ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Asignatura: Diseño Organizacional y Procesos
Docente: Mg. Hugo Jesús Salas Canales

https://orcid.org/0000-0003-2754-9514
• FÁBULA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Sesión 06

FÁBULA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TODOS LOS DÍAS, MUY TEMPRANO LLEGABA A SU TRABAJO LA

HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ.

ALLÍ PASABA SUS DÍAS, TRABAJANDO Y TARAREANDO UNA ANTIGUA

CANCIÓN DE AMOR.

ELLA ERA PRODUCTIVA Y FELIZ, PERO TENÍA

UN PROBLEMA...

¡NO ERA
SUPERVISADA!
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EL ABEJORRO, NUEVO GERENTE GENERAL, CONSIDERÓ QUE

TRABAJAR SIN SUPERVISIÓN NO ERA POSIBLE.

ASÍ QUE CREÓ EL PUESTO DE SUPERVISOR.

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PARA ESE PUESTO, CONTRATARON A UN CALIFICADO ESCARABAJO

EL ESCARABAJO SUPERVISOR CONOCÍA MUCHAS TEORÍAS COMO

JIT, KAIZEN, KANBAN
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LA PRIMERA PREOCUPACIÓN DEL ESCARABAJO SUPERVISOR FUE

ORGANIZAR LA HORA DE LLEGADA Y SALIDA DE LA HORMIGA

LA OTRA GRAN PARTE DE SU TIEMPO LA

DEDICÓ A PREPARAR HERMOSOS Y
VOLUMINOSOS INFORMES.

PRONTO FUE NECESARIO CREAR EL

PUESTO DE SECRETARIA PARA QUE
AYUDARA A PREPARAR LOS INFORMES.

ASÍ QUE CONTRATARON A UNA ARAÑITA MUY PICUDA EN ASUNTOS DE

SOFTWARE Y CALL CENTER, QUE ORGANIZÓ LOS ARCHIVOS Y SE
ENCARGÓ DEL TELÉFONO.
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MIENTRAS TODO ESTO OCURRÍA, LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ...

TRABAJABA Y TRABAJABA SIN PARAR.

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EL ABEJORRO, GERENTE GENERAL, ESTABA ENCANTADO CON LOS

GRUESOS INFORMES DEL ESCARABAJO SUPERVISOR,

SIN EMBARGO, PIDIÓ CUADROS COMPARATIVOS Y GRÁFICOS CON

INDICADORES DE GESTIÓN Y ANÁLISIS DE TENDENCIAS.

ENTONCES FUE NECESARIO CONTRATAR UN

GORGOJO ESPECIALISTA EN ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, PARA QUE AYUDARA AL
SUPERVISOR

TANTOS ERAN LOS INFORMES, QUE FUE INDISPENSABLE COMPRAR DOS

NUEVAS Y MODERNAS COMPUTADORAS.
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PRONTO LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ DEJÓ DE TARAREAR SUS

MELODÍAS.

TIEMPO DESPUÉS COMENZÓ A QUEJARSE DE

TODO EL PAPELEO QUE HABÍA QUE HACER
AHORA.

EN ESE MOMENTO, EL ABEJORRO GERENTE, CONSIDERÓ QUE ERA

MOMENTO DE HACER UN F.O.D.A. Y ADOPTAR MEDIDAS.
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ASÍ CREARON EL CARGO DE GERENTE OUTSOURCING EN EL ÁREA DONDE TRABAJABA

LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ.

EN EL CARGO FUE NOMBRADA UNA CIGARRA QUE REMODELÓ SU OFICINA, CAMBIANDO

ALFOMBRAS, CORTINAS, AIRE ACONDICIONADO Y MUEBLES.

EL NUEVO GERENTE DE AREA NECESITÓ- CLARO ESTÁ, UN NUEVO

COMPUTADOR E IMPRESORA DE ÚLTIMA GENERACIÓN.
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DESPUÉS DE UN BRAINSTORMING EN UNA REUNIÓN DE GERENTES, SE DECIDIÓ QUE

HABÍA QUE TENER UNA RED LOCAL, Y POR SUPUESTO CONTRATAR UN INGENIERO DE
SISTEMAS.

EL NUEVO CARGO FUE OCUPADO POR UN AGUERRIDO INGENIERO PIOJO

EGRESADO DE UNA PRESTIGIOSA UNIVERSIDAD, MUY DUCHO EN WINDOWS, LINUX,
ORACLE, BASES DE DATOS Y TI.
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CON TANTA INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS, EL NUEVO GERENTE DE

ÁREA, DONDE TRABAJABA LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, PRONTO
NECESITÓ UN ASISTENTE.

UN SUPER GRILLO POLIGLOTA CON AÑOS DE

EXPERIENCIA EN BALANCED SCORECARD, QUE
HABÍA SIDO SU AYUDANTE EN LA EMPRESA
ANTERIOR, FUE CONTRATADO.

ESTE GRILLO DEBÍA AYUDAR A PREPARAR EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL

PRESUPUESTO PARA EL ÁREA DONDE TRABAJABA LA HORMIGA PRODUCTIVA Y
FELIZ.
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LA HORMIGA YA NO TARAREABA SUS VIEJAS MELODÍAS Y CADA VEZ SE LE NOTABA

MÁS TRISTE.

"VAMOS A TENER QUE CONTRATAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

UN DÍA DE ESTOS”, DIJO LA CIGARRA.
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PARA HACER UN DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL SE CONTRATÓ A UNA EXPERTA:

UNA LUCIÉRNAGA, LA CUAL ERA ESPECIALISTA EN:

 COACHING.
 CLIENTEMANIA.
 EMPOWERMENT.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL.
 CRM.

EL INFORME CONCLUYÓ QUE ERA NECESARIA UNA REINGENIERÍA.

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PERO UN DÍA EL ABEJORRO, GERENTE GENERAL, AL REVISAR LAS CIFRAS, SE DIO CUENTA
QUE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DONDE TRABAJABA LA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ, YA
NO ERA TAN RENTABLE COMO ANTES.

ASÍ QUE CONTRATÓ A UN BÚHO, PRESTIGIOSO

CONSULTOR SENIOR DEL WORLD CLASS
CONSULTING GROUP., ORGANIZACIÓN ESPECIALISTA
EN EL ENFOQUE DE ORGANIZACIONES
INTELIGENTES.

EL OBJETIVO DE LA CONTRATACION: HACER OTRO

DIAGNÓSTICO, PERO ESTA VEZ INTEGRAL.
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EL BÚHO ESTUVO TRES MESES EN LA EMPRESA HACIENDO REUNIONES, Y PRONTO EMITIÓ UN

SESUDO INFORME, QUE CONCLUÍA EN EL SIGUIENTE DIAGNÓSTICO:

"HAY DEMASIADA GENTE TRABAJANDO EN LA

EMPRESA..."

DESPUÉS DE LA EXPOSICIÓN DEL BÚHO, EL ABEJORRO, GERENTE

GENERAL, SIGUIÓ EL CONSEJO DEL EXPERTO Y ...
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FÁBULA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SI USTED ES UNA HORMIGA PRODUCTIVA Y FELIZ,

CREE SU PROPIA EMPRESA Y DESARRÓLLESE
POR SI MISMO.

¡DEJE DE MANTENER UN MONTÓN DE GENTE INÚTIL E IMPRODUCTIVA QUE NO

APORTAN NADA Y MÁS BIEN SON UNA PESADA CARGA PARA LA EMPRESA!
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FÁBULA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SI USTED ES CUALQUIERA DE LOS OTROS

PERSONAJES,

¡FELICIDADES PARÁSITOS! y que les

dure...
• TIPOS DE ORGANIZACIÓN
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TIPOS DE ORGANIZACIÓN

INFORMAL
FORMAL
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ORGANIZACIÓN FORMAL

• Constituye la estructura tradicional de puestos en una empresa

formalmente constituida

• Debe ser flexible, adaptarse a los cambios que origine el entorno

• Debe aprovechar los talentos creativos y reconocer las

preferencias y capacidades individuales, canalizando todo ese
esfuerzo hacia los objetivos de la empresa.
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ORGANIZACIÓN INFORMAL

• Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni

requeridas por la organización formal, pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre
sí.

• No aparecen en el organigrama (el grupo del sexto piso, el equipo

que juega fútbol todos los fines de semana).
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TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Gerente General Organización formal

Gerentes
Funcionales

Jefes
Divisionales

Jefe de
Dpto.

Organización Informal: Organización Informal:

“Asiduos al café matutino” “Equipo de fútbol”
• TIPOS DE ORGANIZACIÓN
FORMAL
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TIPOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL

Se conocen 5 tipos de organización formal:

• Organización lineal
• Organización funcional
• Organización línea-staff
• Organización matricial
• Organización multidivisional
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ORGANIZACIÓN LINEAL

Su denominación obedece al hecho de que entre

el superior y los subordinados existen líneas
directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad.

CARACTERÍSTICAS
1. Autoridad lineal o única.- Autoridad única y
absoluta del superior (Unidad de mando).
2. Líneas formales de comunicación.- Posee
dos terminales de comunicación: Hacia abajo
(autoridad) y hacia arriba (responsabilidad).
3. Centralización de las decisiones.- La
autoridad máxima centraliza todas las
decisiones y el control de la organización.
4. Configuración piramidal
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ORGANIZACIÓN LINEAL

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Estructura simple y de fácil comprensión. - La estabilidad y la constancia de las

- Delimitación nítida y clara de las
responsabilidades de los órganos.
- Facilidad de implantación. Incrementa la
unidad de mando, facilita el funcionamiento,
el control y la disciplina.
- Estabilidad considerable, gracias a la
centralización y el control de las decisiones.
- Recomendado para las pequeñas
empresas.
relaciones formales pueden llevar a la
rigidez e inflexibilidad.
- La autoridad lineal, dificulta la cooperación
y la iniciativa.
- Se exagera las funciones de jefatura y de
mando
- No es recomendable su aplicación en
organizaciones medianas o grandes.
- Las comunicaciones por ser lineales, se
vuelven indirectas, sujetas a intermediarios
y distorsiones.
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ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Se aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea. En
este tipo de organización se hace necesario contar con órganos altamente
especializados.

CARACTERÍSTICAS
1. Autoridad funcional o dividida.- Autoridad relativa basada en la
especialización. Ningún superior tiene autoridad absoluta, solo relativa
derivada de su especialidad y cada subordinado responde a muchos
supervisores de manera simultánea, dependiendo de la especialidad.
2. Líneas directas de comunicación.- La comunicación entre los órganos o
cargos se efectúan directamente, sin intermediarios.
3. Descentralización de las decisiones.- Se delega las decisiones a los
órganos y cargos especializados. No es la jerarquía sino la especialidad la
que promueve las decisiones
4. Énfasis en la especialización.- Cada órgano o cargo contribuye con su
especialización a la organización. La responsabilidad está delimitada por
la especialidad.
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ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Proporciona el máximo de - Dispersión y por consiguiente pérdida

especialización de cada órgano o cargo.
- Mejor supervisión técnica, puesto que
cada órgano cuenta con expertos en su
área.
- Comunicación directa y rápida, sin
intermediarios.
- Separa las funciones de planeación y
de control, de las funciones de ejecución.
- El órgano que planea lo hace para
todos los demás. El órgano que ejecuta
solo se dedica a ello.
de autoridad de mando.
- Dificultad para controlar todos los
órganos, así como de exigir obediencia y
disciplina.
- Autoridad relativa, por lo tanto
responsabilidad relativa.
- Tendencia a la competencia entre los
especialistas.
- Tendencia a la tensión y a los conflictos
entre órganos.
- Confusión en cuanto a los objetivos.
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ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF
ÓRGANOS DE STAFF.- Aquellos órganos que apoyan a los órganos de línea,
brindándoles recomendaciones, asesoría, consultoría, etc.; sin poseer
autoridad de mando, solo autoridad de especialistas.
Este tipo de organización resulta de la combinación de los tipos lineal y
funcional.

CARACTERISTICAS
1. Fusión de la estructura lineal y funcional, con predominio de la
primera.- Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior,
pero recibe asesoría especializada de diversos órganos de staff
2. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación.
3. Separación entre órganos de operaciones o ejecutores (de línea) y los
órganos de apoyo y asesoría (staff).
4. Jerarquía Vs. especialización.- La jerarquía (organización lineal)
asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee
los servicios de consultoría.
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ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Una estructura matricial se fundamenta en dos formas de diferenciación:

• De forma horizontal se agrupan por funciones, de tal forma que existe una
diferenciación familiar de tareas en cada función, por ejemplo finanzas (agrupará
a todas las actividades relacionadas a esta área), proyectos, logística, etc.
• De forma vertical la diferenciación está basada por productos o proyectos que
coordinan cada uno de ellos con los departamentos funcionales.

Aunque estas estructuras son planas (pocos niveles jerárquicos), los

colaboradores dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funciones y un
jefe de proyectos

Los colaboradores trabajan en un equipo de proyectos con especialistas de otras

funciones.
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ORGANIZACIÓN MATRICIAL
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ORGANIZACIÓN MATRICIAL
VENTAJAS
- Los colaboradores tienden a ser
calificados y trabajan en forma más
autónoma y flexible.
- Requiere un mínimo de control jerárquico
directo por parte del supervisor
- Es ideal para empresas innovadoras,
que desean cambiar sus productos o
proyectos.
- La participación de los colaboradores en
diferentes proyectos, permite el máximo
uso de sus capacidades
DESVENTAJAS
- Los salarios y gastos generales son altos,
porque los colaboradores son altamente
capacitados
- El constante desplazamiento de los
colaboradores significa gasto de tiempo y
dinero en el establecimiento de nuevas
relaciones de equipo y en el despegue del
proyecto.
- Requiere poner cuidado para evitar
conflicto entre las funciones y los
proyectos con respecto a los recursos y la
lucha por el poder.
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ORGANIZACIÓN MULTIDIVISIONAL

• Este tipo de estructura posee dos importantes innovaciones sobre una

estructura funcional: la primera es que se forman grupos
semiautónomos de trabajos de hasta 80 personas, los cuales coordinan
con las áreas funcionales para ejercer sus funciones. Pueden estar en
función de diferentes productos, servicios, unidades de negocios, etc.

• En segundo lugar, la sede del staff de la dirección general corporativa es

creada para monitorear las actividades de las divisiones. Este staff está
conformado por los gerentes funcionales, esto implica un nivel adicional
en la jerarquía organizacional.
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ORGANIZACIÓN MULTIDIVISIONAL
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ORGANIZACIÓN MULTIDIVISIONAL
VENTAJAS
- Permite que la organización crezca y se
diversifique.
- Cada unidad de negocios tiene
servicios especializados de las áreas
funcionales.
- El staff controla todas las áreas
funcionales y estos conocimientos le
permiten un control estratégico ampliado.
- La autonomía hace responsables a los
gerentes funcionales y a los grupos
semiautónomos.
DESVENTAJAS
- Competencia por los recursos entre los
grupos y departamentos.
- Transferencia de precios para los
productos. Cada grupo puede utilizar
distintos recursos, procesos; lo que
puede incurrir en sobrecostos.
- Distorsión de la información, de las
áreas funcionales a los grupos. Cada
grupo puede interpretar de manera
distinta la misma información.
- Costos burocráticos.