Algunos consejos prácticos acerca de las principales

habilidades que debe dominar un gerente:

Escuchar
Los nuevos gerentes tienden a hablar más de lo que escuchan. Haga lo contrario: escuche más de lo que habla.
Ser buen escucha requiere de:

 Interpretación: proceso de reafirmar lo que ha escuchado, para asegurarse de que existe una
comprensión mutua del tema que se está discutiendo en el momento.

 Asertividad: proceso de juzgar lo que se está escuchando con una mente abierta.

 Respuesta: proceso de dejar que la otra persona sepa lo que usted siente acerca del tema en
discusión.

Para evitar las posturas a la defensiva, utilice en forma eficiente:

 Contacto visual: demuestra su interés en la persona que habla. Puede interrumpir la mirada por
segundos, pero evite hacerlo de forma brusca o parecer que sus ojos están vagan-do (es señal de
nervios, y para ciertas personas es señal de falta de confianza en si mismo).

 Lenguaje corporal: trate de mantener una postura quieta, evite bostezar a toda costa. Cuando se reúna
por primera vez con alguien, irradie entusiasmo con su lenguaje corporal.

Hablar

El habla efectiva es crítica para el éxito de un nuevo gerente. Préstele atención a cómo usted se comunica y a
su voz. Para asegurarse de que su voz le funcione:

 Entonación y énfasis: practique hacer énfasis en las palabras que desea resaltar. Luego preste
atención a la proyección de su voz, ¿proyecta lo suficientemente lejos como para hablarle a un grupo
y que todos escuchen? Si no es así, practique hasta que la persona más lejos de usted pueda escuchar
bien.

 Lenguaje conciso: evite un lenguaje sonso y carente de expresión, esté pendiente de no utilizar
demasiados calificativos, repetir lo que dice o vagar mucho antes o después de que haya explicado su
punto. A dirigirse a sus empleados, presente su punto de vista de forma sencilla.

 El poder de tres: normalmente la gente tiende a captar ideas que vienen agrupadas en 3 o más. Por
ejemplo: “existen 3 pasos en este proceso” o “tengo 3 razones para preguntarles esto”, etc.

 Formulación las preguntas correctas: es otro aspecto de un discurso eficiente. El cuestionamiento le

permite conseguir la información que necesita, a la vez que demuestra que usted respeta las ideas y
opiniones. Debe formular preguntas simples, directas y basadas en hechos. Las mejores preguntas
son de este estilo: ¿qué significado tiene esto? ¿desea preguntar algo mas?
Motivar

Motivar a los empleados es más difícil de lo que se piensa, debido a que las personas son seres complicados.
La idea es ayudarlos a ser más productivos y estar contentos con su trabajo.

El dinero, como factor de motivación, no es el único factor; es necesario prestar atención a las necesidades de
los empleados, para aprender realmente cómo motivarlos eficientemente. Aparte del dinero, todos los
empleados necesitan un sentido de logro, poder, pertenencia, independencia, respeto e igualdad.

Criticar

Criticar a los empleados es complicado. Para que las críticas sean eficientes, es necesario enfocarla en el
desempeño y no en la personalidad del empleado. Critique acciones observables, no actitudes de las personas.

Hay que tener sumo cuidado con el vocabulario empleado cuando se critica. Un gerente exitoso utiliza
descripciones, en lugar de inferencias, ya que estas últimas son más fáciles de malinterpretar.

Disciplinar

Una de las tareas más desafiantes de un nuevo gerente es decidir cuándo y cómo disciplinar a un empleado.
Ante todo, para evitar reaccionar emocionales, es importante saber qué es lo que realmente se busca antes de
emprender dicha tarea.

Antes de reprender, pregúntese:

 ¿Cuáles son las repercusiones, tanto a corto como a largo plazo, que tendrá la reprimenda sobre la
conducta del empleado?

 ¿Cuál es la razón lógica para la conducta del empleado?

 ¿Qué tipo de lecciones se quiere enseñar con la reprimenda seleccionada?

Existen 6 comportamientos frecuentes que pueden requerir de reprimendas, para evitar que afecten el
desempeño general:

 Ausentismo e impuntualidad.

 Irrespeto y falta de cooperación.

 Abuso de sustancias nocivas para la salud.

 Llevar a cabo prácticas inseguras.

 Hurto.

 Problemas personales que afecten el trabajo.

Un gerente exitoso debe averiguar primero cuáles son las políticas de la empresa en materia de estas
conductas, antes de comenzar a disciplinar a todos sus empleados.
 Organizar

Un nuevo gerente puede utilizar muchas tácticas para mantener el orden y la eficiencia en la oficina. Sin
embargo, algunas sugerencias nunca están demás:

1. Buscar una hora óptima para tareas de claves.

2. Establecer un procedimiento para devolver llamadas.

3. Identificar los desperdiciadores de tiempo.

Una forma de manejar la postergación es empleando períodos de tiempo cortos para realizar tareas que
parecen que usted nunca va a terminar de llevar a cabo.

Demuestre siempre que pueda sus habilidades organizativas, manteniendo a todos al día sobre sus promesas,
poniendo todo por escrito, confirmando los hechos clave, manteniendo su oficina ordenada e informando
siempre dónde se encuentra.

22 características vitales necesarias

para ser la persona en el tope
Por Debra A. Benton

Para convertirse en un CEO (Chief Executive Officer, Oficial Ejecutivo en Jefe, o Gerente General de una

empresa), debe pensar como uno.

Luego de entrevistar a centenares de CEOs de las corporaciones más grandes, y a docenas de figuras públicas y

líderes reconocidos, la autora plasma en este libro sus historias de éxito. Además, extrapola y explica los factores

fundamentales para alcanzar esa posición. Muchos de los principios son conocidos, pero algunos no tanto.

 Los consejos incluyen:

- Los buenos CEOs son buenos actores. Saben que papel deben representar en circunstancias distintas

- No trate de mantener el “status quo”. Use su originalidad para promocionar mejoras y cambios

- Convertirse en CEO es como escalar una montaña: debe saber “manejar las sogas”, y saber sobreponerse a

obstáculos

 El equipamiento básico para ser un CEO

Se puede hacer la analogía entre escalar posiciones en una empresa y escalar una montaña. Necesita ciertas
 cualidades, que son como el equipamiento, para llegar a la cima. También tiene que estar preparada para

atravesar “situaciones engañosas y peligrosas”, al igual que cuando sube la montaña.

 Para comenzar, necesita una “base firme”. También necesita saber “manejar las sogas”, para poder

ascender, sobreponerse a las dificultades, y tomar el liderazgo.

 Para incrementar sus posibilidades de llegar al tope, trate de comprender al CEO que lo emplea. Mientras

mejor sea su CEO, mas podrá aprender.

 Su CEO seguramente no es perfecto. Nadie lo es. Sin embargo, si maneja exitosamente una empresa,

seguramente será “casi perfecto”.

 Los CEO “casi-perfectos” tienen 22 características vitales. Aprenda a observarlas en ellos. Hágalas suyas.

Trabaje continuamente en tratar de mejorarlas, de manera que lo haga cada día mejor.

 Las cualidades fundamentales

Los CEOs “casi-perfectos” tienen ocho cualidades:

1) Tienen gran seguridad en sí mismos

Necesitan sentirse seguros y confiados en su capacidad de lograr sus metas. Las personas inseguras rara vez llegan

a la cima. Los CEOs necesitan rodearse de gente segura en si misma – de allí que son estos los promovidos a

cargos superiores. Un CEO que no tiene confianza en si mismo pondrá a quienes lo rodean nerviosos y

desconfiados. Actúe con seguridad para inspirar a los demás, aun cuando no se sienta seguro. Además, actuar

confiado le dará confianza.

 2) Están en control de su actitud

Su capacidad de tener éxito en los negocios depende mas de su actitud mental que de sus habilidades mentales.

Adopte una actitud acorde con cada situación – sea firme o sea amistoso cuando sea necesario. Ser optimista

y tener una actitud positiva ayuda. Recuerde que si no toma usted control de su actitud, otro lo hará.

 3) Son tenaces

Los mejores CEOs perseveran y se sobreponen a obstáculos. Aún cuando otros lo desanimen, manténgase en el

camino hacia sus objetivos. Aún cuando experimente frustraciones y desiluciones, siga avanzando.

Sin embargo, debe estar dispuesto y listo para rendirse y limitar sus pérdidas si se topa con un proyecto

equivocado o con un error en el camino. Debe aprender a determinar cuándo continuar y cuándo parar.
 4) Mejoran continuamente

Aprenda constantemente, para conocer mejor su trabajo. Aprenda hablando con la gente, de sus errores, y

de las experiencias de los demás. Piense cómo puede “emular a los líderes efectivos” y busque la forma de

aprender algo nuevo cada día.

 5) Son honestos y éticos

Esto es de suma importancia. Usted debe decir la verdad, tener integridad, ser genuino, justo y sincero. Nunca

se involucre en fraude, decepción, o artificios para lograr avanzar en su carrera. Nunca engañe ni rompa

promesas. Saque a la luz asuntos incómodos para intentar resolverlos, pero no exagere. Usted no puede avanzar

en su carrera a menos que tenga una reputación de honestidad y buen carácter.

 6) Piensan antes de hablar

Si piensa antes de hablar, puede controlar lo que dice y puede seleccionar cuidadosamente sus palabras.

Puede expresarse en forma acorde a los resultados que persigue. Con tiempo para pensar, puede evitar ser

repetitivo, y minimizar el tartamudeo o el titubeo. Recuerde también que hay veces en las cuales es mejor

permanecer callado.

 7) Son originales

Tanto en sus ideas como en sus acciones, son originales. La originalidad es especialmente importante en el

actual clima de cambio continuo. Los CEOs tienen la ventaja de poder expresar su imaginación, y poder ser

inventivos y originales. Esta habilidad es la base para el mejoramiento humano, y es fundamental para

responder al cambio. Haga uso de su originalidad para encontrar mejores formas de hacer las cosas.

 8) Son modestos en público

A medida que mejore y logra éxitos, sea modesto. Evite ser pretencioso u ostentoso. Hacer alarde de sus logros

puede apartar a la gente y sembrar resentimiento. Usted debe ser reconocido por sus contribuciones, sin

necesidad de ser arrogante sobre ellas.

 Cinco cualidades que le harán su escalada agradable

1) Cuide su Estilo

Use el comportamiento y el estilo apropiadamente. No intente comportarse igual con todos. Algunos estilos

efectivos incluyen ser decisivo, franco, o colaborador. Actitudes como escuchar a los demás son efectivas; otras

como ser antagonista no lo son. Es importante darse cuenta de su propio estilo. Pero no trate de

adivinar el estilo predominante en los demás, especialmente si la persona está en una posición de mayor rango –

son mejores que nadie ocultando y adaptando su estilo.

 2) Sea un poco salvaje y agalludo

Con frecuencia, llegar al tope implica tomar algunos riesgos. Necesita verdadera valentía, derivada del

razonamiento e instinto. No debe ser descuidado, derivado de ser atrevido pero sin enfoque o propósito.

Tampoco debe ser cobarde. Logre alcanzar el equilibrio, y esté dispuesto a extender los límites de su zona de

comodidad.

 3) Sea gracioso

El humor es importante para mantener el trabajo divertido. Debe estar dispuesto a reirse de usted mismo

cuando sea apropiado, por ejemplo cuando comete un error. El objetivo es ser animado, pero manteniéndose

serio acerca de las “consecuencias, comportamiento y valores”. Nunca lleve el humor a extremos, pero aprenda a

usarlo bien. Puede ser una herramienta útil para mantener a sus empleados productivos.

 4) Haga un poco de Teatro

Cuando se exprese, un poco de drama le puede ayudar a hacer su mensaje más potente. Un buen CEO tiene

habilidades de actor. Pueden sentirse cómodos haciendo su papel en distintas situaciones y ante distintas

personas, aún cuando no estén de humor. Recuerde que otras personas siempre lo están analizando, así como

usted analiza a los demás. Al actuar, puede presentar la imagen que quiere presentar, especialmente en

momentos difíciles cuando quiere hacer creer a los demás que se siente confiado.

 5) Sea orientado al detalle

Ponga atención a los detalles. Aún cuando tenga a otros trabajando en implementar sus ideas, manténgase alerta

de lo que sucede a su alrededor. Cuidar de los detalles lo ayudará a mantener la precisión, lo que a su vez le

mantendrá honesto. La falta de precisión puede llevarlo a tener que cubrir errores.

 Los pasos finales para llegar al tope

 Finalmente, las nueve cualidades que le ayudarán a llegar al puesto deseado.

 1) Ser bueno en su trabajo, y estar dispuesto a liderizar

Ser bueno en el trabajo tiene dos caras: el conocimiento “duro”, es decir, la excelencia técnica, y el lado

“blando”, su habilidad de relacionarse con los demás. Si usted es bueno en el trato con la gente, podrá

aprender los detalles técnicos. El éxito depende de obtener la información necesaria de las personas, no de

las computadoras. Para ello, necesita la habilidad de entender e influenciar a los demás en forma efectiva.

Estar dispuesto a liderizar, por su parte, implica estar listo para “dar un paso adelante”, tomar riesgos y

encabezar la empresa.
 2) Pelear por su gente

Siempre debe estar dispuesto a pelear por sus empleados y respaldarlos en todo. Sea leal hacia abajo –

comparta los éxitos con toda su organización. Debe respaldar a su gente si quiere el respaldo de ellos.

 3) Saber admitir sus errores

Si comete un error, admítalo. Entonces corríjalo y continúe avanzando. Está permitido cometer un error una vez,

pero no está permitido repetirlo. Un error repetido es señal de poca atención a los detalles o de mala actitud.

Sin embargo, aún cuando reconozca sus errores, no pida perdón por ellos. Puede pedir disculpas cuando se las

pidan,

 4) Ser directo en su comunicación

Comuníquese con los demás en forma clara y directa. Hable o escriba en forma sencilla. Dar instrucciones

claras ayuda a los empleados a hacer lo que usted quiere que hagan. Un discurso directo también inspira

confianza en lo que dice. Cuando dice lo que quiere decir, evita malos entendidos.

 5) Ser agradable

Ser agradable de trato le permitirá llevarse bien con los demás en su camino a la cima. Eso no implica que no

puede tomar decisiones duras o ser fuerte al exigir resultados. Simplemente, si usted es amigable y placentero,

los demás responderán mejor ante sus órdenes.

 6) Ser inquisitivo y curioso – haga preguntas

Es importante hacer muchas preguntas y aprender todo lo que pueda. Busque respuestas para todo lo que no

entienda. Al hacer preguntas, trate de obtener nueva información, o de clarificar información vieja. Haga sus

preguntas en forma conversacional y cómoda. Cuando las preguntas se plantean en forma de ataques, las

personas se ponen a la defensiva, o pueden sentirse disminuidos.

 7) Ser competitivo

Es bueno tener un espíritu de lucha sano. Esto le ayudará en su crecimiento personal y profesional, le

permitirá sobreponerse a obstáculos y acumular victorias. Sin embargo, elija bien sus batallas, de manera que

pelée solo aquellas que valen la pena. Compita con justicia. No se involucre en “combates extremamente

apasionados o destructivos”, ya que es posible que le toque trabajar con sus oponentes en el futuro.

 8) Ser flexible, dispuesto a adaptarse al cambio

Siendo flexible, puede adaptar sus respuestas a medida que cambian las circunstancias. Esto no significa ser

poco disciplinado, sino estar dispuesto a ceder un poco y no ceñirse a sus posiciones.
 9) Ser bueno contando historias

Debe tener la habilidad de contar cuentos y anécdotas que lo ayuden a comunicarse. Puede dramatizar un

ejemplo, o dibujar situaciones con palabras que las hagan mas claras, memorables o útiles.

Cómo los grandes líderes pueden lograr

resultados de locura sin volver loco a nadie

Por Steve Chandler y Scott Richardson

No hay nada que motive más que un gran líder, capaz de despertar en todo el personal la chispa del interés y del

esfuerzo, y consciente de la importancia que tiene la autonomía ajena como propulsora fundamental de un trabajo

en armonía, respetuoso y efectivo.

Un verdadero líder no controla sino que propicia las situaciones mediante su modo particular de hacer las cosas.

Así pues, el líder energiza a las personas para que actúen por iniciativa propia. Un buen líder sabe cómo motivar al

personal.

 El presente texto es el resultado de años de experiencia de los autores como consultores en materia de

liderazgo y constituye una guía clara y fresca para cualquier profesional que quiera mejorar la disposición de su

personal y la efectividad de la organización.

 Las 100 formas

1. Comprenda de dónde viene la motivación: la motivación viene del interior. Los buenos gerentes hacen que las

personas se motiven a sí mismas mediante la gerencia, no de gente, sino de acuerdos.

2. Enseñe autodisciplina: las personas no son disciplinadas por naturaleza; deben aprender a serlo. Mientras más

disciplinada sea la gente, más eficaz será.

3. Entre en sintonía antes de empezar: los líderes no pueden motivar si no son escuchados. Para ser

escuchados, deben primero escuchar.

4. Sea la causa, no el efecto: los gerentes actúan no como un efecto sino como una causa. Esto le permitirá a su

equipo pensar del mismo modo, lo que aumentará su potencial.

5. Deje de criticar a la alta gerencia: esto conduce a problemas de confianza y fomenta el irrespeto en la

organización. Un verdadero líder representa a la alta gerencia y dice “nosotros” en vez de “ellos”.

6. Haga una cosa a la vez: independientemente de cuántas cosas tenga que hacer, hágalas una a una. La

motivación requiere de un líder tranquilo que se concentre en cada cosa por separado.

7. Brinde constante retroalimentación: los logros requieren de constante retroalimentación. La gente privada

de retroalimentación se crea su propia opinión de las cosas (que normalmente es negativa) y causa

problemas.

8. Escuche la opinión de los demás: el negocio se beneficiará de la opinión creativa proveniente de fuentes

directas; además, esto motivará a las partes involucradas.

9. Acelere el cambio: el cambio puede ser algo positivo y los gerentes deben asegurarse de que los empleados

vean cómo pueden beneficiarse del mismo. El cambio puede ser entendido mejor si conocemos el ciclo del

cambio:

9.1. Objeción: esto no puede estar bien.

9.2. Reducción de conciencia: realmente no quiero enfrentar esto.

9.3. Exploración: ¿cómo puedo lograr que este cambio me beneficie?

9.4. Aceptar: he descubierto cómo hacer que esto me beneficie a mí y a los demás.

10. Conozca a los propietarios y a las víctimas: los propietarios tienen una moral propia y una respuesta para

todo. Las víctimas culpan a la situación y necesitan que se les enseñe cómo serían las cosas si fueran

propietarios.

11. Lidere desde el frente: los gerentes pueden ser muy motivadores si hacen lo que quisieran que su gente

hiciera.

12. Recomiende pensar: las personas se sienten motivadas cuando piensan en cosas motivantes. El pensamiento, y

no las circunstancias, debe reinar.

13. Diga la verdad rápidamente: los grandes líderes dicen la verdad más rápido que los demás gerentes.

14. No confunda estrés con preocupación: la gente no se desempeña bien cuando está estresada o tensa. En

cambio, la preocupación hace que nos concentremos.

15. Gerencie a sus superiores: los líderes deben estar en armonía con sus líderes.

16. Guarde la manguera: un buen gerente no busca incendios que apagar. Busca oportunidades y guía a la gente

hacia el futuro.
17. Véase en perspectiva: los gerentes deben imaginarse como grandes líderes. Nadie puede ser guiado por

alguien que no se imagina a sí mismo haciendo un buen trabajo.

18. No gerencie personas sino acuerdos: las personas no pueden ser gerenciadas. Sólo pueden ser gerenciados los

acuerdos y esto crea las bases para un buen desempeño.

19. No se concentre en las excusas sino en los resultados: el foco deben estar, no las actividades, sino en los

resultados. Siempre debemos felicitar a quienes logran buenos resultados.

20. Enseñe los resultados: los gerentes deben aprender para simplificar las cosas. Centrarse en los resultados

es el mejor modo de lograrlo.

21. Cree un juego: si le enseña a la gente que la vida es un juego, podrá incluir en el negocio la motivación propia

de la recreación.

22. Conozca bien sus objetivos: los buenos gerentes siempre mantienen el foco, independientemente de lo que

suceda.

23. Determine cuáles son las posibilidades: el desempeño de una persona es la respuesta a la percepción que tiene

de sí misma en un determinado momento.

24. Disfrute el arte de la confrontación:

24.1. Aprecie a la persona y valore lo que a hecho.

24.2. Restaure el compromiso con la persona.

24.3. Hágale seguimiento al compromiso.

25. Alimente un ego sano: tener confianza inspira lo mismo en la gente.

26. Contrate gente motivada: el mejor modo de lograr un equipo motivado es contar con gente motivada

desde un principio.

27. Deje de hablar: en las entrevistas, los gerentes deberían dejar que el entrevistado hable y escuchar las

respuestas. Los grandes líderes son grandes reclutadores de personal.

28. No admita limitaciones: se les debe demostrar a las personas que son capaces de mucho más de lo que

creen.

29. Interprete, a la vez, los papeles de policía bueno y de policía malo: una motivación apropiada requiere de

ambos. El policía malo debe aparecer cuando todos los esfuerzos del policía bueno han fracasado.

30. No se vuelva loco: cuando nos calmamos, entendemos mejor las cosas y a la gente.

31. Deje de consentir: un verdadero líder hace lo necesario para ser respetado.

32. Haga lo peor primero: gerenciar las prioridades es el mejor método para lidiar con varias tareas. La peor

tarea debe ser siempre de mayor prioridad.

33. Aprenda a experimentar: los experimentos nunca fracasan porque siempre brindan una

enseñanza.También se puede encontrar un mejor modo de hacer las cosas.

34. Comuníquese conscientemente: responsabilizarse por el modo en el que se llevan a cabo las

comunicaciones mejorará la organización.

35. Califique el desempeño: este es el primer paso hacia el logro.

36. Gerencie lo fundamental primero: haga todo paso a paso y calmadamente. Lo fundamental se debe llevar a

cabo siempre apropiadamente.

37. Motive con el ejemplo: los gerentes deben ser hacedores, no sentidores. Nuestra habilidad de motivar

gente se incrementará exponencialmente a medida que nuestra reputación como hacedores crece.

38. Conozca las fortalezas de su gente: mejorar los atributos de una persona le permitirá a la misma

aprovechar mejor su potencial.

39. Debata con usted mismo: cuestionar nuestras propias ideas elevará nuestro pensamiento a un nuevo

nivel.

40. Lidere con el lenguaje: el lenguaje que utilicemos marcará una gran diferencia y procurará buenos

resultados.

41. Refuerce positivamente: esto es muy importante a la hora de guiar y modelar el desempeño.

42. Enséñele a su gente el poder de decir “no”: la gente debería ser capaz de rechazar las cosas que no son

importantes. Aprender a aceptar las cosas que son importantes facilitará las cosas.

43. Procure que su gente tenga una buena opinión del cliente: el cliente siempre debe ser tratado como el

jefe. El cliente hace o deshace el negocio y es quien trae el dinero.

44. Lleve a cabo los mayores retos cuando esté en su mejor momento: esto incrementará las posibilidades de

triunfar.

45. Aproveche bien los diez minutos: los buenos líderes tienen la capacidad de lograr grandes resultados en el

menor tiempo posible.

46. Determine qué es lo que quiere que crezca: sólo crece aquello en lo que nos concentramos. Debemos

concentrarnos en las prioridades.

47. Suavice su corazón: la comunicación resuelve todos los problemas, mientras que la evasión los empeora. Los

buenos gerentes sostienen conversaciones cálidas y cómodas con su gente.

48. Enséñele a su gente a finalizar: dejar las cosas a medias consume mucha energía.

49. Evalúe su plan: los líderes deben ser siempre positivos, no negativos. Esto les dará la fortaleza y la energía

para motivar a los demás.

50. Involúcrese: los verdaderos líderes deben cultivar un espíritu de aceptación, que proviene del compromiso

de gozar de una buena vida.

51. Para motivar a la gente, primero relájese: el nerviosismo y la tensión comportan un mal desempeño y afectan

también a los demás. Cálmese, los líderes tranquilos motivan más.

52. No renuncie: los gerentes no deben nunca renunciar al principio. Los líderes nunca deberían renunciar a su

papel de motivadores y productores.

53. Lidere con entusiasmo: el entusiasmo motivará al equipo. El entusiasmo es contagioso.

54. Procure que su gente se concentre: las distracciones pueden ser utilizadas para concentrarse en el objeto en

vez de en la distracción.

55. Inspire la estabilidad interna: la estabilidad proviene del interior. Es necesaria para generar entusiasmo por el

trabajo.

56. Renuncie a tener siempre la razón: los líderes fuertes, respetados y motivadores no siempre tienen la

razón.

57. Despiértese usted mismo: el cambio es una constante en la vida. Los buenos gerentes deben estar siempre

conscientes de cómo están cambiando las cosas.

58. Enséñeles: el mejor modo de enseñarle a la gente a hacer algo es hacerlo uno mismo.

59. Enfoque como una cámara fotográfica: los líderes deberían contar con un foco relajado que sea absoluto. Eso

se logra, como las cámaras, enfocándonos lenta y gentilmente en un asunto.

60. Considere que la gerencia es una tarea sencilla: los pensamientos crean la realidad. Válgase del poder del

pensamiento para facilitar su trabajo.

61. Cultive el poder de la tranquilidad: las personas buscan tranquilidad en sus líderes. Los buenos líderes

procuran la misma.

62. Elimine progresivamente los desacuerdos: en vez de disentir, busque el valor de lo que el otro está diciendo.

Esto tendrá un mejor efecto en la moral y en el desempeño.

63. Continúe aprendiendo: incrementar nuestros conocimientos aumenta nuestras fortalezas y capacidades

profesionales, que pueden entonces ser utilizadas para ayudar a los demás.

64. Identifique aquello que no tiene que ver con liderazgo: el viejo estilo de liderazgo militar no es ni

remotamente tan efectivo como motivar a los miembros del equipo.

65. Escuche a su gente: la gente debe ser escuchada y entendida. Esto nos permitirá conocer mejor lo que quiere,

que podrá ser incluido en los objetivos del equipo.

66. Juegue suavemente: la gente motivada no se toma muy en serio a sí misma. Juegan por la diversión y el reto.

67. Mantenga sus pequeñas promesas: la gente se siente motivada por líderes en los que pueda confiar. La

confianza se gana con pequeñas y grandes cosas.

68. Déle poder a las demás personas: para que la gente se disponga a trabajar, los gerentes deben eliminar el

miedo. Esto es posible formulando interrogantes con gentileza y permitiendo que la gente establezca sus propios

compromisos.

69. No olvide respirar: la palabra “inspirar” significa literalmente respirar hacia adentro. Respirar profundamente
brinda más energía e inspiración.

70. Establezca el tiempo necesario: para hacer determinadas cosas. Esto permitirá motivar a los demás con

mayor facilidad.

71. Use el poder de los límites de tiempo: estos inducen a la acción y constituyen un punto de referencia

para finalizar las tareas.

72. Convierta la preocupación en interés: la preocupación surge de un mal uso de la imaginación. Convertir la

preocupación en interés les permitirá a los líderes hacer planes para dedicarse a asuntos apremiantes.

73. Permita que su mente guíe a su corazón: el liderazgo tiene que ver con tomar decisiones claras y astutas. Esto

sólo es posible mediante procesos lógicos, no mediante las emociones.

74. Cree una cultura del reconocimiento: las personas deberían ser reconocidas hasta por lo más mínimo.

Esto las motivará a hacer las cosas bien.

75. Sea responsable: los líderes deben hacerse responsables de toda la compañía. Esto motiva más a la gente que

cualquier otra cosa.

76. Búsquese un entrenador: los gerentes deben estar abiertos a ser entrenados. De este modo, pueden explorar

los límites de su excelencia.

77. Procure que suceda hoy: las grandes cosas sólo pueden suceder en el presente. Cada día debería ser una obra

maestra.

78. Aprenda sobre su interior: los líderes deberían mostrarse centrados. Deben irradiar su fuerza interna vital o

“Ki”.

79. Olvide el fracaso: este es sólo un resultado. El fracaso es positivo si aprendemos las lecciones que nos

ofrece.

80. Después de consultar, entre en acción: esto dirá mucho sobre el verdadero interés del líder de que las cosas

sucedan.

81. Cree una visión de futuro: los gerentes deben prever adónde quieren que el equipo o la organización lleguen.

Los líderes deben vivir como si la visión de futuro fuera un hecho.

82. Deje de ver sobre su hombro: el liderazgo, que es el mejor motivador, surge cuando mejoramos nuestras

habilidades y no cuando anticipamos la opinión ajena.

83. Lidere vendiendo: los gerentes deben determinar qué es lo que su gente compraría. Véndales una idea y cierre

la venta.

84. Mantenga sus principios: esto le valdrá el respeto de la gente. Un líder respetado es muy motivador.

85. Cree sus relaciones: los líderes no deben reaccionar ante su gente. Por el contrario, deben tratar de

propiciar mejores situaciones.

86. No tema pedir algo: la tendencia natural de la gente es decir “si”. El liderazgo se puede convertir en un
sistema de peticiones, promesas y acción.

87. No cambie: no es necesario un gran cambio. Reinventarse a uno mismo resulta de muchos cambios

pequeños.

88. Envíe mensajes electrónicos: cada mensaje que le envíe al equipo será una oportunidad para energizarlo

y diseminar el optimismo.

89. Deje de empujar: los líderes no deberían ponerle resistencia a lo que la gente está diciendo o haciendo.

Por el contrario, deberían guiar la energía interna de su gente hacia un mismo objetivo.

90. Sea consciente: los gerentes y su gente deberían estar completamente conscientes de lo que están dispuestos

a tolerar.

91. Regrese del futuro: utilice el pasado sólo como un trampolín al futuro. Los gerentes guían a la gente para

que esta crea el futuro.

92. Enséñeles a aprender por sí mismos: para que desarrollen una mejor carrera.

93. Deje de pedir perdón por los cambios: esto baja la moral y crea desconfianza. El cambio debe ser visto

como una oportunidad de fortalecer la vitalidad de la organización.

94. Deje que la gente lo encuentre: no existe un único modo de hacer las cosas correctamente. La gente debe

buscar su propio método, que seguramente será el mejor.

95. Sea un optimista despiadado: el optimismo se centra más en las posibilidades y en las oportunidades que

en las quejas y los lamentos. Un verdadero optimista no es ciego ante los problemas. Un optimista es positivo y

realista.

96. Preste atención: cualquier cosa a la que se le preste atención crece. Si se le presta atención a los

resultados finales, estos también crecerán.

97. Cree una rutina: la rutina se convierte eventualmente en hábito. Si incluimos cosas buenas en nuestra

rutina, las haremos sin siquiera pensar.

98. Felicite: el reforzamiento positivo funciona mejor que la crítica. Incluso las felicitaciones dan un mejor

resultado.

99. Tranquilícese: esto le permitirá al líder jerarquizar su trabajo y llevarlo a cabo cuando sea necesario.

Tranquilizarse permite hacer más.

100. Decídase a ser grandioso: tomar esta decisión es el primer paso para llegar a ser grandioso. No hay excusa

para no ser grandioso.

 Superventas

Para lograr ventas complejas, hay cuatro tipos de conversaciones de ventas que debemos dominar:

1. Descubrir (Identificar las mejores oportunidades)

En términos generales, el contacto inicial con el cliente es la etapa más crítica dentro del
proceso de ventas. Uno es culpable de ser otro vendedor más a menos que se demuestre lo
contrario. En general, uno cuenta con 15 segundos para diferenciarse y demostrar su
credibilidad, antes de que la conversación termine y las puertas se cierren. Un enfoque estándar
sería:

“Hola, Sra. Smith, ¿cómo está? Mi nombre es Fred Bloggs. Soy ejecutivo de Acme Industries.
Somos líderes en soluciones de seguridad para las estaciones de gasolina. Nuestro programa
puede mejorar la seguridad en sus instalaciones y salvar muchas vidas. Quisiera reunirme con
usted para explicarle cómo podemos hacer que su negocio sea un mejor lugar para trabajar”.

Aparte de sugerir que conocemos esta industria mejor que el cliente, este enfoque es utilizado
por tanta gente que la reacción inmediata es: “¿Cómo me puedo deshacer de este vendedor?”
Lo mejor es parafrasear la presentación anterior a manera de conversación informativa:

“Sra. Smith, soy Fred Bloggs de Acme Industries. No se si está bien que hable con usted, pero
quisiera saber si lo que estoy haciendo tiene sentido desde su perspectiva. ¿Tiene un minuto
para hablar? Escuché una conferencia que dio y me surgieron varias preguntas sobre la
volatilidad de sus ventas. He hablado con algunos de sus gerentes de ventas y me han dicho
que esto se debe, en parte, a que el software de la compañía no es capaz de incluir esta
información. Luego continuamos hablando sobre el software y llegamos a la conclusión de
que, tomando en cuenta el actual volumen de negocios y el cronograma de producción de la
 compañía, si pudiéramos mejorar en esta área, sus ingresos mensuales podrían aumentar en 2
o 3 millones de dólares. ¿Este tipo de mejora le resulta interesante? ¿Por qué no me
recomienda con alguno de sus altos gerentes? Trabajaré junto a él para desarrollar una oferta
más completa. ¿Está interesada?”

Tome en cuenta que el enfoque de diagnóstico es diferente a las ventas comunes en varios
aspectos:

1. Es necesario invertir mucho tiempo investigando: esto nos permitirá enfocarnos en las
verdaderas necesidades del cliente, en vez de en las características de nuestro
producto.

2. El objetivo final está claro y uno es honesto al respecto: uno explica exactamente lo
que está haciendo y por qué.

3. No se trata de una venta sin más: es una invitación para diagnosticar lo que se
necesita.

4. El tono de la conversación es cordial e informal: es un enfoque más profesional que

presionar para tratar de vender.

5. Todo lo que se busca es acceso: en esta etapa no se busca una respuesta definitiva.

2. Diagnosis (conversaciones intuitivas de diagnosis)

El enfoque usual en esta etapa es algo así:

“La solución que ofrece mi compañía resuelve este tipo de problemas. ¿Tiene usted algún
problema en esta área? Esto es lo que ofrecemos…”

Pero el enfoque de diagnosis sería algo así:

“Permítame comenzar preguntándole lo siguiente. Al ver las ventas futuras de su compañía,

empezando por los principales factores que crean volatilidad y terminando con el modo de
manejar información, y aunque su compañía haya manejado todo esto muy bien en el pasado,
¿hay alguna etapa de este proceso que le preocupe?”

Luego puede continuar con las siguientes preguntas:

1. “Ya he escuchado el mismo tipo de preocupación de parte de otros clientes. ¿Podría

 explicarme qué significa “menos volátil” desde su punto de vista?”

2. “¿Puede hablarme más al respecto?”

3. “¿Podría darme un ejemplo?”

4. “¿Cuando fue la primera vez que notó…?”

5. “¿Cuáles son los factores que contribuyen a…?”

6. “¿Cómo se ha visto afectado…?”

7. “¿Ha tenido la oportunidad de ver cuánto le está costando esto a la compañía?”

Tome en cuenta que este tipo de conversaciones piden observaciones no opiniones. Esto
permite discutir el problema tomando en cuenta los hechos concretos. Mantenga presente que
el diagnóstico requiere de información proveniente alguien imparcial y que conozca el área.
Una organización no puede diagnosticarse a sí misma porque hay demasiada política
involucrada. Esta es la razón por la que es necesaria una persona externa capaz de analizar
cuidadosamente la situación. Y ahí es cuando entra en juego el vendedor, si este cuenta con
alguna credibilidad.

La diagnosis no puede consistir en decir: “Tengo esta solución para este problema. ¿Tiene
algún problema en dicha área?” La diagnosis debe empezar desde cero. Hay que descubrir los
problemas haciendo preguntas, identificando síntomas y abriéndole los ojos al cliente sobre la
situación actual.

A modo de plantilla, recuerde que debe responder las siguientes preguntas:

8. ¿Qué está sucediendo aquí?

9. ¿Por qué está sucediendo esto?

10. ¿Qué tan grave es?

11. ¿Es tan grave que se debe actuar inmediatamente o hay otras prioridades?

12. ¿El cliente considera que el problema es grave o sólo le parece un asunto importante?

3. Diseño (diseñar soluciones bien fundamentadas)

Sólo podremos empezar a ofrecer soluciones cuando hayamos descubierto un área en la que
haya el interés de cambiar. Lo ideal es crear dicha solución junto a la gente con la que hemos
hecho el diagnóstico. Esta es la mejor manera de crear algo que le quede como un guante al
cliente y que, a la vez, lo diferencie de la competencia. Así pues, es necesaria una buena
conversación para diseñar la solución. Este tipo de soluciones incluyen los siguientes
elementos:
 1. Expectativas: “Habrá varias opciones y será mejor empezar por explorarlas todas.
Quisiera entender mejor cuáles son los resultados que ustedes quieren ver. ¿Cuáles
son? ¿Cuál de estos resultados es el más deseable para ustedes?”

2. Alternativas: “Bien. Probablemente hay varias formas de obtener dichos resultados.

¿Cuál le parece la opción principal? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada
una de las alternativas?”

3. Recursos: “¿Qué impacto espera usted que tenga este proyecto en los ingresos y
costos de la compañía?”

4. Expectativas de inversión: “¿Qué nivel de inversión cree usted que es necesario para
resolver este problema de la mejor manera?”

5. Oportunidad: “¿Qué tan pronto necesita ver resultados? ¿Cuáles serían las
consecuencias de cualquier retraso?”

6. Criterios de decisión: “¿Cómo evaluará los resultados? ¿Cómo sabrá que ya triunfó?”

Sólo para asegurarse de que todo el mundo está al tanto de lo que está ocurriendo, es
importante crear un documento que resuma los puntos más importantes de la
conversación de diseño de la solución. Haga circular dicho documento para dirimir
cualquier diferencia o problema oculto.

4. Cumplir (discutir riesgos y retos)

En las ventas comunes, el cierre es la parte más importante de todo el proceso. En cambio,
cuando se hace un diagnóstico, el cierre no es un evento especial sino el siguiente paso lógico
en una secuencia bien ejecutada.

Si hemos utilizado un enfoque de diagnóstico a lo largo de toda la negociación, el documento

escrito será más una confirmación que una propuesta. Una buena propuesta de ventas basada
en el método de diagnosis:

1. No contendrá sorpresas (ni buenas ni malas): sino información bien conocida y

meditada.

2. Tendrá la impronta del cliente: porque habrá sido hecha con la ayuda del mismo.

3. Agradecerá retroalimentación: para que se puedan hacer ajustes antes de llegar al

final.

4. Será presentado en parte por la misma gente del cliente: lo que reforzará la propiedad
compartida de la propuesta.

5. Proveerá un panorama completo: está claro que la venta inicial llevará a otra venta
mayor.
También es prudente preparar al cliente ante los riesgos y desafíos propios de aceptar la propuesta. Es
importante ser honesto y claro con esto. Precisamente, esta actitud es lo que diferencia los dos métodos
de ventas.

Cómo obtener credibilidad

La clave para hacer ventas cada vez más complejas es obtener y cultivar la credibilidad. Y
esto significa superar los mayores desafíos conversacionales:

1. Cuantificar el verdadero costo de los problemas en términos comprensibles

Los clientes corporativos se han vuelto inmunes a las cifras financieras presentadas por los
vendedores. Quieren información más específica acerca de las pérdidas que les está causando
la falta de valor. En definitiva, hay tres preguntas financieras esenciales que el vendedor debe
contestar:

1. ¿Cuánto dinero nos está costando la ausencia de valor en esta área?

2. ¿Qué impacto financiero podemos anticipar si invertimos en esta solución?

3. ¿Cuánto deberemos invertir para obtener los resultados deseados?

Una buena conversación financiera tendrá lugar durante la fase de diagnosis, y se enfocará por
completo en las siguientes tres preguntas:

4. El costo actual: normalmente un problema tiene varias consecuencias. Así que es

preciso identificar cada una de estas y calcular cuánto le costará a la compañía.
 Luego, haga una tabla que contenga:

 Los indicadores de cada problema y sus consecuencias.

 Los costos de cada consecuencia.

 El costo total cada vez que ocurre este problema.

 El número de veces que el problema surgirá en el año.

 El costo total anual del problema para la compañía.

5. El retorno sobre la solución: si lo que uno ofrece reduce los costos, entonces se crean
ingresos a partir del dinero que el cliente no tendrá que gastar el año siguiente. O, si lo
que ofrecemos generará nuevos ingresos, entonces los cálculos serán muy claros. En
cualquiera de los casos, será muy útil ofrecer un estimado. Pero procure usar cifras
creíbles y moderadas.

6. El costo de la solución: los costos directos son los que pagará el cliente por nuestra
solución. Pero también habrá costos indirectos al usar nuestra solución. Asegúrese de
no pasar por alto estos costos.

2. Entrar en contacto con las altas esferas de la organización

Las decisiones financieras siempre serán llevadas a cabo por los altos ejecutivos. Así que
debemos sentirnos cómodos al hablar con el director ejecutivo, el director de finanzas, etc.
Además, con el fin de cautivarlos, debemos tener presente el modo de pensar de los ejecutivos.
Para tal fin:

1. Contextualice los problemas dentro del marco de toda la organización : los ejecutivos
quieren saber si lo que les diremos es relevante. En este sentido, es necesario hablar
su mismo “lenguaje”. Por lo general, los altos ejecutivos toman en cuenta lo siguiente:

 Director general: ganancias por acción.

 Director de finanzas: retorno sobre inversiones, ganancias antes de los

impuestos.

 Vicepresidente de operaciones: costo de los bienes vendidos.

2. Demuestre que su propuesta de valor es absolutamente cierta y creíble, y que no está

 inflada: es importante mostrar que las consecuencias de lo que estamos tratando de
resolver son sustanciales. Para tal fin:

 Use toda la información que haya recolectado en la fase de diagnosis.

 Sea sucinto. Redúzcalo todo a una hoja de papel.

 Apéguese a los hechos.

 Use terminología que sea cónsona con la jerarquía de los ejecutivos.

 Pida retroalimentación en cualquier área que desconozca.

3. Hable de problemas y soluciones reales, no hipotéticas: al hablar con la alta gerencia,

describa cómo cambiará el comportamiento de los empleados, cómo mejorarán los
procesos internos y cómo se generará los retornos financieros.

4. Ofrezca una solución cuyo valor sea cuantificable: hasta las grandes organizaciones
tienen recursos limitados. Los ejecutivos destinan sus fondos a áreas en las que
generarán mayores retornos. Seguirles la pista a estos retornos es un constante
desafío, así que debemos demostrar que nuestra sugerencia es cuantificable.

5. Enfoque la discusión de un modo incluyente: si hay consenso entre todo el personal,

será más fácil continuar. Y esto es algo importante para los ejecutivos, pues estos
saben que dependen de otras personas para implementar los cambios.