LOS CONCEPTOS DE FREDERICK TAYLOR

Si bien fueron muchos los que hicieron su aporte a la Escuela de la Administración

Científica, el legado de Frederick W. Taylor sin duda es el más sobresaliente. Taylor
llegó a la conclusión que para lograr niveles más eficientes en la industria, era necesario
separar el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en que los
capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios para
poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de
labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar
únicamente los planes preparados por otros.

Este pensamiento de separar la planificación de la ejecución se mantuvo como norma

práctica de dirección en Estados Unidos por muchas décadas. Incluso, hoy en día muchas
empresas occidentales siguen utilizando este enfoque de gestión, al incluir nuevos tipos
de especialistas (ingenieros de control de calidad, ingenieros de fiabilidad) en sus filas
para realizar las tareas de planificación y análisis, dejando a los supervisores de línea, a
los operarios y a los inspectores el trabajo de ejecución.

Actualmente, este enfoque de dirección, ha resultado ser un obstáculo al Modelo de la

Administración Participativa, ya que impide obtener una significativa contribución del
personal en los resultados de la calidad. Algunos autores señalan que debido a la presente
complejidad de los productos y situaciones y relaciones organizativas de todo tipo,
resultará casi imposible, por razones de costo entre otras cosas, mantener una estructura
organizativa en la que sólo un grupo reducido de personas prevea, organice y determine
todos los detalles de cómo realizar los trabajos de una empresa para que otro grupo
solamente los ejecute. Sin embargo, hay que reconocer y no olvidar el gran aporte que ha
hecho la Administración científica al desarrollo de la administración en general.

El legado de la Escuela de las Relaciones Humanas

Si el centro de la Administración científica es el trabajador individual, la perspectiva de

las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. La idea de
esta escuela es prestar mayor atención en lo que la gente opina de su labor, y así pretender
manipular los factores síquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la
productividad y mejorar el bienestar.

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A partir de los años veinte en adelante, ha habido una gran proliferación de teorías y
estudios acerca del comportamiento humano y su relación con la eficiencia y efectividad
en la industria. Son significativas las contribuciones hechas por nombres de la talla de
Elton Mayo, Abraham Maslow y Douglas McGregor, por nombrar sólo algunos. A
continuación se detallan algunos aportes de esta Escuela y su influencia en la gestión de
la calidad moderna.

a) Los trabajadores reaccionan frente a situaciones laborales como grupo y no como

individuos.

b) La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado, está determinada
por su "capacidad social", -- la importancia que le da él a ser miembro integrado de un
grupo --, y no por su capacidad física.

c) La retribución económica no es la única fuente de motivación para el trabajador. Son

también importantes el reconocimiento, el prestigio, el estatus, la aceptación de grupo, la
seguridad, etc.

d) El líder no es necesariamente la persona designada para el cargo de jefatura. Pueden

surgir líderes informales.

e) La organización racionalmente planificada es sólo un aspecto de lo que ocurre en la

organización. A la par de la organización formal, con sus políticas, estructuras y
formulismos, existe una organización informal, surgida espontáneamente producto de la
interacción humana y la formación de grupos.

f) El supervisor centrado en las personas es más efectivo que el supervisor centrado en la

tarea, pues la motivación mejora la eficiencia y la efectividad en el trabajo.

g) La información y la participación en la toma de decisiones son algunas de las más

importantes recompensas que pueden ofrecerse para obtener el compromiso y adhesión
de los trabajadores.

h) Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control del trabajo, establecen sus
propias reglas y sanciones, idean muchas veces sus propios métodos de trabajo y crean
grupos y a veces hasta camarillas. Se establecen estatus y papeles informales como
producto de estos grupos.

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LA CONTRIBUCIÓN DE MASLOW Y HERZBERG

Maslow señala que la gente trabaja para satisfacer necesidades, pero según un orden
jerárquico de importancia. Las necesidades básicas son las primeras que se satisfacen y
tienen que ver con el deseo de la supervivencia (comer, vestirse, tener techo, salud, etc.).
Una vez satisfechas éstas, se empieza a trabajar para satisfacer una necesidad de nivel
superior. Así, en la moderna teoría de la motivación, su logro está en señalar que sólo se
pueden motivar las necesidades insatisfechas de la persona.

Otro enfoque del comportamiento humano fue propuesto por Frederick Herzberg. Este
señala que los factores motivadores existen en el propio trabajo; reconocimiento,
progreso, responsabilidad, aprendizaje, estatus, aceptación de grupo. Si bien estos
factores dan satisfacción, no estimulan una mejor actuación, a menos que el trabajo se
realice en adecuadas condiciones, con un adecuado salario y con otros factores que
Herzberg llama "de higiene". La inadecuada aplicación de estos factores de higiene son
fuentes de insatisfacción.

TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Es quizás una de las contribuciones más importantes realizadas por la Escuela de

Relaciones Humanas. McGregor propone dos formas alternativas de Administración,
basado en la naturaleza del comportamiento humano.

Teoría X

1.- El ser humano normal rehuye el trabajo.

2.- Debido a su aversión por el trabajo, a la mayor parte de los empleados hay que
obligarlos, controlarlos, dirigirlos y amenazarlos con el castigo para lograr que pongan
suficiente esfuerzo en la obtención de los objetivos de la empresa

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3.- El ser humano normal evita las responsabilidades, prefiere ser dirigido, tiene poca
ambición y desea la seguridad ante todo.

Según la teoría X, se asume que los operarios no tienen ningún interés en la calidad. Esta
actitud de los trabajadores provoca que la dirección establezca y haga cumplir detalladas
rutinas y procedimientos de trabajo. El departamento de recursos humanos o el
departamento de personal trabaja sólo sobre la base de premios y castigos. Se hace
necesario, la evaluación del desempeño de los empleados y los trabajos deben ser
divididos en operaciones específicas, simples, repetitivas y fáciles de aprender. La calidad
de los productos se alcanza mediante la utilización de un equipo separado de inspectores
y de ingenieros de la calidad.

Teoría Y

1.- El trabajo puede ser fuente de satisfacción, por lo que el empleado trabajará en forma
voluntaria. El trabajador normal no siente aversión por el trabajo, ya que lo toma como
algo natural. El trabajador es el principal activo de la empresa.

2.- Se considera que la mayor parte de los trabajadores son aptos y no son necesarios el
control externo y la amenaza del castigo para que trabaje en pos de los objetivos
organizacionales. Ellas mismas pueden practicar la autodirección y el autocontrol.

3.- El más importante premio para el trabajador, aparte de la contribución económica es la

satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización.

4.- Al ser humano le gusta asumir responsabilidades. La evitación de la responsabilidad,

la falta de ambición y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre
consecuencia de la experiencia, no características inherentes al hombre.

5.- La capacidad de cultivar la imaginación, el ingenio y la creatividad en alto grado en la

solución de los problemas, es una característica de casi todos los seres humanos.

6.- Las capacidades intelectuales y emocionales del hombre en la vida moderna se

utilizan muy escasamente.

Japón y la Gestión de la Calidad

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Uno de los hechos más relevantes del siglo XX, en materia de Gestión de Empresas, ha
sido el cambio de paradigmas que se ha producido en la orientación de la mercadotecnia.
Stanton y Kottler, señalan que la orientación hacia el producto fue seguida por una
orientación hacia las ventas, y que sólo durante la década de los cincuenta, las empresas
asumieron una orientación hacia el cliente. La idea de que "los clientes siempre tienen la
razón", "al cliente no sólo hay que satisfacerlo, sino endiosarlo", y "ama a tu cliente, y no
tu producto", asentaron sus raíces en el lejano oriente allá por los años de la postguerra.

En 1946, un grupo de científicos e ingenieros nipones, con sus propios medios crearon
una organización que sería más tarde de vital importancia en el desarrollo del país; el
JUSE, La unión de científicos e ingenieros japoneses. En los años treinta, Walter Shewart
de la Bell Laboratories había escrito su famoso libro acerca del Control estadístico y sus
documentos eran traducidos más tarde al japonés por este grupo de precursores. En 1950,
Edward Deming visita el Japón, tras una invitación del JUSE para dictar una serie de
conferencias organizadas por ellos. Sus ideas acerca de la calidad calaron hondo en los
miembros del JUSE, y éste volvió al país en los años 1951 y 1952. Sin embargo, un
exagerado énfasis en los métodos estadísticos y una falta de adecuación por parte de la
alta gerencia, motivaron en 1954, la invitación al Japón, del Dr. Joseph Juran, quien se
encargó de crear un ambiente propicio en todos los niveles para el Control de Calidad, tal
cual como se conoce hoy día.

El legado de Deming y Juran ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se

hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de ese país y su mérito de
haberse convertido en la primera potencia económica del planeta.

Después de Deming y Juran, otros han seguido su ejemplo, como el caso del Dr. Kaoru
Ichikawa, que llegó a convertirse en toda una celebridad. Ichikawa pregonó la aplicación
del estilo japonés basado en lo que ellos denominan "el Control de Calidad Total". Su
legado sin duda ha sido la introducción en Japón de los "Círculos de Calidad", y de los
diagramas de Causa y Efecto, el cual se hizo extensivo a todo el mundo.

Otros teóricos que también han dado su aporte a la Gestión de la Calidad han sido:
Noriaki Kano, Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Genichi Taguchi, y otros.

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DEMING Y LA CALIDAD

Gestión de calidad.-Es un sistema de medios para generar económicamente productos y

servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema
necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial
hasta el operativo e involucrando a todas las áreas.

La Calidad va:

1.- Orientada al producto.-Inspección luego de producción, auditoria de los productos

terminados y actividades de solución de problemas.

2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo

SPC y "foolproofing".

3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.

4.- Orientada al hombre.-Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de

educación y capacitación.

5.- Orientada a la sociedad.-Optimización del diseño de productos y procesos para un

funcionamiento más confiable y a menor precio.

6.- Orientada al costo.- Función de pérdida de la calidad.

7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la función de calidad para definir "la voz del
cliente" en términos operacionales.

Deming y sus 14 puntos

1.- Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios.

2.- Adoptar una nueva filosofía.

3.- Dejar de confiar en la inspección masiva.

4.- Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.

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5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.

6.- Instituir la capacitación.

7.- Instituir el liderazgo.

8.- Eliminar el temor.

9.- Derribar las barreras que hay entre las reas.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral.

11.- Eliminar las cuotas numéricas.

12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.

13.- Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.

14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

PHILIP CROSBY Y LA CALIDAD

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación

en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como
profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos.

Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr
realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales,
y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la

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Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo.
(Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II,
Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II
sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura yservicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso
de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en
su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro-
"Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a
finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.

Los principios de Crosby

La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar los resultados
de la empresa, como consecuencia de éstos principios la administración a través de la
calidad se convierte en una estrategia imprescindible.

El énfasis se acentúa en la prevención y no en al inspección. La meta es el éxito del

cliente mediante el cumplimiento de los requisitos a tiempo, desde la primera vez y todo
el tiempo. El líder de un egocio que acepta ésta premisa, está en posición de competir en
el nuevo mercado global, en donde las viejas reglas ya no operan y donde la competencia
es feroz y frecuentemente letal.

Cumplimiento de los requisitos. En esta definición hace referencia a un control de la

calidad, entendido como una inspección de las características de los productos.

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KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el Dr.

Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial,
se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947
trabaja en la industriay en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma
Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la
dispersión de datos, para hallar consecuencias.

En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como
consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de
desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El
año 1952 Japón entra en la ISO (International Standard Organization), Asociación
internacional encargada de establecer los estándares para las diferentes industrias y
servicios.El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977,
ha sido el Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de

los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser,
según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de
causas, colocarlas en su diagrama(también conocido como de "espina de pescado", ya que
su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas
preventivas selectivas.

GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la

Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.
Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio
Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical
Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-
1961) en donde se enfocó a la mejora de laproductividad en la investigación y desarrollo.

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Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor
para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of

Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha
recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En
1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico
por el Emperador Akihito.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y

la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos
y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña
escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para
la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi,
permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de
productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega
del diseño.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como
Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido
inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi
en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los
métodos de gestión científica. Es interesante advertir que los sistemaspoka-yoke, al
utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de medición.
En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el
aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras: contacto
material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la
presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz
intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para
automática de una máquina), o ambas cosas a la vez.

Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos
desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando

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más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de
Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la
detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los
defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos
poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea
innecesaria.

En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría
de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando
sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23
obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías
han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de
Control de Calidad Cero de Shingo.

Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen
costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969,
mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de
Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria.
Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del
SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de
utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción,
evitar la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias
de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener
grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.

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