Tema 4

Fundamentos teóricos del pensamiento
de procesos
[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[4.2] Conceptos básicos de la gestión por procesos
[4.3] Ventajas y retos del nuevo paradigma organizativo
9
4 TEMA
Conceptos básicos de la Ventajas y retos del nuevo
Esquema
gestión por procesos paradigma organizativo
TEMA 4 – Esquema
Evolución de los conceptos Q, S y P Evolución histórica del nuevo
paradigma organizativo
Añadir valor
Gestión por procesos y
organización por procesos
De la gestión de procesos a la
gestión por procesos Cambio de modelo mental
Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave
4.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema debes leer detenidamente las ideas clave expuestas a
continuación.
4.2. Conceptos básicos de la gestión por procesos
En los tres temas anteriores se ha venido comentando y explicando el desarrollo

histórico de los conceptos relacionados con la calidad (tema 1), de los estándares
internacionales y los modelos de excelencia y de autoevaluación (tema 2), incluyendo el
análisis de las filosofías de gestión aplicadas a la calidad y de las nuevas arquitecturas
multimodelo (tema 3).
Corresponde, ahora, hacer una reflexión sobre el pensamiento (y los procesos)

que subyacen, que han condicionado y que condicionan la evolución de la calidad
hacia otros niveles más relacionados con la gestión (en su sentido más amplio) y
con nuevos paradigmas organizativos, derivados de dicha evolución.
Conviene recordar que el concepto de calidad ha ido cambiando, según las diferentes
interpretaciones que ha tenido: control, autogestión, aseguramiento, gestión.
Es una especie de ciclo en el que, cada etapa, implica un salto (una mejora) con
respecto a la anterior. Ciclo que se puede resumir en la siguiente frase: se ha pasado
del control de la calidad a la gestión de la calidad. Es decir, a lo largo de todo
este proceso ha cambiado sensiblemente la perspectiva de enfoque y análisis de
la calidad.
En los inicios (control de la calidad) la empresa se orientaba a fabricar un producto

aceptable (conforme a unos estándares o características definidas).
TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estas características se apoyaban en tres aspectos:

Q (calidad intrínseca): cuantificada técnicamente.
S (servicio): entendido como disponibilidad del producto.
P (precio o coste): entendido como atributo de cualquier producto.
Posteriormente, la empresa cambia la finalidad (el objetivo) que ha de lograr la calidad.

Y este cambio es importante debido, esencialmente, al incremento de la
competencia en todos los ámbitos (local, regional, nacional, global) y en todos los
sectores (industriales y servicios).
La importancia del cambio estriba en que la perspectiva sobre la calidad es

sensiblemente distinta:
Se pasa de la calidad del producto (o servicio).
A intentar conseguir la satisfacción del cliente.
O de los de los grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas, sociedad, etc.).
Por tanto, se modifica el enfoque de los tres aspectos citados anteriormente. Ya que,
ahora, la satisfacción del cliente se basa en su percepción sobre dichos aspectos, que
quedarían así:
Q (calidad del producto o servicio): funcionalidad, características, etc.
S (calidad del servicio): cómo se da el servicio o cómo se facilita el producto.
P (precio o coste): cuantificable.
El cambio, desde esta nueva perspectiva, es sustantivo e importante. Se ha pasado de

un enfoque prácticamente objetivo (el control de calidad) a un entorno real cada
más competitivo (la gestión de la calidad), con ciertas dosis de subjetividad.
Dicho de otro modo, la evolución ha ido desde el cumplimiento (el aseguramiento)

de la calidad a la satisfacción, a la percepción de la misma (a través del cliente).
Es decir, ahora, el concepto de calidad tiene un alcance más global, ya que incluye
todas y cada una de las actividades de la cadena de valor de la empresa (primarias,
de apoyo, estratégicas, operativas…).

Esto es debido a que, en estas condiciones, se considera como:

Producto (o servicio): la resultante del trabajo de cualquier miembro de la
empresa.
Cliente: la persona a quien va destinado dicho trabajo.
Con este cambio de enfoque, más amplio, y, sobre todo, por la nueva orientación
hacia todos los procesos de la empresa, la calidad es válida y útil para concentrar e
integrar todas las actividades (y las funciones) de la empresa, con la finalidad de
lograr y obtener un objetivo muy concreto: la satisfacción del cliente.
Hay que tener en cuenta, también, un matiz importante en toda esta evolución.
El concepto proceso es similar, tanto en el control como en la gestión de la calidad,

pero con una diferencia sensible en cuanto a su significado:
Se pasa de procesos, dentro de los propios departamentos, cuyo funcionamiento

se controla y se asegura.
A procesos entre los departamentos que interaccionan y se gestionan mejor.
Para decirlo de otro modo, se pasa de un concepto «negativo» de la calidad (estático,

reactivo…) a una valoración «positiva» de la calidad (dinámica y proactiva…).
Ya no es necesario esperar a que aparezca (o se detecte) algún error (o defecto) sino

que se anticipan (0 se toman) decisiones orientadas a mejorar los objetivos previstos
para satisfacer plenamente al cliente. Es decir, se pretende (se quiere) añadir valor.
Por tanto, todos los procesos de la empresa (compras, fabricación, ventas,

distribución, recursos humanos…) se orientan, siempre, hacia la mejora de todas las
actividades de la empresa (tanto para aprovechar las oportunidades como para
reducir las ineficiencias).
Con una premisa importante: conseguir la participación activa (eficaz y eficiente)

de todos los integrantes de la empresa, en todos y cada uno de dichos procesos.

Estamos, entonces, ante un nuevo enfoque de la calidad, basado en:
 Conectar mejor con los requerimientos de la empresa, al orientarse casi

exclusivamente a potenciar la eficacia, la eficiencia y la satisfacción de los
clientes.
 Involucrar todas las actividades de la cadena de valor de la empresa,

dado que todas ellas están relacionadas e inciden en los resultados de la
empresa.
 La orientación está centrada de modo directo y esencial en todos los

procesos de la empresa.
 Son procesos interrelacionados, que interactúan entre sí conformando un

sistema que, además, es vital gestionar.
 El enfoque se dirige sistemáticamente a la adopción de acciones y de

medidas de mejora.
 Es fundamental involucrar a toda la organización (a todas las personas

de la empresa) en los objetivos fijados (relacionados, siempre, con la
gestión de dicha mejora.
Aunque, a veces, se hace difícil poder gestionar la calidad en algunas áreas funcionales
de la empresa, a causa de:
La dificultad de precisar, de definir, ciertos procesos.
Falta de experiencia a la hora de concretar algunos procesos, tanto si están
relacionados con actividades primarias como con actividades de apoyo.
La no utilización o la no disponibilidad de criterios de evaluación (o de medida)
sobre el desarrollo y el funcionamiento de los procesos.
En cualquier caso, la conclusión sería: los efectos se miden, las causas se

gestionan.
Los efectos son (calidad, plazos, costes, motivación…) aspectos todos ellos medibles,
aunque las acciones se adopten posteriormente (es decir, a modo de reacción).
En cambio, las causas (liderazgo, estrategias, procesos…) tienen que ser gestionadas
(normalmente, de modo proactivo).

Y, para ello, existen los diferentes modelos que ya conocéis (la gran mayoría de ellos
han sido comentados y citados en los temas 2 y 3).
En resumen, las etapas citadas al inicio de este epígrafe se han ido produciendo poco a
poco, sin casi darnos cuenta.
Sin embargo, conviene resaltar que el paso del control de la calidad a la gestión de la
calidad obliga a implantar un cambio importante en la empresa, tanto desde el
punto de vista cultural como organizativo.
Y, especialmente, con una modificación sensible de la orientación y el enfoque en la

gestión de la empresa, tanto por un cambio de actitudes como de
responsabilidades.
Estos cambios esenciales han de hacerse desde una doble dimensión: técnica y de
comportamientos. Y ambas tienen que estar alineadas y ser coherentes entre sí.
De nada vale la técnica si los comportamientos no van en consonancia para poder

aplicar el sistema de calidad. Y de poco sirven los comportamientos si no están
apoyados en la técnica.
En relación con todo lo expuesto, cabe recordar que, de hecho, la gestión de la

calidad total aboga fuertemente por el pensamiento de procesos y forma parte de
la gestión por procesos (conforme se ha explicado y definido en este epígrafe).
En este sentido, la importancia de los procesos fue desarrollándose de modo progresivo

en los diferentes modelos de gestión de empresas. No fueron, de modo súbito, «la
solución», sino que, poco a poco, se utilizaron como medios o modos útiles para
organizar las empresas y para que pudieran adaptarse a los cambios del entorno y de
los mercados.
Al principio, los modelos de gestión empresarial tuvieron una visión muy

parcial, muy individualizada, de los procesos: se buscaban los procesos más
adecuados, se evaluaban y mejoraban para, posteriormente, utilizarlos de modo
práctico en la propia empresa.

No se tenía, todavía, un pensamiento de procesos, un sistema integral que incidiese

y facilitase los cambios estratégicos en la empresa. Es decir, se fue dando y
produciendo una evolución histórica (lenta y continuada) desde la gestión de los
procesos a la gestión por procesos.
En este contexto, en relación con la calidad total, algunos de los avances más relevantes
y más utilizados por las empresas fueron:
Adaptación de los procesos:

La calidad total tiene como lema y objetivo saber y conocer la opinión del cliente
en relación con lo que va a recibir.
Sin embargo, los efectos de la globalización y de los cambios tecnológicos influyen en

que, cada vez más, los clientes pidan y exijan nuevas soluciones, nuevas
aportaciones, basadas en las nuevas tecnologías.
Atender esas demandas cambiantes obliga a las empresas a modificar sus

objetivos y los procesos que utilizan. Ya no son procesos pensados y diseñados
para una determinada estructura, fija e inamovible durante un largo período de
tiempo.
Al contrario, los procesos son sistemáticamente revisados para poder atender

dos necesidades diferentes:
o Internas: los procesos se han de modificar para incrementar su eficiencia.
o Externas: los procesos se han de cambiar para adaptarse a clientes, mercados,
tecnologías.
Lo importante es fijar el ritmo y la intensidad del cambio. Si el ritmo es paulatino,

lo adecuado es la mejora de procesos (mejora progresiva). Si el ritmo ha de ser
rápido, brusco, porque la empresa pierde su enfoque competitivo, entonces lo
recomendable es la reingeniería de proceso.

Mejora de procesos:
Cualquier mejora paulatina y sistemática de procesos (como, por ejemplo, la de
Kaoru Ishikawa, gurú de la calidad, citado en el tema 1) suele obtener, casi siempre,
resultados positivos. Hay que tener en cuenta que, normalmente, es necesario volver
a repetir el proceso de mejora de modo reiterativo (hasta conseguir incrementos
adecuados).
Reingeniería de procesos:
Supone, generalmente, un cambio radical en la forma de operar de la empresa.
Implica un rediseño de los procesos de la compañía para lograr mejoras
impactantes (en costes, calidad, tiempo…) en situaciones de crisis o de pérdida
de competitividad.
Obliga a «desprenderse» de toda la historia de la empresa para poder afrontar los

cambios necesarios de cara al futuro.
Es necesario replantearse en qué nuevo escenario quiere competir la empresa y

diseñar e idear los medios y los métodos adecuados para lograrlo, sin que la
historia anterior condicione ni sea una rémora para los nuevos planteamientos.
El nuevo diseño obliga a plantear cambios completos de mentalidad

incluyendo, por ejemplo, cambios profundos en todos los procesos clave de la
empresa (o cambiar todos los procesos básicos de una unidad de negocio o de
procesos interrelacionados).
Muchas veces el cambio rápido viene condicionado por medidas llevadas a cabo por
la competencia, que obligan a modificar urgentemente nuestro modelo, para evitar
quedarnos fuera el mercado.
Lógicamente, para conseguir un cambio profundo y drástico, que consiga

ventajas diferenciales importantes, en un breve plazo de tiempo, será necesario
apoyarse en nuevas tecnologías.

Hay que tener en cuenta que las posibilidades de la reingeniería de procesos

vienen limitadas por dos variables:
o La técnica (siempre muy versátil, para buscar nuevas soluciones).
o El pensamiento creativo (teóricamente ilimitado).
En resumen, como recordatorio histórico y a modo de síntesis de todo lo

comentado en este epígrafe cabe decir que la gestión por procesos es una forma
avanzada de gestionar:
La calidad:
La gestión por procesos no es ni un modelo ni una norma de referencia. Es un
corpus de conocimientos, principios y herramientas que hacen factible
afirmar que la calidad se gestiona, la Gestión de la Calidad Total, debido a que:
o Orienta el esfuerzo de todos los integrantes de la organización hacia los

objetivos comunes de la empresa y de los clientes.
o El criterio esencial para el diseño de los procesos es el de añadir valor,
tanto a las actividades que lo integran como a los propios procesos.
o Los procesos son la brújula que orienta los esfuerzos de mejora, para poder
disponer y conseguir procedimientos más fiables que, al aplicarse,
consigan mayor eficacia y eficiencia en el funcionamiento de la
organización.
La empresa:
Del mismo modo, la gestión por procesos se encuentra entre las prácticas más
avanzadas y actuales de la gestión empresarial porque:
o Permite desarrollar, implantar y controlar la estrategia corporativa de la
empresa a través de una serie de procesos clave.
o Se basa, se fundamenta y se apoya en el trabajo en equipo (de proceso), que
facilita y hace realidad la gestión participativa.
o Contribuye a cohesionar y consolidar toda la organización, debido a que los
procesos son transversales y, por tanto, involucran a todos los
departamentos de la empresa.
o Busca conseguir la eficacia de toda la empresa, y no, solamente, la
eficiencia de los departamentos.

Precisamente, para lograr poner en marcha todos estos aspectos (citados a modo de
resumen y recordatorio histórico) es conveniente y necesario hacer mención,
también, al desarrollo de la organización.
Es decir, a la evolución del sistema de gestión de la empresa, basado en tres

etapas:
Sistematización de la gestión.
Consolidación y mejora continua del sistema de gestión.
Orientación hacia la excelencia en la gestión.
4.3. Ventajas y retos del nuevo paradigma organizativo
Sin embargo, conviene matizar que la organización por procesos implica una serie
de cambios sobre los paradigmas clásicos de una organización.
Estos paradigmas se han venido apoyando en diversas soluciones organizativas que

reflejan los sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las
necesidades surgidas en cada momento.
A modo de resumen, la evolución histórica sería la siguiente:
Organizaciones de tipo funcional.

o Altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas (abordadas por cada
función).
o Merma de la eficacia global de la empresa.
o Comunicación poco fluida entre las distintas funciones.
Organizaciones de tipo matricial.

Diseñadas, en teoría, para:
o Optimizar el empleo de las capacidades humanas.
o Integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto (o nueva actividad).
o Y para reforzar o emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa.

Encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica, probablemente, debido

a:
o Una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de la
empresa.
o La falta del tiempo necesario para explicar, experimentar y comentar.
Ambos aspectos (y otros posibles) hicieron fracasar muchos intentos de tipo de

organización, que pocas veces llegó a probarse y experimentarse en condiciones
adecuadas para garantizar su éxito.
Modelos de organización productiva de origen japonés.

Su aplicación (just in time o kanban), en países occidentales, consiguieron
importantes resultados económicos.
Son modelos muy limitados, especialmente porque se focalizan en empresas

industriales (fabricantes de grandes series), que requieren proveedores de
componentes muy ligados (o muy próximos) a las industrias productoras de los
productos finales.
Tanto los modelos de origen japonés como los matriciales indicaban ya la

importancia de los procesos como eje básico sobre el que pivotar y desarrollar
estrategias y políticas operativas sólidas y consistentes.
Así, comenzaron a estudiarse, históricamente, las posibilidades de los procesos

como base de gestión de las
empresas. Estudios que fueron
poniendo de manifiesto su
adecuación a la globalización de los
mercados y, por tanto, su
capacidad de contribuir de forma
sostenida a los resultados, siempre
y cuando la empresa diseñe y
estructure sus procesos pensando
en los clientes.

Recordemos que los procesos se pueden definir como:

o Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación.
o Que parten de unas entradas (informaciones, en un sentido amplio) junto con
medios materiales.
o Para alcanzar unos resultados programados.
o Que se entregan a quienes los han solicitado (los clientes de cada proceso).
Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas (materiales e inmateriales) y

componerse de distintas actividades, que van transformando estas entradas, cruzan
los límites funcionales reiteradamente.
Al cruzar los límites funcionales fuerzan a la cooperación y van creando una cultura
de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener
resultado que a mantener privilegios. Estas ventajas son muy válidas para el entorno
actual, incierto y cambiante. Y, además, los procesos se caracterizan porque son
altamente repetitivos.
Su mejora exige una reflexión y planificación previa y la dedicación de unos medios

generalmente considerables. Pero proporcionan un gran retorno (ROI) sobre las
inversiones realizadas.
En esta tesitura es necesario explicar, comentar y desarrollar los aspectos

esenciales del nuevo paradigma organizativo (sus ventajas y sus riesgos),
siempre desde la perspectiva de su evolución histórica.
El propósito básico de la gestión por procesos y de la correspondiente

organización por procesos es ambivalente:
Evitar los fallos y las carencias de las clásicas y tradicionales organizaciones

por departamentos:
o Lejanía del cliente.
o Eficiencia y objetivos muy focalizados en determinadas áreas funcionales.
o Ausencia de comunicación.
o Fomento del individualismo.

Fomentar y potenciar la mejora de:

o La eficacia en toda la empresa.
o La competitividad y la innovación.
o La desaparición de barreras interdepartamentales.
o La orientación del esfuerzo de toda la organización hacia objetivos comunes de
todas las partes interesadas (empresa, accionistas, clientes, proveedores,
sociedad).
Esta ambivalencia del propósito básico de la organización por procesos y de la gestión

por procesos, se consigue y se mantiene merced al desarrollo de objetivos y estrategias,
a través de un sistema de procesos gestionados por equipos transversales en
toda la empresa
Hay una serie aspectos, de cambios de comportamiento, que son necesarios para
gestionar con eficacia la nueva orientación hacia los procesos de la empresa:
Focalización en el cliente.
Unificar, en la organización, pensamiento y acción de mejora.
No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
Compromiso con los resultados.
Pensar en procesos y clientes.
Control por excepción.
Responsabilidad sobre el proceso.
Es un cambio de modelo mental muy relevante, muy importante. No se trata

solamente de seguir pensando y analizando cómo hacer mejor lo que estamos
haciendo. Sino, especialmente, por qué y para quién lo hacemos.
Estas reflexiones (cómo, por qué y para quién) son la pura esencia de la gestión
por procesos.
La organización centrada en los procesos tiene que tener forzosamente, una

cierta dosis de informalidad. Permitirá a los integrantes de los equipos de
procesos poder contribuir a planificar y organizar el trabajo que van a
desarrollar.

Este tipo de empresas, con equipos de procesos altamente autónomos, son más
ágiles, eficientes, flexibles y emprendedores que las organizaciones clásicas
funcionales. Y, a la vez, están más próximas y mejor orientadas al cliente.
Resumiendo:
La gestión por procesos se basa en una serie de principios:
o El proceso es la forma natural de organizar el trabajo.
o Los procesos se planifican, se organizan y se controlan.
o La organización es por equipos de proceso.
o El trabajo de todos es la finalidad del proceso, al igual que el valor añadido que
aporta cada persona de la empresa.
o El compromiso es con los resultados.
o Lo importante son los procesos y los clientes.
o La participación y el apoyo fomenta y consolida el trabajo en equipo.
o El enfoque es la eficacia global de toda la empresa.
o Las áreas staff aportan mayor implicación en el proceso de negocio.
La gestión por procesos aporta una serie de factores de éxito relevantes:

o Alinear: escenarios competitivo-objetivos y estrategias de la empresa-procesos.
• Esta alineación es la principal razón de la gestión por procesos.
• Implica dar prioridad a la adquisición de capacidades competitivas, gestionando
los procesos que las inducen.
Coherencia entre cultura de la empresa con sistema de gestión por procesos:

o Los signos de identidad son: cliente, compromiso y participación, comunicación,
trabajo en equipo, iniciativa y resultados.
Coherencia entre prácticas de gestión del personal con el enfoque a procesos:

o Implica alinear: objetivos, evaluación, desarrollo (de capacidades y de
habilidades), integración, retribución, reasignación y promoción de personas.
o La formación es el elemento clave para gestionar el cambio derivado e inducido
por la gestión y la organización por procesos.

Alinear: procesos de apoyo y gestión con procesos operativos.

o Involucrar a estos procesos en el negocio.
o Enfoque a procesos en el personal staff: su misión es contribuir a la eficacia
operativa (ejemplo: mapa de procesos).
Gestionar las interacciones entre procesos:

o Gestión de interacciones a nivel de proceso.
o La mejora interfuncional es más eficaz y sostenible.
o Pensamiento sistemático.
Comprender y gestionar relaciones entre departamentos y procesos.

o Desarrollar habilidades para la resolución de conflictos mediante el ajuste mutuo.
Nuevo rol de mandos y directivos:

o Fomento del trabajo en equipo y de la gestión participativa.
o Revisar y adaptar los estilos de dirección.
Y, finalmente, la gestión por procesos plantea nuevos retos organizativos para

poder pasar de la gestión por funciones a la gestión por procesos.
Especialmente por el cambio de:

Mentalidad.
Cultura.
Estilo de dirección.
Modos de gestionar, organizar, planificar y controlar.

Los nuevos retos vienen definidos por el esfuerzo de adaptación que se puede
explicitar en los siguientes aspectos (siempre vistos en comparación con la gestión por
funciones):
Procesos de valor añadido

versus departamentos especializados.
Proceso: forma natural de organizar el trabajo
versus departamento como forma organizativa.
Responsables de los procesos
versus jefes funcionales.
Cliente, autonomía, autocontrol
versus jerarquía, control.
Flexibilidad, cambio, innovación
versus burocracia, formalismo.
Es parte del trabajo de todos
versus toma de decisiones centralizada.
Información compartida
versus jerarquía para coordinar.
Coordina el equipo de proceso
versus jerarquía para coordinar.
Control por excepción
versus control por supervisión.
Compromiso con resultados
versus cumplimiento del desempeño.
Eficacia, competitividad
versus eficiencia, productividad.
Qué tareas hay que hacer y para qué
versus cómo hacer mejor las tareas
Alcance amplio, interfuncional
versus mejoras de alcance limitado
Todos estos criterios y aspectos se han de tener siempre en cuenta a la hora de

conseguir el enfoque organizativo a los procesos en vez de a las funciones. De
hecho, la prioridad básica que hay que tomar en consideración para adoptarlos y
diseñarlos es la secuencia de adición de valor, para el cliente del proceso.

Hay que eliminar, reducir o mantener bajo un estricto control aquellas

actividades que solamente añadan valor a la empresa, prescindiendo de las
restantes.
La gestión por procesos se comprende con facilidad por su lógica aplastante,

pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que supone y
contiene (ya citados anteriormente).
Para poder entender e interiorizar el soporte conceptual de este enfoque de

gestión empresarial, los directivos cuentan con comunicación y formación
como soporte y ayuda.

Lo + recomendado
Lecciones magistrales
Los nuevos sistemas organizativos en la gestión por procesos
En esta cuarta lección magistral se desarrollará, de modo breve, los aspectos más
interesantes relacionados con la gestión por procesos.
La lección magistral está disponible en el aula virtual
No dejes de leer…
El cambio de paradigmas organizativos: adaptando la empresa a las

megatendencias
Ramírez, E. (mayo, 2005). El cambio de paradigmas organizacionales: adaptando la

empresa a las megatendencias. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/
Se trata de un artículo muy instructivo sobre los nuevos paradigmas organizativos.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/cambiparadigma.htm
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Gestión por procesos: conceptos básicos
Interesante resumen de los conceptos básicos relacionados con la gestión de procesos

recuperado de la página: http://roxanabertoli-tyg.blogspot.com/2012/03/proceso-de-
gestion.html?m=1
http://roxanabertoli-tyg.blogspot.com/2012/03/proceso-de-gestion.html?m=1
TEMA 4 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información
A fondo
Cambios en el modelo organizativo generados
Arana, O. J. & Panera, F. (4-5 septiembre, 2003). Cambios en el modelo organizativo

generados por la búsqueda de la excelencia. V Congreso de Ingeniería de
Organización. Valladolid-Burgos.
Excelente artículo relacionando la gestión por procesos y los nuevos paradigmas

organizativos.
http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2003/Art_105.pdf
La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente
Mallar, M. A. (enero-junio 2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión

eficiente. Visión de futuro, 1 (13). Recuperado de
http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/
Detallado artículo sobre la relación entre las nuevas formas organizativas y la gestión
por procesos
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1668-
87082010000100004&script=sci_arttext
TEMA 4 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La gestión por procesos como técnica para el éxito de las organizaciones
Un artículo de revisión bibliográfica de M. Marrero, J. Domínguez y B. Fajardo sobre la

gestión por procesos y su relación con la organización.
https://revistas.unilibre.edu.co/index.php/saber/article/view/499/391
Guía para una gestión basada en procesos
Amplio documento del Centro de Excelencia del Instituto Andaluz de Tecnología sobre
la gestión basada en procesos.
http://www.centrosdeexcelencia.com/wp-
content/uploads/2016/09/guiagestionprocesos.pdf
Webgrafía
Gestión por procesos
Página web de la Asociación Española de la Calidad sobre la gestión por procesos. En

especial, es interesante el artículo que se encuentra en la siguiente dirección
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-por-procesos.
Accede a la página a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.aec.es/web/guest

Bibliografía
Agudelo, L. F. (2012). Evolución de la gestión por procesos. Colombia: Editorial

INCOTEC
Bravo, J. (2008). Gestión por procesos. Editorial Evolución.
Laski, J. (2009). Herramientas modernas para la gestión organizacional: controles

internos y gestión por procesos. Argentina: Editorial LibrosenRed.

Test
1. La gestión por procesos:

A. Es un modelo.
B. Es una norma de referencia.
C. Es un corpus de conocimientos, principios y herramientas.
2. La evolución histórica desde gestión de procesos a la gestión por procesos ha pasado

por las siguientes fases (respuesta múltiple):
A. Adaptación de los procesos.
B. Mejora de procesos.
C. Reingeniería de procesos.
3. La gestión por procesos es una forma avanzada de gestionar:

A. La calidad.
B. La empresa.
C. Ambas.
4. La evolución histórica de los paradigmas clásicos organizativos ha seguido las

siguientes etapas:
A. Organizaciones de tipo funcional.
B. Organizaciones de tipo matricial.
C. Modelos de organización productiva de origen japonés.
D. Las tres etapas en el orden citado.
5. La finalidad de la gestión por procesos es:

A. Añadir valor.
B. Igualar valor.
C. Mantener valor.
TEMA 4 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. La gestión por procesos plantea nuevos retos organizativos para poder pasar de la
gestión por funciones a la gestión por procesos, especialmente por el cambio que
supone en:
A. Mentalidad, cultura, estilo de dirección.
B. Modos de gestionar, organizar, planificar y controlar.
C. Todos los aspectos citados en las respuestas A y B.
7. La gestión por procesos implica un cambio de modelo mental muy relevante, debido
a que hay que analizar y pensar:
A. Cómo hacer mejor lo que estamos haciendo.
B. Por qué y para quién lo hacemos.
C. Las respuestas A y B son correctas.
8. La prioridad básica para conseguir el enfoque organizativo que exige la gestión por
procesos es la secuencia de adición de valor para el cliente del proceso. Para ello hay
que:
A. Eliminar, reducir, mantener las actividades que añadan valor a la empresa.
B. Prescindir de las restantes actividades.
C. Las respuestas A y B a la vez son correctas.
9. La gestión por funciones se caracteriza, entre otros aspectos, por:

A. Departamentos especializados.
B. El departamento como forma organizativa.
C. Los dos enfoques de las respuestas A y B al mismo tiempo.
10. La gestión por procesos se caracteriza, entre otros aspectos, por:

A. Qué tareas hay que hacer y para qué.
B. Cómo hacer mejor las tareas.
C. Los dos enfoques de las respuestas A y B al mismo tiempo son correctas.
TEMA 4 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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[4.2] Conceptos básicos de la gestión por procesos

[4.3] Ventajas y retos del nuevo paradigma organizativo

gestión por procesos paradigma organizativo

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4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

4.2. Conceptos básicos de la gestión por procesos

En los tres temas anteriores se ha venido comentando y explicando el desarrollo

Corresponde, ahora, hacer una reflexión sobre el pensamiento (y los procesos)

En los inicios (control de la calidad) la empresa se orientaba a fabricar un producto

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estas características se apoyaban en tres aspectos:

Posteriormente, la empresa cambia la finalidad (el objetivo) que ha de lograr la calidad.

La importancia del cambio estriba en que la perspectiva sobre la calidad es

El cambio, desde esta nueva perspectiva, es sustantivo e importante. Se ha pasado de

Dicho de otro modo, la evolución ha ido desde el cumplimiento (el aseguramiento)

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esto es debido a que, en estas condiciones, se considera como:

El concepto proceso es similar, tanto en el control como en la gestión de la calidad,

Se pasa de procesos, dentro de los propios departamentos, cuyo funcionamiento

Para decirlo de otro modo, se pasa de un concepto «negativo» de la calidad (estático,

Ya no es necesario esperar a que aparezca (o se detecte) algún error (o defecto) sino

Por tanto, todos los procesos de la empresa (compras, fabricación, ventas,

Con una premisa importante: conseguir la participación activa (eficaz y eficiente)

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Estamos, entonces, ante un nuevo enfoque de la calidad, basado en:

 Conectar mejor con los requerimientos de la empresa, al orientarse casi

 Involucrar todas las actividades de la cadena de valor de la empresa,

 La orientación está centrada de modo directo y esencial en todos los

 Son procesos interrelacionados, que interactúan entre sí conformando un

 El enfoque se dirige sistemáticamente a la adopción de acciones y de

 Es fundamental involucrar a toda la organización (a todas las personas

En cualquier caso, la conclusión sería: los efectos se miden, las causas se

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Y, especialmente, con una modificación sensible de la orientación y el enfoque en la

De nada vale la técnica si los comportamientos no van en consonancia para poder

En relación con todo lo expuesto, cabe recordar que, de hecho, la gestión de la

En este sentido, la importancia de los procesos fue desarrollándose de modo progresivo

Al principio, los modelos de gestión empresarial tuvieron una visión muy

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No se tenía, todavía, un pensamiento de procesos, un sistema integral que incidiese

Adaptación de los procesos:

Sin embargo, los efectos de la globalización y de los cambios tecnológicos influyen en

Atender esas demandas cambiantes obliga a las empresas a modificar sus

Al contrario, los procesos son sistemáticamente revisados para poder atender

Lo importante es fijar el ritmo y la intensidad del cambio. Si el ritmo es paulatino,

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Obliga a «desprenderse» de toda la historia de la empresa para poder afrontar los

Es necesario replantearse en qué nuevo escenario quiere competir la empresa y

El nuevo diseño obliga a plantear cambios completos de mentalidad

Lógicamente, para conseguir un cambio profundo y drástico, que consiga

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Hay que tener en cuenta que las posibilidades de la reingeniería de procesos

En resumen, como recordatorio histórico y a modo de síntesis de todo lo

o Orienta el esfuerzo de todos los integrantes de la organización hacia los

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Es decir, a la evolución del sistema de gestión de la empresa, basado en tres

4.3. Ventajas y retos del nuevo paradigma organizativo

Estos paradigmas se han venido apoyando en diversas soluciones organizativas que

A modo de resumen, la evolución histórica sería la siguiente:

Organizaciones de tipo funcional.

Organizaciones de tipo matricial.

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