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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO

ABAD DEL CUSCO

                    

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONÓMICAS Y TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

LA FUNCION CONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES

ASIGNATURA:
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

DOCENTE:
 WILLY BRAVO APARICIO

INTEGRANTES:

         NICOLH PRYSHILA VILCA AGUILAR                                164671

     KRISTEL ELICETH ANCALLA RAMOS                                 194357

            FRANCO EDYSON CUSI QUISPE                                         194368

            WILDER QUILLAHUAMAN CONDORI                               194789

            AYDE SALDIVAR SALAS                                                       194791

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INDICE
DEDICATORIA...............................................................................................................................4
AGRADECIMIENTO.......................................................................................................................5
1. RESUMEN.........................................................................................................................6
2. INTRODUCCIÓN................................................................................................................7
3. DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DE CONTROL.......................................................................8
4. PRINCIPIOS.......................................................................................................................9
a) EQUILIBRIO...................................................................................................................9
b) DE LOS OBJETIVOS........................................................................................................9
c) DE LA OPORTUNIDAD...................................................................................................9
d) DE LAS DESVIACIONES..................................................................................................9
e) DE EXCEPCIÓN............................................................................................................10
f) DE LA FUNCIÓN CONTROLADA...................................................................................10
g) DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.......................................................10
h) DE LOS ESTÁNDARES..................................................................................................11
i) DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL.......................................................................11
j) DEL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN....................................................................................11
5. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE CONTROL.................................................12
a) UNA CARACTERÍSTICA O ATRIBUTO A CONTROLAR:..................................................12
Para que suceda el control debe existir algo que debe ser controlado. Ese algo debe ser alguno
de los elementos esenciales del sistema, esto es, operaciones, recursos o personas................12
b) UN SENSOR:................................................................................................................12
Instrumento que reacciona ante el comportamiento del atributo bajo control, comunicando al
centro de control ese comportamiento a través de la red de comunicación.............................12
c) LA RED DE COMUNICACIÓN:......................................................................................12
Elemento del sistema que une al sensor con el centro de control...........................................12
d) EL CENTRO DEL CONTROL:.........................................................................................12
6. TIPOS DE CONTROL........................................................................................................13
a) CONTROL PREVENTIVO:..............................................................................................13
b) CONTROL CONCURRENTE O CONCOMITANTE:..........................................................14
c) CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN:.........................................................................15
7. INSTRUMENTOS DE CONTROL........................................................................................15
8. NIVELES DE CONTROL.....................................................................................................17
9. PROCESO BÁSICO DE CONTROL EN LA EMPRESA...........................................................18
10. IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES...........................................19
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11. MEDICIÓN...................................................................................................................21
a) Cómo medimos..........................................................................................................21
b) Qué medimos.............................................................................................................21
12. ANALISIS.....................................................................................................................23
13. CONCLUSIÓN..............................................................................................................24
14. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................25
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DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo monográfico a

mis profesores los cuales contribuyen a mi

formación profesional y nos brindan dichas

herramientas necesarias para desempeñar de

la mejor manera nuestra profesión en el

futuro.
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 AGRADECIMIENTO

En primera instancia damos gracias  a Dios  por 

permitirnos y darnos la voluntad de culminar este trabajo

satisfactoriamente, brindándonos salud y dándonos las

cosas que necesitamos día a día para lograr nuestras metas

anheladas.

Esta monografía fue un proceso de aprendizaje y

experimentación personal, el cual se necesitó  paciencia y

trabajo en equipo por parte de todos los integrantes. Por

esto, damos nuestro sincero agradecimiento a usted

Docente WILLY BRAVO APARICIO por ser un gran

mentor y colmarnos de mucha sabiduría, por inducir en

nosotras una visión crítica y dicha motivación crucial.

 Muchas Gracias, y esperamos aprovechar toda la

enseñanza                 brindada al  máximo.

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a) RESUMEN

La función de control posee una especial importancia en la vida de una organización ya

que le permite determinar el desvío entre lo planeado y lo realizado y como

consecuencia corregir las acciones para el logro de los objetivos fijados. El presente

trabajo pretende efectuar una revisión bibliográfica de la función control como una de

las etapas integrantes del proceso administrativo. Esto procura reforzar el proceso de

enseñanza-aprendizaje de los cursos universitarios de administración, como así también

servir al interés de los docentes. La estructura del trabajo comprende una introducción,

seguidamente se desarrollan los conceptos más relevantes en el estudio de la función de

control, luego se presenta un caso de aplicación práctica y finalmente se exponen las

conclusiones pertinentes. 

Palabras clave: organización, proceso administrativo, función de control.

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b) INTRODUCCIÓN

La presente investigación consiste en conocer, aprender y analizar la función de control,

en este tema hablaremos de sus principios, objetivos, elementos, tipos y los demás

temas que engloba la función de control y poder dar a conocer al lector acerca del tema.

La función de control es el tramo de clausura del proceso administrativo y corrobora si

los  planes ejecutados has sido exitosos, por ello dicha función es de vital importancia

en el  desarrollo de las actividades de la administración ya que un ejecutivo no podría

verificar cual  es la situación real de la organización si no existe un mecanismo  que

cerciore e informe los  hechos.

La función de control es un componente de vital importancia en el desarrollo de las

actividades de la administración en las organizaciones, jugando un rol relevante desde el

diseño de la estrategia de una organización, i. e. planificación, hasta la evaluación de su

éxito, i. e. control (Hitt, Stewart Black y Porter, 2006). Para comprender esto y explorar

la función de control, se ubicará a la temática dentro del proceso administrativo de la

organización.
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c) DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades

realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse para

evaluar la eficacia  del resto de las funciones administrativas: la planeación, la

organización y la dirección. La  mayoría de los autores coinciden en que el control es un

proceso. Este proceso es utilizado  por los directivos subjetivamente, para influir en las

actuaciones del resto de los individuos de la organización para poner en práctica la

estrategia con el fin de conseguir los objetivos  establecidos, de forma eficaz y eficiente,

o incluso superarlos.

El Control se estudia como la última etapa del proceso administrativo, esto no significa 

queen la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están

relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede

delimitar si está  planeando o controlando, también es una etapa primordial en la

administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura

organizacional adecuada y una  dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál

es la situación real de la organización  si no existe un mecanismo  que se cerciore e

informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

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d) PRINCIPIOS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

e) EQUILIBRIO

A cada grupo conferido debe proporcionarse el grado del control correspondiente. De la 

misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar 

autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está 

cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo 

debidamente ejercida.

f) DE LOS OBJETIVOS

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un

fin,  sino un medio para alcanzar  los objetivos  preestablecidos. Ningún control será

válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de

los mismos. La efectividad del control está en la relación directa con la precisión de los

estándares.

g) DE LA OPORTUNIDAD

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir , debe aplicarse antes de

que se  efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con

anticipación.

h) DE LAS DESVIACIONES

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten  en relación con los planes deben

ser  analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las 

originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

 10

Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se

esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios

financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implica su

implantación.

i) DE EXCEPCIÓN

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales

funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos

probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

j) DE LA FUNCIÓN CONTROLADA

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función que

realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a  controlar.

k) DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL

Es necesario distinguir “las operaciones” de control de la función de control. La función

es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se

podría dar sin el control, como ya se hizo notar.

En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para

auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la

necesidad de convencer y no imponer, los medios de  control.

 11

l) DE LOS ESTÁNDARES

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será

tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos  sean dichos estándares.

Pero no se podrá decir que se controla algo si lo obtenido no se “valoriza” y para ello se

compara con “algo” de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un

medio de preparar el control.

m) DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL

De él se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá usarse  si el

trabajo, gasto etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan. En

sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se

trate, el que casi siempre verá  la bondad de su técnica, y tratará de lograr  a toda costa

que se implante.

n) DEL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los

casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron

como se había planeado.

Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de los

planes en lo excepcional: los controles versaban sobre esto último exclusiva o al menos,

principalmente.
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o) ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE CONTROL

Según lo expuesto por Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema de control tiene

cuatro elementos o componentes, los cuales se detallan a continuación: 

a)  UNA CARACTERÍSTICA O ATRIBUTO A CONTROLAR:

Para que suceda el control debe existir algo que debe ser controlado. Ese algo

debe ser alguno de los elementos esenciales del sistema, esto es, operaciones,

recursos o personas. 

b)  UN SENSOR:  

Instrumento que reacciona ante el comportamiento del atributo bajo control,

comunicando al centro de control ese comportamiento a través de la red de

comunicación. 

c) LA RED DE COMUNICACIÓN: 

 Elemento del sistema que une al sensor con el centro de control. 

d) EL CENTRO DEL CONTROL:

El centro de control: la persona o instrumento que compara la información que

llega a través de la red de comunicación con la norma o parámetro fijados para

el funcionamiento de la característica o atributo a controlar. Es necesario

destacar que estos investigadores realizaron sus trabajos sobre la administración

de sistemas, por lo cual se refieren a la función de control como un subsistema

dentro del sistema organizacional, con sus elementos característicos, i. e.,

entradas (input), procesos, salidas (output), retroalimentación y ambiente.

Es necesario destacar que estos investigadores realizaron sus trabajos sobre la

administración de sistemas, por lo cual se refieren a la función de control como un

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subsistema dentro del sistema organizacional, con sus elementos característicos, i. e.,

entradas (input), procesos, salidas (output), retroalimentación y ambiente.

Ahora bien, lo que se desea controlar es la gestión de una organización, es cada

elemento se identifica del siguiente modo:  

 Atributo a controlar: políticas, decisiones, metas, normas, procedimientos

adoptados por la dirección superior, las gerencias, las jefaturas y cualquier otra

jerarquía. 

 Sensor: auditoría operativa, análisis económico-financiero de la empresa.

Control presupuestario y control de costos.

 Red de comunicación: informes de auditoría, cuadros comparativos, gráficos,

análisis presupuestarios e informes económico-financieros que llegan a la

dirección superior. 

 Centro de control: la propia dirección superior: presidencia, gerencia general y

gerencias funcionales.

e) TIPOS DE CONTROL

A continuación, se presentan los distintos tipos o clases de control que pueden

Existir en una organización. Robbins y Coulter (2014) los detallan de tal manera

a) CONTROL PREVENTIVO: 

Previene los problemas de manera anticipada. Se caracteriza por tomar la acción

administrativa antes de que surja el inconveniente. De esa manera, se pueden

prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier

daño. Requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de

conseguir. Koontz y Weilrich (2007) lo denominan “Control con Corrección

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Anticipante”. Como caso ejemplificador, cuando McDonald’s© decidió llevar su

primer restaurante a Moscú (Rusia) envió personal idóneo en control de calidad

de la compañía, con el objetivo de capacitar a los productores rusos en las

técnicas para cultivo de papas de alta calidad y para orientar a los panaderos en

el aprendizaje de los procesos de horneado de panes de altísima excelencia, es

decir, se exige en todas partes del mundo que los productos sean sinónimos de

calidad. Otro ejemplo de este tipo de control son los programas de

mantenimiento preventivo que desarrollan las aerolíneas para sus flotas de

aviones. 

b) CONTROL CONCURRENTE O CONCOMITANTE: 

Se lleva a cabo mientras se desarrolla la actividad. La administración corrige los

problemas antes de que se vuelvan costosos y peligrosos. Una forma conocida es

la supervisión directa. El administrador observa y vigila de manera concurrente

las acciones de los subordinados y corrige los problemas a medida que se

presentan. La demora entre la actividad y la corrección es mínima. Koontz y

Weilrich (2007) lo denominan “Control en Tiempo Real”. Un caso

ejemplificador se da cuando el gerente de Productos de Negocios de Google©

supervisa uno de los negocios más rentables, los denominados “Anuncios en

Línea”. Él examina la cantidad de búsquedas, el ritmo e Insumo Procesos

Resultado Corrige los problemas tan pronto como se presentan Anticipa los

problemas Control preventivo Control concurrente Corrige los problemas

después de que ocurren Control de retroalimentación 82 REVISTA CEA VOL.

II N.º 2 AÑO 2018 la frecuencia a la cual los usuarios acceden a los anuncios,

las ganancias que estos generan, y todo se registra en tiempo real, hora tras hora.
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Si se detecta algo que no funciona correctamente en la navegación de las

plataformas, lo regularizan instantáneamente. 

c) CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN:

. El control se da después de que la actividad se ha realizado. Su desventaja

reside en que el problema ya existe y el daño ya está hecho. En muchas

actividades, el control posterior es el único tipo de control disponible.

Asimismo, existen dos ventajas importantes sobre los otros tipos de controles

(preventivo y concurrente). En primer lugar, la retroalimentación proporciona a

los administradores información provechosa sobre la efectividad del proceso de

planeación. En segunda instancia, el control posterior puede incrementar la

motivación de los empleados dado que se les suministra información de su

desempeño.

f) INSTRUMENTOS DE CONTROL

Algunos de los instrumentos de control que se mencionan para generar una mejora

continua en la administración de una organización son los siguientes:

 Diagrama de Pareto

También conocido como Gráfico ABC o Regla 80/20, tiene como finalidad

relacionar causas con desviaciones, para determinar con qué causas se

relacionan la mayor parte de las desviaciones presentadas en la realización de

una tarea, proceso o actividad. Según la experiencia con este método, se puede

afirmar que la mayor parte de los efectos son provocados por un número

reducido de causas.
 16

 Diagrama del árbol

Este diagrama, imitando la estructura de un árbol, muestra todas las actividades

que son necesarias para llevar a cabo una actividad o logro de un objetivo.

Muestran estructuras e interrelaciones, contribuyendo al aprendizaje y a la

comunicación.

 Gráfico de Gantt

A través de un gráfico, el método indica qué actividades deben cumplirse

teniendo en cuenta el tiempo de duración del proyecto.

Para realizar el gráfico, primero hay que determinar las tareas simples, luego

enumerar el orden cronológico o simultáneo de las mismas y, por último, trazar

estas tareas en una línea de tiempo.

 Control presupuestario

Como señalan Robbins y Coulter (2014), “los presupuestos son herramientas de

planeación y control”. Estos autores también indican que los presupuestos

brindan  a los gerentes estándares cuantitativos para medir y comparar el empleo

de los recursos. 

 Benchmarking

Robbins y Coulter (2014) exponen que el benchmarking “es la búsqueda de las

mejores prácticas entre competidores y no competidores con la intención de

tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior”. Señala que el

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benchmarking implica detectar diferentes niveles de excelencia para utilizarlos

como estándar y realizar así mediciones y comparación de desempeños.

g) NIVELES DE CONTROL

El proceso de control se aplica a toda la organización. Todos los aspectos del

desempeño de una institución deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles

jerárquicos principales:

 CONTROL ESTRATÉGICO

El control en el nivel estratégico complementa la planeación estratégica. Una

vez que ésta trabaja con la definición de misiones, estrategias, objetivos y

ventajas competitivas.

 CONTROLES ADMINISTRATIVOS

En una organización, los controles administrativos se practican en las áreas

funcionales: producción, marketing, finanzas, recursos humanos. Son controles

que producen información especializada y posibilitan la toma de decisiones en

cada una de esas áreas.

 CONTROL OPERATIVO

El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en

cualquier nivel de la organización. Los cronogramas, diagramas de precedencia

y presupuestos son las principales herramientas de planeación y, al mismo

tiempo, de control operativo.

 18

h) PROCESO BÁSICO DE CONTROL EN LA EMPRESA

El control en la empresa es un proceso cíclico y repetitivo. Fundamentalmente está

compuesto de cuatro fases que se suceden:

 Establecimiento de estándares.- Es la primera etapa del control empresarial,

que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación.

Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

 De cantidad

 De calidad

 De tiempo

 De costos

 Evaluación del desempeño.- Es la segunda etapa del control, que tiene como

fin evaluar lo que se está haciendo

 Comparación del desempeño con el estándar establecido.- Es la tercera etapa

del control que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar,

para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación

al desempeño esperado.

 Acción correctiva.- Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el

desempeño para adecuarlo al estándar esperado.

 19

i) IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

Nada asegura que lo que se está realizando se esté desarrollando según lo planeado, ni

de que se están alcanzando los objetivos deseados. De allí la importancia de la función

control. Es por eso que en esta sección se aborda la importancia del control tomando

como referencia a Robbins y Coulter (2014), quienes señalan que el control es de

importancia dado que ayuda a los gerentes a conocer si se están cumpliendo las metas

organizacionales, y en caso contrario, los motivos que impiden que eso suceda.

 Para Robbins y Coulter (2014), el valor del control se encuentra arraigado en tres áreas

específicas, el planeamiento, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados

y la protección del lugar de trabajo. Los autores señalan que la primera razón para

considerar el control importante es que, si bien los objetivos organizacionales son el

fundamento o los cimientos de la planificación y brindan la orientación específica a

seguir, esto no garantiza que se hayan efectuado las actividades necesarias para

obtenerlos. La segunda razón que hace importante al control es la de dar facultades de

decisión a los empleados y no temer que se equivoquen o realicen mal las tareas; por el

contrario, ello otorgará información y retroalimentación sobre su desenvolvimiento.

Luego, la protección de la organización y el lugar físico de trabajo ante eventuales

acontecimientos que puedan vulnerarlos y/o destruirlos es la tercera razón del control

que deben ejercer los directivos y gerentes. Debido al entorno actual turbulento,

complejo y dinámico, los administradores deben poner en práctica las acciones

adecuadas para preservar a sus empleados, la información y la estructura edilicia de la

organización. En relación con estas razones, se afirma que el control puede aplicarse a

toda la organización en su conjunto: a los objetos (recursos físicos), a las actividades y a

las personas. Sobre este último es necesario destacar que no significa vigilar ni

perseguir al personal de una empresa. Esta mirada conduciría a situaciones incómodas

 20

por parte de los empleados observados, quitaría eficacia y elevaría los costos del

control. Álvarez (1997) afirma que

(…) los efectos del control sobre el comportamiento dependerán de qué valor se

asigne a las personas en él y qué valor a los medios mecánicos del control. Una

adecuada retroalimentación predispone a las personas a la cooperación y a las

actitudes favorables a los objetivos establecidos. Entonces, el control debe

favorecer el logro de las metas personales, contribuyendo a las de la

organización.

A continuación, se mencionan algunos aspectos por los cuales resulta necesaria la

función de control en las organizaciones:

         Localiza a los sectores responsables de la administración desde el momento en

que se realiza una evaluación y se establecen medidas correctivas.

· Proporciona información acerca de la ejecución de los planes, sirviendo como

retroalimentación del proceso administrativo.

 · Reduce costos y economiza el tiempo al evitar errores.

 · Cuanto mayor sea la inestabilidad y turbulencia en el ambiente en el que actúe

la organización, mayor será la necesidad de contar con información para determinar la

eficiencia de los planes y analizar la viabilidad de los mismos ante cambios que se

producen en el contexto.

 · Identifica acciones creativas, evalúa la capacidad decisoria del director o

administrador, analiza el proceso decisorio, actúa eficazmente en situaciones

 21

problemáticas, controla la eficacia de las acciones ejecutadas, dialoga sobre ajustes

detectados y los registra, realiza nuevos ajustes como devolución a lo controlado.

j) MEDICIÓN

Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener información sobre

éste. Por lo tanto, la primera etapa del control es la medición. Veamos cómo medimos y

qué medimos

a) Cómo medimos

Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el

desempeño real son la observación personal, los informes estadísticos, los informes

orales y los informes escritos.. Para la mayoría de los gerentes, el uso de una

combinación de enfoques aumenta tanto el número de fuentes de información como la

probabilidad de obtener información confiable

b) Qué medimos

Lo que medimos es probablemente más importante para el proceso de control que cómo

medimos. La selección de los criterios erróneos puede ocasionar consecuencias

disfuncionales graves. Además, lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo

que las personas tratarán de sobresalir.

Algunos criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación gerencial. Por

ejemplo, como todos los gerentes, por definición, coordinan el trabajo de los demás, es

posible medir criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y

ausentismo. La mayoría de los gerentes también tienen presupuestos establecidos según

los costos para su área de responsabilidad. Por lo tanto, mantener los costos dentro del

presupuesto es una medida de control muy común. No obstante, cualquier sistema de

 22

control integral necesita reconocer la diversidad de actividades que realizan los

gerentes. Por ejemplo, un gerente de producción de una empresa fabricante de

comprimidos de papel podría usar medidas como la cantidad de comprimidos de papel

producidos por día y por hora de trabajo, la tasa de desperdicio o el porcentaje de

productos defectuosos devueltos por los clientes. Por otro lado, el gerente de una unidad

administrativa de una institución gubernamental podría usar el número de páginas de

documentos procesadas al día, el número de solicitudes de clientes procesadas por hora

o el tiempo promedio requerido para procesar el trabajo administrativo. Los gerentes de

marketing usan con frecuencia medidas, como el porcentaje del mercado ganado, el

porcentaje en dólares por venta, el número de visitas a clientes por vendedor o el

número de clientes impactados mediante publicidad. La mayor parte de los trabajos y

actividades se pueden expresar en términos tangibles y mensurables. Sin embargo,

cuando un indicador del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables, los

gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen

limitaciones importantes, son mejores que no tener estándares en absoluto e ignorar la

función de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difícil de medir

es inaceptable.

  VENTAJAS DESVENTAJAS

OBSERVACIONES ·         Obtiene información de·         Está sujeta a prejuicios

PERSONALES primera mano personales

·         La información no se ·         Requiere tiempo

filtra
·         Evidente
·         Cobertura intensiva de
las actividades laborales

INFORMES ·         Fáciles de visualizar ·         Proporcionan

ESTADÍSTICOS información limitada
 23

·         Eficaces para mostrar ·         Ignoran los  factores

relaciones subjetivos

INFORMES ORALES ·         Forma rápida para ·         La información se filtra

obtener información
·         La información no se
·         Permiten puede documentar
retroalimentación verbal y
no verbal

INFORMES ESCRITOS
·         Completar ·         Requieren más tiempo
para su elaboración
·         Formales
 
·         Fáciles de archivar y
recuperar

k) ANALISIS

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide

y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el

control es un proceso esencialmente regulador.

El proceso de control establece normas de control, mide el desempeño real, compara

entre estándares y desempeño real, identifica desviaciones, analiza las causas y toma

medidas correctivas.

El control administrativo considera un sistema de retroalimentación obteniendo así

información. La información puede presentar demoras para el análisis de las

desviaciones, por lo que se sugiere enfocarse también en un control preventivo.

Mediante este tipo de control se diseña un modelo de proceso y se controla la entrada de

información para detectar desviaciones futuras de los resultados con respecto a los

parámetros y los planes, permitiéndoles a los administradores contar con tiempo para

corregir.
 24

A través de un buen control realizado teniendo en cuenta los distintos tipos de controles

y utilizando las distintas herramientas que existen, se obtiene información para conocer

si la organización se encuentra encaminada al logro de los objetivos planificados o si se

necesita realizar modificaciones.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, ¿serviría de algo esforzarse día a día en la realización

de las actividades organizacionales si no se cuenta con un control adecuado o si el

mismo no es llevado a la práctica?

l) CONCLUSIÓN

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y

cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la

organización  además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los

diferentes niveles de la entidad.

El proceso de control establece normas de control, mide el desempeño real, compara

entre estándares y desempeño real, identifica desviaciones, analiza las causas y toma

medidas correctivas.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide

y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el

control es un proceso esencialmente regulador.

 
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m)  BIBLIOGRAFÍA

Álvarez, H. F. (1997). Principios de Administración. Argentina:

 EUDECOR. Ader, J. et al. (2002). Organizaciones. Buenos Aires: Paidós

Chiavenato, I. (2001). Administración (3. a edición). Bogotá: McGraw-Hill. De Zuani,

E. R. (2005). Introducción a la Administración de las Organizaciones. Buenos Aires:

Valletta

Hitt, M., Black, J. S. y Porter, L. (2006). Administración. México: Pearson Education.

 Johnson, R. A., Kast, F. y Rosezweig, J. (1977). Teoría, Integración y Administración

de Sistemas. México: Limusa. 

Koontz, H. & Weilrich, H. (2007). Elementos de administración. Un enfoque

internacional. México: McGraw-Hill-Interamericana. 

National Oceanic and Atmospheric Administration (2010), sitio web institucional

https://www.gc.noaa.gov/ 

Robbins, S., Coulter, M. (2014). Administración (12. a edición). México: Pearson

Education. Yardin, A. (2012). El Análisis Marginal. Buenos Aires: Buyatti