Cómo la automatización cambiará el papel del trabajo en nuestras vidas

por Robert C. Wolcott

trad. Lisa Rushforth
23.01.2018

Cómo la automatización cambiará el papel del trabajo en nuestras vidas

La gran mayoría de los humanos a lo largo de la historia trabajó porque tenían que hacerlo. Muchos
encontraron comodidad, valor y significado en sus esfuerzos, pero algunos consideraron el trabajo como una
necesidad a evitar si fuera posible. Durante siglos, las élites de las sociedades europeas y asiáticas aspiraron a
liberarse del empleo remunerado. Aristóteles definió a un "hombre en libertad" como la cumbre de la existencia
humana, un individuo liberado de cualquier preocupación por las necesidades de la vida y con una voluntad
personal casi completa (es revelador que no definiera a los comerciantes ricos como libres en la medida en que
sus mentes estaban demasiado ocupadas pensando en comprar más cosas).
La promesa de la inteligencia artificial (IA) y la automatización plantea nuevas preguntas sobre el rol del trabajo
en nuestras vidas. La mayoría de nosotros permaneceremos enfocados durante décadas en actividades de
producción física o financiera, pero a medida que la tecnología proporcione servicios y bienes a un coste cada
vez más bajo, los seres humanos se verán obligados a descubrir nuevos cometidos, no necesariamente
relacionados con la forma en la que hoy concebimos el trabajo.
Parte del desafío, como propuso recientemente el economista Brian Arthur, "no será económico sino político".
¿Cómo se distribuirá el botín de la tecnología? Arthur señala la agitación política actual en Estados Unidos y
Europa en parte como resultado de la brecha entre las élites y el resto de la sociedad. Cuando avance más el
siglo XXI, las sociedades descubrirán cómo distribuir los beneficios productivos de la tecnología por dos razones
principales: porque será más fácil y porque deben hacerlo. Con el tiempo, la tecnología permitirá más
producción con menos sacrificio. Mientras tanto, la historia sugiere que la concentración de la riqueza en muy
pocas manos conduce a presiones sociales que se abordarán a través de la política o la violencia, o ambas cosas.
Esto plantea un segundo desafío más difícil: a medida que los beneficios de la tecnología se vuelven más
accesibles, a través de la reforma o la revolución, muchos de nosotros nos enfrentaremos a esta pregunta:
"cuando la tecnología puede hacer casi cualquier cosa, ¿qué debo hacer y por qué?".
Especialmente desde la Revolución Industrial, la tecnología ha hecho que una porción cada vez mayor de la
humanidad se aleje de la producción de productos básicos para la vida. Mientras que muchas personas
permanecen atrapadas en una lucha diaria por la supervivencia, un porcentaje menor de humanos está libre de
esa presión. A medida que la IA y los sistemas robóticos se vuelvan mucho más capaces y comprometidos, el
trabajo seguirá progresando sin nosotros, quizás alcanzando lo que John Maynard Keynes describió en Economic
Possibilities for our Grandchildren como desempleo tecnológico, en el que la tecnología reemplaza la mano de
obra humana mucho más rápido que la velocidad a la que descubrimos nuevos puestos de trabajo. Keynes
predijo que esto solo sería "una fase temporal de inadaptación", y que dentro de un siglo la humanidad podría
superar su desafío económico fundamental y liberarse de la necesidad biológica de trabajar.
Esta es una visión esperanzadora, pero también un camino sinuoso y peligroso. Keynes advirtió: "si se resuelve
el problema económico, la humanidad se verá privada de su propósito tradicional... Sin embargo, no hay ni país
ni pueblo, creo, que pueda esperar la era del ocio y la abundancia sin temor". Con inquietud, Keynes se
preguntó cómo las personas enfocarían sus atenciones, intereses y temores cuando se les absuelve de ganarse
la vida. A medida que nos desconectemos de las actividades tradicionales, ¿cómo evitaremos un futuro nihilista
de Huxlian? ¿Cómo definiremos nuestro propio sentido de propósito, significado y valor?
Podemos explorar esta cuestión a través del trabajo de la filósofa, historiadora y periodista Hannah Arendt,
quien en la década de 1950 diseñó un marco de largo alcance para comprender toda la actividad humana. En
"The Human Condition", una obra hermosa, desafiante y profunda, Arendt describe tres niveles de lo que ella
define, después de los griegos, como la "vita activa".
La fuerza trabajadora genera necesidades metabólicas, como los alimentos, que sostienen la vida humana. El
trabajo crea los artefactos físicos y la infraestructura que definen nuestro mundo y, a menudo, duran más que
nosotros, desde los hogares y los bienes hasta las obras de arte. La acción incluye actividades interactivas y
comunicativas entre los seres humanos, la esfera pública. En la acción, exploramos y afirmamos nuestra
singularidad como seres humanos y buscamos la inmortalidad.
Durante los próximos 100 años, la inteligencia artificial y los sistemas robóticos dominarán cada vez más el
trabajo y la mano de obra, produciendo las necesidades y los artefactos físicos de la vida humana y permitiendo
que algunos más de nosotros ascendamos (Arendt lo presentó como una evolución ascendente; este es un juicio
de valor cualitativo) al reino de la acción. Por supuesto, algunas personas pueden dedicarse a la mano de obra o
al trabajo por elección, pero la elección es la distinción esencial.
La mayoría de los filósofos griegos antiguos priorizaron la contemplación sobre la acción como la cumbre del
esfuerzo humano. Arendt luchó contra esta noción, argumentando a favor de la acción, algo con lo que está de
acuerdo la cultura contemporánea. Sin embargo, al final, la acción y la contemplación funcionan mejor cuando
se alían. Tenemos la oportunidad, tal vez la responsabilidad, de convertir nuestra curiosidad y naturaleza social
en acción y contemplación.
Nos enfrentaremos a ajustes dramáticos en nuestra "vita activa" en las próximas décadas y cada uno de
nosotros nos preguntaremos qué hacer y por qué. Esperamos que nuestros nietos sean libres de seguir una vida
de compromiso y exploración, cultivar un huerto o cocinar. Si somos afortunados, esta será una elección más
que una necesidad.
Arendt abrió "The Human Condition" con una advertencia sobre "una sociedad de trabajadores que está a punto
de liberarse de las cadenas del trabajo". ¿El peligro? Que "esta sociedad ya no sabe de esas otras actividades
más importantes y significativas, por el bien de las cuales merecería que se ganara esta libertad". Arendt centró
particularmente este desafío en la ideología comunista que tanto glorificaba al trabajo.
Cuando nuestras máquinas nos liberan de cada vez más tareas, ¿a qué vamos a dirigir nuestras atenciones? Esta
será la pregunta definitoria de nuestro próximo siglo.

Las seis claves para que la transformación digital sea un éxito

por Jacques Bughin, Tanguy Catlin
trad. Teresa Woods
28.12.2017
Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial en muchos sentidos
durante los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la conquista del mercado de
los neumáticos radiales. Una investigación de McKinsey & Company y McKinsey Global Institute muestra que la
digitalización está teniendo el mismo impacto radical. En particular, nuestro trabajo demuestra que la
transformación digital afecta significativamente a las empresas establecidas de muchas industrias. Las empresas
que no adoptan innovaciones digitales pueden ver cómo el crecimiento de ingresos se reduce hasta la mitad y
los beneficios se reducen un tercio antes del crecimiento de intereses e impuestos (BAII, o EBIT, por sus siglas en
inglés) de
No es demasiado tarde para que las empresas dominantes reviertan la maldición digital y definan una ruta de
crecimiento más rentable si están dispuestas y son capaces de invertir más en lo digital que sus rivales, se
deicen a tomar la ofensiva reorganizando sus porfolios de actividades y refuerzan las actividades restantes con
nuevos modelos de negocio. Además de eso, sería conveniente que las empresas establecidas adoptasen
el "juego de plataforma", que consiste en generar valor haciendo de intermediarios en transacciones entre otras
partes, como proveedores y consumidores. Esta estrategia abre la puerta para capturar más valor en cadenas
industriales disrumpidas.
A pesar de los beneficios demostrados de este camino, al que llamamos "reinvención digital", solo unas
pocas empresas lo ha adoptado plenamente. En nuestras primeras investigaciones basadas en datos de 2016,
descubrimos que solo el 16% de las empresas había tomado medidas de transformación digital, lo que
significaba que habían reestucturado sus porfolios (eliminando negocios en declive y expandiendo los más
rentables) y habían empezado a invertir más que sus homólogos en una agresiva estrategia digital basada en
nuevos modelos de negocios de plataforma. En una investigación más reciente, a mediados de 2017, nuestros
datos de 1.650 empresas de todo el mundo confirmaron que aún menos del 20% de las empresas habían
emprendido el camino de la "reinvención digital". Concluimos que, a pesar de las advertencias, la mayoría de las
empresas están obviando adaptarse a la era digital.
Por lo tanto, nuestra nueva investigación se centra en la comprensión de cómo fomentar que la transformacion
digital sea más frecuente (y más rentable). Encontramos seis factores importantes y estadísticamente robustos
que predicen la probabilidad de que una empresa establecida elija el camino de la transformación digital. En
orden de importancia, son las siguientes:
1. Observe las turbulencias en el horizonte
En general, las empresas establecidas tienden a verse disrumpidas porque ignoran las señales de turbulencia.
Por el contrario, las compañías que entienden la turbulencia digital son las más ansiosas por pasar a la ofensiva.
Aquellas en los sectores más digitalmente avanzados, como la alta tecnología, ya sienten la presión de la
transformación digital y están más inclinadas a tomar la ofensiva. En nuestra encuesta, encontramos que un
cuarto de las empresas de alta tecnología están a la ofensiva, 2,5 veces más que en todas las demás empresas y
sectores. En contraste, la industria automotriz tiene apenas la mitad de esa tasa de reinventadores digitales.
Aún más interesantes son las diferencias dentro de las industrias, donde la percepción del riesgo impulsa la
acción. En la industria de alta tecnología, descubrimos que cuando las empresas concluyen que su modelo
actual no es viable y debe ser completamente readaptado (frente a solo necesitar pequeños ajustes), se
reinventan digitalmente un 40% más a menudo que la media de la industria. El punto de inflexión para la acción
es distinto según la industria: en la alta tecnología, las empresas a menudo dan el salto cuando se percibe que la
canibalización afecta al 25% de sus ingresos tradicionales; en la banca, el punto de inflexión del riesgo de
canibalización percibido es de alrededor del 35%. En cualquier caso, en esos puntos de inflexión la decisión se
vuelve relativamente fácil, ya que reina lo digital.
2. Comprenda todos los riesgos, no solo los de las start-ups
Un error que suelen cometer las empresas establecidas es limitarse a mirar las señales de turbulencia de los
competidores digitales. Pero para cada start-up digital en una industria, también es probable que haya un
reinventor establecido en ciernes.
Imagine una empresa en una industria con nueve competidores. Un competidor es una start-up digital propia
del sector, otro es una start-up digital de una industria adyacente. Los siete restantes son empresas establecidas
dentro de la industria. Estos ejemplos no son puramente hipotéticos; son estimaciones de una estructura
industrial típica, según nuestros datos. Las empresas suelen enfrentar una mezcla de competidores
tradicionales, nuevos participantes de su industria y participantes de campos asociados. Sin embargo, también
descubrimos que, de media, es probable que tres de estos rivales tradicionales ya estén participando
enérgicamente en la digitalización, y uno de ellos ya se esté convirtiendo en un reinventor digital.
En total, esto significa que la compañía en cuestión se enfrenta a ataques ofensivos de tres actores digitales, no
solo de uno, y uno de los atacantes es un competidor conocido que ha elegido romper la conducta establecida
de la industria: el llamado "efecto de reina roja". "Además, cuanto más digitalizada sea una industria, más a
menudo dan el salto las empresas establecidas a la reinvención digital. De un promedio de tres actores
ofensivos, encontramos que crece a 5,5, o más del 50% de la competencia total, en industrias de alta tecnología
altamente digitalizadas.
Para convertirse en reinventor, una corporación haría bien en no solo rastrear nuevos participantes digitales,
sino también observar a los competidores tradicionales que pueden convertirse en reinventadores digitales y
prestar atención a las empresas establecidas de otros sectores que crucen la frontera de su industria.
3. Haga un ataque doble: núcleo y diversificación
Hoy en día, muchas compañías tienen en mente defender primero su negocio principal y atacar a través de la
diversificación en segundo lugar. Una empresa establecida típica concentra solo alrededor del 30% de sus
recursos en actividades fuera de su negocio principal. Por el contrario, los verdaderos reinventores digitales
dedican la misma cantidad de recursos a la revisión de los modelos comerciales centrales que a las inversiones
ajenas a su negocio principal.
Pero centrarse solo en actividades complementarias puede ser un error. En primer lugar, los ingresos y, en
menor medida, el crecimiento de las ganancias tienden a diluirse a través de la diversificación a medida que las
empresas dedican tiempo a construir una presencia en cada campo nuevo. Además, los activos y las
competencias ajenas al negocio principal de una empresa aún no son tan completos y establecidos como lo son
en un mercado establecido. En segundo lugar, como ya hemos señalado, los negocios centrales siguen siendo el
pan de cada día para muchas compañías; una reinvención digital del negocio central aún puede conducir a un
mejor camino de crecimiento.
Cuando los reinventores digitales aumentan las acciones ofensivas tanto en el núcleo como en lo digital,
encontramos que mejoran los ingresos totales y el crecimiento de los beneficios. El efecto no es grande,
estadísticamente hablando: es del rango de 0,5% al 1% del crecimiento anual de los ingresos sobre la línea de
base dependiendo de la industria, pero el efecto es tres veces mayor en los beneficios, y dicho aumento se
acumula con el paso de los años.
4. Establezca un liderazgo para la transformación digital
Muchas empresas establecidas todavía se enfrentan a obstáculos importantes en sus labores de transformación
digital. De una manera, esto es natural, ya que las empresas establecidas han tenido éxito estableciendo rutinas
y competencias sólidas a lo largo de los años. En general, cuanto más exitosas hayan sido esas competencias a la
hora de proporcionar activos no replicables, más difícil será renunciar a ellas. Sin embargo, lo que encontramos
en nuestro análisis estadístico es que es más probable que las empresas tomen el camino de la reinvención
digital cuando los líderes se comprometen a tomar medidas, como, por ejemplo, un CEO que patrocina el
programa en gran medida, o una junta ejecutiva que designa a gerentes específicos a cargo de la transformación
digital.
5. Priorice las jugadas comerciales centradas en la demanda
Ya hemos mencionado que los operadores tradicionales ven mayores retornos cuando cambian los modelos de
negocios a un modelo de plataforma; este efecto es aún mayor para los líderes que muestran los otros
indicadores de reinvención digital. Nuestra nueva encuesta reconfirma el hallazgo, pero también descubre dos
nuevos matices. El primero es que una razón por la cual los atacantes digitales a menudo tienen más éxito que
las empresas establecidas es que seleccionan un modelo de plataforma como su principal prioridad 2,5 veces
más a menudo que las empresas establecidas que optan por la reinvención digital. El segundo es que un modelo
de plataforma recentrado en el lado de la demanda aumenta las posibilidades de convertirse en un reinventor
digital y de obtener mejores ganancias. Esta receta para la rentabilidad digital es consecuencia del potencial de
los efectos de red de gran demanda, como se destaca en las investigadciones sobre la gestión de plataformas.
6. Experimentar con las últimas tecnologías
La reinvención digital solo funciona si las empresas dominan la arquitectura de tecnología digital correcta. De
acuerdo con los hallazgos de la investigación, descubrimos que los reinventadores digitales se aseguran de
haber adoptado toda la gama de tecnologías digitales y haberlas difundido a lo largo de su organización para
respaldar aplicaciones y procesos críticos para su misión. Además, ya están investigando nuevas tecnologías de
inteligencia artificial, como la actualización de algoritmos de aprendizaje automático al aprendizaje profundo,
y la inversión en una nueva generación de robótica inteligente, como una forma de obtener ventaja.
Sorprendentemente, no hemos visto que las empresas n suben dos escalones de golpe: las compañías que se
adentran en la inteligencia artificial sin dominar la primera ola de tecnologías digitales, como las redes sociales o
los dispositivos móviles, no solo son raras sino que tampoco obtienen el máximo rendimiento de sus
inversiones. Las empresas deben dominar cada generación de tecnología, y rápido, para convertirse en
reinventoras digitales y obtener buenos rendimientos de sus inversiones en tecnología
La transformación digital no sirve de nada si el cliente no puede hablar con la empresa
El auge de internet ha abierto nuevas posibilidades de comunicación, desde el correo electrónico y los blogs, a
las videollamadas con el móvil y el intercambio de GIF en las aplicaciones de mensajería. Esta digitalización no se
ha limitado a las interacciones de los usuarios: ahora, la mayoría de las empresas se comunican con sus clientes
a través de múltiples canales en línea, e invierten en software para rastrear, personalizar y optimizar cada paso
del viaje digital del consumidor.
Como las marcas le dan prioridad a esta experiencia digital, a menudo pasan por alto un hecho bastante trivial:
la comunicación por voz es más rápida, más fácil y más eficaz que escribir mensajes de un lado para otro.
Los seres humanos generalmente pronuncian de 125 a 775 palabras por minuto, y pueden escuchar a una
velocidad de hasta 450 palabras por minuto. En contraste, el mecanógrafo medio teclea de 38 a 40 palabras por
minuto (y eso en un teclado completo, no en un teléfono móvil). Un consumidor puede preferir hacer planes
con amigos o pedir una pizza online a través de mensajes de texto, pero cuando se enfrenta a una compra
compleja, estas preferencias a menudo cambian. Al tomar una decisión importante, como solicitar una hipoteca
por primera vez o explorar una remodelación potencial del cuarto de baño, la mayoría de los consumidores
quieren hablar con un experto humano cualificado. Según un estudio de Google, el 61% de los usuarios de
móvil llama a un negocio cuando está en la fase de compra. La mayoría de los encuestados haría una llamada en
vez de buscarlo en internet, bien porque están tratando de obtener una respuesta rápida (59%), bien porque
quieren hablar con una persona real (57%). El estudio también observó que los consumidores son más
propensos a llamar a un negocio para hacer una compra de alto valor en sectores como automoción, finanzas y
viajes.
Esta preferencia está respaldada por las tendencias de comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, las
llamadas telefónicas a empresas han aumentado significativamente debido a la adopción masiva de teléfonos
móviles. Completar un formulario en una pantalla de cinco pulgadas es una experiencia mucho más difícil que la
de llamar a una empresa directamente después de hacer una búsqueda en Google o de ver un anuncio de
Facebook. Según la consultora de publicidad y marketing BIA/Kelsey, se espera que las llamadas a empresas
superen los 169.000 millones al año en 2020. Estas llamadas tienen de 10 a 15 veces más probabilidades de
generar una venta exitosa o una actividad de seguimiento de la compra que los envíos de formularios digitales,
lo que significa que son más eficientes en la generación de ingresos.
La voz es fundamental para la comunicación y, como no se transmite estrictamente a través de un canal en
línea, supone un reto para las marcas que tratan la transformación digital como si el objetivo fuera generar clics
y visualizaciones en el sitio web. El desafío es particularmente agudo para las empresas que operan en sectores
como seguros, préstamos, viajes y asistencia sanitaria. En estas categorías de "compras que hay que
considerar", los consumidores suelen contactar con una marca después de realizar una investigación preliminar
online y, por lo tanto, están bien preparados sobre lo que quieren comprar.
Aunque se puede rastrear cada paso del viaje en internet de un cliente, este camino termina tan pronto como el
individuo entra en una tienda física o agarra el teléfono. Si crear una mejor experiencia de cliente y optimizar el
marketing significa entender a los clientes y anticiparse a sus necesidades, esta evaporación se convierte en un
problema real. Significa que las empresas carecen de visibilidad en conversaciones que generan colectivamente
más de un billón de dólares (más de 800.000 millones de euros) en ventas.
Esta brecha de visibilidad no hará más que crecer a medida que la inteligencia artificial basada en la voz se
extienda y se vuelva omnipresente. Los consumidores están empezando a interactuar con las marcas a través de
asistentes inteligentes como Alexa, Siri y Google Assistant, que llevan las interacciones de voz más allá del
teléfono móvil, y también al hogar. Google, Amazon y Apple han actualizado sus asistentes para que sus
usuarios puedan realizar pagos por voz, lo que da un paso más en la tendencia de priorizar la voz en el sector del
comercio.
A medida que la inteligencia artificial se establece cada vez más en las interacciones cotidianas, la conversación
humana sigue siendo la principal vía que los clientes usan para hacer compras complejas y tomar decisiones
emocionales. En una encuesta reciente con 2.046 adultos estadounidenses realizada por nuestra empresa,
Invoca, el 33% de los propietarios de teléfonos inteligentes usa sus dispositivos para hacer llamadas a empresas,
amigos y familiares más de cinco veces al día, mientras que sólo el 20% utiliza su teléfono ese tiempo para el
correo electrónico y para actualizar sus redes sociales. Y una proporción aún menor (el 15%) afirma que
emplea el teléfono más de cinco veces al día para tomar fotos y ver vídeos. Por otro lado, el 49% de los
encuestados utiliza su teléfono para enviar cinco o más mensajes de texto al día.
A medida que los asistentes de voz avancen, estos agentes inteligentes facilitarán conversaciones individuales
entre los consumidores y los representantes de ventas o de atención al cliente, en lugar de simplemente
reemplazar la interacción humana.
Las marcas más innovadoras están uniendo sus iniciativas digitales con experiencias por voz. La inteligencia
artificial puede analizar automáticamente las conversaciones para obtener ideas, lo que permite a las marcas
vincular sus iniciativas de voz y de marketing digital. Por ejemplo, si un consumidor menciona un producto
complementario durante una conversación telefónica, la marca puede adaptar las interacciones futuras en
consecuencia. En este caso, podría mandar un correo electrónico de seguimiento que incluya la información
relevante del producto mencionado y una llamada a la acción.
La comunicación por voz tendrá que convertirse en una prioridad de negocio, especialmente si se tiene en
cuenta que casi el 90% de las empresas afirma competir desde la experiencia del cliente. Las compañías están
perdiendo ingresos potenciales sepultando sus números de teléfono, lo que hace imposible hablar con un ser
humano y puede implicar una experiencia frustrante cuando los consumidores se conectan. La encuesta de
Invoca obtuvo que el 74% de las personas que tiene una mala experiencia con el soporte telefónico
probablemente elijan otro negocio la próxima vez que necesiten ese producto o servicio.
Incluso las campañas de marketing más sofisticadas pueden fracasar si descuidan las llamadas telefónicas y las
experiencias de voz, especialmente cuando se invierte más dinero para publicidad en los canales digitales. Los
gigantes de la publicidad, como Facebook y Google, ya han introducido funciones de "haga clic para llamar" que
facilitan que un consumidor llame directamente a un negocio para obtener más información o para realizar una
compra. Esta capacidad de "llamar ahora" se irá volviendo aún más importante a medida que la voz se convierta
en la forma dominante de consumo de información e interacción con las marcas. Los vendedores necesitarán
poder rastrear esas llamadas igual que harían con cualquier otra actividad online. Ésta es la única manera en la
que obtendrán crédito por esos ingresos, podrás optimizar los anuncios más eficaces y crearán experiencias
personalizadas para los clientes (como, por ejemplo, saber quién es un cliente cuando llama o continuar con una
oferta por correo electrónico basándose en lo que se discutió antes) .
Considere este ejemplo: una cadena hotelera importante invirtió mucho en anuncios de búsqueda en línea para
uno de sus complejos hoteleros con un famoso campo de golf. Aunque los análisis revelaron una alta tasa de
clics en el anuncio, esa actividad no se tradujo en muchas reservas reales, por lo que la empresa decidió retirar
el anuncio. Justo antes de hacerlo, el equipo realizó una prueba para hacer coincidir el anuncio con las llamadas
telefónicas realizadas directamente al hotel, con lo que averiguaron que la gente no reservaba habitación a
menos que pudiera hacer también una reserva para jugar al golf (algo que sólo se podía solicitar por teléfono).
El anuncio realmente funcionó muy bien, pero la compañía carecía de visibilidad en las llamadas que la campaña
generó.
Los esfuerzos de la transformación digital no acaban hasta que se incluye la comunicación por voz. Con el
creciente interés y la innovación en los dispositivos de voz, la "economía de la conversación" está lista para
crecer. Los ejecutivos de marketing y de experiencia del cliente necesitan pensar en esta oportunidad de rápido
crecimiento para asegurarse de que sus iniciativas digitales no se dejen los ingresos sobre la mesa.
La otra brecha digital: Silicon Valley contra el resto del mundo
GABRIEL SILVEIRA

En la nueva película The Circle, basada en la novela de 2013 de Dave Eggers, una mujer joven se une a una
empresa del estilo de Google y se queda maravillada por su campus repleto de comodidades, trabajadores con
talento y la visión de unificar y simplificar las vidas digitales de las personas. Sin embargo, pronto nos damos
cuenta de que la influencia de The Circle sobre el mundo exterior es menos positiva de lo que parece: su líder
insta al resto de personas a transmitir sus vidas completas por streaming y los usuarios que no lo aceptan se
ven de repente vigilados, juzgados y hasta incluso perseguidos por turbas furiosas.
Eggers no investigó realmente en profundidad para su libro, algo que molestó a varios miembros de la
comunidad tecnológica. No obstante, la historia parece inquietantemente profética en su retrato de la brecha
que separa a quien diseña y produce la tecnología y todos los demás; es decir, los que quieren "reinventar
nuestro mundo" y los que experimentan esos cambios y se sienten amenazados por ellos. De hecho, varias
obras de no ficción publicadas este año exploran la misma brecha cada vez más problemática.
En The Upstarts, el periodista Brad Stone ofrece historias de los niños tecnológicos bonitos Airbnb y Uber, ofrece
una mirada a mundos que los no tecnólogos rara vez logran ver. Vemos a empleados de Airbnb jugar al ping-
pong en la oficina, practicar yoga durante sus descansos, disputar partidos de balón prisionero y defender la
visión del CEO de la empresa, Brian Chesky, de unir a las personas. En los carteles de la oficina se leen cosas
como "Pertenece a cualquier lugar" y "Amor Airbnb". En una escena descrita por Stone, Chesky cuenta a sus
trabajadores que aunque se rió en un principio de la sugerencia de un compañero de que la comunidad de
Airbnb podría ganar algún día un Premio Nobel, ha llegado a creer que no es una idea tan descabellada. (Para
que conste, sí lo es).
Uber ofrece sus propios beneficios. La empresa tiene una larga tradición de lo que en inglés se conoce
como workation, una especie de "vacaciones laborales" pagadas en las que se trabaja pero como si se estuviera
de vacaciones. Esto significó enviar 5.000 personas a un retiro de cuatro días en Las Vegas (EEUU) en 2015. Los
asistentes participaron en diferentes seminarios y escucharon al consejero delegado de la empresa de
transporte, Travis Kalanick, presentar una nueva declaración de valores centrada en mejorar las ciudades gracias
a un transporte más eficiente. Los trabajadores de la compañía también fueron voluntarios en un banco de
alimentos local y disfrutaron de ofertas de ocio especiales por las noches, incluido un concierto privado de la
inversora de Uber Beyoncé.
Stone demuestra, sin embargo, que fuera de Silicon Valley (EEUU) la percepción de Airbnb y Uber es menos
halagüeña. En 2012, por ejemplo, un neoyorquino que alquiló su habitación a través de la plataforma de Airbnb
fue acusado de regentar un hotel transitorio ilegal; aunque la empresa presentó un escrito en su defensa, ésta
rehusó ofrecerle servicios legales. Otros anfitriones se han enfrentado a una suerte similar, y los investigadores
han encontrado niveles alarmantes de discriminación en la plataforma: los aspirantes a huésped de color tienen
muchas menos posibilidades de ser aceptados que los caucásicos. Uber ha sido acusada de incumplir leyes
locales de transporte, destruir el porvenir de los taxistas con licencia, poner a los pasajeros en peligro y evitar
ofrecer un salario y beneficios adecuados a sus propios conductores. Este año, Kalanick fue cazado incluso en
vídeo discutiendo con uno de ellos sobre su remuneración. (Y sus problemas no son únicamente externos: la
empresa se ha enfrentado recientemente a críticas por supuestamente ignorar casos de acoso sexual a sus
trabajadoras).
Otros gigantes tecnológicos se enfrentan también a críticas cada vez mayores: Facebook está acusada de
difundir noticias falsas, Twitter ha evitado solucionar el problema del acoso en su plataforma y Google
sigue disputando batallas antimonopolio en Europa. El mundo tecnológico en general ha socavado la
privacidad y contribuido a la desigualdad de ingresos al habilitar la automatización de cosas que antes
representaban trabajos humanos.
Piense en los retratos contradictorios dibujados por dos nuevas obras: Valley of the Gods, de la periodista
Alexandra Wolfe, y The Complacent Class, del economista Tyler Cowen. Wolfe se centra en el fundador de
PayPal, Peter Thiel, y un grupo de adolescentes seleccionados por su fundación para abandonar los estudios
universitarios y fundar empresas, pero también nos permite conocer una amplia variedad de subculturas
tecnológicas – desde seasteaders, polígamos y aquellos que, como Thiel, persiguen la inmortalidad al invertir en
tecnologías diseñadas para alargar la vida. La sugerencia no es que estas búsquedas estén equivocadas de por sí,
sino que nacen de un deseo irrefrenable de empujar los límites, tanto tecnológicos como sociales, más allá.
Mientras tanto, en el resto del país, Cowen sostiene que la mayoría de "los estadounidenses están de hecho
trabajando mucho más duro que antes para posponer el cambio o evitarlo por completo". Por ejemplo,
mientras que muchas start-ups se siguen creando en los centros tecnológicos del país, hace décadas que la
apertura de nuevos negocios presenta una dinámica descendente.
¿Intentará el mundo tecnológico cerrar esta brecha? ¿Cambiará del modelo tradicional de "avanzar rápido y
romper cosas" a otro que siga siendo ágil e innovador, pero también tenga en cuenta las implicaciones sociales
más amplias y de largo alcance? No lo creo. La respuesta de Uber a las críticas se ha basado hasta ahora en gran
parte de lo que Stone denomina la "Ley de Travis". Si el producto es lo suficientemente bueno, los consumidores
lo demandarán y su apoyo permitirá el éxito. Aunque Airbnb ha mantenido una imagen pública más amable que
otras empresas tecnológicas, Stone relata sus tácticas "sin guante", desde el envío masivo de spam a anfitriones
potenciales durante sus primeros días hasta negarse a la solicitud de datos de clientes de la ciudad de Nueva
York (EEUU).
En enero, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, anunció su objetivo de reunirse con personas de cada estado
que aún no ha visitado, una señal de implicación comunitaria. Sin embargo, algunos de sus compañeros
tienen motivaciones más oscuras. Thiel le ha contado al New York Times que apoya el "Calexit", la propuesta
liderada por la comunidad tecnológica estadounidense de que California se independice de Estados Unidos. Y,
según el New Yorker, el nuevo pasatiempo favorito en Silicon Valley es prepararse para el fin del
mundo: comprar terrenos, suministros y hasta armas para maximizar las posibilidades de sobrevivir a un
desastre apocalíptico.
Existe un peligro tremendo aquí. El mundo tecnológico no puede aislarse –dentro de campus empresariales y
espacios de coworking hoy, y quién sabe dónde mañana– y negarse a lidiar con la desigualdad, la diversidad y
otros temas sociales. Asimismo, el resto de la sociedad debe resistirse a la tentación y tendencia de defender los
empleos y barrios tal y como eran antes, a favorecer la preservación frente a la renovación.
Necesitamos encontrar un término medio.
En The Circle, un trabajador de la empresa sí intenta eliminar el peligro que provoca la tecnología, pero
finalmente es vencido. En cualquier caso, en el mundo real no existen héroes misteriosos al acecho para
salvarnos. Silicon Valley ha de esforzarse más para asegurarse de jugar un papel productivo en la sociedad. Al
mismo tiempo, los no tecnólogos han de aceptar que, aunque el cambio es difícil, la tecnología puede aportar
progreso, no solo desorden