UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA INGENIERÍA COMERCIAL

Marketing de Servicios

Graciela Mazorco Irureta

Cochabamba, Agosto 2020

 ÍNDICE

I. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS 1
1.1. ¿QUÉ SON LOS SERVICIOS? 1
1.2. EL SECTOR DE LOS SERVICIOS 2
1.2.1. La terciarización de la economía 2
1.2.2. Factores que han dado lugar al proceso de terciarización: 3
1.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS 4

II. EL MARKETING DE SERVICIOS 8

2.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS 8
2.2. DIFERENCIA ENTRE MARKETING DE PRODUCTOS Y DE SERVICIOS 10
2.3. EL SERVICIO DEL PRODUCTO Y EL SERVICIO DEL SERVICIO 11
2.3.1. Servicio del producto 11
2.3.2. Servicio del servicio 12

III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SERVICIOS 14

3.1. PASOS 14
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO 16
3.1. Las 5 fuerzas 16
3.2. Análisis competitivo 18
3.3. Análisis del consumidor 19
3.3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 20
3.4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 21

IV. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE SERVICIOS 25

4.1. PROCEDIMIENTO 25
4.1.1. Estrategias de cobertura de mercado 25
4.2. BASES DE SEGMENTACIÓN EN SERVICIOS: 30

V. POSICIONAMIENTO DE SERVICIOS 32
5.1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO 32
5.2. EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO 32
5.2.1. EJERCICIO 36
5.3. POSICIONAMIENTO SEGÚN CARACTERES DIFERENCIALES DEL SERVICIO 39
5.4. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO PARA EL SERVICIO DEL PRODUCTO 40
5.5. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO PARA EL SERVICIO DEL SERVICIO 41
5.5.1. ¿Qué tan personalizado debe ser un servicio? 42
5.5.2. Combinación intensidad de la interacción/duración del contacto 43
 5.5.3. Combinación duración de los beneficios/duración de la entrega del servicio 44
5.5.4. La participación del cliente 45

VI. MEZCLA COMERCIAL DE SERVICIOS 47

6.1. PRODUCTO 47
6.2. PRECIO: 48
6.3. PLAZA (LUGAR Y TIEMPO): 49
6.4. PROMOCIÓN (COMUNICACIÓN): 50
6.5. PROCESOS: 50
6.6. PRESENTACIÓN (EVIDENCIA FÍSICA): 53
6.7. PERSONAS: 55
6.7.1. Servicios basados en evidencia física versus servicios basados en personas 57
6.8. PRESTACIÓN O ENTREGA: 58
6.8.1. Los momentos de la verdad 59
6.8.2. Los planos del servicio (blueprint) y el recorrido del cliente 62
 I. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS

1.1. ¿QUÉ SON LOS SERVICIOS?

Según la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) (1985, 23): “La concepción que
parece más adecuada y cuyos alcances prácticos es conveniente explicar es la que concibe
el servicio como un producto que, por lo general, se consume en el mismo proceso de su
producción, es decir, el servicio se produce en el momento en que se «presta» y, en
consecuencia, el tiempo de circulación se reduce a cero”.

Según la AMA (American Marketing Association, 2006), los servicios son “productos, tales
como un préstamo de banco o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo
menos substancialmente. Si son totalmente intangibles, se intercambian directamente del
productor al usuario, no pueden ser transportados o almacenados, y son casi
inmediatamente perecederos. Los productos de servicio son a menudo difíciles de
identificar, porque vienen en existencia en el mismo tiempo que se compran y que se
consumen. Abarcan los elementos intangibles que son inseparabilidad; que implican
generalmente la participación del cliente en una cierta manera importante; no pueden ser
vendidos en el sentido de la transferencia de la propiedad; y no tienen ningún título. Hoy,
sin embargo, la mayoría de los productos son en parte tangibles y en parte intangibles, y la
forma dominante se utiliza para clasificarlos como mercancías o servicios (todos son
productos). Estas formas comunes, híbridas, pueden o no tener las cualidades dadas para
los servicios totalmente intangibles”.

Según Kotler (1997): “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede
ofrecer a la otra, esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación
puede ir o no ligada a productos físicos”.

Existe otra concepción del servicio como un proceso interactivo. Desde esta perspectiva:
“Los servicios son procesos en los que intervienen elementos tangibles e intangibles
(sistemas, equipos, elementos físicos y personas) que, como resultado de la realización de
una serie de actividades, pasos o tareas secuenciales, conducen hasta la prestación final
que se realiza “«de cara» a los clientes”. Esta manera de ver el servicio tiene importantes
consecuencias, pues, frente a la intangibilidad del servicio, proporciona una percepción
totalmente palpable del mismo, como una sucesión de pasos concretos y prácticos que
deben ser planificados y gestionados.1

Entre los principales servicios se encuentran los gubernamentales (servicios públicos):

salud, educación, seguridad, administración de justicia, financieros estatales, de comercio
exterior y de política exterior. Otros servicios son: los informáticos y telemáticos
(combinación de telecomunicaciones e informática) en diferentes áreas, los de

1
http://www.marketingdeservicios.com/curso-gratuito-de-marketing-de-servicios/capitulo-2/

1
comunicación, de turismo, los de transporte de personas y bienes, sean estos aéreos,
marítimos y terrestres, los servicios de banca y seguros, consultoría, construcción.

También son servicios los denominados «bienes culturales»: aquellos intangibles que
pertenecen al ámbito cultural, pero se producen masivamente, para todas las clases
sociales, por lo que pierden la característica elitista que habitualmente tenían los bienes
culturales (de ser exclusivos de una cierta élite social). Es el caso de las suscripciones vía
internet para acceder a películas para descargar o para ver online, así como la compra de
libros digitales en tiendas online.

1.2. EL SECTOR DE LOS SERVICIOS

Inicialmente, se definió al sector de los servicios por exclusión: como todas aquellas
actividades que no se encontraban en el sector primario ni secundario; es decir, que no
correspondían ni a la agricultura, ni a la minería ni a la industria.

El sector terciario o de servicios incluye las actividades económicas que no producen

bienes materiales, sino que prestan servicios a la población y a las empresas, y acoge una
enorme variedad de actividades, tantas como la población y las empresas estén
dispuestas a pagar para no realizarlas ellas mismas, prefiriendo que las hagan, en su lugar,
otras empresas o personas.

1.2.1. La terciarización de la economía

Los servicios conforman el sector terciario de la economía y complementan al sector

primario (explotación y extracción de recursos naturales: pesca, agricultura, ganadería y
minería) y al sector secundario (industria productora de bienes tangibles), en la medida en
que los recursos naturales y los productos industrializados requieren servicios de transporte
(logística), almacenamiento, financiamiento, comercialización, etc.

El área de los servicios dentro de la economía comenzó a tomar auge en los años 70, y ha
crecido enormemente en los últimos años.

Los países más desarrollados están viviendo el llamado proceso de terciarización de sus
economías: el sector servicios es el que provee la mayor parte de los empleos y del PIB. Se
ha dado un aumento substancial de la población activa que se dedica al sector terciario (más
de dos tercios, actualmente), que pasa a ser más numerosa que la que trabaja en el sector
industrial. De ese modo, en el mundo, los servicios tienen un aporte al Producto Interno
Bruto de más del 60%, mientras que la industria contribuye con alrededor del 30% y el
sector primario, con apenas 6%.2

2
En EEUU, al año 2014, el sector servicios genera el 75 % del PIB y ocupa al 68 % de la población activa.
Las actividades más importantes son la banca, seguros, enseñanza, investigación, transporte, comercio y
turismo. En el mundo entero, al año 2011, el sector servicios aporta el 63% al PIB.

2
En Bolivia, el 67% del empleo en el país es captado por el sector terciario o en servicios en
sus distintas categorías, privados y públicos, como hoteles, restaurantes, la administración
del Estado y otros, según el Análisis del Mercado Laboral de la Fundación para la Producción
(Funda-Pró, 2007). La investigación revela que el sector primario, conformado por la
agricultura, la ganadería y la minería, sólo capta el 7% del empleo a escala nacional. El
sector secundario, compuesto por la industria, la manufactura, la energía y la construcción,
tiene el 26% del empleo. Sin embargo, el crecimiento del porcentaje de empleo en el sector
terciario está ligado también a un incremento en el grado de informalidad en el mismo.

1.2.2. Factores que han dado lugar al proceso de terciarización:

Algunos factores que han incidido en el crecimiento de los servicios se mencionan a

continuación.

Conforme una economía se desarrolla, las necesidades básicas se ven saciadas y la gente se
vuelve más interesada en los productos materiales que produce el sector industrial. Dado
que aumentan los ingresos, las necesidades materiales de las personas tienden a estar
resueltas y buscan satisfacer sus deseos a través del consumo de servicios, tales como la
educación, la salud y el entretenimiento, por lo que gastan una mayor proporción de sus
ingresos en el sector terciario.

1. El aumento de los ingresos de la población ha permitido que individuos y empresas

paguen más impuestos, que el Estado ha podido destinar a mejorar los servicios públicos.
Al mismo tiempo, la mejora en el nivel de vida ha influido en la composición del gasto de
las personas: el porcentaje dedicado a la compra de productos básicos disminuye,
mientras crece el destinado a vivienda, cuidado personal y ocio, muchos de los cuales
corresponden a actividades terciarias. De esta forma, los servicios individuales clásicos
(servicio doméstico, hostelería, etc.) y los innovadores (belleza, servicios técnicos,
asistencias personales, etc.) han tenido un fuerte crecimiento.

2. La incorporación de la mujer al mundo laboral, acompañada del aumento de los

ingresos, ha permitido el desarrollo del servicio doméstico, de las guarderías, de
lavanderías, etc.

3. El proceso de globalización ha supuesto un fortísimo desarrollo del comercio, que ha

crecido a un ritmo mucho mayor (más del doble) que la producción. Esto ha supuesto que
los servicios de distribución (transporte, comercio, comunicaciones, etc.) y de todos
aquellos que tienen que ver con el mercado (servicios financieros, marketing, etc.) tengan
un mayor peso económico y que generen más empleo.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_los_Estados_Unidos#Una_sociedad_de_servicios.
Mayo 2013).

3
4. Las nuevas formas de organización empresarial (deslocalización3 y externalización),
asociadas con el aumento de la competencia que supone la globalización, han generado
un fuerte aumento de la población dedicada al sector terciario:

 Las empresas han externalizado (derivado) hacia otras empresas del sector terciario,
con el fin de bajar costos, ciertas actividades que antes realizaban ellas mismas, con su
propio personal. Así se han desarrollado los servicios de catering, los de publicidad y
marketing, los de logística, transporte, etc.

 Los fenómenos de deslocalización y de externalización de actividades productivas

llevan consigo el desarrollo de actividades muy complejas de coordinación, control y
gestión para que el conjunto del entramado productivo pueda funcionar de una forma
eficiente. Estas tareas de gestión de la empresa corresponden al sector terciario y
muchas de ellas las ejercen empresas subcontratadas.

Por último, hay que señalar que los servicios son un sector económico en el que la mano
de obra es muy importante y que, llegado a cierto punto, es muy difícil sustituir
trabajadores por máquinas. Son un claro ejemplo los servicios personales (hostelería,
servicio doméstico, ocio, etc.) y los sociales (medicina, educación, por ejemplo), en los
que la atención personal forma parte del servicio.

1.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS

Los servicios admiten varias clasificaciones; algunas de ellas son:

a. Según quién los presta y la forma de pagar por su uso:

 Servicios públicos: los presta el Estado y los ciudadanos pagan por ellos a través de sus
impuestos. Sus objetivos, generalmente, son: el bienestar y la seguridad de la sociedad,
y buscar un mayor grado de igualdad social.

 Servicios de mercado: los prestan las empresas a cambo de dinero. Sus objetivos son
obtener beneficios, a partir de realizar acciones que mejoran la calidad de vida de las
personas o que permiten a las empresas que los reciben ser más eficientes.

b. Según el sector de actividad (clasificación realizada por Browing y Singelmann, en

19784):

 Servicios que se prestan a las empresas. Suelen orientarse a ahorrarles costos, a

ayudarlas en su funcionamiento y a mejorar su eficacia productiva. Ejemplos: servicios
financieros, como la banca, asesorías, auditorías, asistencias técnicas, investigación e

3
Se llama deslocalización al movimiento que realizan algunas empresas, trasladando sus centros de trabajo en
países desarrollados a países periféricos, que tienen menores costos. Recientemente, se está dando el fenómeno
inverso y se ha empezado a deslocalizar a sus países de origen la producción de empresas adquiridas por estas
multinacionales en el Tercer Mundo.
4
http://blancayanelli.blogspot.com/2011/02/42-clasificacion-de-los-servicios.html (enero 2015 ).

4
 innovación, etc. A este conjunto de servicios suele denominársele “cuaternario” o
terciario avanzado, y su desarrollo es un síntoma de modernización económica. Suelen
ser de mercado.

 Servicios de distribución. Son los que permiten, entre otras cosas, poner en relación la
producción y el consumidor. Se trata del transporte, el comercio, las comunicaciones,
el almacenamiento, etc. Suelen ser de mercado.

 Servicios sociales. Se prestan a las personas (algunas veces a empresas) y se orientan a

mejorar su bienestar y su seguridad. Suelen prestarse de forma generalizada
(considerándose un derecho el acceso a ellos) y pueden ser públicos o de mercado.
Ejemplos: sanidad, educación, policía, administración pública.

 Servicios privados a los individuos. Se trata de prestaciones que el ciudadano solicita

de forma individual y privada. Es el grupo que tiene una mayor diversidad, ya que
incluye todas las actividades por las que una persona puede estar dispuesta a pagar
para no tener que realizarlas ella misma. Ejemplos: turismo, ocio, hotelería,
restaurantes, servicio doméstico, belleza, cultura, etc.

c. Según lo que se procesa en el servicio:

En los servicios se procesa tres tipos de elementos: personas, objetos físicos y datos.
En los gimnasios y en las escuelas, por ejemplo, lo que se está procesando son las
personas; éstas son el principal insumo del proceso de servicio. En un taller de
reparaciones, el insumo esencial pueden ser automóviles o equipos de diverso tipo.
En seguros y bancos, lo que se procesa son datos.

Desde esa perspectiva, Lovelock 5 clasifica los servicios en cuatro grupos. Se

considera, para ello, una matriz de doble entrada que combina:

- El receptor directo del servicio, que pueden ser personas o posesiones.

- La acción del servicio, que puede ser tangible o intangible.

5
Marketing de Servicios, Lovelock, Capítulo 2. Disponible en:
http://www.scribd.com/doc/98671541/Marketing-de-Servicios-Lovelock-Capitulo-2 (noviembre 2014).

5
 Fuente: Ing. Ines Hurtado, “Calidad de los servicios”6

Las empresas de cada categoría comparten aspectos importantes, aunque poseen

características diferenciales que afectan las estrategias de marketing.

Proceso hacia las personas: las personas deben participar en la prestación; en algunos
servicios más activamente que en otros: tienen que ordenar la comida, pedir qué tipo de
corte de pelo desean, hacer los ejercicios o prestarse a una intervención quirúrgica.
Requieren, para ello: tiempo, esfuerzo mental y físico; a veces, sufren temor y dolor. Son
consideraciones que debe hacer el proveedor a la hora de organizar su prestación.

Proceso hacia las posesiones: hay menos intervención física de las personas.
Generalmente, la gente deja los objetos físicos en el taller de reparación, en la oficina del
courrier o en la tintorería, o le pide al mensajero que los recoja de su domicilio, y vuelve, al
final, al local del proveedor a recogerlos y pagar el servicio. Se puede considerar que, en
esos casos, la producción y el consumo son separables.

6
http://es.slideshare.net/INESISY/calidad-de-servicio-3770597 (enero 2015).

6
Proceso del estímulo mental: hay servicios que afectan las ideas, actitudes y
comportamientos de la gente, por lo que ésta se encuentra en situación de dependencia y
cierta vulnerabilidad. Se requiere de tiempo y algo de esfuerzo mental para recibir los
beneficios del servicio; pero no es necesaria, en todos los casos, la presencia de las personas
en las instalaciones del proveedor: por ejemplo, en la publicidad, la telefonía, la educación
a distancia. Algunos de estos servicios se pueden grabar en un CD y comercializarse como
un producto físico, pudiendo ser inventariados.

Proceso de información: estos servicios son los más intangibles, pero se apoyan en formas
tangibles, como: cartas, reportes, libros, CD o DVD. Hay cierta superposición de estos
servicios con los de estímulo mental, ya que los profesionales y bancarios, por ejemplo,
terminan siempre brindando asesoramiento e información.

A la hora de crear el servicio, esta categorización sirve para considerar qué es lo que prefiere
el cliente. Por ejemplo: ¿desea visitar la fábrica del servicio o prefiere obtener el servicio en
su domicilio o en otro lugar de su conveniencia? ¿Elegiría ser servido por empleados o el
autoservicio? ¿Preferirá tener contactos personales o por vía telefónica o por correo
electrónico?

7
 II. EL MARKETING DE SERVICIOS

La disciplina dedicada al análisis de los comportamientos de los mercados y de los

consumidores se conoce como Marketing o Mercadotecnia. Su objetivo es trabajar en la
gestión comercial de las empresas para retener y fidelizar a los clientes, introducir nuevos
productos, etc.

El marketing de servicios es la rama de la Mercadotecnia que se especializa en una categoría

especial de bienes, denominados servicios.

2.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Para establecer las estrategias comerciales, el marketing de servicios debe partir de las
características básicas de los servicios, que derivan de su condición de no ser objetos, sino
prestaciones. Las mismas son:

a) Intangibilidad.

Esta característica hace que el servicio no se pueda ver, tocar ni sentir. No se puede probar
el servicio antes de comprarlo, lo que hace imposible medir su calidad antes de la
prestación. Por tanto, los compradores buscan señales de calidad del servicio, observando
elementos tangibles, como el entorno físico, las personas, el precio y las comunicaciones
que recibe de la empresa.

La intangibilidad del servicio deriva en que:

 No se puede transmitir la propiedad del servicio. Los compradores adquieren un

derecho de utilizar: un objeto físico (ej.: las habitaciones de un hotel), las habilidades
y experiencia de una persona (ej.: el trabajo de un médico o un contador), o ciertos
sistemas y redes (ej.: telecomunicaciones, servicios bancarios, servicios públicos);
pero no se obtiene la propiedad de ninguno de ellos. Después de la prestación, el
servicio sólo existe como experiencia vivida.
 Se dificulta el control de calidad, ya que no se pueden hacer inspecciones previas a la
venta.
 No se lo puede patentar.
 Se dificulta la promoción.
 Es difícil diferenciar un servicio de otro antes de la prestación.
 No se lo puede almacenar.
 El precio es difícil de fijar, puesto que no es sencillo comprender, para quien compra
por primera vez, qué es lo que va a obtener por un precio dado. Esta dificultad se
acrecienta en la medida en que el servicio tiene menos contenido material.

b) Inseparabilidad.

8
En el servicio, existe una interacción cliente-proveedor que no se da en otro tipo de bienes.
Ambos: cliente y proveedor, afectan el resultado del servicio. Por un lado, no se puede
separar a quien proporciona el servicio del servicio mismo; por otro, el cliente es
coproductor del servicio (el servicio no se usa ni se consume; “se experimenta, se vive”).

La inseparabilidad significa que:

 La producción y el consumo son simultáneos: el servicio se produce ante la presencia

física del usuario del mismo. Esa circunstancia puede limitar el mercado geográfico
donde se puede brindar el servicio.
 El usuario participa en el proceso productivo, lo que dificulta, para el productor, la
programación del servicio.
 Hay mayor comunicación entre comprador y vendedor.
 Se da la presencia de otros clientes, por lo que la prestación del servicio resulta una
experiencia compartida.
 Se da la distribución directa del servicio.

c) Perecibilidad (caducidad).

El servicio se agota en el mismo momento en que se produce; es decir: es perecedero. Por

esta razón:

 No se puede almacenar ni inventariar, por lo que un servicio no prestado no puede

ser realizado en otro momento; por ejemplo, las butacas vacías en un espectáculo
musical o de cine; los asientos no vendidos en un viaje aéreo o terrestre.
 No se puede transportar.
 No se puede devolver.
 En vez del problema de costos de inventarios (típico de los bienes tangibles), la
preocupación se centra en la capacidad ociosa de la producción del servicio.
 Es difícil sincronizar la oferta con la demanda: la caducidad no es problema cuando
la demanda es constante; pero cuando ésta fluctúa, es difícil sincronizar la oferta con
la demanda. Los productores ven limitada su capacidad de producción en las horas o
temporadas pico y, todo lo contrario, tienen capacidad ociosa en las horas y épocas
bajas.
Se requiere un manejo de la demanda a través de reservas, precios bajos y
promociones para las temporadas bajas; se aprovecha la baja demanda para
programar vacaciones y capacitar al personal.
En las épocas de alta demanda, también se debe ajustar la capacidad, teniendo mayor
número de empleados, alquilando instalaciones y equipo, invitando a los clientes a
realizar un autoservicio y capacitando al personal para que desarrolle múltiples
tareas, de modo que pueden apoyar las actividades cuellos de botella.

9
  Se generan tiempos de espera incómodos para el cliente: como el servicio no se puede
almacenar, los compradores tienen que esperar para poder obtener el servicio. Como
no quiere perder tiempo, el usuario se molesta de esperar y exige que el servicio esté
disponible a horas convenientes, por lo que es importante tener amplios horarios de
servicio y disminuir los tiempos de espera al máximo.

Una forma de allanar las altas y bajas de la demanda es por medio de estrategias que
animen a los clientes a cambiar voluntariamente sus planes, como ofrecer precios de
descuento especiales o un valor añadido del producto durante los periodos de baja
demanda. Otro enfoque es racionar la demanda mediante un sistema de reservaciones o
listas de espera. Como una alternativa, para generar una demanda en periodos de un exceso
de capacidad, la empresa se puede concentrar en los presuntos clientes con un patrón de
demanda contrario al ciclo. Por ejemplo, una empresa contable con un exceso de trabajo al
final de cada año calendario, podría buscar nuevos clientes cuyo año financiero haya
terminado el 30 de junio o el 30 de septiembre.

d) Heterogeneidad (variabilidad).

Como la prestación del servicio es realizada de personas a personas, en momentos y lugares

distintos, su calidad es afectada por factores muy variables: el estado de ánimo del personal,
tanto como el del mismo cliente, así como por las condiciones particulares del entorno físico
(por ejemplo, el estado de mantenimiento de un avión o de un hotel) y del mismo medio
ambiente (por ejemplo, el clima que genera turbulencias en un vuelo, o la lluvia que arruina
un paseo turístico a la playa), en el momento único de cada prestación. Por ello:

 Se dificulta la estandarización
 Es más difícil mantener la consistencia, la calidad y la confiabilidad del servicio, así
como disminuir los costos y proteger a los clientes de resultados fallidos.
 Se dificulta el control de calidad, por lo que es necesario establecer estándares de
calidad, rediseñar la producción para que sea más sencilla y a prueba de fallas,
automatizando la interacción con el cliente.
 En contraposición, genera el beneficio de diferenciación y adaptación al cliente.

2.2. DIFERENCIA ENTRE MARKETING DE PRODUCTOS Y DE SERVICIOS

El marketing tradicional ha estado dominado por el paradigma del Marketing Mix o mezcla
comercial constituida por las cuatro Ps: Producto, Precio, Plaza, Promoción: los cuatro
principios sagrados del marketing, desde hace más de cuarenta años.

El marketing mix de los servicios presenta diferencias sustanciales frente al de los

productos, debidas, especialmente, a las cuatro características fundamentales de los
servicios (heterogeneidad, simultaneidad, caducidad e intangibilidad) analizadas
previamente. Por ello, si los responsables de planear la estrategia comercial centran su

10
atención únicamente en las 4P clásicas, con toda seguridad estarán descuidando los
elementos que son básicos para la generación y entrega del servicio y que, para los usuarios
y clientes, son más importantes y determinantes que los cuatro factores tradicionales.

Los componentes del marketing mix de servicios incluyen, además de las usuales 4P, las
siguientes cuatro:

- Personas: cuando los productos no son tangibles, son los empleados quienes causan
la primera impresión en los consumidores y su actuación y actitudes son
esencialmente relevantes para configurar la calidad del servicio prestado. Al mismo
tiempo, el cliente mismo es una persona cuya participación tiene mucha relevancia
en la prestación.
- Procesos: son todas las fases que se deben atravesar para la creación y entrega de
un servicio.
- Presentación (o evidencia física): son todos los elementos físicos que pueden ser
relacionados con los servicios de una empresa (edificios, vestimenta del personal,
logotipo, etc.). La apariencia del lugar donde se presta el servicio puede tener un
impacto significativo sobre cómo el usuario percibe la calidad del servicio recibido.
- Prestación o entrega: es el momento de contacto empresa-cliente, en el cual el
servicio es, finalmente, entregado al comprador. Es necesario definir la forma como
se entregará el servicio, ocupándose del diseño de dicho contacto o encuentro final,
estableciendo procedimientos y estándares de calidad durante la prestación.

Las cuatro P ampliadas incrementan notoriamente el valor percibido por los compradores
y ayudan a diferenciar un servicio básico de otro, pudiendo ser determinantes de ventaja
competitiva.

2.3. EL SERVICIO DEL PRODUCTO Y EL SERVICIO DEL SERVICIO

En los años 80 se produce el auge de los servicios. Los servicios se convierten en el arma de
diferenciación, frente a la homogeneidad que terminan adquiriendo, con el tiempo y la
competencia, los productos tangibles. Por tanto, cuando se habla de servicios, no sólo se
hace referencia al servicio puro (transporte, educación, servicios básicos, hotelería, comida,
salud, seguridad, etc.), sino también al servicio que acompaña a los productos tangibles.

Se debe distinguir, por tanto, el servicio puro (servicio del servicio) del aquél que acompaña
a los bienes tangibles (servicio del producto).

2.3.1. Servicio del producto

Es el servicio que acompaña a un producto tangible (autos, computadoras,

electrodomésticos, etc.). Es un servicio complementario, también denominado producto
aumentado, útil para diferenciar las marcas competidoras, una vez que el bien tangible, que
sigue siendo el producto fundamental, ha llegado a ser homogéneo.

11
En estos casos, e puede ofrecer los siguientes servicios, la mayoría de forma gratuita,
aunque algunos pueden ser cobrados por separado (como el transporte a largas distancias
y las reparaciones que exceden el plazo de la garantía)::

 El grado de despreocupación

Incluye los siguientes atributos y/o beneficios para el cliente:

- Entregas y reparaciones,
- Obtención de una factura sin errores,
- Encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas,
- Hacer funcionar el aparato,
- Comprender su funcionamiento,
- Utilizarlo a pleno rendimiento,
- Desprenderse de la antigua máquina o revenderla, etc.
- Costo de mantenimiento,
- Costo de instalación,
- Costo de transporte.

 El valor añadido

Incluye los siguientes beneficios para el cliente:

- El status social que la marca le refuerza,

- La garantía psicológica que una marca líder y confiable le provee,
- La ayuda para resolver problemas que la empresa le provee, por ejemplo,
cuando trabaja en desarrollar productos más adaptados a las necesidades del
cliente, o métodos de entrega que le reducen costos de almacenamiento, u
horarios flexibles que le convienen al cliente, etc.
- El apoyo financiero que la empresa le brinda ayudándolo a conseguir un crédito,
o concediéndole facilidades de pago,
- La rapidez en la entrega o en la fabricación, etc.

2.3.2. Servicio del servicio

Cuando ofrecemos un servicio puro (transporte, hotelería, restaurantes, etc.), el servicio es

el elemento fundamental. Se debe tomar en cuenta los siguientes elementos que van a
diferenciar un servicio de otro competidor.

 La prestación

- Prestación principal y prestaciones complementarias, apoyadas ambas en

elementos tangibles. Por ejemplo, el alojamiento es el servicio principal de un

12
 hotel; las prestaciones complementarias o secundarias incluyen: alimentación,
sauna, Spa, comunicaciones, reservas y pagos anticipados por Internet,
boutiques, etc.
- En mercados saturados (caracterizados por la indiferenciación de la prestación
básica) la diferenciación puede venir de las prestaciones secundarias.

 La experiencia:

Incluye los siguientes atributos y/o beneficios para el cliente:

- La posibilidad de opción entre alternativas.

- La disponibilidad del servicio cuando se requiera.
- El ambiente amigable.
- La actitud del personal de contacto (amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa) en la
venta y durante la prestación del servicio.
- El riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y reputación
de la empresa.
- El entorno físico cómodo y estéticamente agradable, la decoración, los colores,
la iluminación y ventilación, la facilidad de circulación, la posibilidad de
descansar un rato.
- Los otros clientes.
- La rapidez y precisión de las respuestas a las preguntas.
- La reacción más o menos tolerante ante sus reclamos.
- La personalización de los servicios.

13
 III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SERVICIOS

3.1. PASOS

El proceso de planear estratégicamente la comercialización de los servicios comprende los

siguientes pasos:

1. Contexto estratégico
1.1. Misión y visión
1.2. Objetivos corporativos
1.2.1. De mercado (ventas, participación)
1.2.2. De innovación y tecnología
1.2.3. De productividad de empleados y capital
1.2.4. De rentabilidad (ganancias, crecimiento, retorno sobre inversión)
1.2.5. De desempeño administrativo gerencial y/o de empleados
1.2.6. De responsabilidad pública o imagen corporativa
1.2.7. etc.
2. Análisis del entorno
2.1. Análisis ambiental (macro entorno): político, económico, legal, tecnológico,
financiero, social, cultural, etc.
2.2. Análisis competitivo:
2.2.1. Principales competidores
2.2.2. Objetivos y estrategias
2.2.3. Participación de mercado
2.2.4. Crecimiento
2.2.5. Estrategias de marketing
2.2.6. Posicionamiento y ventaja competitiva (Matriz de competitividad).
2.2.7. Mezcla de mercadotecnia
2.3. Análisis del sector: las 5 fuerzas de Porter.
2.3.1. Competidores actuales
2.3.2. Barreras de entrada
2.3.3. Sustitutos
2.3.4. Proveedores
2.3.5. Compradores

14
 2.4. Análisis de mercado
2.4.1. Tamaño
2.4.2. Crecimiento
2.4.3. Hábitos y preferencias del consumidor
2.4.4. Expectativas y percepciones
2.4.5. Satisfacción
2.4.6. Tendencias del mercado
3. Análisis de la empresa
3.1. Objetivos y metas
3.2. Participación en el mercado
3.3. Crecimiento
3.4. Estrategias de marketing
3.5. Posicionamiento
3.6. Mezcla de mercadotecnia
3.7. Cadena de valor
4. Síntesis FODA
5. Formulación de la estrategia corporativa
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Especialización o enfoque
6. Formulación de la estrategia mercadotécnica
6.1. Fijar objetivos y metas de Mercadotecnia: volumen de ventas, participación en el
mercado, innovación de productos/servicios, satisfacción, fidelización, etc.
6.2. Establecer la estrategia de crecimiento:
- Penetración de mercado.
- Desarrollo de servicios.
- Desarrollo de mercados.
- Diversificación.
6.3. Establecer la estrategia de cobertura: se selecciona el o los segmentos de mercado
meta, según alguno de los siguientes criterios:
- Mercadotecnia indiferenciada
- Mercadotecnia diferenciada
- Mercadotecnia concentrada
- Mercadotecnia 1 a 1
6.4. Definir el Posicionamiento
6.5. Diseñar la Mezcla comercial
7. Asignación y monitoreo de recursos.

15
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Algunos de los factores que pueden ser analizados en el micro entorno comercial son los
siguientes:

3.1. Las 5 fuerzas

El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter propone el análisis del sector a partir de las
siguientes variables:

 Rivalidad entre competidores actuales

En esta fuerza se debe analizar si se da o no la presencia de los siguientes factores:

a. La competencia es numerosa y del mismo tamaño; no hay un líder que imponga orden
en la oferta.
b. Los productos son poco diferenciados, lo que obliga a competir con precios.
c. La tasa de crecimiento del mercado es baja y cada uno lucha por mantener su cuota
parte.
d. Los costos fijos son elevados y si las ventas disminuyen baja la rentabilidad.
e. Hay variaciones estacionales en las ventas, lo que vigoriza la competencia en las épocas
altas.
f. Las barreras de salida son altas, en cuyo caso no es fácil retirarse del sector, debido, por
ejemplo, a altos costos de indemnizaciones o a la imposibilidad de revender el negocio.
g. La mentalidad de los empresarios no es estratégica y se mantienen en el sector aunque
no haya grandes beneficios.
h. No hay apoyo del gobierno para desarrollar el sector o los ahoga con impuestos.

La presencia de todos los citados factores actúa aumentando la rivalidad.

Se debe concluir, por ejemplo:

1. Existen o se esperan guerras costosas a través de la baja de precios, fuertes

campañas publicitarias y lanzamiento constante de nuevos productos. Lo que es una
amenaza.

2. Por el contrario, el mercado pacífico: cada uno sobrevive en su segmento sin

molestar a los demás. Lo que es una oportunidad.

 Barreras de entrada

16
Son barreras que dificultan el ingreso de nuevos competidores las siguientes:

a. Las economías de escala: obligan a las empresas que quieren entrar a un sector, a
considerar el tamaño que se debe alcanzar para lograr costos competitivos. Algunas
empresas se desalentarán ante el riesgo de sufrir grandes pérdidas en el período que
tendría que transcurrir hasta que alcancen un volumen suficiente que les permita obtener
economías de escala.

b. La diferenciación del producto: La existencia de productos con fuerte imagen de marca y

gran lealtad del consumidor exige a los ingresantes una fuerte inversión en diferenciación
de su producto y un alto costo en publicidad, que pueden intimidarlos.

c. Necesidad de capital: El requisito de grandes capitales en investigación y desarrollo,

maquinaria, etc., puede desanimar a potenciales competidores.

d. Acceso a canales de distribución: Cuando son poderosos, los intermediarios pueden

imponer altos márgenes a los nuevos competidores, acobardando su ingreso.

e. Política gubernamental: Puede favorecer o restringir el ingreso de nuevos competidores.

De este análisis se debe concluir: Existen (o no) bajas barreras de entrada; se espera (o no)
que aumente la competencia en el corto plazo. Las altas barreras con una oportunidad; las
bajas barreras constituyen amenaza.

 Sustitutos

Se estudia la cantidad y precio de sustitutos, y cómo afectan el precio del propio

producto/servicio.

Se debe concluir en el sentido de si existen (amenaza) o no existen (oportunidad) muchos

productos sustitutos que imponen límites en el precio de nuestro producto.

 Poder de proveedores

Se analiza si los proveedores afectarán la disponibilidad y precio de materiales y suministros

de la empresa compradora.
Tendrán poder cuando estén en una situación monopólica u oligopólica, o si la materia
prima que venden tiene importancia vital para el comprador, o si es una materia única o
muy diferenciada. Su poder se manifiesta en el incremento del precio de la materia prima.

Será una oportunidad si existen muchos proveedores de la misma calidad y precio, pues
resultan fácilmente sustituibles.

17
  Poder de compradores

Existen intermediarios poderosos que definen precios y condiciones de venta de su

conveniencia. Constituyen una amenaza, pues hacen subir los costos del proveedor.

Por otro lado, existen clientes poderosos. El poder de estos compradores se manifiesta
cuando éstos compran grandes volúmenes, o cuando la demanda es muy elástica, o cuando
el comprador es una empresa y el producto comprado representa un alto porcentaje de sus
costos, o cuando los productos comprados no tienen diferenciación. En todos esos casos, el
comprador presionará por precios más bajos, constituyendo una amenaza.

3.2. Análisis competitivo

Para conocer el posicionamiento y la ventaja competitiva de los principales contendientes

en el mercado, se parte de las expectativas y percepciones del consumidor, que son
obtenidas mediante la encuesta al consumidor.

Ejemplo:

El análisis del posicionamiento debe considerar:

a) Atributos posicionados:
Son aquellos con una percepción igual o mayor a 4, lo que significa que el
desempeño de dicho atributo ha sido calificado, por los encuestados, como bueno
(4 puntos) o muy bueno (5 puntos).

b) Posicionamiento de lugar:
Está dado por la calificación global de cada marca, obtenida como sumatoria de
(expectativa x percepción) de cada atributo considerado.

El análisis de la ventaja competitiva se realiza con el mismo cuadro, de la siguiente manera:

18
La ventaja competitiva se obtiene en los atributos altamente valorados por el cliente:
aquellos con una expectativa alta (4 puntos) y muy alta (5 puntos). Son los coloreados con
verde en el ejemplo. Los atributos indiferentes (calificados con 3 puntos) no dan lugar a
ventaja competitiva.

Tendrá ventaja competitiva en esos atributos valorados la marca que haya obtenido la
mayor calificación de desempeño (percepción) entre todos los competidores, siempre que
ésta valoración sea igual o superior a la cuantía de la expectativa.

En el ejemplo, la única ventaja competitiva encontrada está señalada con color violeta y
corresponde al precio de la marca Dove.

Existe empate en dos atributos muy valorados, señalado con color celeste, por lo que no se
da la condición de ventaja de una marca sobre otra.

3.3. Análisis del consumidor

Mediante una encuesta se debe averiguar:

Hábitos: qué marca compra (sirve para determinar la participación de mercado de cada
marca), cuánto compra y con qué frecuencia (pregunta útil para calcular el consumo
aparente), dónde compra, etc.

Preferencias: preferencias de marca, preferencias de medios de comunicación, etc.

Expectativas: cuáles son los atributos de la mezcla comercial que valora más en el
producto/servicio genérico. Con escala de Lickert se califican de 5 (su presencia es muy
importante) a 1 (nada importante).

Percepciones: Se miden pidiendo al encuestado que califique el desempeño de los atributos

de la mezcla comercial en la marca que consume. Si el desempeño es muy bueno, se lo
calificará con 5 puntos; si es muy malo, con 1 punto.

Satisfacción: No se mide con una pregunta de la encuesta, sino comparando expectativas

con percepciones.
19
Del análisis de expectativas y percepciones se va a obtener:

a. Satisfacción / Insatisfacción: cuando la percepción es igual o mayor a la expectativa,

habrá satisfacción en el atributo que tenga esas características.
b. Posicionamiento: las percepciones (tener en cuenta que posicionamiento es una
percepción) de los atributos definen el posicionamiento.
c. Ventaja competitiva: tener en cuenta que la ventaja competitiva se halla en aquellos
atributos de la mezcla comercial que:
o Son objeto de una alta expectativa por parte del consumidor (o sea, son
altamente valorados).
o Satisfacen al consumidor (o sea, la percepción iguala o supera a la
expectativa).
o Tienen mejor desempeño que en todos los demás competidores; es decir,
tienen la mayor calificación entre las percepciones del comprador.

3.3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es uno de los elementos que se incluyen en el análisis de la empresa. Se

examina la cadena de valor para ver cómo cada una de sus actividades contribuye a su
estrategia (costo o diferenciación) y a los atributos que la empresa quiere posicionar. Se
dividen en dos tipos:

Las actividades primarias son las involucradas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Las mismas abarcan:
1. Logística interna: manejo de insumos. Por ejemplo, insumos de alta calidad pueden
contribuir a un posicionamiento de calidad, en consonancia con una estrategia de
diferenciación. Insumos de bajo costo, contribuirán a un posicionamiento de bajo
precio, en consonancia con una estrategia de costo bajo.
2. Operaciones: el procedimiento de prestación del servicio, más o menos
personalizado, puede dar mayor diferenciación o menor costo. La estandarización
y racionalización del procedimiento genera eficacia, ya que puede contribuir a un
servicio impecable y confiable.
3. Logística externa: son actividades de distribución física del producto terminado a los
compradores, incorporando tareas de almacenamiento, manejo de producto
terminado, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos,
programación de entregas. No aplicable a servicios.
4. Mercadotecnia y Ventas: incluye promoción y publicidad, fuerza de ventas, canales
de distribución (si los hubiera), ubicación (puede proporcionar exclusividad), fijación
de precios, etc.
5. Servicio postventa: atención y resolución de quejas.

20
Entre las actividades de apoyo se encuentran cuatro que sustentan las actividades
primarias, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Estas son:

1. Abastecimiento: son actividades para la obtención de insumos e incluyen el trato

con proveedores, su calificación y el desarrollo y manejo de sistemas de
información. Puede darle bajo costo o diferenciación, dependiendo del caso.
2. Desarrollo de tecnología. Puede darle diferenciación o bajo costo.
3. Administración de recursos humanos: procedimientos o normas que regulan la
actuación del personal, así como la habilidad, el entrenamiento y experiencia de los
recursos humanos. Puede darle diferenciación.
4. Infraestructura de la empresa: abarca actividades de administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad.

Por ejemplo, si una empresa quiere obtener la ventaja competitiva del costo más bajo,
revisará la cadena de valor para encontrar, actividad por actividad, cómo puede bajar los
costos. Por ejemplo, negociará con proveedores el mayor descuento para compras de
materia prima, en las operaciones de producción verá de obtener economías de escala, en
desarrollo de tecnología se preocupará por introducir tecnologías automatizadas que bajan
los costos, en recursos humanos, podría bajar costos reduciendo el personal y
reemplazándolo con la automatización.

3.4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Michael Porter definió tres tipos de estrategia corporativa:

1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o especialización
a. Enfoque en costos
b. Enfoque en diferenciación

Dichas estrategias se definen en función de dos variables:

- Ventaja competitiva: menor costo o exclusividad (algo único).
- Tamaño de mercado: grande (todos los consumidores) o nicho (solo un
segmento de mercado).

21
La esencia de la estrategia reside en el logro de una ventaja competitiva sostenible. Para
ello se debe:
Encontrar un elemento singular y único con respecto a la competencia,
suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial por el mercado,
capaz de satisfacer las necesidades del cliente mejor que la competencia, de manera
duradera a pesar de los cambios del entorno y de las acciones de la competencia,
con un beneficio razonable para la empresa.

De lo anterior, se concluye que la o las características del servicio que constituyen una
ventaja competitiva deben cumplir cuatro condiciones:

1. Son altamente valoradas por el consumidor.

2. Satisfacen a la clientela.
3. En ellas, la empresa tiene un desempeño superior a la competencia.
4. Son difíciles de imitar.

La ventaja competitiva radica:

a. En vender al menor precio del mercado, gracias a tener menores costos que la
competencia.
b. En cualquier otra variable de la mezcla comercial, que no sea el precio, que le da al
servicio un carácter único o exclusivo, y que es difícil de imitar.

La reducción de costos

Puede lograrse a través de una serie de medidas, como las siguientes:

a) Estandarizando el servicio y eliminando todo lo superfluo (por ejemplo, líneas

aéreas que no expiden boletos y han eliminado la atención a bordo).
b) Reduciendo el elemento personal en la prestación (por ejemplo el autoservicio).

22
 c) Haciendo mejoras tecnológicas tanto con la introducción de elementos
materiales que permiten la automatización (por ejemplo los cajeros
automáticos) como con el diseño e implementación de sistemas de prestación
que permitan la racionalización y procedimentalización que aseguren la
precisión, exactitud y rapidez.
d) A través de mejoras culturales que aseguren hacer las cosas bien y eliminen los
costos de la no calidad.
La diferencia entre un líder y un enfocado en costos radica en el tamaño del mercado que
atiende: amplio e indiferenciado, en el primer caso, sólo un segmento en el segundo. En el
enfoque, la misma condición de concentrarse en un solo grupo de clientes, puede abaratar
algunos costos, como los de transporte, por operar en una zona restringida, o los de una
mayor estandarización del servicio, porque las necesidades que hay que satisfacer son
menos variadas.

La competencia basada en precios resulta cada vez más difícil, debido a que siempre
aparece un competidor que baja aún más los costos y, aunque la empresa desarrolle una
tecnología nueva de menor costo, ésta, tarde o temprano acabará siendo alcanzada por la
competencia. Por el contrario, el saber hacer puede ser la base de una diferenciación difícil
de imitar.

La diferenciación

Puede conseguirse de varias maneras:

a) Personalizar el servicio, brindando un servicio a medida (cada cliente, un

segmento).
b) Sistematizar la mejora continua de la calidad del proceso del servicio para lograr
excelencia en elementos como: la actitud del personal de contacto, la rapidez en
la entrega, la posibilidad de opción entre alternativas, la disponibilidad del
servicio cuando se requiera, etc.
c) El prestigio de marca (imagen y reputación de la empresa).
d) Añadir servicios complementarios que sean efectivamente exclusivos y difíciles
de imitar, lo cual es bastante improbable.
Generalmente, la diferenciación va unida a un precio alto, ya que la introducción de
elementos diferenciales implica añadir costos que se pueden trasladar al precio, porque el
comprador valora altamente la diferencia.

Reducción de costos y diferenciación simultáneas

Es importante tener en cuenta que las mejoras tecnológicas y las mejoras culturales
permiten, al mismo tiempo, reducir costos y generar diferenciación. Así, la precisión,

23
exactitud y rapidez del servicio, lograda con mejores tecnologías, son atributos que, de ser
únicos en el mercado, van a generar, necesariamente, una diferencia valorada por los
usuarios. Del mismo modo, las mejoras culturales que redundan en menores costos por
eliminación de errores, repercutirán en características de precisión y rapidez que, de no
encontrarse en los competidores, podrán fácilmente generar una importante diferencia
frente a estos.

La tecnología requiere altas inversiones y es fácilmente imitable. La mejora cultural es la

alternativa más difícil de lograr y, al mismo tiempo, de imitar, pero la que más impacta en
las percepciones del cliente.
Otra forma de diferenciar con bajos costos es la personalización mediante la fórmula
“hágalo usted mismo”, que es la esencia de la comida tipo buffet y de los minibares en las
habitaciones de los hoteles.

24
 IV. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE SERVICIOS

4.1. PROCEDIMIENTO

1. Definir el mercado: tipo de cliente (intermediarios, empresas, consumidores) de una

región geográfica.

2. Identificar bases de segmentación: por “características” o por “tipo de respuesta” del

cliente (ver más abajo).

3. Seleccionar la o las mejores bases de segmentación:

a. Listado de bases más apropiadas para identificar necesidades diferenciales de
servicio.
b. Diseñar el perfil de cada segmento

4. Selección de segmentos de mercado objetivo: Analizar el atractivo de cada segmento:

posibilidad de generar ventaja competitiva y rentabilidad (tamaño y crecimiento
del/los segmento/s). Los segmentos escogidos deberán ser:
a. Mensurables en tamaño y características
b. Significativos y capaces de generar ganancia en el largo plazo
c. Sensibles al esfuerzo de mercadotecnia

5. Seleccionar la Estrategia de cobertura de mercado. Hay varias opciones.

6. Formular la mezcla de mercadotecnia para cada segmento meta.

4.1.1. Estrategias de cobertura de mercado

a. Mercadotecnia indiferenciada7
 No diferencia segmentos. Se define un posicionamiento y una mezcla
comercial para todos.

La mayoría de las estrategias de marketing actuales giran alrededor de términos como

segmentación, especialización, buyer persona8, uno a uno, etc. Es decir, conceptos que
hacen hincapié en la diferenciación del público y de los productos o servicios destinados
a cada segmento. Sin embargo, en este sentido, el marketing indiferenciado, también

7
Ver: https://asesorias.com/empresas/marketing/masivo/
8
Un buyer persona se refiere al estereotipo de consumidor ideal para una marca. En otras
palabras es el cliente ideal, definido por aspectos sociodemográficos, personalidad,
comportamiento, objetivos, etc.

25
denominado marketing masivo, va a contracorriente. Tanto que muchos ya lo
consideraban una técnica obsoleta.

El marketing masivo o indiferenciado es aquel cuyo objetivo es crear estrategias dirigidas

a un espectro de público lo más amplio posible, sin tener en cuenta los factores habituales
para la segmentación de mercados. Busca impactar a todo el mundo sin distinción de su
sexo, edad, localización, gustos, aficiones, nivel cultural o comportamiento en el
mercado.

Se utiliza con los llamados productos de consumo masivo. Se trata de productos o

servicios de alta demanda y de recompra permanente, que son necesarios en todos los
estratos de la sociedad. Al ofrecer productos genéricos orientados a un público general,
es más difícil obtener ventajas competitivas, las cuáles se suelen centrar en ofrecer una
calidad superior a la competencia o unos precios más competitivos. Se promocionan por
medios de comunicación masivos. Suelen ser de una calidad bastante limitada, porque
se busca bajos precios. Un ejemplo son las marcas blancas de los supermercados
(productos que los supermercados sacan con su propia marca).

Un ejemplo serían los alimentos, bebidas refrescantes, productos de higiene personal,

etc.

Una de las grandes desventajas del marketing masivo es que hoy en día el mercado está
cada vez más segmentado debido a la saturación de productos. Los usuarios suelen
buscar productos específicos que se diferencien de los demás.

Por otro lado, el marketing masivo hace uso de la llamada técnica de la escopeta. Se basa
en disparar muchos tiros con la esperanza de que una parte de ellos alcancen al objetivo.
Sin embargo, en los tiempos que corren esta estrategia se asemeja más a matar moscas
a cañonazos. Puedes efectuar muchos disparos, pero si no apuntas a tu objetivo ninguno
va a hacer diana.

Y lo peor de todo, al ser una estrategia única y que se centra en un público global, los
fracasos pueden llegar a ser estrepitosos. No es lo mismo fracasar con un producto
concreto, del que se fabrican pocas unidades y dirigido a un grupo determinado de
población, que fracasar con uno de consumo general, que supone el principal sustento
económico de la empresa.

Sin embargo, se podría decir que el marketing masivo NO ha desaparecido y que, en

realidad, nunca lo hará del todo. De hecho, hay ocasiones en las que resurge con fuerza,
como pueden ser las épocas de crisis económica. Además, puede resultar anticuado en la
sociedad occidental o en otros países desarrollados, pero no lo es tanto en otros lugares
del planeta en vías de desarrollo, donde los conocimientos de los consumidores no son
tan amplios.

26
 b. Mercadotecnia diferenciada9
 Distingue varios segmentos y se dirige a todos. A cada segmento se dirige un
posicionamiento y una mezcla comercial apropiada.

Por ejemplo, el éxito del grupo Inditex, además de por su eficiente administración de
suministros, cuenta con un gran número de marcas distintas específicamente dirigidas a
un determinado público. Así, mientras Berska está pensada para adolescentes y
veinteañeros, Massimo Dutti se enfoca más a mujeres adultas. Lo mismo ocurre con el
grupo Coca-Cola, con bebidas diferentes para públicos heterogéneos.

El marketing diferenciado o segmentado surge en contraposición al no diferenciado o

masivo, en el que la empresa lanza la misma oferta para todos los consumidores, sin
distinción alguna. En este sentido, Mercedes-Benz siempre ha desarrollado este tipo de
estrategia, promocionando sus vehículos de alta gama, pero con su nueva clase A se ha
sumado al marketing diferenciado, enfocando claramente el producto a los jóvenes.

Es necesario previamente segmentar adecuadamente el público según unos parámetros

que aporten valor. De nada nos sirve crear divisiones que no coincidan con las
preferencias de los clientes, como un tipo de arroz para personas rubias y otro para
morenas. Es decir, los criterios de segmentación deben procurar adaptarse a las
necesidades reales de los grupos sociales. En este sentido, los aspectos que se suelen
tener en cuenta para ello son:

Geográficos: sería el caso de una fábrica de aperitivos y snacks que lanza una línea picante
para México, donde los sabores fuertes están asentados, y otra con queso azul para
Francia, más aficionada a este producto.

Demográficos: se trata de desarrollar diversos productos en función de la edad, sexo,

situación económica, educación y demás variables de los consumidores. Un claro ejemplo
de esto es BSH, fabricante de los electrodomésticos Balay, Bosch y Siemens, dirigidos a
públicos de distinto poder adquisitivo.

Conductuales: el enfoque a un determinado grupo se produce por el uso que hagan del
producto o servicio o la respuesta que ofrecen. Así, Cola Cao, tradicionalmente dirigido a
menores, ha abierto su estrategia de marketing a adultos a los que le gusta este alimento.

Psicográficos: en función del estilo de vida, la clase social o la personalidad, como hace
Nike, con zapatillas para deportistas de todas las edades o con un estilo más casual para
jóvenes skaters, por ejemplo.

c. Mercadotecnia concentrada10
 Distingue varios segmentos. Escoge sólo uno, con un posicionamiento y una
mezcla apropiada.

9
Ver: https://secretosdelmanagement.com/tag/marketing-diferenciado/
10
Ver: https://asesorias.com/empresas/marketing/concentrado/

27
 El marketing concentrado o de nicho es una estrategia de segmentación que consiste
en centrar los esfuerzos en uno o varios segmentos de mercado, y dentro de los mismos,
en un grupo específico de usuarios, como una tienda para zurdos o un restaurante
vegetariano.
Esta estrategia también recibe el nombre de micromarketing o marketing
monosegmento. Es una técnica muy empleada en la actualidad debido a la gran
competencia existente en los mercados más generalistas. Las empresas que apuestan por
el marketing concentrado buscan un nicho en el que exista menos competencia y tengan
opciones de posicionarse como líderes.
Este tipo de marketing permite a la empresa apostar por segmento pequeño de
mercado, lejos de la influencia de grandes empresas, en el que existe más posibilidades
de éxito. En muchas ocasiones, posicionarse en un nicho se puede usar como trampolín
para entrar en mercados más ambiciosos en el futuro.
Suelen ser nichos olvidados por las grandes empresas. Deben ser lo bastante amplios
como para generar el suficiente volumen de negocio.
Como ventaja, se puede lograr
– Aumento en la tasa de fidelización de clientes, quienes verán en nuestra empresa
una referencia para encontrar lo que buscan.
– Posibilidad de cobrar un precio superior, al ofrecer un producto más
personalizado que otras empresas con una oferta más generalista.
– Disminución de los costes, al tener centrada nuestra estrategia en un target
objetivo muy definido.
Por otro lado, el marketing concentrado también puede tener algunas desventajas:
– Volumen de negocio limitado.
– Riesgo de quedarse encasillado en un nicho de mercado concreto.
– Algunos segmentos de mercado tienen un éxito pasajero y luego desaparecen.
– La aparición de competencia fuerte puede suponer un gran contratiempo.

d. Mercadotecnia uno a uno11

 Se considera que cada cliente es un segmento: el servicio es a medida y lo
que se posiciona es, justamente, que el servicio se ajusta a las
necesidades particulares de cada usuario.

El marketing uno a uno también se conoce como marketing personalizado y, como su

nombre indica, está completamente personalizado para las necesidades de cada
consumidor individual. Es, esencialmente, la forma más enfocada de marketing dirigido.

11
Ver: http://blog.masterbase.com/que-es-el-marketing-personalizado

28
Es una estrategia que se centra en dirigir iniciativas de marketing y enviar mensajes a un
cliente actual o potencial. Esto se hace con la ayuda de análisis de datos y tecnología
digital. Una empresa debe estar en condiciones de obtener la mayor cantidad posible de
información personal de un cliente actual o potencial.
Este caudal de información es analizado y aprovechado para hacer ofertas personalizadas
y dirigidas, recomendaciones y mensajes diseñados para atraer a la persona en función
de su comportamiento, intereses y otros datos recabados anteriormente.
Los digitales son tal vez los mejores medios para el marketing personalizado.La
información puede ser rastreada mediante el uso de cookies o herramientas interactivas
de retroalimentación en un sitio web, proporcionando una gran cantidad de datos que
permite a los avisadores ajustar los mensajes que se muestra a espectadores y usuarios
individuales, en canales que van desde sitios web a YouTube e, incluso, la televisión.
Hay cuatro pasos necesarios para crear una estrategia de marketing personalizada:
identificar, diferenciar, interactuar y personalizar.
Identificar: Tiene lugar durante la recopilación de datos. Se recoge marcadores como el
sexo, la edad y la localización del cliente o prospecto.
Diferenciar: Ocurre al momento de realizar el análisis y permite a las empresas segmentar
a los usuarios en los nichos específicos a los que desean dirigirse.
Interactuar: Corresponde a la etapa en que los datos recopilados se utilizan para hacer
contacto con un cliente potencial o actual, al comunicarse con ellos en el medio y con los
métodos a los que es más probable que respondan.
Personalizar: Es cuando se ha establecido la relación uno a uno y cuando una empresa ya
puede cerrar el trato.
Un ejemplo de marketing personalizado es Amazon.La mayoría de las personas ha hecho
compras en Amazon. Si bien es posible que no se hayan dado cuenta en ese momento
que estaban experimentando un marketing personalizado, probablemente sí hayan
notado que la plataforma les recomendaba productos que respondían a sus intereses y
su historial de compras anterior. Amazon recopila una gran cantidad de datos sobre sus
usuarios, rastreando el historial de compras y navegación de cada usuario para hacer
recomendaciones de productos dirigidas a los intereses y necesidades de cada individuo.
Amazon también sugiere productos similares al artículo específico que está revisando el
usuario. Este contenido es único para cada cual y, aunque es útil para los compradores,
es definitivamente una bendición para Amazon y sus proveedores, pues aumenta las
ventas de productos similares gracias a recomendaciones inteligentes y personalizadas.
La gran ventaja del marketing personalizado es que permite a una compañía apuntar
efectivamente a clientes actuales y potenciales, aumentando las probabilidades de
participación y conversiones, pues apela a los gustos, necesidades, intereses y otras
preferencias del individuo. Este tipo de publicidad dirigida obtiene más conversiones y es,

29
 en última instancia, un mecanismo de ventas increíblemente lucrativo. Según Experian12,
los mensajes de marketing personalizados recibieron un 29% más de tasas de apertura y
un 41% más de clics que aquellos sin personalización. Las empresas que utilizan marketing
personalizado generalmente aumentan sus ventas totales en aproximadamente un 19%.

Dependiendo de la naturaleza y el tamaño de una empresa, la personalización puede

tener un costo prohibitivo para algunas organizaciones. Si una tienda de abarrotes tuviera
como objetivo a cada consumidor y entregara a cada cual un folleto personalizado según
sus necesidades y deseos, necesitaría alguna forma de rastrear el historial de compras
anteriores y de predecir las compras futuras, sin mencionar el costo de diseñar e imprimir
cientos de miles de folletos únicos. En este caso tiene sentido utilizar un folleto de
mercado masivo. Sin embargo, si una tienda de comestibles hace seguimiento de las
compras de sus clientes, podría dirigirse efectivamente a compradores individuales con
cupones y promociones especiales a un costo menor. Si un cliente compra bananas cada
semana, es probable que un sistema de puntos o un cupón para bananas los traiga de
vuelta a la tienda que recompensa su lealtad.
Para ello, deberá recopilar datos de todas las fuentes posibles. Las redes sociales son una
excelente fuente de datos de audiencia, tanto a nivel masivo como individual, como lo es
el marketing directo por email. También deberá asegurarse de que los datos personales
recopilados se almacenen de forma segura y no puedan acceder a ellos personas no
autorizadas para proteger la información personal confidencial de sus clientes
potenciales y potenciales.
La automatización de la recopilación de datos y la tecnología de personalización siempre
que sea posible reduce los costos generales y la inversión de tiempo en la colección y
análisis de datos.

4.2. BASES DE SEGMENTACIÓN EN SERVICIOS:

Por características del cliente:

 Demografía y factores socioeconómicos: sexo, edad, tamaño de familia,
educación, ingreso, ocupación, estado civil, etc.
 Psicografía: estilo de vida, motivaciones, actitudes y personalidad.
 Geografía: dónde vive o trabaja.

Por respuesta del cliente:

 Beneficios buscados: ver “servicio del producto” y “servicio del servicio”: cada
uno de los atributos del grado de despreocupación, del valor añadido y de la
experiencia se constituyen en beneficios buscados por los compradores.

12
Experian plc es una empresa multinacional de informes de crédito al consumo. Experian recopila
y agrega información sobre más de mil millones de personas y empresas. Con sede en Dublín, la
empresa opera en 37 países con sede en el Reino Unido, Estados Unidos y Brasil.

30
 Utilización: usuario fuerte (frecuente), medio, ocasional y no usuario. Sirve para
programas estrategia de relaciones con el cliente.
 Respuesta promocional: alta/baja tasa de respuesta. Sirve para programar las
comunicaciones y construir relaciones con el cliente.
 Lealtad: leales a una marca (siempre compran una marca), leales a dos o tres
marcas (siempre compras esas dos o tres marcas), leales volubles (cambian su
preferencia de una marca a otra), no leales. Sirve para programar la estrategia
de relaciones.

31
 V. POSICIONAMIENTO DE SERVICIOS

5.1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El posicionamiento es afectado por todas las Ps del servicio.

Busca: Identificar, diseñar y comunicar una ventaja percibible como superior por los
consumidores observable en características del servicio que:
 Son importantes para el consumidor
 Presentan superioridad respecto de la competencia
 Son comunicables
 No se pueden copiar fácilmente
 Los clientes están dispuestos a pagar
 Generan rentabilidad a la empresa

El criterio de diferenciación debe ser objetivo. Para ello, se debe:

1. Identificar la cadena de valor de la empresa:
 actividades principales de prestación del servicio;
 actividades de apoyo (infraestructura, organización, recursos humanos,
tecnología, finanzas, etc.)
2. Encontrar en cada actividad de la cadena las ventajas diferenciales (menor costo o
diferenciación) que:
 proveen valor al consumidor
 se manifiestan en atributos del servicio importantes para el cliente

5.2. EL PROCESO DE POSICIONAMIENTO

Para definir el posicionamiento que una empresa desea para su producto o servicio, deben
seguirse los siguientes pasos:

1º. Determinar los niveles de posicionamiento que se van a establecer. Estos pueden ser:

a. De la empresa como un todo

b. De una familia de productos y servicios
c. De un producto/servicio específico: en este caso, se debe considerar el
posicionamiento por atributos o por beneficios:

El posicionamiento puede estar basado en uno o en varios atributos: por ejemplo, el

precio, la rapidez, la garantía o la amabilidad del personal. Las marcas que basan su
estrategia de posicionamiento en un solo atributo, pueden fortalecer su imagen en la

32
 mente del consumidor con mayor facilidad que las que intentan basar su
posicionamiento en varios atributos.

Alternativamente, el posicionamiento puede destacar beneficios como, por ejemplo,

el ahorro de dinero y/o de tiempo, el estatus, la reducción de peso, el
rejuvenecimiento o el bienestar proporcionado por un servicio.

2º. Investigar expectativas de los segmentos meta. Para ello, se debe:

a. Identificar beneficios y/o atributos valorados por los segmentos meta: ¿Qué
atributos son importantes para cada segmento? Qué beneficios espera del
servicio? Un atributo o beneficio es importante cuando hace que una marca
específica sea seleccionada, justamente, porque cumple con ese o esos atributos
o beneficios mejor que la competencia.
b. Medir las expectativas de los segmentos meta: ¿Qué importancia conceden a cada
uno de esos atributos y/o a cada uno de esos beneficios? Se usa una escala de
Lickert, con valores cuantitativos que miden el grado de importancia entre 1 (nada
importante) y 5 (muy importante).

3º. Ubicar los atributos y/o beneficios en un mapa de posicionamiento. Es necesario para
ello cumplir los siguientes requisitos:
a. Investigar las percepciones de los segmentos meta respecto a cómo cumplen los
atributos y/o los beneficios importantes las diferentes marcas competidoras. Se
usa una escala de Lickert, con valores cuantitativos que miden el grado de
desempeño de dichos atributos entre 1 (muy malo) y 5 (muy bueno).
b. Hacer un mapa de posicionamiento: de dos atributos, o de atributos múltiples, o
de una combinación de atributos y beneficios..
Un ejemplo de Mapa de dos atributos (calidad y precio) es el siguiente:

33
También se puede utilizar la matriz de atributos/prestigio.
La matriz de atributos/prestigio permite rayar la cancha de juego, ubicando a los
competidores en rangos que combinan la presencia o ausencia de atributos
diferenciales con la presencia o ausencia de prestigio de marca. No se toma en cuenta
la satisfacción del cliente. Si los atributos que la hacen ser reconocida entre las
competidoras son muchos, la marca entra en la categoría de “altas especificaciones”;
si es sólo el precio, en la categoría de “posicionamiento por precio”. Si la marca no es
recordada por ningún atributo, se inscribe en la clase “sin posicionamento”. En cuanto
al prestigio, la marca puede ubicarse en tres zonas, sobre el eje de las abcisas: alto,
medio o bajo prestigio. Las distintas posiciones que pueden ocupar los competidores
combinando ambas variables son:

Atributos 3 1

Muchos

2
4
Precio
5
6
Ninguno
Bajo Medio Alto Prestigio
Fuente: Roberto Serra (2000)

1. Premium: es la mayor diferenciación percibida; el producto es reconocido por

múltiples atributos sobresalientes y la marca tiene alto prestigio.
2. Líderes: son marcas con buen prestigio y buenos atributos, pero no en un
grado máximo como las Premium. Según Serra, las empresas con mayor
participación en el mercado (líderes) se ubican en esta posición.
3. Diferenciación por especificaciones (atributos): en esta categoría se ubican
productos que todavía no adquirieron prestigio de marca, pero sí son
reconocidos por una buena cantidad de atributos diferenciales.
4. Posicionamiento por precio: son productos con poco prestigio de marca o
marca desconocida, pero reconocidos por el precio bajo; otros atributos no
resaltan.

34
 5. Sin posicionamiento: en este rango caen productos de los que no se reconoce
ningún atributo valorable ni prestigio de marca.
6. Diferenciación por marca: corresponde a productos con alto prestigio de
marca, pero con muy pocos o ningún atributo diferencial. Es posible que un
producto con bajas especificaciones y bajo costo esté usando la marca exitosa
de otro ubicado en la zona Premium (política de extensión de marca). Se corre
el riesgo de contaminar la imagen de alta calidad/prestigio del Premium.

4º. Evaluar opciones de posicionamiento. Se pueden considerar algunas posibilidades,

como, por ejemplo, las que se indican a continuación:
a. Reforzar la posición actual, marcando la diferencia con la competencia. Un
ejemplo de esta opción es el posicionamiento que marcó la empresa de renta
de autor Avis, para diferenciarse de la que entonces era la líder (Hertz). El
eslogan que usaron fue:
Somos los segundos, por eso nos esforzamos más
Ello permitió convertir una debilidad en fortaleza, quitando fuerza a su
competidor.
b. Identificar un hueco no ocupado por ningún competidor. Esta sería la opción
ideal, siempre que fuese posible. En los niveles de competencia actuales, el
muy difícil encontrar un segmento de mercado no atendido, sobre todo si
recurrimos a los criterios de segmentación tradicionales, que aluden a
condiciones demográficas, socioeconómicas o geográficas. Será más viable
identificar estos huecos si se trabaja, por ejemplo, con segmentaciones
psicográficas (motivaciones, actitudes y personalidad) y por beneficios
buscados. En este último caso, es de utilidad el análisis de expectativas
insatisfechas
c. Reposicionar a la competencia. Por ejemplo, un slogan del tipo: Somos un
banco cochabambino para los cochabambinos, identifica automáticamente a
los competidores como bancos foráneos, lo que los desvaloriza frente al tipo
de cliente chauvinista.

5º. Implantar el posicionamiento.

Para ello se realizar primero una “declaración de posicionamiento”, definiendo quién

eres, por qué destacas y por qué el consumidor te compraría (la clave consiste en
que el consumidor sienta que tu eres la única solución a sus problemas). Se escribe
la idea en no más de dos frases.

Luego, se crea un eslogan clave o concepto esencial: una frase corta, original e
impactante que marca la diferencia, usada como expresión repetitiva de una idea o

35
 de un propósito publicitario para resumirlo y representarlo en un dicho. El mayor
éxito de un eslogan es que los consumidores lo repitan.

Algunos ejemplos de slogans exitosos son los siguientes:

Apple: Think different.

Coca Cola: sonríe a la vida; Coca Cola y una sonrisa; Coca Cola toma
lo bueno.
Nike: Just do it.
Volkswagen: think small.
American Express: no salga sin ella.
VISA: no tiene precio.
M&M: se deshacen en tu boca, no en tus manos.
VITACILINA: Ah! qué buena medicina.
Chocolates TURIN: ricos de principio a fin.

Finalmente, se añade una imagen descriptiva. El slogan y la imagen deben estar

presentes en todas las comunicaciones que realiza la empresa.

5.2.1. EJERCICIO

Dada la siguiente tabla:

PERCEPCIONES DE MARCA
Atributos Expectativa A B C
A Reputacion 4,6 4,7 4,21 4,1
B Confiabilidad 4,56 4,1 3,42 3,9
C Profesionalidad 4,48 4 3,8 3,5
D Eficiencia 4,44 4,07 3,9 4
E Experiencia 3,41 4,5 3,8 3,8
F Amabilidad 4,41 4,1 4,07 3,9

¿En qué atributos puede una marca planear su posicionamiento estratégico?

Para responder hay que saber qué dice el texto sobre el posicionamiento estratégico:
Busca: Identificar, diseñar y comunicar una ventaja percibible como superior por los
consumidores observable en características del servicio que:
 Son importantes para el consumidor
 Presentan superioridad respecto de la competencia
 Etc.

36
PRIMERO:
Hay que IDENTIFICAR qué características (o atributos) son importantes para el consumidor.
Al respecto, en el punto de Posicionamiento Estratégico, el texto dice:
c. Identificar beneficios y/o atributos valorados por los segmentos meta: ¿Qué
atributos son importantes para cada segmento? Qué beneficios espera del servicio?
Un atributo o beneficio es importante cuando hace que una marca específica sea
seleccionada, justamente, porque cumple con ese o esos atributos o beneficios
mejor que la competencia.
d. Medir las expectativas de los segmentos meta: ¿Qué importancia conceden a cada
uno de esos atributos y/o a cada uno de esos beneficios? Se usa una escala de
Lickert, con valores cuantitativos que miden el grado de importancia entre 1 (nada
importante) y 5 (muy importante).

Antes, en el ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR, vimos qué son las expectativas:

e. Expectativas: cuáles son los atributos de la mezcla comercial que valora más en el
producto/servicio genérico. Con escala de Lickert se califican de 5 (su presencia es
muy importante) a 1 (nada importante).

En la tabla de arriba, observamos las expectativas, y decimos que los atributos importantes
para el consumidor son los calificados con 4 a 5, ya que 4 es importante, 5 muy importante.
Menos que 4 significa de indiferente a no importante.

Los atributos importantes son A B C D F

SEGUNDO:

Hay que verificar en cuáles de esos atributos nuestra marca presenta superioridad respecto
a la competencia. El texto dice:
f. Investigar las percepciones de los segmentos meta respecto a cómo cumplen los
atributos y/o los beneficios importantes las diferentes marcas competidoras. Se usa
una escala de Lickert, con valores cuantitativos que miden el grado de desempeño
de dichos atributos entre 1 (muy malo) y 5 (muy bueno).

El análisis del posicionamiento debe considerar: a) Atributos posicionados: Son aquellos con
una percepción igual o mayor a 4, lo que significa que el desempeño de dicho atributo ha
sido calificado, por los encuestados, como bueno (4 puntos) o muy bueno (5 puntos).

Entonces, cada marca tiene posicionados los atributos donde la percepción es mayor o igual
a 4.

TERCERO:

37
Volvemos a la definición del posicionamiento estratégico, que dice que busca: comunicar
una ventaja percibible como superior. Según Análisis del Consumidor:
… la ventaja competitiva se halla en aquellos atributos de la mezcla comercial que:
o Son objeto de una alta expectativa por parte del consumidor (o sea, son
altamente valorados).
o Satisfacen al consumidor (o sea, la percepción iguala o supera a la
expectativa).
o Tienen mejor desempeño que en todos los demás competidores; es decir,
tienen la mayor calificación entre las percepciones del comprador.

Por lo tanto: Si nuestra marca es la A, tenemos que puede obtener posicionamiento

estratégico en:
1) Atributos importantes: A B C D F
2) Posicionados mejor que la competencia: la marca A está mejor posicionada que su
competencia en los atributos A B C D F
3) Satisfacen al consumidor: la marca A sólo satisface el atributo A
Conclusión: La marca A debe planear su posicionamiento estratégico en el atributo A.

En el siguiente ejemplo:
PERCEPCIONES DE MARCA
Atributos Expectativa A B C
D Horarios 3,77 5 4,07 3,9
E Atención de quejas 4,1 3,9 3,21 3,6
F línea telefónica 4 3,78 3,07 3.3
G Ambiente 3,82 4,7 4 4,6
H localización 3,77 4 4,7 4,1

1) Atributos importantes: E F
2) Posicionados mejor que la competencia: En esos dos atributos ninguna marca está
posicionada, porque dijimos que están posicionados los atributos con percepción
mayor o igual a 4. No se cumple esta condición.
3) Satisfacen al consumidor: tampoco se cumple esta condición, porque en esos dos
atributos la percepción es menor que la expectativa para las tres marcas.

Conclusión: Ninguna marca puede planear un posicionamiento estratégico en estas

condiciones. Para hacerlo, cualquiera de las tres marcas debe realizar mejoras en los
atributos E y F para lograr mejorar la percepción del desempeño por parte del consumidor
de modo que se satisfaga al consumidor. La marca que obtenga esto y supera a su
competencia, podrá planear su posicionamiento estratégico.

38
5.3. POSICIONAMIENTO SEGÚN CARACTERES DIFERENCIALES DEL SERVICIO

Los servicios tienen varias características. Entre ellas: son intangibles (no se pueden ver ni
toca ni probar, como un auto o un zapato, antes de adquirirlo); son heterogéneos (por causa
de la personalización de la prestación, el servicio proporcionado a una persona nunca será
idéntico al suministrado a otra; existe variabilidad entre un servicio y otro), e inseparables
(no se puede separar el proceso de producción del de compra-venta).

Eso tiene como efecto un mayor sentimiento de inseguridad, por parte del consumidor, al
momento de comprar (que es el mismo momento de producir) el servicio. El riesgo
percibido al escoger un servicio será siempre mayor que el que se tiene cuando se compra
un producto tangible, que puede ser probado antes de adquirirlo.

Para reducir el riesgo percibido se puede trabajar el posicionamiento del servicio de la

siguiente manera:

1. Intangibilidad: frente a la incertidumbre que produce la intangibilidad del servicio, se

puede tangibilizar el mismo a través de:
a. Desarrollar una representación tangible: por ejemplo, de la limpieza en los
hoteles, colocando una cubierta de papel en el inodoro.
b. Posicionar la reputación y capacidades especiales de la empresa, su experiencia,
confiabilidad, capacidad innovadora, etc.

2. Heterogeneidad: la inseguridad que provoca la variabilidad en el servicio, producto

de la personalización de la prestación, puede disminuirse con dos acciones:
a. Dar alta capacitación y sensibilización al personal, ligada a un
posicionamiento de:
Tenemos el mejor personal
b. Reducir la heterogeneidad mediante estandarización, con tecnología (esto
es la industrialización del servicio), ligada a un posicionamiento de:
Servicio más rápido, eficiente, confiable y más barato

3. Inseparabilidad: el servicio se produce ante la presencia del cliente, en la totalidad

o en partes del proceso. Esto dificulta la prestación, pero también da oportunidad
de personalizar el servicio, ajustándolo a los exactos deseos del cliente. Permite un
posicionamiento de:
Nos preocupamos por el cliente
o
Somos sensibles a sus necesidades

39
 Requiere dar poder de decisión al personal de contacto para que, sin consultar con
los superiores, resuelva los problemas del cliente inmediatamente.

5.4. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO PARA EL SERVICIO DEL PRODUCTO

La relación calidad/precio ofrece las siguientes opciones de posicionamiento:

a) Alta costura: servicio muy cuidadoso, personalizado y alto precio, para un

segmento exigente a quien el precio no le importa.
b) Servicio a medida: servicio personalizado y precio bajo, para segmentos que sean
sensibles a la buena calidad por un precio razonable;
c) Confección: servicio mínimo y precio bajo, para segmentos sensibles al precio
antes que al servicio, ya sea porque ellos mismos puedan encargarse del servicio,
o porque tengan bajos ingresos.

Alto servicio A medida Alta costura

Bajo Servicio Confección

Bajo Precio Alto Precio

El alto nivel de servicio de los productos se consigue a través de reducir el grado de

preocupación del cliente: minimizar sus costos de mantenimiento, ayudarlo en la logística,
la formación, los cambios de procedimiento que la nueva máquina pueda exigir, etc.

Estas tres estrategias deben ir ajustándose al ciclo de vida del producto, de la siguiente
manera:

1. Introducción: el servicio es menos importante que el producto (no hay competidores),

pero hay alto riesgo percibido. En esta etapa es conveniente:
 Ofrecer valor añadido. Ayudarlo también en la puesta en marcha, averiguar con
él sus necesidades y las aplicaciones del producto, hacer un seguimiento
garantizado del desempeño del producto.
 Emplear la estrategia de alta costura.

2. Crecimiento: aparece competencia de menor precio. Por tanto, es preferible:

 Ofrecer: valor añadido y despreocupación para el cliente, bajando un poco el
precio.
 Emplear la estrategia a medida.
40
 3. Madurez: saturación del mercado. Los clientes ya conocen y saben manejar el
producto. Por tanto:
 Ofrecer: servicio simplificado de bajo precio
 La estrategia es confección
 También se puede mantener alta costura para un nicho.

4. Declinación: sólo quedan algunos nichos de alta costura para atender. Otra opción es
retirarse.

5.5. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO PARA EL SERVICIO DEL SERVICIO

La relación calidad/precio ofrece las siguientes opciones de posicionamiento:

Receta Gastronomía
Alto servicio
Bajo Servicio Comida rápida

Bajo Precio Alto Precio

Un alto o bajo nivel de servicio del servicio viene dado por:

- la intensidad de la interacción con el cliente,
- la duración del contacto entre prestatario y cliente.

Las tres estrategias posibles son:

a) Gastronomía: servicio muy personalizado (alta interacción y largo contacto). Para

segmentos selectos de mercado.
b) Receta: servicio a medida (personalización) con un precio adecuado, para un
segmento mayor que el selecto de la gastronomía.
Ej.: clubes de líneas aéreas: ofrecen privilegios, pero estandarizados.
Ej.: firmas de asesoría: desarrollan un know how exclusivo que aplican
estandarizadamente con personal junior, que es el más numeroso y más barato.
Ej.: reducir costos manteniendo la personalización del servicio, volviendo al cliente
más activo: buffet de ensaladas en los restaurantes y hoteles (sin despersonalizar el
servicio).
a) Comida rápida: mínimo servicio por un precio bajo.

41
5.5.1. ¿Qué tan personalizado debe ser un servicio?

La pregunta es: ¿cuánto se puede ajustar el servicio, con el fin de satisfacer las necesidades
de los clientes individuales?
Ello depende de:
1) Hasta qué grado las características del servicio y de su sistema de entrega se
prestan a un ajuste según las necesidades, y
2) qué tanto criterio puede ejercer el personal que tiene contacto con el cliente para
definir la naturaleza del servicio recibido por los clientes.

Algunos servicios están bastante estandarizados. Por ejemplo, el transporte público

funciona en rutas fijas, con horarios previamente determinados. Las reparaciones de
aparatos electrodomésticos, por lo común implican una entrevista y el cliente debe dejar el
artículo en el local del proveedor para recogerlo después. Los restaurantes de comida
rápida tienen un pequeño menú fijo. Las salas de cine, de diversiones y los deportes de
espectadores asignan al auditorio un papel relativamente pasivo.

Otros servicios ofrecen a los clientes una extensa gama de opciones; por ejemplo: el
servicio telefónico permite desde recibir o hacer llamadas de corta y de larga distancia
hasta transmitir datos o marcar un número para escuchar una plegaria; en los bancos, el
cliente goza de una libertad considerable sobre cómo y cuándo utiliza la cuenta y recibe un
estado mensual personalizado; los buenos hoteles y restaurantes, por lo común, ofrecen a
sus clientes una variedad de opciones de servicios, así como una considerable flexibilidad
en la forma en la cual se entrega el servicio.

En cada uno de estos casos, con excepción de ajustar su estilo personal de dirigirse al cliente
y de responder a las preguntas directas, el personal de contacto tiene relativamente muy
poca libertad para alterar las características del servicio que proporciona. Su papel es
básicamente el de operadores o encargados de tomar pedidos. El criterio y la libertad en el
trato con los clientes, se reserva, en general, para los gerentes o supervisores, que, por lo
común, no participan en la entrega del servicio, a menos que surja un problema.

Una tercera categoría de servicios otorga al personal que está en contacto con los clientes
una amplia libertad, en lo que concierne a la forma en la cual se proporciona el servicio.
Por ejemplo, los educadores que imparten cursos a distancia, pueden ofrecer un curso muy
diferente al de los colegios que emplean métodos personalizados. No obstante, dentro de
cada salón de clases (virtual o presencial), entre un alumno y otro no hay diferencias en el
servicio brindado por el docente.

Sin embargo, hay una clase de servicios que no sólo implica un grado elevado de ajuste, sino
que también requiere que el personal que tiene contacto con los clientes ejerza su criterio,
en lo que concierne a las características del servicio y a la forma en la cual se proporciona a
cada cliente. Los usuarios buscan a esos individuos para pedir consejo, así como para una
ejecución del servicio que se ajuste a sus necesidades. El control de la situación está en

42
manos de los empleados. Por ejemplo, los consumidores de servicios quirúrgicos
literalmente ponen sus vidas en manos del cirujano (por desgracia, también sucede lo
mismo en el caso de los servicios de transporte terrestre, en muchas ciudades).
Los servicios profesionales, como legales, médicos, contables y de arquitectura, también
tienen cabida en esta categoría. En estos negocios que tratan con conocimientos, el
personal requiere una amplia capacitación, con el fin de desarrollar las habilidades y el
criterio necesarios para una entrega satisfactoria del servicio. Dentro de esta categoría,
también se encuentran los proveedores de servicios como jardineros, cosmetólogos y
plomeros; el cliente compra la experiencia y los conocimientos requeridos para idear una
solución que se ajuste a sus necesidades.

En un grado mucho mayor que en el sector de fabricación, los servicios están "hechos a la
medida". Sin embargo, esos ajustes a la medida tienen su costo. La administración de
servicios a menudo significa una lucha constante entre los deseos de los gerentes de
mercadotecnia de añadir un valor y las metas de los gerentes de operaciones de reducir
costos mediante la estandarización. La resolución de esas disputas requiere una buena
comprensión de los criterios de elección del consumidor, en particular de la forma en que
el cliente maneja la relación entre precio y valor, y depende también de la estrategia
competitiva.

En algunos casos, el cliente espera compartir las instalaciones de servicio con otros
consumidores, como en el caso de hoteles y aerolíneas y, sin embargo, espera cierto grado
de reconocimiento individual y un trato personal. Permitir que los clientes reserven con
anticipación habitaciones o asientos específicos, hacer que el personal de servicio se dirija
a ellos por su nombre (que aparece en su boleto o en el cupón de reservación) y
proporcionar cierta libertad para una elección individual (servicio a las habitaciones,
llamadas de despertador, bebidas y alimentos), son formas de crear una imagen de un
servicio ajustado a las necesidades.

5.5.2. Combinación intensidad de la interacción/duración del contacto

43
Las combinaciones de intensidad de la interacción/duración se pueden dar de la siguiente
manera:
Comida rápida Asilo de ancianos
Fuerte Transporte en taxi Salón de belleza
intensidad de Servicios bancarios (depósitos) Restaurantes de categoría
Consultorías a empresas
interacción
Educación
Servicios hospitalarios
Servicios bancarios (obtención de créditos)

Débil intensidad Cajero automático Televisión por cable

de interacción Sala de cine Servicios públicos
Seguros
Lavandería
Limpieza de oficinas
Gasolineras
Servicios basados en Internet

Corta Duración del contacto Larga Duración del contacto

A mayor interacción hay más personalización del servicio. Ej.: en el sector de Salud
se da una alta interacción paciente-médico y larga duración del contacto.
A menor interacción se da la estandarización del servicio: Ej.: en el mismo sector de
Salud, es posible realizar diagnósticos automáticos (estandarizados y con baja
interacción con el personal médico).

5.5.3. Combinación duración de los beneficios/duración de la entrega del servicio

En cuanto a la duración de los beneficios, por ejemplo, los correspondientes al lustrado del
calzado duran hasta que éste se vuelve a ensuciar; los beneficios de un corte de pelo duran
hasta que el cliente ve que su cabellera ha crecido o piensa que necesita un nuevo corte.
Algunos beneficios del servicio duran, en teoría, toda la vida, por ejemplo, la educación
superior. Otros, como muchas formas de entretenimiento, son muy fáciles de olvidar y sus
beneficios asociados sólo duran mientras está en proceso la entrega del servicio. Una
intervención quirúrgica para subsanar un hueso fracturado, proporciona beneficios durante
toda la vida, aunque muchas de esas intervenciones médicas se olvidan una vez que el
cuerpo ha sanado. De manera que se debería hablar de la duración percibida o media vida
de los beneficios del servicio.
La duración percibida de los beneficios tiene varias implicaciones para la mercadotecnia.
Los servicios en los cuales los beneficios desaparecen muy pronto, como los servicios de
limpieza, pueden ser necesarios sobre una base repetitiva. Los servicios cuyos beneficios se
consideran como duraderos durante años o décadas pueden dar por resultado vínculos a
largo plazo entre el proveedor y el consumidor. Los servicios cuyos beneficios son altamente
efímeros pueden engendrar muy poca lealtad a la marca y requerir una nueva
mercadotecnia constante.

44
La duración de la entrega del servicio se refiere a la cantidad de tiempo requerido para
recibir un servicio, el cual varía de unos cuantos minutos, en el caso de una simple
transacción financiera o una llamada telefónica breve, hasta varios años, como en el caso
de la educación universitaria.
Las implicaciones del tiempo de entrega dependen de si el cliente debe estar o no presente
todo el tiempo que dure la entrega del servicio. Si el periodo que el cliente debe pasar en la
ubicación de servicio es largo, la organización debe proporcionar elementos de servicio
adicionales. Si la entrega dura más de un par de horas, tal vez serán necesarias instalaciones
de sanitarios y de bebidas refrescantes.
Si los clientes no tienen nada qué hacer mientras esperan el servicio, es probable que se
aburran y se sientan intranquilos; las organizaciones de servicio consideradas ofrecen
alguna forma de entretenimiento o distracción para mantener felices a sus clientes: desde
revistas en la sala de espera de un médico, hasta la exhibición de películas a bordo en los
vuelos largos.
Cuando la entrega se prolonga más allá de un día, es probable que los clientes deban viajar
de su lugar de origen a la ubicación de servicio y de regreso, por lo que se puede ofrecer
alojamiento en la ubicación misma; por ejemplo, los hospitales y universidades ofrecen
tanto alojamiento como servicio de alimentos.
Los servicios a las propiedades, por lo común no requieren que los dueños estén presentes
durante el servicio, pero cuando éstos deben dejar sus posesiones físicas importantes
durante un lapso de tiempo prolongado, vale la pena prestar al cliente un producto de
reemplazo, durante el periodo de servicio. Por ejemplo, las instalaciones de reparación de
automóviles, en ocasiones, ofrecen a sus clientes un automóvil para que lo utilicen,
mientras reparan su propio vehículo.

5.5.4. La participación del cliente

Una manera de bajar costos es aumentando la participación del cliente; por ejemplo con el
auto-servicio, el cual:

- Simplifica los procedimientos.

- Reduce el número de personal de contacto con el cliente.
- Aumenta la productividad al aumentar el volumen de clientes atendidos.

45
Según la participación del cliente y el nivel de implicación del personal de contacto, las
empresas pueden ubicarse en alguno de los cuatro siguientes cuadrantes:
Alta Participación Poca Participación.

Alta
Club Mediterranée Hospital
implicación
---------------
Baja
implicación Supermercado Burocracia pública

No todos los clientes están dispuestos a participar. Por lo tanto es importante segmentar:
- Clientes activos: quieren controlar la situación, reduciendo incertidumbre y
tiempo. Demostrar que la participación le procura eso.
- Clientes pasivos: la participación significa un esfuerzo físico o intelectual
adicional que no están dispuestos a hacer, y un riesgo al enfrentar una situación
que no conocen bien. Por lo tanto la gestión de la participación debe
demostrarles que el esfuerzo necesario es mínimo y el riesgo es nulo.

La gestión de la participación requiere integrar una serie de elementos:

- Algunos servicios que son difícilmente ejecutables por el consumidor y
terminarán desapareciendo de la oferta.
- Hacer operativa la interrelación entre el cliente, el personal, el soporte físico (los
activos y la tecnología) y los sistemas (los procesos y los procedimientos) que
intervienen en la actividad que realiza el cliente.
- El cliente tiene que tener claros los beneficios que ella le reporta. Si no le reporta
beneficios... ¿para qué?
- La participación tendrá éxito cuando se eduque al personal. Éste debe aceptar la
participación del cliente y debe estar capacitado para asistir, animar y enseñar
al cliente a participar.

46
 VI. MEZCLA COMERCIAL DE SERVICIOS

En el servicio se trabaja con 8 Ps.

6.1. PRODUCTO

En la práctica empresarial, el término producto se usa para designar tanto a bienes

manufacturados como a servicios. Es así que se habla de productos bancarios (cuentas
corrientes, cajas de ahorro, créditos, banca por internet, etc.) y de productos financieros
(títulos públicos, títulos privados).

De hecho, la P producto puede encontrar las siguientes manifestaciones:

a. Un bien tangible.
b. Un bien tangible acompañado por servicios: en el punto 2.3 nos referimos a este
acompañamiento intangible como servicio del producto.
c. Un servicio mayor apoyado en bienes tangibles. En algunos casos, los apoyos tangibles
son de gran magnitud, como en los laboratorios clínicos o en los restaurantes y en las
universidades; en otros casos, son menores, como en los servicios bancarios, en la
jardinería, en los servicios que proporcionan los publicistas o en las peluquerías.
d. Un servicio puro. En los casos c. y d. se tiene que considerar el servicio del servicio.

En la práctica, es difícil encontrar los casos extremos de: un servicio totalmente puro o
bien tangible que no vaya acompañada por algún tipo de servicio. Generalmente, se da la
combinación de lo tangible con lo intangible en la configuración del producto.

En los servicios, la P producto exige definir y organizar:

1. Producto o servicio principal o esencial: es la razón de ser de la empresa de servicios

y es el que proporciona la principal solución al problema que el cliente quiere
resolver. Por ejemplo, en un banco, son los depósitos y créditos; en una aerolínea,
la transportación; en un hotel, el alojamiento.
2. Servicios secundarios o complementarios: son los que amplían el servicio básico y la
empresa proporciona para dar valor agregado al negocio. Muchas veces, son la
única forma en que una marca se puede diferenciar de otra. En la fijación del
precio, es importante considerar que sólo se debe cobrar un extra por estos
complementos, cuando el usuario percibe que añaden valor al servicio principal.
Por ejemplo, un restaurante puede ofrecer un amplio parqueo para vehículos, con
cuidadores que velan por la seguridad de los mismos, servicio de internet
inalámbrico, aire acondicionado, televisión, juegos para niños y entrega a
domicilio. Un banco ofrece pago de salarios a trabajadores de una empresa o pago
de servicios públicos a quienes tienen cuentas corrientes o de ahorro. Un hotel
ofrece restaurante, snack, lavandería, tiendas de ropa, spa, Internet, parqueo de

47
 vehículos, etc. Un colegio puede ofrecer servicio de transporte, restaurante,
cafetería y salud. Las aerolíneas obtienen altos ingresos por servicios
complementarios como el programa de viajero frecuente, el equipaje facturado y
las comisiones obtenidas por servicios de alquiler de autos o reserva de hoteles.
Para identificar qué servicios secundarios pueden ser añadidos, es conveniente
hacer un chequeo de los elementos del servicio del producto y del servicio del
servicio, que deben ser añadidos al servicio principal para aumentar valor para el
cliente, dependiendo del análisis de expectativas.
3. Los atributos de “la experiencia” (ver 2.3.2) deben ser añadidos para aumentar valor
para el cliente, dependiendo del análisis de expectativas.
4. Los elementos tangibles que acompañan al servicio: estos no son los elementos que
componen la evidencia física, sino aquéllos que recibe el cliente, en forma tangible,
cuando se le proporciona el servicio. Pueden tener un alto costo y una importancia
determinante en el servicio, como la comida en un restaurante, o por el contrario,
pueden ser poco significativos, como las tarjetas de crédito y débito de un banco,
o el contrato (un documento en papel) de seguros; finalmente, pueden no existir
estos tangibles.
5. Cuando se estructura el servicio, se debe considerar, también: su calidad y la marca.
En cuanto a la calidad, las decisiones pasan por establecer una relación de
calidad/precio que puede ser: alta calidad/alto precio, alta calidad/bajo precio,
baja calidad/bajo precio. Al respecto, ver los puntos 5.4 (Estrategias de
posicionamiento para el servicio del producto) y 5.5. (Estrategias de
posicionamiento para el servicio del servicio).
Con respecto a la marca, se debe tomar varias decisiones. Entre ellas:
 Se debe invertir o no en la marca?
 Cuál será el nombre de la marca?: se puede usar una marca individual o de
familia.
 Será necesaria una marca nueva o se podrá realizar una extensión de marca?
 Cómo se va a posicionar la marca?: en base a atributos? En base a beneficios?
En base a creencias y valores del usuario?

6.2. PRECIO:

Al igual que en los productos tangibles, el precio debe ser fijado tomando en cuenta:
posicionamiento, objetivos corporativos, fluctuaciones de demanda, costos, competencia y
valor para el consumidor.

El mercado debe ser el principal factor para la fijación de precios, y los costos y la
competencia deben servir de orientadores. Considerar el mercado significa identificar el
valor que el producto o servicio tiene para el consumidor, es decir, lo que comprador
considera justo pagar por lo que recibe. Una empresa puede aumentar el valor de su
servicio agregando a éste más atributos, siempre que el usuario los considere importantes.

48
En este punto, la investigación de mercado es necesaria para identificar lo que el
consumidor valora; es decir, sus expectativas.

6.3. PLAZA (LUGAR Y TIEMPO):

En esta P se deben tomar decisiones respecto a los siguientes elementos:

 Ubicación: es muy importante en los servicios, especialmente cuando el comprador

se debe dirigir a las instalaciones del proveedor para recibir el servicio (ej.: bancos,
restaurantes, hoteles. Puede ser indiferente cuando el servicio es brindado en el
domicilio del cliente (ej.: limpieza domiciliaria, manicure, podología, etc.) o a través
de internet (ej.: turismo y servicios financieros).
 Canales: pueden ser directos o indirectos. La mayoría de los servicios utiliza canal
directo; sin embargo, existen intermediaciones en algunos casos, como el turismo,
donde las líneas aéreas y los hoteles intermedian a través de agencias de viaje;
asimismo, existen los corredores (brokers) que actúan como intermediarios en la
compra /venta de seguros, acciones, bonos, futuros, divisas y otros servicios
financieros. Estos intermediarios proporcionan información y asesoramiento, aceptan
pagos y, en el caso de los agentes de viaje, hacen reservas y emiten boletos.
 Tiempo: es importante tener en cuenta que no solo la comodidad, sino también la
rapidez, comodidad y momento de entrega del servicio pueden ser vitales en el
mundo de los servicios, especialmente cuando, por la característica de no
almacenabilidad del servicio, el usuario siempre debe esperar para recibirlo. En
algunas empresas de servicios, el horario de atención es de 24 horas al día, durante
los 7 días de la semana, sobre todo los que se proporcionan vía Internet.
 Distribución: el Internet está dando forma a un nuevo estilo de distribución, en el cual
la entrega domiciliaria es cada vez más apreciada. La distribución del servicio principal
o básico requiere, generalmente, de un local físico para la prestación; o bien la
distribución se hace en la fábrica del proveedor (teatro, peluquería, transporte,
alojamiento, restaurantes), o bien en el domicilio del usuario (pintura de casas,
limpieza de casas y oficinas, entrega de correo, comida a domicilio). Lo mismo sucede
con los servicios complementarios que tienen un importante componente tangible
(servicio de comida, boutique o spa en un hotel).
Sin embargo, los servicios complementarios que no van acompañados de elementos
tangibles, como la información y asesoramiento de un agente de viajes, o las reservas
de espacios en hoteles, conciertos o aviones, pueden ser distribuidos fácilmente por
Internet, por vía telefónica o por correo. Incluso, el pago de ciertos servicios puede
ser efectuado por medio de tarjeta de crédito vía Internet.
Existe un tipo particular de servicios que se brindan a distancia, en los que no existe
un lugar físico donde efectuar la prestación. Por ejemplo: las transmisiones de radio,
la telefonía, la televisión.

49
6.4. PROMOCIÓN (COMUNICACIÓN):

Se deben considerar las posibles opciones:

1. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de
productos que hace un patrocinador identificado.
2. Venta Personal: La presentación personal que hace la fuerza de ventas con el
propósito de hacer ventas y de desarrollar relaciones con los clientes.
3. Promoción de Ventas: Incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la venta de
un producto o un servicio.
4. Relaciones Públicas: La creación de relaciones positivas con los diversos públicos de
la compañía, mediante la obtención de una publicidad favorable, la creación de una
“Imagen corporativa” positiva y el manejo o la eliminación de rumores, historias y
eventos desfavorables.
5. Marketing Directo: sistema interactivo de marketing - contacto inmediato y directo
con el posible comprador (mailing, telemarketing, cuponing, buzoneo, televenta,
«nuevas tecnologías» que nos ofrecen «mercados virtuales», sistemas multimedia -
celulares- y todos los nuevos medios que nos facilitan los avances tecnológicos online.
Permiten una relación unipersonal (forman parte del Marketing Relacional) con el
«cliente individualizado»; se logra el ajuste a sus necesidades.

6.5. PROCESOS:

Se trata de la servucción o sistema de prestación del servicio. Define el flujo de actividades,

es decir, el número y secuencia de pasos, acciones y operaciones que producen el servicio.
Incluye la definición y organización más eficiente posible de los sistemas y del nivel de
participación e implicación de los clientes.

La entrega de un servicio requiere del diseño y la implementación de procesos eficaces, y

es especialmente importante cuando los clientes participan en la producción del servicio.
Los procesos mal diseñados generan una entrega decepcionante y dificultan el trabajo del
personal que tiene contacto con el usuario, resultando en baja productividad y altas
probabilidades de insatisfacción por parte del consumidor.

Por ejemplo, en un restaurante, el proceso principal: alimentar a los comensales, debe

desglosarse en todas sus etapas principales, que, de acuerdo a la cadena de valor, serían::
compras y almacenamiento, producción (cocina), entrega (atención de mesas), atención de
reclamos. Y debe incluir los procesos que corresponden a las actividades de apoyo: limpieza,
higiene, contratación de personal, etc.

Para cada proceso, se debe establecer un procedimiento, es decir, una forma específica de
realizar ese proceso a través de una secuencia de actividades, que pueden ser graficadas
mediante un Diagrama de Flujo o Flujograma. Asímismo, los procedimientos se

50
complementan con una serie de normas que ayudan a clarificar la actuación del personal
en cada proceso, de modo de asegurar la calidad del servicio.

Ejemplo 1: FLUJOGRAMA DE COMPRAS PARA UN PEQUEÑO RESTAURANTE

https://www.google.com/search?q=flujograma+de+compras+de+un+restaurante&sxsrf=

Ejemplo 2: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCION DE PERROS CALIENTES

https://sites.google.com/site/grupo9an31019076566/19diagramas-de-flujo-del-proceso

51
 Ejemplo 3: NORMAS DE HIGIENE DEL PERSONAL
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/20899/2/Manual.pdf

Cómo y Cuándo Lavarse las manos.- Aunque lavarse las manos parezca fundamental la
mayoría de los empleados no lo hacen correctamente o con la frecuencia necesaria.
Las personas que manipulan alimentos deben lavarse las manos luego de realizar las
siguientes actividades:
 Usar el baño
 Manipular alimentos crudos (antes y después)
 Tocarse el cabello la cara o el cuerpo
 Estornudar, toser o usar un pañuelo de papel o tela
 Fumar, comer, beber o masticar chicle
 Manejar productos químicos que puedan afectar la seguridad de los alimentos
 Sacar basura o desechos
 Tocar la ropa o delantal
 Tocar cualquier otra cosa que pueda contaminar las manos, como equipo no
sanitizado, superficies de trabajo o limpiones.

Ejemplo 4: PROCEDIMIENTO PARA LAVARSE LAS MANOS

http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/20899/2/Manual.pdf
1. Mojarse las manos con agua corriente, tan caliente como pueda soportarla
cómodamente (al menos a 38°C).

52
 2. Aplicar jabón
3. Frotarse vigorosamente las manos, los antebrazos por lo menos veinte
segundos.
4. Limpiarse debajo de las uñas y entre los dedos.
5. Enjuagarse bien bajo el agua corriente.

Ejemplo 5: NORMAS PARA ATENCIÓN DE RECLAMOS

http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/20899/2/Manual.pdf

– Escuche sin interrumpir, nunca se debe discutir con el cliente, incluso si usted
está convencido de que él está equivocado, no debe intentar convencerlo de
ello.
– Siempre discúlpese, aún si no está de acuerdo con la queja. Recuerde que el
cliente ha venido a su restaurante para disfrutar de una comida y experiencia
agradable. Si el cliente está molesto por algo suficiente como para quejarse, se
hace indispensable una disculpa. No eche la culpa a otro miembro del equipo.
– Explíquele al cliente que entiende cómo se siente. (jamás diga “no se
preocupe”).
– Dígale lo que va a hacer para solucionar el inconveniente y cuánto tardará.
– Indíquele que usted se encargará personalmente de la solución.
– De las gracias al cliente por expresarle su queja. Esto mostrará a sus clientes
que el asunto es importante para usted y que desea que ellos estén
satisfechos, de modo que regresen.
– Nunca permita que un cliente se vaya descontento, si usted no puede
solucionar el problema, notifique a su inmediato superior, él le puede ayudar a
encontrar una solución.

6.6. PRESENTACIÓN (EVIDENCIA FÍSICA):

La importancia de la evidencia física radica en que:

- Crea las primeras impresiones del usuario

- Genera confianza o desconfianza en el cliente
- Facilita o dificulta, a la empresa, la prestación de un servicio de calidad
- Provee imagen a la empresa y, por lo tanto, sirve para un cambio de dicha
imagen
- Provee estimulación sensorial
- Facilita o dificulta la socialización de los empleados

Existen tres tipos de evidencia:

- El ambiente físico
- Las comunicaciones
- El precio
El ambiente o entorno físico es la fábrica o lugar donde se produce el servicio; se lo debe
diseñar de modo de:

53
 - Minimizar la influencia del factor humano: a través de la racionalización,
procedimentalización, estandarización y automatización de las actividades.
- Asegurando su precisión, exactitud y rapidez.

También se puede manejar la evidencia a través de las comunicaciones:

54
El tercer factor de la evidencia son los precios. Precios altos o bajos constituyen una
evidencia de un cierto tipo de servicio. Un precio alto es evidencia de servicio superior y
viceversa.

Es importante tomar en cuenta que, en ambos casos, el precio crea una expectativa del
nivel de servicio que el usuario va a recibir. Una vez prestado el servicio, el cliente hará la
inmediata comparación entre lo que ha pagado y los beneficios que ha obtenido. De esta
comparación, surge el valor para el consumidor.

Por esa razón, el precio debe ser fijado en función del valor recibido por el cliente.

Puesto que la característica de intangibilidad que poseen los servicios aumenta el riesgo
percibido por los consumidores, ya que no pueden verificar, previo a la compra, la calidad
del servicio, se recomienda poner especial cuidado en los elementos tangibles. Se trata de
que éstos sean una evidencia de calidad. Para ello, se debe:

a. Cuidar todo el soporte físico (el ambiente donde se desarrolla el servicio), ya

que es visible y palpable. Por eso, hay que preocuparse por hacer un diseño de
las instalaciones físicas un lugar que traduzca comodidad, eficiencia y agradable
estética.
b. Velar porque todas las evidencias físicas relacionadas con el servicio, como la
vestimenta del personal o las señalizaciones internas y externas, demuestren su
existencia y pongan de manifiesto la calidad del mismo, recordándole al cliente
lo que se está haciendo por él.

6.7. PERSONAS:

En cuanto a la P personas la empresa debe tomar una serie de decisiones y acciones

respecto a:

 El cliente: el origen y destino del servicio.

 El empleado: la piedra angular de la calidad.
 Front-office: el personal de contacto con el cliente.
 Back-office: el personal que maneja los sistemas.
 La dirección: infunde personalidad y estilo.
 La estructura: relaciona personas y funciones.
 La cultura: provee los valores de la organización.

55
El cliente: La empresa debe tener una filosofía centrada en el cliente. Su constante
preocupación debe ser: ¿qué hacer que el cliente perciba como valioso? Acciones
importantes en este sentido son:
- Desarrollar métodos de escucha al cliente, por ejemplo, mini sondeos a cargo del
personal de la empresa o externo, o paneles de clientes.
- Suscitar la formulación de quejas, transformar las quejas en indicadores de calidad
y actuar para corregir en función de las quejas.

El empleado: La empresa debe considerar que las personas son el principal activo de la
empresa y la piedra angular de la calidad, y tomar en cuenta que:
- Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos.
- Los empleados conocen mejor los procesos que sus jefes.
- La calidad exige empleados motivados: participativos, cooperativos, identificados y
amantes de su trabajo. Para lograrlo, se deben implementar programas de mejora
de calidad que persigan: la reducción de la frustración, la mejora de la comunicación,
la mejora del clima laboral y el involucramiento de TODO el personal.

El personal front-office cumple la especial función de contacto con el cliente. Es la empresa

a los ojos del cliente. Sólo pueden convertirse en garantes del servicio si reciben amplios
poderes para resolver los problemas que se le presentan en los contactos con los clientes
en el acto y por sí mismos, esto es, sin consultas con los supervisores.
Es importante emplear la mejor gente en el campo de batalle (front-office).

La dirección (liderazgo): Debe ser motivadora y promotora del cambio. La experiencia

demuestra que el 80% de las fallas se deben a la dirección.
Según Crosby, la mejora de la calidad no es tanto cuestión de motivación como de estilo de
dirección y carisma personal.
Leonard y Sassard constatan que los directivos preocupados por la calidad suelen tener las
siguientes características:
o Prestan atención a todos los detalles.
o No pierden de vista los problemas ni sus gérmenes.
o Se fijan, y cumplen, normas estrictas de comportamiento personal.
o No buscan el éxito personal a costo de la calidad.
o Perseveran con tenacidad en el esfuerzo.
o Son modestos y reconocen que el éxito es función del trabajo de muchos.
o Dirigen con amabilidad, no con mano de hierro.
o Son dignos de confianza de sus subordinados, proveedores y clientes.
Tom Peters agrega:
o Se apasionan por aquello que dirigen.
o Introducen el empuje como concepto estratégico fundamental.
o Mantienen un sentido constante de urgencia.

La organización: Las empresas excelentes tienen las siguientes características:

56
 o Están divididas en centros de beneficios donde aparece el concepto de cliente
interno.
o Cada responsable de un centro es considerado un auténtico empresario
o La cúspide de la pirámide es reducida (pocos ejecutivos).
o Priman los principios de igualitarismo, rechazo al divismo, gran
descentralización.
o La jerarquía es limitada: la organización es aplanada, con pocos niveles
jerárquicos.
o Se elimina la supervisión; se confía en cada operador.
o Se coordinan las funciones de marketing y producción.
o Se invierte la pirámide: el director ya no es el vértice del que emanan decisiones,
de arriba hacia abajo, sino el bastión que las soporta, de abajo hacia arriba. Es
un líder, un maestro que da (enseñanza, motivación) y promueve el éxito de los
demás.

La cultura: Está constituida por las creencias o valores, comportamientos y suposiciones de

los grupos humanos, y determina las actitudes de las personas.

Está sujeta a un principio de inercia y pasividad que provoca la resistencia al cambio, pero
puede ser transformada por la acción consciente de las personas.

La cultura procede de dos fuentes: una externa (el entorno donde actúa la empresa) y otra
interna. La interna constituye la filosofía de la empresa e incluye: los valores de los líderes
de la organización, su buena disposición a infundir dichos valores a los empleados y clientes,
y la forma en que ponen en práctica dichos valores.

Los valores tradicionales, enemigos de la calidad, son:

o Obsesión por el costo en desmedro de la calidad
o Temor al cambio
o Poca sensibilidad ante los problemas del cliente
o Miedo a errar
o Desinterés por la acción
o Analfabetismo tecnológico
o Falta de respeto por las personas
o Prejuicios raciales, sexuales y sociales.

6.7.1. Servicios basados en evidencia física versus servicios basados en personas

Cuando los clientes visitan una fábrica de servicio, sus percepciones de los elementos físicos
que están a la vista y de las personas del front office, constituyen una parte muy importante
de su experiencia total y afectan la forma de evaluar la calidad del servicio.
Mientras mayor sea el grado de participación física de los clientes en el proceso de servicio,
más probabilidades hay de que el personal de servicio, el equipo y las instalaciones
constituyan una parte importante de la experiencia de servicio. Al elegir entre proveedores

57
competidores, los clientes pueden basar su criterio de elección tanto en su evaluación de
estos elementos como en su valoración del resultado real del servicio.

Teniendo en cuenta ese parámetro, un servicio puede variar en su énfasis en los atributos,
ya sea de las personas o del equipo, o de ambos. Por ejemplo:
- Una estación de radio que sólo difunde música (con un mínimo de comentarios) se
categorizaría con un nivel "bajo", tanto en atributos de las personas como físicos.
- Un hotel costoso se podría categorizar como "alto/alto".
- Una empresa de consultaría administrativa se categorizaría en un nivel "alto" en lo
que concierne a las personas y "bajo" en equipo y atributos de las instalaciones.
- Para el transporte en bus, la clasificación podría ser a la inversa, "alto" en equipo e
instalaciones, pero "baja" en lo que concierne a las personas.

Esta clasificación puede ayudar a que los vendedores se centren en cuáles son los tipos de
atributos dominantes en el servicio que ellos brindan y, al mismo tiempo, buscar puntos de
referencia de otros negocios de servicio con un énfasis similar en las instalaciones/personas.
Por ejemplo, para un hospital sería útil estudiar algunos hoteles bien administrados, en
busca de enfoques alternativos de mercadotecnia, o una empresa de contaduría pública
podría considerar las estrategias de mercadotecnia empleadas por una exitosa empresa de
consultaría administrativa.

Los negocios de servicio que tienen un nivel elevado en los atributos de las personas
tienden a ser más difíciles de administrar que aquellos que se basan primordialmente en el
equipo. La uniformidad en la ejecución del servicio es más difícil de lograr por medio de las
personas que por medio de las máquinas. Algunos bancos están cambiando de sistemas de
distribución con una mano de obra intensiva, como los servicios proporcionados por los
cajeros, a sistemas de autoservicio, en los cuales los clientes operan un equipo como cajeros
automáticos; si un usuario que está teniendo dificultades con un cajero automático debe
ponerse en contacto con una persona anónima en el otro extremo de una línea telefónica,
o bien pedir a otro cliente que lo ayude.

El cambio al autoservicio representa una tendencia significativa en muchos negocios de

servicio y se puede ver en industrias tan variadas como la banca, las gasolineras de
menudeo y los restaurantes de servicio rápido.

6.8. PRESTACIÓN O ENTREGA:

La entrega es el “encuentro del servicio”: la prestación final que se entregará al cliente y

que, generalmente, adopta la forma de uno o una serie de encuentros. Es el momento,
crucial y decisivo, ya que será la única realidad práctica percibida y evaluada por el
comprador.

58
Algunos de esos encuentros pueden ser muy breves, como en el caso de un recorrido en
taxi; otros, pueden durar horas, como en un restaurante; en ciertos casos, existe un previo
encuentro telefónico para reservar el espacio.

Sin embargo, para la empresa la prestación es mucho más amplia que ese contacto final
entre el personal front office y el cliente. Tiene un componente oculto, dado por todos los
elementos que intervienen en el proceso (sistemas, equipos, elementos físicos y personas)
y que deben ser gestionados pensando en el momento del “encuentro del servicio”, que es
la prestación “en sí”, para el cliente.

6.8.1. Los momentos de la verdad

La prestación “en sí” es la experiencia vivida por el cliente y también se conoce como los
“momentos de la verdad”.

El concepto de “momentos de la verdad” fue introducido por una gerente de línea aérea 13
para indicar que todo lo que una empresa posea y haga, su capital, su tecnología, su tamaño,
su organización, en fin, todo lo que sucede dentro de ella, no interesa al cliente. A éste sólo
le importa la experiencia que ha tenido en su contacto directo con el personal y con todos
los elementos tangibles del servicio. Personas que lo atienden, edificios, oficinas, equipos,
comunicaciones de la empresa, atención telefónica, etc., todos y cada uno de esos
elementos dejan una impresión, positiva o negativa, en el usuario.

Así que el momento de verdad es: Todo evento en el que una persona entra en contacto con
el personal o con algún aspecto o mensaje (directo o indirecto) de una organización y se crea
una impresión de ella14.

Es necesario identificar en una secuencia gráfica el denominado ciclo del servicio: todos los
momentos de verdad que atraviesa un comprador en cualquier prestación. Generalmente,
muchos de esos momentos no son percibidos por la empresa y no son bien atendidos, por
lo que generan insatisfacción en el cliente. Al hacer el esfuerzo de ponerse en lugar del
cliente, y de ver cada uno de sus contactos con el personal o con los activos físicos del
proveedor, será posible:

 Identificar los puntos vulnerables del servicio.

 Simplificar el servicio.
 Reducir desperdicios.
 Capacitar y entrenar el personal para mejorar la eficiencia de la prestación en cada
momento de verdad.
 Crear nuevos servicios.

13
Jan Carlzon, presidenta de líneas aéreas escandinavas, SAS.
14
http://www.marketingdeservicios.com/curso-gratuito-de-marketing-de-servicios/capitulo-2/

59
La siguiente es una gráfica de ciclo de servicio de un restaurante. En forma circular, se
exhibe toda la serie de momentos de verdad experimentados por el cliente; es decir, la
secuencia completa de interacciones que surgen durante la entrega del servicio.

Los interrogantes marcados en algunas etapas indican puntos vulnerables y señalan la

necesidad de considerar, por ejemplo, la adición de nuevos servicios o la simplificación de
algunas actividades.

Un caso particular se presenta en los negocios virtuales, pues, en ellos, el cliente no tiene
contacto directo con personas ni con infraestructura tangible. Sin embargo, el sitio web
debe ser construido pensando en los momentos de verdad que el cliente tendrá al entrar
en el mismo. La construcción de la página web debe estar enfocada al cliente, con una
estructura amable: acceso fácil y rápido, diseño confortable, que el cliente se sienta cómodo
y que encuentre buenos resultados de su búsqueda. No se debe olvidar que, en cada
instante de su permanencia en la web, el cliente vive una buena o mala experiencia, por
medio de la cual se va formando una percepción positiva o negativa de la empresa.

Algunos de los momentos de verdad que se pueden vivir en un sitio web, y no siempre son
percibidos por el proveedor, son:

60
Los momentos de verdad forman un ciclo que debe cerrarse completamente. Si algunos de
los momentos de la cadena son insatisfactorios, esta percepción negativa afectará a la
totalidad del servicio recibido. Por ejemplo: si en un hospital, un paciente es amable y
eficientemente atendido por la recepcionista, y luego por simpáticas y esmeradas
enfermeras que controlan su presión y peso, pero seguidamente tiene que esperar horas
para ser atendido por un médico que tiene poca voluntad para explicarle detalles de su
diagnóstico, se formará una mala impresión del servicio. De forma similar, si al ingresar al
sitio web se encuentran muy buenos gráficos, pero en el momento de buscar la información
no se encuentra nada interesante, el usuario se forma una impresión negativa de la calidad
del servicio.

El siguiente es un ejemplo del ciclo de servicio de un banco, que muestra los momentos de
verdad de un cliente abriendo una cuenta:

61
Se deben elaborar estándares15 de servicio para cada momento de verdad. Se diseñan en
función de lo que el cliente desea y deben ser aplicados por los funcionarios. Son frases
cortas que describen una característica que debe tener cada momento de verdad y deben
ser mensurables. Ejemplo:
 El cliente será recibido cortésmente, en un máximo de dos minutos después de
que ingrese a la empresa.
 El cliente espera ser atendido por un funcionario que no coma chicles y que no
coma en su puesto de trabajo.
 Al finalizar la acción con el cliente, el funcionario le preguntará si tiene alguna
consulta y se pondrá a sus órdenes para aclararlas.
 Cada caso será resulto en un máximo de tres días hábiles.
 La firma de contratos debe ser ante un notario y se le entregara una copia al
cliente.

6.8.2. Los planos del servicio (blueprint) y el recorrido del cliente

15
Los estándares y normas son descripciones técnicas detalladas, elaboradas con el fin de garantizar la
capacidad de replicar un mismo elemento de manera sistemática. La normalización es la actividad que tiene por
objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos,
con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político
o económico.

62
Una de las formas más concretas para identificar y controlar eficazmente los momentos de
la verdad y todos los elementos que intervienen en la prestación de un servicio son los
llamados planos de servicio, también conocidos como blueprint por su nombre en inglés.

Otros nombres que reciben son “pasillos del cliente” y “recorrido del cliente” y constituyen
una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben realizar como
parte del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio. Esta herramienta
complementa las actividades que realiza el cliente en los momentos de verdad con las que
ejecuta, en ese mismo instante, cara a cara, el personal front office, y agrega las tareas que
lleva a cabo el personal de apoyo, en el back office. Además, incorpora los elementos
tangibles que intervienen en el proceso.

Recordemos que los servicios son procesos, de modo que un plano del servicio es la
representación visual gráfica de ese proceso.

El plano de servicio es una representación gráfica secuencial de las actividades que

constituyen la prestación del servicio y de los vínculos que existen entre las mismas. Para
dibujarlo, hay que descomponer el servicio en los pasos secuenciales que implica su
prestación. Para ello, se hace primero una lista de las actividades que conforman el proceso
completo.

El siguiente es un ejemplo de la lista de actividades en un restaurante. Esta es una

desagregación del servicio en todas las tareas y pasos secuenciales que lo integran, con
indicación de los encargados de las actividades.
ZONA EMPRESA CLIENTE
1. Determina el tipo de comida a servir
2. Limpia, decora y organiza el local
BACK OFFICE 3. Planifica los servicios
4. Limpia el parqueo
5. Planifica el menú
6. Compra provisiones
7. Recibe las provisiones
8. Prepara los alimentos
1. Llega
9. Recibe a los clientes 2. Se dirige a la recepción
10. Acompaña a sus mesas 3. Se ubica en la mesa
11, Entrega la carta 4. Lee la carta
5. Pregunta sobre la carta ZONA DE
FRONT 12. Tomar l os pedidos 6. Hace el pedido PARTICI-
13. Prepara los alimentos y bebidas 7. Espera que le sirvan PACIÓN DEL
OFFICE 14. Sirve el pedido 8. Recibe lo solicitado CLIENTE
9. Consume lo solicitado (Momen-
15. Atiende los pedidos adicionales 10. Hace pedidos adicionales tos de la
16. Prepara la cuenta 11. Espera la cuenta verdad)
17. Entrega la cuenta a los clientes 12. Recibe la cuenta
18. Cobra en mesa o caja 13. Paga al camarero o en caja
19. Despide al cliente 14. Se marcha
20. Recoge las mesas
21. Limpia las mesas y las prepara para
los próximos clientes

63
A partir de la lista se debe elaborar el gráfico, incluyendo los vínculos e interrelaciones, así
como los elementos físicos que intervienen en la prestación. A continuación, se muestra el
plano de servicio de una empresa de courrier.

Ejemplo: Blueprint de una empresa de courriers (resumido)

Cliente 1 investiga Cliente 2

Llamada Cliente 1 PARTICIPA-
en sitio web status recibe
Cliente 1 entrega CIÓN DE
del envío paquete CLIENTES
paquete

Conductor Conductor
ZONA DE
entrega
recoge VISIBILIDAD
paquete
paquete (Front offfice)

Orden del
empleado
de servicio
Conductor

Cargar en
Oficina:
vehículo de
depósitos y
entrega
registros

Desembarque
y clasificación TAREAS BACK
OFFICE
Aeropuerto: Vuelo al
recepción y centro de Vuelo a
preparación clasificación destino

Clasificació
Embarque
n de los
paquetes

Vehículo Vehículo ELEMENTOS

Formularios Formularios QUE
Empaquetado Empaquetado INTERVIENEN
Sitio web
Ordenador de mano Ordenador de mano EN EL
EnUniforme
el plano de servicio se visualizan tres zonas de tareas:Uniforme SERVICIO

64
1. Zona de participación del cliente: son los pasos, elecciones, actividades e interacciones
que realiza el cliente durante la prestación. Constituye los momentos de verdad a que
se hizo referencia más arriba.

2. Zona de visibilidad o front office: son las tareas que ejecuta el personal de contacto de
cara al cliente. Incluye también actividades que no se realizan de frente al cliente (como
preparar alimentos y bebidas, preparar la cuenta, recoger las mesas y prepararlas para
el próximo cliente, en el ejemplo del restaurante), pero son el resultado de la
interacción con el mismo.

3. Procesos de apoyo o back office: son los servicios “internos”, provistos por el personal
de apoyo.

Un plano del servicio bien diseñado debe indicar con total claridad:
 La zona de visibilidad y el número de contactos que se producen en la prestación.
 Los contactos que resultan críticos para la satisfacción del cliente.
 Los contactos que pueden generar problemas especiales.
 Los elementos físicos utilizados.

65