UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

GESTIÓN DE OPERACIONES

Curso: Gestión de Operaciones Docente: MSc. Ing. Héctor Antonio Gil Sandoval
 CLASE Nro.3

Curso: Gestión de Operaciones Escuela de Ingeniería Industrial

 INICIO
GESTIÓN DE OPERACIONES
Unidad 1: ESTRATEGIA DEOPERACIONES

Docente: MSc. Ing. Héctor Antonio Gil Sandoval

Curso: Gestión de Operaciones Escuela de Ingeniería Industrial

 LOGROS DE APRENDIZAJE
Unidad y logros de Aprendizaje:

Unidad de Aprendizaje 1: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Logro específico de aprendizaje:

• Al terminar la unidad, el estudiante establece estrategias de operaciones bajo la cual una
organización define sus políticas.

Temario Semana 1:

a) Procesos. Tipos.Definición de Estrategias de Operaciones.

b) Prioridades y capacidades competitivas. Ganadores y calificadores de orden.
c) Matriz de los Sistemas de Producción.
d) Las 10 decisiones estratégicas en administración de operaciones.

Curso: Gestión de Operaciones Escuela de Ingeniería Industrial

 Desarrollo Sesión3
TEMA :
Matriz de los Sistemas de Producción.

a) Tipos de procesos en operaciones de manufactura.

b) Tipos de procesos en operaciones de servicios.
c) Matriz de los sistemas productivos comparados.
 Logro de la sesión
• Al terminar la sesión el alumno será capaz de reconocer la matriz de los
Sistemas de Producción.
 Significado de las palabras diccionario de la Real
Academia Española
• Estrategia: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento. Es la sumatoria de proyectos de inversión, cada
proyecto viene acompañado con su presupuesto, entonces, toda estrategia debe
tener una partida, un presupuesto, sino solo quedaría en un informe el cual se
archivaría.
• Operaciones: Acción y efecto de operar.
• Operar: Dicho de una cosa: Producir el efecto para el cual se destina. Obrar,
trabajar, ejecutar diversos menesteres u ocupaciones.
• Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una
operación artificial.
• Tecnología: Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el
aprovechamiento práctico del conocimiento científico.
Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de
un determinado sector o producto.
•
Significado de las palabras diccionario de la Real
Academia Española
• Técnica: Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes.
Habilidad para ejecutar cualquier cosa, o para conseguir algo.
• Teoría: Conjunto organizado de ideas que explican un fenómeno, deducidas a
partir de la observación, la experiencia o el razonamiento lógico.
 Matriz de los Sistemas de Producción

Video introducción

Matriz Hayes y Wheelright

Datos/Observaciones
COPEINCA
 Búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un
Negocio
problema, tendiente a resolver una
necesidad humana.

• Es un conjunto de actividades o
acciones, que permite
implementar una actividad Modelo de Negocio
productiva a sus promotores
para obtener una rentabilidad.
Estructura del análisis de mercado

Figura 1.1. Estructura del análisis de mercado

Fuente: (Baca, p.25, 2013)
 Planeamiento del producto
• Diseño del producto (Especificaciones técnicas).
• Diseño del proceso (Maquinaria, equipo, repuestos,
mantenimiento).
• MRP I, II, III: Recursos, mano de obra, presupuesto.
• Compras.
• Homologación de proveedores.
Entradas y Salidas

Recursos
Productos
Humanos

Recursos Sub-
EMPRESA
Financieros Productos

Recursos
Materiales ¡$!
 Estrategia del proceso
•Definición De Estrategia Del Proceso
•Estrategia del proceso o estrategia de transformación es la mejor forma en que se pueden producir los bienes o servicios.

•Objetivo De La Estrategia Del Proceso

•Su objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos, requisitos del cliente y las
especificaciones, distinción, diferenciación del producto en cuanto a su costo y otras restricciones de la administración de operaciones.
 Estrategia del proceso
•Cuatro Estrategias Del Proceso
•Todos los bienes y servicios se realizan usando alguna delas siguientes variaciones:

• Enfoque en el Proceso.
•Se refiere a las instalaciones de la producción las cuales están organizadas alrededor de los procesos para facilitar la producción de
bajo volumen y alta variedad.

•Por ejemplo: En una fábrica podrían ser los departamentos de soldado, pulido y pintado.

• Enfoque repetitivo
•Se refiere a la línea de ensamble clásica y usa módulos. Los módulos son las partes que se preparan previamente.

•Por ejemplo: El ensamble de automóviles, Las empresas de comida rápida.

•Enfoque en el producto
 Estrategia del proceso
•Cuatro Estrategias Del Proceso
• Enfoque en el producto
•Este enfoque está basado en producir el producto en grandes cantidades y en poca variedad.

•Por ejemplo: Como el vidrio, focos, cerveza, tornillos, rollos de papel, etc.

• Enfoque en la personalización masiva

•Es la producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en los deseos personales de los clientes.

•Por ejemplo: Los estilos de los vehículos, Los tipos de bicicletas, Cereales para el desayuno, Televisores LED.
 Planeamiento de la calidad
• La calidad no surge de forma accidental debe ser
planificada, un horizonte de tiempo, estudio de mercado,
análisis de la tecnología: recursos, ubicación de planta,
procesos, actividades, tareas, restricciones, mano de obra
(operarios, técnicos, ingenieros, etc) optimización de los
recursos (modelos matemáticos) DOP, DAP, maquinaria y
equipos, programa de mantenimiento, cadena de
abastecimiento, tecnologías de información, análisis
económico financiero (VAN, TIR, B/C), presupuesto, flujo
de caja.
 DESARROLLO
Matriz de los sistemas de producción
Tipos de procesosen la manufacturay servicios
Los tipos de procesos en la
manufactura son: PROCESOS POR PROYECTO
Supone la fabricación de un producto exclusivo, lo que
• Procesos de trabajo (por conlleva diseñar un proceso único para cada proyecto.
proyecto, de taller). Son procesos largos y complejos. Un importante ejemplo
• Procesos por lote pequeños, es la construcción (construcción aérea, naval,
lotes grandes. promociones de viviendas...) Otro ejemplo es la
producción de una película.
• Procesos en línea.
• Procesos flujo continuo.

https://youtu.be/V-vXKMFZTNk
PROCESOS DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE DESARROLLO
Se distinguen dos tipos de producción:

• Producción por talleres

Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de
productos que se adaptan a las características que el clientes
señala. Son procesos habituales en empresas de servicios
como reparación de automóviles o electrodomésticos,
sanidad...
Fíjate en un taller de reparación de automóvil, si tiene
ciertas dimensiones en el se están realizando varias tareas
de reparación, diferentes aunque al mismo tiempo. Los tipos
de avería se repiten, pero cada problema requiere un
tratamiento individual y la pericia del mecánico. Lo mismo
podemos aplicar en el hospital (donde, metafóricamente, se
"reparan" enfermos). O también en un centro de enseñanza,
puesto que aunque la tarea de enseñar es básicamente la
misma, cada alumno es un mundo particular que requiere la
atención personal del docente. Lo mismo podríamos aplicar a
la labor que realiza un artesano: aunque el proceso es
parecido cada pieza es única, exclusiva.

• Producción por Lotes

También se trabaja con lotes variados, pero hay mayor
automatización. Es un sistema conocido como producción
en centros de trabajo. Cada lote llega a un centro de
trabajo para una operación y cuando se completa se
traslada al siguiente centro. Este tipo de proceso se sigue
en la industria farmacéutica, de equipos pesados...
https://www.youtube.com/watch?v=HLpSPrfUeno
Diferencia entre actividad y tarea
 Actividad
• Para Pérez (2012, p.37) actividad es «el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado».
 Tarea
• Es un trabajo que debe realizarse en un tiempo limitado.
Proceso termoformado
Proceso filete de pollo
 DESARROLLO

PRODUCCIÓN EN SERIE (Línea)

•Producción en masa: las máquinas y centros de trabajo se

sitúan unos a continuación de otros, según la secuencia de tareas
a realizar. Ejemplos de este tipo de producción es: la fabricación
de automóviles, calculadoras, bolígrafos.
https://youtu.be/IgvMtWFwsJQ
•Producción continua: el producto va pasando por una serie de
operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el
proceso de producción. Requiere alta automatización y está en
funcionamiento las 24 horas del día. Ejemplos de esto son: la
industria del acero y el papel.
https://youtu.be/kXiZ_N3ipco
EQUEMA: MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

Astillero

Metalmecánica

Automotriz

Refinería
DESARROLLO
DESARROLLO
Matriz de los Sistemas de
Producción
Matriz de los Sistemas de Producción

Introducida por Robert H. Hayes y Steve C. Wheelwright, en

1979, en dos artículos publicados en Harvard titulados:
•Enlace de procesos de fabricación y los ciclos de vida
del Producto. Enero 1979.
•La dinámica de los ciclos de vida del producto- procesos.
Marzo 1979.
En estos se habla de la interacción en el ciclo de vida de los
productos y procesos, facilitando la comprensión de las opciones
estratégicas disponibles que tiene una empresa en particular con
respecto a su función de fabricación.
Figura 2.1 El modelo de ciclo de vida del producto
Fuente: Emprendedor inteligente
Figura 2.2. Matriz de productos y procesos para los procesos de manufactura
Fuente: (Krajewski et. al, p.129, 2013). 37
 Joyero
artesanal

Equipo pesado

Confecciones

Montaje de
automóviles

Azúcar,
refinería 38
 Proceso de trabajo
 Volumen muy bajo
 Altamente especializado
 Producto “hecho a la medida”
 Personalizado
 Innovación
 Calidad superior
 Alto costo negocio-cliente
 Entrega pactada con el cliente
 Proceso por lotes pequeños

 Volumen bajo
 Proceso flexible
 Variedad moderada
 Calidad Superior
 Entrega ajustada
 Contacto con el cliente
 Proceso por lotes grandes
 Volumen moderado
 Menor variedad de productos
 El cliente tiene opción a elegir
 Automatización en el proceso
 Bajo costo
 Calidad consistente
 Entrega rápida
 Proceso en línea
 Volumen alto
 Bajo costo
 Procesos estandarizados
 Proceso de producción conectado
 Calidad consistente
 Producto estándar
 Producción por almacén
 Proceso flujo continuo

 Volumen alto
 Procesos estandarizados
 Flujos en línea rígidos
 Bajo costo
 Calidad consistente
 Producto estándar
 Producción por almacén
 Aplicación

• Se deben ubicar dentro de la matriz

las empresa o unidades de negocio y
considerar su modelo de producción
de acuerdo a la configuración que
tenga en sus sistemas productivos.
45
 Interpretación
• Dentro de la Diagonal
Un negocio bien equilibrado estará ubicado en la
franja diagonal de la matriz y dependiendo del
tamaño estará en la esquina superior o inferior.
• Movimiento Horizontal
•Representa una oportunidad de venta
•Hacia la derecha - mayor diversidad de
productos
•Hacia la izquierda – un cambio de producto
más rápido, o menos productos más
estables.
 Interpretación
• Movimiento Vertical
• Representa un cambio interno, afecta los
costos del negocio
• Hacia arriba – procesos flexibles, menos
intensivos en capital.
• Hacia abajo – procesos más mecanizados,
rentables y rígidos.
• Fuera de la Diagonal:
El sistema de producción se encuentra
desequilibrado estamos en un modelo
que no es el adecuado por ende es necesario
restructurar.
 Competencia distintiva
• Noción de que cada empresa debe
identificar y explotar los recursos,
habilidades y características
organizativas que le dan una ventaja
comparativa sobre sus
competidores.
Gestión de la selección de un producto y una
posición de proceso frente a otros en la
industria

• Si bien está relacionada con la

competencia distintiva de una empresa,
esta elección refleja la dimensión
añadida de viabilidad y dominio al
considerar diversas posiciones en la
matriz.
 Gestión corporativa
• El problema para la gestión corporativa es
que todo está cambiando siempre, y
simultáneamente. Los mercados están
evolucionando y madurando, los procesos
están experimentando cambios tecnológicos
y los costos y precios están siendo
continuamente golpeados por fuerzas que
van desde la Organización de Países
Exportadores de Petróleo (OPEP) hasta los
cambios operativos que dan lugar a la curva
de aprendizaje.
 Gestión corporativa
• Aunque puede haber una variedad de causas para
sus problemas, dos se destacan por ser
particularmente importantes. La primera es que la
coordinación y el entendimiento mutuo entre las
funciones de marketing y fabricación se han roto.
En segundo lugar, una o ambas funciones han
perdido su sentido de enfoque; ya no sienten el
sentido de competencia y la comprensión implícita
de las prioridades que surgen cuando tanto el
marketing como la fabricación saben que están
haciendo algo en lo que la empresa es
particularmente buena y que el mercado desea.
 Cambio de posición

• Una empresa que automatiza su proceso de

producción sin comprender los problemas que tal
automatización puede causar a su organización de
marketing está sentando las bases para una
relación futura potencialmente irritable entre las
dos funciones. También está menoscabando su
capacidad de competir con la misma eficacia que
las empresas que han coordinado y adaptado más
estrechamente los cambios en sus estructuras de
productos y procesos.
 Cambio de posición

• La segunda dificultad, posiblemente incluso

más peligrosa que la primera, se produce
cuando una empresa intenta responder a
un cambio en una dimensión ampliando su
actividad en la otra; como responder a un
cambio de producto, no con un cambio
correspondiente en el proceso de
producción, sino añadiendo un proceso
adicional.
 Pérdida de enfoque

• La necesidad de enfoque es bastante bien entendida por las

personas de marketing. Segmentan mercados y diseñan
productos, precios, estrategias promocionales y
organizaciones de ventas para satisfacer los imperativos
específicos de cada segmento. Si las necesidades de un
segmento son muy diferentes de las de otro, no dudan en
aplicar estrategias diferentes, y a menudo utilizan personas
diferentes para responder a estas necesidades. Concentrarse
en un segmento restringido de actividades es igualmente
importante en la industria manufacturera, pero
lamentablemente la resistencia a los cambios fragmentarios y
a la expansión incremental suele ser menor allí.
 Pérdida de enfoque

• Una empresa que encontró que su línea de productos

estandarizada fue desafiada por otras empresas más
orientadas al marketing que buscaban segmentar el
mercado y buscar formas especializadas del producto
para cada segmento. Cuando la empresa respondió
expandiendo su propia línea para ofrecer productos
especializados, encontró que sus procesos de
producción estandarizados de alto volumen no eran
económicos en esos volúmenes más bajos y que no
podía competir eficazmente con otras empresas que
habían diseñado sus procesos para el volumen
específico y la normalización de los productos de sus
segmentos del mercado.
 Pérdida de enfoque

• Si la empresa hubiera considerado la coordinación,

compensando los cambios tanto en las dimensiones del
producto como en el proceso, habría seleccionado
opciones que mantenían o aumentaban su competencia
competitiva en lugar de simplemente tratar de ampliar
su actividad en una u otra dimensión, que diluyó su
competencia pasada.
 Planificación para el crecimiento

1. Crecimiento simple del volumen de ventas dentro de

una línea de productos y mercado existentes.
2. Ampliación de la línea de productos dentro de un
mercado único, utilizando una estructura de proceso
existente (a menudo denominada proliferación de
productos).
3. Expansión de la estructura del proceso (generalmente
denominada integración vertical).
4. Expansión a nuevos productos y mercados.
 Tipo 1: Crecimiento simple

• La forma más simple de crecimiento consiste en un

aumento del volumen que se cumple con una línea de
productos existente y el proceso de producción existente.
Este tipo de oportunidad de crecimiento requiere que
existan condiciones extremadamente estables — en
términos de competidores, tecnología y gustos del
mercado — con el único cambio que se produce en el
tamaño del mercado. Lamentablemente, tales condiciones
son la excepción más que la regla, y por lo tanto, incluso
cuando una empresa se limita a actividades de productos
y procesos bastante estrechas, se requerirán cambios
periódicos a medida que los mercados y las tecnologías
maduren.
 Estrategias de entrada salida
Tabla 3.1 Combinación de estrategias de entrada-salida
Estrategia de entrada Estrategia de salida
Madurez Declive
D C
Crecimiento rápido Error Eficiente,
(Crecimiento) estandarizar, alto
volumen
A B
Puesta en marcha Innovador, flexible Comienza flexible,
(Introducción) cambia a
estandarizada y alto
volumen
Fuente: (Hayes & Wheelwright, 1979)
 Estrategias de entrada salida
A. Entra temprano y luego, cuando la tecnología se
estabiliza, los márgenes de beneficio se estrechan, y
comienzan a aparecer las empresas más grandes que
siguen la estrategia C, deja ese producto e intenta
explotar la flexibilidad superior y las habilidades
tecnológicas de la empresa en las fases introductorias de
algún nuevo producto. Aunque la estrategia A sigue
siendo considerada en gran medida como una estrategia
para los «chicos pequeños», se está volviendo cada vez
más atractiva para las empresas que prefieren no
competir en negocios de alto volumen y bajo margen, y
para muchas empresas altamente diversificadas cuyos
directivos consideran su trabajo como una de gestionar
una cartera de activos.
 Estrategias de entrada salida

B. Entra temprano y crece con la industria,

buscando ser un factor importante en el
negocio a lo largo de todo el ciclo de vida del
producto.
C. Espera al margen hasta que se haya producido
algún grado de estabilización de productos y
procesos y luego entra en la industria, para que
pueda explotar mejor sus recursos más masivos
de producción, distribución y marketing.
 Estrategias de entrada salida

C. La estrategia C es particularmente favorecida por las grandes

empresas nacionales o multinacionales cuyos sistemas de
producción hacen hincapié en volúmenes altos y estables y costos
bajos y variables. Estas empresas pueden explotar los canales de
distribución de sus grandes fuerzas de ventas, la experiencia
publicitaria y la «influencia del mercado» en general, y tienen fácil
acceso a los mercados de capitales para obtener los fondos
requeridos por la escala y la intensidad del capital de su modo de
competencia. Varias grandes empresas que se vieron seducidas por
la atmósfera de «go go go» de finales de los años 60 para entrar en
mercados pequeños y en rápida evolución, lamentaron que
simplemente no eran muy buenas —o, en el mejor de los casos, no
mejor— que las empresas más pequeñas que compiten en los
mismos mercados. La mayoría de ellos se han retirado desde
entonces para hacer las cosas que pueden hacer mejor
 Estrategias de entrada salida

D. Espera a entrar, anticipándose a que sigue la estrategia C,

pero cuando entra, no consigue una posición sostenible en el
mercado y, en consecuencia, decide retirarse sin haber
obtenido un rendimiento adecuado de su inversión. La
estrategia D, de entrar tarde y salir temprano, probablemente
nunca se persigue intencionalmente, ya que no hay tiempo
suficiente para cosechar las recompensas necesarias para
justificar la inversión inicial. Sin embargo, esta estrategia se ve
de vez en cuando, como lo ilustra la experiencia en
calculadoras de Rockwell International. En 1974 Rockwell entró
en el negocio de la calculadora, pero salió sólo un par de años
después, habiendo fracasado en obtener una posición
sostenible en esa industria.
 Estrategias de entrada salida

• Otra forma de dificultad de entrada tardía que el

concepto de matriz aclara es la entrada en el cuadrante
inferior derecho con un proceso de producción
totalmente nuevo. Dado que el producto ya es un
producto básico, el proceso debe ser continuo y
altamente eficiente para ser competitivo. La entrada
exitosa en este momento sería extremadamente difícil
con un proceso probado, pero lo es doblemente si un
nuevo proceso debe desarrollarse sin el beneficio de
pasar gradualmente a través de las primeras etapas del
ciclo de vida del proceso. Los esfuerzos recientes de
gasificación del carbón y elaboración del esquisto
petrolífero parecen ser ejemplos de ello.
 Estrategias de entrada salida

• Desplazarse verticalmente hacia abajo en la

dimensión del proceso generalmente implica
una reducción del costo por unidad, pero un
aumento de la inversión de capital y el punto
de equilibrio.

• Innovación: producto-proceso.
 Curva de aprendizaje

• Algunas empresas han utilizado el llamado efecto experiencia, o curva

de aprendizaje, que sostiene que los costos del producto (en dólares
constantes) deberían disminuir a un ritmo constante cada vez que el
volumen de producción acumulativo se duplica, como base para su
estrategia competitiva.
• La progresión a lo largo del ciclo de vida del producto por sí sola, sin
ningún cambio en el proceso utilizado (es decir, proceder
horizontalmente a través de la matriz), todavía proporcionaría
numerosas oportunidades para la reducción de costos, a través del
rediseño del producto, la simplificación de la línea de productos, el
desarrollo de materias primas y piezas mejoradas, el aumento de el
volumen de ventas, el uso de canales de distribución menos costosos
y el hecho de que con el tiempo toda la organización simplemente
aprende a hacer su trabajo mejor.
 Curva de aprendizaje

• Del mismo modo, el desplazamiento vertical hacia abajo de la matriz

ofrece otras oportunidades de reducción de costos, a través de
economías de escala, tecnología mejorada de manejo de materiales y
mejores herramientas y equipos, además de reducir los costos de
mano de obra a través de la automatización. Lo que se llama la curva
de experiencia es simplemente la combinación de estos dos efectos
que resultan en movimiento hacia abajo en la diagonal de la matriz.
• En otras palabras, la curva de experiencia muestra la mejora total de
los costes unitarios que se puede obtener mediante la combinación de
la evolución del producto con la evolución del proceso.
• La mejor estrategia para una empresa determinada dependerá de sus
recursos, habilidades, situación del mercado, presiones competitivas
y filosofía empresarial general.
 Tipo 2: Crecimiento del producto

• Este tipo de crecimiento representa una ampliación de la línea de

productos. Tal crecimiento puede ocurrir de dos maneras. Una es la
adición de más productos estandarizados, manteniendo los
productos existentes y menos estandarizados. La otra forma en que
este tipo de crecimiento puede ocurrir es agregar características
especiales a una línea de productos existente y más estandarizada.
• El peligro real de este crecimiento de la proliferación de productos,
como muchas empresas saben muy bien, es que puede causar que la
estructura del producto de la empresa ponga tensiones irrazonables
en sus procesos de producción. Para evitar tales problemas, la
administración debe agregar productos selectivamente y tomar
acciones relacionadas con instalaciones físicas, estructuras
organizativas y procedimientos operativos que compensen muchas
de estas tensiones.
 Tipo 3: Integración vertical

• De manera análoga a la proliferación de productos, esta forma de

crecimiento se produce cuando una empresa mantiene los procesos
existentes y agrega procesos menos estandarizados, más flexibles
(integración hacia adelante) o procesos más estandarizados y menos
flexibles (integración hacia atrás) con la esperanza de aumentar el
volumen de ventas y la capacidad de respuesta del mercado o la
reducción de costos y la mejora de la fiabilidad.
• Lo que generalmente se trata no es simplemente una expansión de los
procesos de la empresa, sino la producción de un producto
completamente diferente que puede estar en un punto muy diferente
de la matriz.
 Tipo 4: Nuevos mercados

• Si la empresa puede evitar la proliferación de productos,

por ejemplo, la expansión del mercado puede implicar
simplemente un aumento de escala (crecimiento del
tipo 1).
• La participación de una empresa en un nuevo mercado
la somete a presiones para expandir su línea de
productos: marketing porque trata de adaptarse a un
nuevo mercado para el que su proceso no es adecuado,
y la producción porque está tratando de adaptarse a
nuevos productos que ponen cepas análogas en su
proceso.
 Tipo 4: Nuevos mercados

• En un esfuerzo por estimular la demanda, una empresa

entra en un nuevo mercado o introduce un nuevo
producto. Este paso es exitoso al principio, pero el
proceso existente es incapaz de satisfacer la escala y
complejidad adicionales sin inversión adicional (más
capacidad, diferentes equipos, más marca en lugar de
comprar, o un sistema de control de inventario más
potente). El éxito tiende a engendrar el fracaso. El
aumento de la inversión eleva el punto de equilibrio de
la compañía, compensando las ganancias esperadas del
aumento del volumen de ventas. Esto motiva a la
empresa a buscar mercados y productos adicionales
para salir de la caja en la que se encuentra.
 Resumen

• Matriz de los Sistemas de Producción

Datos/Observaciones
 Joyero
artesanal

Equipo pesado

Confecciones

Montaje de
automóviles

Azúcar,
refinería 73
• ÉNFASIS EN LA TEORÍA:
Indicaciones del curso, realización de las diferentes vistas de dibujo y la
obtención de la proyección y dibujo isométrico.

• ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA:
Se dejarán múltiples ejercicios a ser cumplidas en las tareas.
• ASIGNACIÓN DEL TRABAJO FINAL
Se le darán las pautas al alumno, para que se organicen en grupos y sepan
del tema que presentarán como trabajo final a fin de ciclo.

Escuela profesional de Ingeniería industrial

Curso: Gestión de Operaciones
Consignas:

• El alumno revisará las diapositivas las cuales se encuentran en su CANVAS.

Leerá los temas, recibirá las consignas del profesor y si ocurriera el caso de no entender
alguna de las preguntas, el alumno preguntará al profesor desde el software interactivo
del ZOOM.

• El ZOOM será utilizado por el docente para tener la clase en tiempo real con el
alumno.

• El alumno participará activamente en los FOROS DE CONSULTA, los cuales se

encuentran en el CANVAS para preguntar al profesor y así los alumnos puedan
resolver sus dudas.

Escuela profesional de Ingeniería industrial

Curso: Gestión de Operaciones
 Referencias Bibliográficas
1. Cabrera Edgar (1999). La gestión de operaciones y de la producción (GOP) la llave del desarrollo
económico. Editorial OPM System Inc. Quebec. Canadá. ISBN 2-9802687-0-4
2. Emprendedor inteligente. Ciclo de vida de un producto [En línea]. [Fecha de consulta: 16 de
marzo de 2020]. Disponible en: https://www.emprendedorinteligente.com/ciclo-de-vida-de-
un-producto/
3. Hayes Robert H & Wheelwright Steve C. (1979). La dinámica de los ciclos de vida del producto-
procesos. Harvard Business Review. [En línea]. [Fecha de consulta: 16 de marzo de 2020].
Disponible en: https://hbr.org/1979/03/the-dynamics-of-process-product-life-
cycles?language=es
4. Heizer, Jay & Render Barry (2008). Principios de administración de operaciones. Editorial
Pearson Educación. México. ISBN 978-607-442-099-9
Datos/Observaciones
 Referencias Bibliográficas
5. ISO 9001: 2015. 44 pp. [En línea]. [Fecha de consulta: 01 de octubre de 2019]. Disponible en:
https://www.bps.gub.uy/bps/file/13060/1/normativa- internacional-iso-9001.2015.pdf
6. Krajewski, Ritzman & Malhotra (2013). Administración de Operaciones procesos y cadena de
suministro. Editorial Pearson. Décima edición. México. ISBN 978-607-32-2122-1
7. Kume Hitoshi (2002). Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad.
Editorial Norma. Bogotá. ISBN 958-04-6719-6
8. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (2012). Gestión por Procesos. Madrid: Esic Editorial,
312 pp. ISBN: 9788473568548
9. Porter, Michael E. (1982). Estrategia competiviva. México: Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V,
394 pp. ISBN: 0-02-925360-8
Datos/Observaciones
 GRACIAS
Ing. Mg. Walter Quiroz R.

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