UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA AMBIENTAL

SA-835 - PRÁCTICA

Docente: Ing. David Eduardo Paredes Morriberón

Sesión N° 05.1
(MEFE - MEFI)
dparedes.mor@gmail.com

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 OBJETIVOS

 Brindar las herramientas de Gestión para ser utilizadas en el

Diagnóstico Situacional de la organización de manera tal de dar
alternativas de solución a problemas detectados relacionados a la
seguridad y salud en el trabajo.
 PESTEC

VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES y LEGALES

PRINCIPALES SECUNDARIAS
Estabilidad Política Partidos Políticos en el poder
Política Monetaria Sistema de Gobierno
Política Fiscal Política de subsidios
Regulaciones Gubernamentales Defensa de la Libre Competencia
Legislación Laboral Amenazas de expropiación
Legislación Arancelaria Presupuestos Gubernamentales
legislación Medioambiental Defensa de la Propiedad Gubernamental
Seguridad Jurídica Seguridad y orden Interno
Corrupción Situación Política Mundial
Contrabando Relaciones con Gobiernos
Informalidad Leyes internacionales y derechos Humanos
Relaciones con Organismos Públicos Relaciones con Organismos Internacionales
 PESTEC

VARIABLES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

PRINCIPALES SECUNDARIAS
Evolución del PBI nacional y PBI per cápita Comportamiento de la demanda de bienes y servicios
Evolución del poder adquisitivo del consumidor Fluctuación de precios
Tasas de interés Sistema económico
Tasas de inflación y devaluación Acceso al crédito del sistema financiero
Costo de capital y de deuda Volumen de inversión financiera
Costo de Mano de Obra Prácticas Monopólicas
Costo de Materias Primas Déficit Fiscal
Nivel de Informalidad de la Economía Actividad de los mercados bursátiles
Nivel de Aranceles Situación de la economía mundial
Riesgo - País Situación de la balanza comercial
Acuerdos de Integración y cooperación económica Relación con Organismos internacionales (BM, FMI,
(TLC) BID)
 PESTEC

VARIABLES ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES

PRINCIPALES
Protección del medio ambiente
Preservación de los recursos naturales no
renovables
Amenazas de desastres naturales
SECUNDARIAS
Presencia de movimientos ambientales
(Greenpeace)
Contaminación del aire, agua y tierras
Protección de la biodiversidad en flora y fauna

Cultura de reciclaje Deterioro de la capa de ozono

Manejo de desperdicios y desechos

Conservación de energía
 PESTEC

VARIABLES TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS

PRINCIPALES SECUNDARIAS

Estado del arte Estudios en biotecnología

Velocidad de transferencia de tecnología Avance en la ciencia de los materiales

Desarrollo e integración de soluciones
Inversión en I & D
informáticas
Desarrollo de la comunicaciones Mejoras e innovaciones tecnológicas

Uso de tecnologías de información Aplicaciones multimedia

Evolución del número de patentes Automatismos

Uso de internet
 FUERZAS COMPETITIVAS
Intensidad de la rivalidad de los actuales
Poder de negociación de los proveedores
competidores
Poder de negociación de los conpradores Amenaza de los Sustitutos
Amaneza de los entrantes

CRITERIOS IMPORTANTES PARA LA EVALUACIÓN DE LOS

COMPETIDORES
Participación en el Mercado
Efectividad de sus canales de distribución
Competitividad de sus precios
Eficacia de sus comunicaciones
Capacidad y productividad
Facilidades de ubicación
Calidad de la gerencia
Experiencia gerencial
Costo de materias primas
Posición financiera
Calidad de sus productos
Calidad de sus procesos
Actividades de I & D (Investigación y Desarrollo)
Calidad de sus personal
Imagen
Responsabilidad Social (RS)
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
El propósito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que
podrían beneficiar a una organización, así como de las amenazas que deben evitarse
Listar los factores determinantes o clave para el éxito identificados en el proceso de la evaluación externa.
Depurar la lista elaborada
1
Incluir un total de 10 a 20 factores entre oportunidades y amenazas que afectan a al organización y al sector industrial
Ser tan específico como sea posible (utilizar %, Tasas y cifras comparativas en la descripción)
Asignar a cada factor un peso relativo desde 0.0 (No Importante) hasta 1.0 (Muy Importante)
2
El peso atribuido indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en el sector industrial.
Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor, se debe asignar una
3
calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo
4 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado

Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de las oportunidades,
5
amenazas y de la organización

Los valores podrán fluctuar como el peso más alto igual a 4 y peso mas bajo posible igual a 1
El valor promedio es 2.5
Peso 4: indica que la organización esta respondiendo excelentemente a las oportunidades, aprovechándolas, y a las
amenazas, neutralizándolas, del entorno existente en ese sector industrial
Peso 1: Indica que las estrategias de la organización no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas
4 Responde Muy Bien
3 Responde Bien
2 Responde Promedio
1 Responde Mal
ANÁLISIS DE CASOS
 C-1
OPORTUNIDADES

• Tendencia de la industria acuícola ecuatoriana a dar prioridad al cultivo de camarones en

reemplazo del cultivo de tilapia por su mayor rentabilidad y por el control logrado sobre
la mancha blanca.

• Crecimiento del consumo de tilapia en los Estados Unidos.

• Cercanía relativa al mercado americano para la comercialización de tilapia fresca.

• Integración del país a los bloques económicos internacionales: TLC y otros.

• Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de tilapias en el Perú.

• Existencia de experiencia en la interrelación de las empresas productoras de trucha y las

comunidades del entorno.

• Existencia de sectores en zonas geográficas adyacentes con necesidades similares en

cuanto a servicios, cadena logística e infraestructura aeroportuaria.
 C-1

AMENAZAS

• Crecimiento de las exportaciones acuícolas de Asia y en particular de China.

• Altos volúmenes de producción de tilapias de otros países de la región (Brasil, Colombia,

Costa Rica, etc.).

• Inestabilidad política y tributaria del Perú.

• Fenómeno del Niño.

• Contaminación de las aguas por fuentes externas.

• Los países de la región cuentan con una infraestructura aeroportuaria más cercana a los
centros de producción y con facilidades para la manipulación de productos perecibles.
C-1

MEFE
A partir del análisis del entorno
realizado tanto mundial como
nacional se han determinado
un grupo de oportunidades y
amenazas que son
características dentro del
cultivo de tilapias.
El Resultado de la Matriz EFE da
un resultado de 1.63 que indica
que esta actividad no está
respondiendo a las amenazas ni
tomando las oportunidades
que se le presentan.
C-2
 C-3

El resultado 2.06, la Municipalidad de Surquillo evidencia esfuerzos que se vienen realizando

para aprovechar las oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.
 Ordenar
Amenazas y
Oportunidades
Desordenada aplicación MEFE.
Amenazas y Oportunidades
 Análisis
Ordenado
Amenazas y
Oportunidades
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Esta matriz identifica a los principales competidores de la organización y

presenta alguna de sus fortalezas y debilidades.

Asimismo relaciona la posición estratégica de una organización modelo con

una organización determinada como muestra.

El propósito de la MPC es señalar cómo está una organización respecto al

resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa
información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en
el posicionamiento de los competidores en el sector industrial.
industria acuícola
C-1
 C-1

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Con el resultado de la Matriz del perfil competitivo (MPC) de 2.45 a

comparación de Ecuador con 3.20 y Brasil en 3.65 queda demostrado que el Perú
es menos competitivo que estos países vecinos a pesar de contar con algunas
condiciones para el éxito como las climatológicas, disponibilidad de alimentos,
etc., siendo bastante débil en el acceso al capital y en la existencia de un
mercado local aún incipiente.
 C-3

Gestión Municipal Surquillo

 C-3

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Con el resultado de la Matriz del perfil competitivo (MPC) de Municipalidad de

Surquillo es 1.80 a comparación de san Borja con 2.70, Santiago de Surco 2.95 y
Miraflores en 3.00 queda demostrado que la Municipalidad de Surquillo es
menos competitivo (Gestión) que estos municipios vecinos a pesar de contar con
algunas condiciones para el éxito como el comercio, producción y servicios etc.
No esta capitalizando las oportunidades, ni evitando las amenazas
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
El propósito de la MEFI por una parte permite, resumir y evaluar las principales fortalezas y
debilidades en las áreas funcionales de un negocio, por otro lado ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas
Listar los factores determinantes o clave para el éxito identificados en el proceso de la evaluación interna (AMOFHIT).
Depurar la lista elaborada
1
Incluir un total de 10 a 20 factores internos entre fortalezas y debilidades de la organización.
Ser tan específico como sea posible (utilizar %, Tasas y cifras comparativas en la descripción).
Asignar a cada factor un peso relativo desde 0.0 (No Importante) hasta 1.0 (Muy Importante)
2
El peso atribuido indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en el sector industrial.
Asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización
3
respecto al factor. Los valores son:
4 Fortaleza mayor
3 Fortaleza menor
2 Debilidad menor
1 Debilidad mayor
Las fortalezas reciben un valor de 4 o 3, mientras que las debilidades de 1 o 2. Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras
que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria.
4 Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.

5 Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de las fortalezas y debilidades de la organización

Los valores podrán fluctuar como el peso más alto igual a 4 y peso mas bajo posible igual a 1
El valor promedio es 2.5
Por debajo de 2.50, indica que la organización es débil internamente, por el contrario si > 2.50 indican una posición interna fuerte

Las fortalezas y debilidades son factores controlables por la gerencia. Desarrollar estrategias internas.
C-1

MEFI
El puntaje total obtenido
es de 2.48, el cual está por
debajo del promedio
(2.5). Esto demuestra que
el cultivo de tilapias es una
actividad relativamente
débil: presenta algunas
fortalezas pero que no
están siendo explotadas, y
las debilidades no
permiten el desarrollo por
los altos niveles de
inversión.
C-3

El puntaje total obtenido

es de 2.63, indica que
posee cualidades
importantes para alcanzar
un desarrollo mas eficiente
y fortalecer su posición
frente a los demás
Municipios. Esta coyuntura
no debe evitar que se
realicen esfuerzos para
minimizar sus debilidades.
3.23 > 2.50
3.08 > 2.50
2.49 < 2.50
!!! GRACIAS!!!

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