MAESTRIA EN FINANZAS

2017-1

ASIGNATURA:

Dirección de empresas

PROFESORA:

Arbaiza Fermini, Lydia

TITULO:

Análisis organizacional de la empresa

“ENVASES LOS PINOS S.A. – EPINSA”

INTEGRANTES:

Chuquihuaccha Anampa, Jacqueline 1702994

Mendoza Calderón, Elmer 1707110
Ojeda Cerna, Richard 1706102
Pumayali Campos, William Alberto 0901216
Rivera Álvarez, Susana 1705534

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 INDICE

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................3

2. ADMINISTRACION ESTRATEGICA.....................................................................................3

2.1. ANALISIS DE LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA...........................................3

2.2. ANALISIS DEL ENTORNO (SEPTEG)..........................................................................5
3. CONFIGURACION DE LA ORGANIZACIÓN.....................................................................11

3.1. ANALISIS DEL MODELO DE MINZTBERG................................................................11

3.2. DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PROCESOS GENERADORES DE
MARGEN OPERATIVO..............................................................................................................13
4. CREACION DE VALOR A TRAVES DE LAS PERSONAS.............................................16

4.1. ANALISIS DE LOS DESAFIOS COMPETITIVOS EN EL ENTORNO LABORAL..16

4.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DESEADA DE LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS...........................................................................................................18
5. PARADIGMAS DE CONTROL.............................................................................................29

5.1. DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO..........................................................................29

5.2. DISEÑO DEL TABLERO DE MANDO INTEGRAL.....................................................30
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................................32

FUENTES DE INFORMACIÓN GENERALES...........................................................................33

ANEXOS..........................................................................................................................................34

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 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

EPINSA es una empresa del sector de empaques que fabrica envases metálicos que inició
operaciones el 03 de julio de 2006 para abastecer el mercado local con productos de hojalata y
subproductos derivados.

La planta se ubica en la ciudad de Chimbote, puerto en el que se comercializa y procesa el

80% de la industria pesquera de Perú. También cuenta con grandes depósitos en Arequipa y
Chiclayo.

Actualmente su fuerza laboral la conforman 150 personas.

La empresa forma parte del Grupo COMECA cuya sede se encuentra ubicada en Costa Rica y
realiza operaciones comerciales y de fabricación en Norte, Centro, Sudamérica, y el Caribe.

2. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

2.1. ANALISIS DE LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

EPINSA ha formulado los siguientes pilares para su desarrollo:

i. MISION
Satisfacer la necesidad industrial conservera con envases metálicos confiables, a precios
competitivos y rentables, entregas oportunas y servicios efectivos.

ii. VISION
Ser líder en la comercialización y servicio personalizado de envases metálicos, para
conservas en el Perú con responsabilidad social, promoviendo un estilo de liderazgo
orientado al desarrollo de sus colaboradores y a la mejora continua.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

“La empresa debe brindar productos de calidad, cumpliendo estándares que buscan la
mejora continua para diferenciarse de la competencia. Así mismo EPINSA busca
incrementar la penetración en el mercado peruano”.

Ejes estratégicos:

i. “Calidad de los productos”

La empresa, en afinidad a su estrategia, realiza controles estadísticos de procesos, para

asegurar la calidad de los productos. Este control es una herramienta que disminuye
considerablemente la variabilidad inherente a los procesos. Con este registro se logra una
mayor uniformidad en las características de los productos.

3
Así mismo para mejorar la calidad de los productos, se realizan una evaluación de puntos
críticos de control, debido a que los enlatados que se producen, en su mayoría, están
destinados a la industria alimentaria. Por ejemplo, esta evaluación, se aplican a los
Tratamientos térmicos, y en los procesos de enlatado se debe vigilar la temperatura, la
presión y la duración del calentamiento a fin de que la curva temperatura-tiempo obtenida
sea suficiente para inactivar las esporas de los gérmenes patógenos de importancia. Así se
asegura que los productos finales sean aptos para su utilización en la industria alimentaria.
Un factor muy importante que la empresa tiene como prioridad es la rigurosidad en el
aseguramiento de la calidad del producto. El compromiso de la empresa se demuestra con
las certificaciones obtenidas: ISO 9001, ISO 14000, BASC, y en proceso está la certificación
BRC, norma mundial de inocuidad de alimentos.

ii. “Servicio de calidad”

EPINSA se ha caracterizado por mantenerse al pendiente de las necesidades y la

satisfacción de sus clientes. Brinda servicios de asesoría y postventa, totalmente
personalizados a los requerimientos y situaciones de cada uno. Es más, la empresa tiene
como objetivo trabajar conjuntamente con sus clientes y convertirse en socio estratégico
para futuros proyectos o servicios a terceros. Esta relación comercial dinámica que los
mantiene involucrados, se refuerza con la atención de manera oportuna y eficiente.

iii. “Responsabilidad social”

El gerente general, Santiago Reyna, explica que en la actualidad los temas relacionados con
el medio ambiente no se pueden dejar en un segundo plano. Una empresa no solo debe
garantizar la rentabilidad de la misma, sino también su sostenibilidad. Para esto se han
invertido importantes montos en la disminución de la huella de carbono de la empresa. La
última adquisición ha sido un quemador, que convierte los gases producto del uso barniz en
emisiones más amigables con el ambiente.

Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir con las obligaciones jurídicas,
sino también ir más allá, invirtiendo en el capital humano, el entorno y las relaciones con los
interesados. Esta inversión en tecnología y prácticas comerciales respetuosas del medio
ambiente puede amentar la competitividad de la empresa.

iv. “Crecimiento en el mercado peruano e internacional”

La ubicación de su planta en el puerto de Chimbote, constituye una estrategia muy

beneficiosa, para los clientes del sector pesquero, ya que en esta zona se procesan más del
80% de conservas de pescado de todo el Perú, ofreciendo de esta manera, a sus clientes, el
ahorro de tiempo y dinero basada en una atención oportuna e inmediata a todas sus
necesidades.

Epinsa, al ubicarse en medio del proyecto de irrigación de Chinecas en Ancash, cercanos a

las zonas agro industriales de los Proyectos de irrigación de Chavimochic en la Libertad y
Olmos en Lambayeque, les permite estar más cerca del mercado objetivo, el sector agro
industrial. Así mismo, para el fortalecimiento de su relación con este sector, cuenta con
almacenes en gran parte del litoral, en Piura, Chiclayo, Lima, Ica y Arequipa.

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Otra de las estrategias utilizadas, en Epinsa, a nivel corporativo, se basa en la integración
con las otras empresas del grupo COMECA, realizando ofertas en conjunto y favoreciendo a
los clientes con la venta de soluciones de empaque integrales, de esta forma se ofrecen no
solo envases para las conservas sino también las tapas abre fácil de la planta matriz y las
cajas de cartón corrugados de su empresa hermana en el país. Sin embargo, para la
empresa, la estrategia principal radica en establecer con sus clientes una relación comercial
dinámica, que les permita atender sus necesidades y tener una fuente de información para
la innovación de nuevos productos.

La empresa tiene como meta seguir creciendo no solo en Chimbote, sino en las zonas
aledañas, dándoles mayor posicionamiento en su sector.
Todas estas estrategias, han hecho posible, que la empresa expanda su mercado, a nivel
internacional, con la exportación de sus productos. Esta expansión y meta de crecimiento
tanto en el mercado interno como externo, orientadas al servicio y atención personalizada a
sus clientes, los obliga a conocer las altas exigencias del mercado interno así como los
niveles de aceptación en los mercados de exportación. Por ello que sus estrategias están
orientadas a la calidad del producto, asegurándose de esa manera un producto que
satisfaga las expectativas de estos dos mercados.

2.2. ANALISIS DEL ENTORNO (SEPTEG)

i. Factores Socioculturales

El mercado de envases de metal y aluminio representa el 14% del mercado mundial, y en

Perú el 12%. Las principales ventajas del envase de metal y aluminio son la hermeticidad
por largo tiempo y su resistencia a condiciones duras de transporte. El consumo se dirige
al mercado de consumo masivo como el de leche evaporada, conservas de pescado, y
agroindustria (espárragos sobre todo).

Estudio de Kantar Worldpanel (KWP) encuentra aumento de 4.4% en el gasto de las

familias en conservas de pescado. Las familias peruanas incrementaron
su consumo de conservas de pescado durante en el año 2016 a pesar que los precios de
este producto experimentaron un alza.

El mercado de conservas es el quinto en tamaño del rubro alimentos, y también uno de los
de mayor penetración en los hogares peruanos, moviendo más de US$ 600 millones
anuales y con presencia en el 70% de los hogares.

El mercado de enlatados tiene una alta penetración en hogares (70%) y su consumo es

muy frecuente. Sin embargo, el 70% del mercado de enlatados estaba formado por
productos de pescado.

Esta industria (producción de envases de hojalata) cuenta con ventajas comparativas y

competitivas que tiene el país para la fabricación interna de los envases de hojalata, pues
estas ventajas están dadas por condiciones geográficas, mano de obra abundante,
ventajas naturales (esto referido a la cantidad de biomasa que existe en el sector pesquero
para la captura y procesamiento de los peces destinados a las conservas y que posibilita
una mayor demanda de estos envases; es decir consumidores exigentes), etc. A ello se ha

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sumado la recuperación que ha experimentado la producción y exportación de productos
agrícolas (espárragos, pimientos, paltas, entre otros), lo que ha repercutido positivamente
en las operaciones de las empresas productoras y comercializadoras de envases en el
Perú.

La demanda del sector está dirigida 40% a la producción de envases de leche evaporada,
55% a la elaboración de conservas (de las cuales 13.2% se destinan al sector pesca y
86.8% al sector agroindustrial) y el restante 5% se orienta a la producción de envases
decorativos u ornamentales. En el mercado de envases de hojalata existen más de 10
presentaciones del producto, como parte de un proceso de innovación y diferenciación
continua.

ii. Factor Económico

En referencia a los factores económicos que afectan de forma directa o indirecta al proceso
productivo, capacidad y desempeño de la producción y comercialización de la empresa,
podemos destacar los siguientes:

Precio de hojalata

Hasta el año 2011, el precio promedio de ambos productos fue creciente, aunque en el
2010 registró una reducción importante. En particular, el precio promedio de importación de
hojalata creció hasta el año 2009, periodo en que se ubicó en 1 301 US$ la tonelada. El
año siguiente (2010), bajó a 1 219 US$ la tonelada y luego volvió a subir el año 2011 a
US$ 1 379. El desempeño de los años siguientes ha sido negativo, alcanzando durante el
2015 un precio de 1 056 US$ la tonelada.

Gráfico 1. Precio CIF promedio de la importación de hojalata y lámina cromada (US$ / Tonelada). Fuente, Infotrade.
Elaboración, IEES-SIN.

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La industria de productos laminados revestidos es muy importante en el mundo debido a
que son la base en la producción de envases y tapas utilizados para el
almacenamiento de bienes elaborados por diversos segmentos industriales. En el caso de
la hojalata, el principal exportador a nivel mundial durante el 2015 fue China, país que en
los últimos años ha mostrado un desempeño económico y comercial significativo. Otros
países que cuentan con cuota importante en las exportaciones mundiales de hojalata son
Alemania, Japón, Holanda. En menor medida también participan Eslovaquia, Corea del
Sur, Francia, Bélgica y Canadá.

Gráfico 2. Estructura simplificada de la cadena productiva de la hojalata. Fuente, Hojalata y Laminados S.A. Elaboración,
IEES-SIN.

En el caso peruano, la hojalata y la lámina cromada se demandan para la producción de

envases y tapas, utilizados posteriormente en segmentos de mercado tales como alimentos y
bebidas, pinturas, aerosoles, cosméticos, productos farmacéuticos, entre otros.
Fuente: “Sociedad Nacional de Industrias 2016”.

Tabla 1. Comercio exterior de hojalata y lámina cromada. Fuente Infotrade. Elaboración, IEES-SIN.

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Tabla 2. Principales empresas importadoras de productos laminados revestidos. Fuente, Infotrade. Elaboración: IEES-SNI.

Fluctuación del tipo de cambio

Hay tres fundamentos que explican que el dólar siga subiendo en el país. El primero es el
debilitamiento de los términos de intercambio, debido a los menores precios de
exportación. El segundo factor es el debilitamiento de las cuentas fiscales. El economista
indicó que esto hace que el Estado use más el financiamiento externo y por ende, debilite
al nuevo sol. Y el tercer factor es que el país todavía tiene un déficit en su cuenta corriente
de alrededor del 4% del PBI.

Gráfico 3. Tipo de cambio interbancario promedio del dólar (US$) entre los años 2010-2017. Fuente,
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).

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 Tabla 3. Tasa de crecimiento del dólar USA respecto a la moneda nacional de los países miembros de la Alianza del
Pacífico. Fuente, Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).

En el Sector Agroindustrial

Cinco sectores explicaron más del 70% del avance alcanzado en enero 2017
El crecimiento de la producción nacional de enero 2017, estuvo determinado por la evolución
positiva de la mayoría de sectores, entre los que destacaron Minería e Hidrocarburos (14,75%),
Manufactura (5,39%), Telecomunicaciones (9,68%), Transporte, Almacenamiento y Mensajería
(4,45%) y Pesca (42,17%) que explicaron más del 70% de la variación del mes. No obstante, la
producción del sector Construcción disminuyó en 5,26%. “Según grandes actividades
económicas, en enero de este año, el sector primario creció en 11,93%, el sector secundario en
2,26% y el Sector Servicios lo hizo en 3,20%”, puntualizó el Jefe del INEI.

En enero de 2017, el sector Agropecuario aumentó en 1,83% impulsado por el comportamiento

positivo del subsector pecuario (7,88%); mientras que disminuyó el subsector agrícola (-2,79%).

En el subsector agrícola incidió la menor producción de arroz cáscara (-23,75%), maíz choclo (-
23,52%), limón (-13,42%), cacao (-12,12%), algodón rama (-7,92%) y caña de azúcar (-6,57%),
influenciado por factores climáticos adversos como la sequía que afectó la siembra realizada el
año anterior. No obstante, se incrementó la producción de papa (17,21%) y espárrago (9,73%).
Entre los productos pecuarios que contribuyeron con el crecimiento del subsector figuraron ave
(12,37%), huevos (6,19%), porcino (4,68%) y leche fresca (2,50%).

En el Sector Pesca

El sector Pesca creció en 42,17% debido al mayor desembarque para consumo humano
indirecto (130,68%) reflejado en la captura de 615 mil 683 toneladas de anchoveta, superior a
las 266 mil 466 toneladas reportadas en enero de 2016.

Por el contrario, la pesca para consumo humano directo disminuyó en 6,99% explicado por la
menor extracción de especies para curado (-21,6%) y para consumo en estado fresco (-16,1%),
lo cual no pudo ser contrarrestado por la mayor pesca de especies para congelado (1,0%) y
enlatado (45,3%).

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 iii. Factores Políticos - Legales

Encontramos los siguientes:

Regulaciones internacionales para ver con qué tipo de barniz van hacer producidos los
envases metálicos.
Depender de las leyes del sector pecuario.
Leyes de comercio exterior.
Incentivo tributario para las exportaciones, Drawback (régimen aduanero, que permite la
devolución, total o parcial, de los aranceles pagados en la importación de insumos
utilizados en la producción del producto final exportado). El fin de este mecanismo es
evitar la exportación de impuestos. El monto a restituir es equivalente al 4% del valor
FOB del bien exportado, norma que se puso en marco el 1ro de enero de 2015.
EPINSA cumple las leyes nacionales relativas a lo laboral. Entre las principales normas
laborales de aplicación y cumplimiento se consideran: las prestaciones de ley, la libertad
de asociación, organización en representaciones sindicales de trabajadores, prohibición
del trabajo forzado, eliminación de explotación y abuso del trabajo infantil y la no-
discriminación laboral. Los empleados de EPINSA no están afiliados a ninguna
organización sindical. Los trabajadores y sus dependientes reciben cobertura médica de
ESSALUD y seguro complementario de accidentes en las actividades de mayor riesgo.

iv. Factor Tecnológico

Inversión en maquinarias nuevas, para la disminución de los costos y por la necesidad

del mercado. Anteriormente la empresa matriz en Costa Rica vendía a EPINSA las “tapas
abre-fácil” Hoy en día éstas tapas son elaboradas en las plantas de Chimbote debido a la
compra de maquinaria a matriz para este propósito.

v. Factores Ecológicos

Ruido

- Todo el proceso de fabricación de envases metálicos es ruidoso (desenrollado de

bobinas, alisado, cortado, cilindrado, soldado, estampado, troquelado, traslado y
movimiento). La eliminación de las fuentes sonoras no es un objetivo factible en este tipo
de industria, por lo cual es obligatorio el uso de protección auditiva para todo el personal
de planta. Sin embargo, la contaminación sonora no afecta el exterior de la planta.

Manejo de residuos sólidos

La empresa genera volúmenes importantes de residuos sólidos reciclables como scrap

de metal, virutas, zunchos, envases no contaminados y otros restos de metal. El metal
tiene valor importante y es vendido a acopiadores que a su vez los envían a

10
 siderúrgicas para ser reciclados. El cobre utilizado como electrodo en la soldadura de
los recipientes de hojalata es recolectado y enviado a una fundición que lo reprocesa y
reconstruye el filamento haciendo una recuperación integral del material. Los residuos
de papel y cartón se comercializan a través de acopiadores. Los recipientes de insumos
químicos usados son devueltos a los proveedores para ser reutilizados. Aquellos que no
se pueden reciclar junto con otros residuos sólidos peligrosos (paños contaminados,
cartuchos de tinta, etc.) se disponen como residuos especiales a través de empresas
certificadas.

Control y seguimiento

EPINSA elaborará un Plan de Gestión Ambiental (PGA) para asegurar el cumplimiento de la

normativa nacional y las pautas de la CII con respecto a los aspectos medioambientales y
de seguridad e higiene laboral. El PGA incluirá un informe anual con información sobre:
manejo de efluentes líquidos, manejo de emisiones atmosféricas, manejo de residuos
sólidos, programas de entrenamiento sobre salud, seguridad ocupacional y respuesta a
emergencias, e informe de accidentes.

vi. Factor Geográfico

Como mencionamos al inicio la planta se encuentra ubicada en Chimbote, específicamente

en la Panamericana Norte N° 550.

Construir la planta en esta ciudad fue una de las mayores estrategias para lograr el
crecimiento de EPINSA debido a que en ella se encuentran los principales clientes, éstos a
su vez conforman el 80% de la industria pesquera nacional.

3. CONFIGURACION DE LA ORGANIZACIÓN

3.1. ANALISIS DEL MODELO DE MINZTBERG

El modelo que se emplea en ENVASES LOS PINOS S.A. es el de Organización

Innovadora (Adhocracia) en el que existe un personal de apoyo que trabaja con un
mecanismo de coordinación, capaz de adaptarse a los continuos cambios y bajo un
esquema de estructura matricial.
Esta no se rige por principios directivos en la que los altos mandos directivos de la
empresa tienen la última palabra, si no es un conjunto de aportes de cada posición del
personal, bajo una unidad de integración, para sumar a la cadena de valor; esta
característica hace posible que tengamos como resultado experiencias e ideas diferentes e
innovadoras.
Este tipo de organización, les ha permitido una mayor interacción entre sus miembros y
una comunicación constante que permite que fluya la creatividad con la finalidad de
concebir nuevos proyectos, productos y soluciones diferenciadas; así como encontrar
formas innovadoras de solucionar problemas o enfrentarse a los distintos cambios de la
globalización.

11
Debido a su visión innovadora y de atención orientada a la satisfacción del cliente, este tipo
de organización ha sido muy satisfactoria, ya que busca sorprender a sus clientes con
nuevas y mejores opciones, lo cual les ha permitido diferenciarse.
EPINSA, tiene un organigrama general, ver anexo N°05, donde se distribuyen 142
trabajadores, los cuales están divididos de la siguiente manera:
i. Núcleo Operativo: Constituido por empleados, que se dedican a la fabricación de los
envases metálicos. Son los encargados de asegurar los insumos para la fabricación,
transformar dichos insumos en los empaques que se comercializan y de la
distribución de los mismos.

ii. Ápice estratégico: Constituido por los directivos y la(s) gerencia(s) de alto nivel, y
todos aquellos que suministran apoyo directo, tales como secretarias, asistentes,
etc. Son los responsables del manejo general de la empresa, encargados de
supervisar y velar que se cumplan su misión de manera efectiva.
Son los encargados de asignar los recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar
decisiones importantes, resolver conflictos que afecten directamente a la empresa.
Velar por el mantenimiento de un buen clima laboral, entre sus colaboradores.
Son las figuras representativas de la empresa, quienes deben informar a los
Accionistas la situación de la empresa, y negocian acuerdos con entidades
externas a la empresa.
Son los encargados de desarrollar la estrategia de la organización.

iii. Línea media: Conformada por los gerentes; son aquellas personas que se
encuentran en constante comunicación con la alta dirección y el nivel operativo.
Reportan directamente al Ápice estratégico, y tienen responsabilidad sobre los
departamentos, funciones y procesos; son los encargados de establecer estrategias
particulares para su departamento.

iv. Tecnoestructura: Conformada por los analistas encargados de la planeación

estratégica, control de gestión, estudios del trabajo, planeamiento y control y la
estandarización de procesos como generación de normas, reglamentos, etc. En la
empresa se usan formatos para realizar proyectos de mejora, donde se detalla la
descripción y el proceso para conseguir el objetivo, ver anexo N°01.

v. Staff de apoyo: Está conformada por unidades especializadas que brindan servicios
internos a la compañía y no intervienen directamente en su corriente operacional;
entre ellos tenemos el área de Asesoría legal, Seguridad Integral, Atención al
cliente, Calidad, Almacén de Materias Primas. Por ejemplo estos organismos
generan las políticas internas como las políticas de incentivos con la que se rige la
empresa, ver anexo N°02.

3.2. DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PROCESOS GENERADORES DE MARGEN

OPERATIVO

12
CONFIGURACION DE MECANISMOS DE COORDINACIÓN

i. Innovación tecnológica

EPINSA fabrica principalmente envases de hojalata para alimentos como pescados,

mariscos, vegetales y alimentos de mascota. Así mismo atiende el mercado del sector
industrial con envases de uso general y pinturas en específico.
Un estudio de mercado, hace posible conocer la dirección y los factores que son
fundamentales para la innovación. Por lo que EPINSA ha decidido también implementar la
venta de envases para leche, lácteos y multivitamínicos; de la misma forma fabrican los
envases para aerosoles, como por ejemplo para la industria cosmética y envases para
líquidos como aceites, entre otros.
También, interesa también conocer los impactos derivados del proceso de innovación,
tanto desde el punto de vista de la competitividad empresarial y la calidad de vida en el
territorio del mercado objetivo, como en el plano laboral, ambiental o institucional.
Así mismo, EPINSA busca reorientar algunos de los estudios realizados hasta el presente
sobre las interrelaciones industria-desarrollo regional y local, otorgando mayor
protagonismo a los procesos de innovación como elemento clave para diferenciar
comportamientos territoriales.

ii. Departamento de Proyectos

La empresa, cuenta con un área de proyectos que busca ampliar sus límites en el mercado
nacional e internacional. Por medio del registro y análisis de información que nos permita
conocer las posibilidades y comportamiento de uno o varios mercados, podremos ampliar
las posibilidades de crecimiento de la empresa en el país objetivo.

Por ejemplo la empresa cuenta con almacenes en gran parte del litoral, en Piura, Chiclayo,
Lima, Ica y Arequipa. Esto permite que la empresa se adapte a la gran demanda que
puede exigir la venta y distribución a nivel nacional. Con este panorama la empresa
siempre está buscando llegar a nuevos lugares dentro del país.

Sabemos que EPINSA forma parte de la corporación COMECA, y con esto puede realizar
ofertas en conjunto con las empresas hermanas, favoreciendo a los clientes con la venta
de soluciones de empaque integrales, de esta forma se ofrecen no solo envases para las
conservas sino también las tapas abre fácil de la planta matriz y las cajas de cartón
corrugados. Todas estas características, han hecho posible, que la empresa expanda su
mercado, a nivel internacional, con la exportación de sus productos.

El departamento de proyectos busca también el posicionamiento de la empresa, esto se

logra asegurándose de que los productos y servicios que se ofrecen satisfagan plenamente
las necesidades de sus clientes objetivos. De esta manera es factible expandirse en el
mercado nacional e internacional, ya que si la empresa no cumple con esta condición,
estaría condena al fracaso al tratar de expandirse a nuevos mercados geográficos.

PROCESOS Y POLITICAS INTEGRALES

13
 i. Logística Integral, Cadena de Valor:

Dentro de los principales elementos de la cadena de valor que maneja EPINSA

encontramos que en su mayoría provienen de políticas corporativas enviadas por la matriz
(Grupo COMECA).

 Procedimiento: Evaluación, Reevaluación del Proveedor.

Este lineamiento busca asegurar una eficiente selección, evaluación y reevaluación

de proveedores que garanticen nos suministren las materias primas, servicios, otros
a tiempo y de calidad y no menos importante “a tiempo”. En la empresa se han
realizado los formatos para la evaluación, reevaluación del proveedor, ver anexo
N°03 y N°04.

Área de aplicación: Gerencia Administrativa Financiera.

Responsable: Jefatura de Logística

Usuario: Cliente interno que hace un pedido al área de compra a través

de la solicitud de compra.

RAMPYS A: Responsable de almacén de materia prima y otros productos

que intervienen en la producción.

RAMPYS: Responsable de almacén de insumos y suministros.

Unidades de Transporte: Camiones de diversos tonelajes para el traslado y entrega

de nuestros productos.

ii. Política de calidad:

Conocer y satisfacer los requerimientos de nuestros clientes traducirlos en

productos y servicios efectivos, asegurando estos resultados mediante un
mejoramiento permanente de nuestra gestión.

Objetivo de la Calidad: Alcanzar el 98% de ventas sin devoluciones, así como el

nivel de satisfacción del cliente en un 85%, manteniendo un crecimiento
sostenido.

Formato 1. Registro de reporte mensual de tiempos perdidos. Fuente, EPINSA.

Servicio y productos de calidad: Epinsa se preocupa por proporcionar servicios

y productos que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y por
establecer vínculos de lealtad con ellos, por ello siempre los escuchamos,
consideramos las necesidades implícitas que no nos expresan y mejoramos

14
 permanentemente nuestra operación interna; lo cual nos permite detectar y
limitar los funcionamientos.

iii. Servicio Integral

En Epinsa tenemos el compromiso de brindar a todos nuestros clientes un servicio
integral de atención con el objetivo principal de asegurar y agilizar el éxito de sus
operaciones generando un crecimiento empresarial constante y mutuo. Con este fin
se ha implementado un control de documentos, ver anexo N°06, en el área de
Créditos y Cobranzas.

Equipo de ventas:

Servicio Técnico:

El servicio técnico de EPINSA, posee una gran experiencia en el sector conservero

y está a disposición del cliente, de manera inmediata para los servicios de pre y
post venta de sus productos. Se otorga asesoramiento técnico preventivo para el
uso adecuado de los productos.

Laboratorio de Calidad:

El laboratorio de calidad, está equipado con instrumento de última generación,

midiendo, verificando y garantizando el desarrollo correcto de los productos
asegurando así la calidad óptima de los productos. Así también otorgan de manera
periódica capacitaciones en diferentes temas de interés conservero, lo cual aporta
para el intercambio de conocimiento y genera un incremento de la eficiencia para el
proceso en general.

Despacho de Productos:

Se cuenta con almacenes de distribución a lo largo del país, asegurando de esta

manera la atención rápida y oportuna a las necesidades. La planta se encuentra en
Chimbote y genera más del 80% de conservas de pescado.

Certificación ISO 9001:2008:

La empresa ha implementado un sistema de Gestión efectivo para asegurar que los

productos cumplan con los requisitos y estándares de calidad exigidos por el
mercado nacional e internacional

4. CREACION DE VALOR A TRAVES DE LAS PERSONAS

4.1. ANALISIS DE LOS DESAFIOS COMPETITIVOS EN EL ENTORNO LABORAL

i. Globalización

Las condiciones favorables para el desarrollo del sector agroindustrial se dan por el
incremento de socios comerciales (mayores oportunidades comerciales internacionales). El
sector agroexportador ha mostrado un gran dinamismo resultante de cuatro factores:
Nuevos productos; nuevas regiones productoras; ampliación de mercados gracias a los
acuerdos de libre comercio; y ligera tendencia a un mayor valor agregado. Es importante

15
citar los tratados de libre comercio firmados con: Estados Unidos, China, Canadá, Corea,
Chile, Tailandia, Japón la Unión Europea.

Es por ello que la Compañía debido a la influencia de la globalización, ha implementado un

planeamiento de estrategias para hacer frente a la competencia internacional; tal es el
caso del diagnóstico y propuestas de estrategias para el logro de la competitividad
agroexportador y de esta forma aprovechar la oportunidades que ofrece la apertura de la
economía mundial.

ii. Tecnología

Se cuenta con inversiones en maquinarias y equipo, lo que ha reflejado en la mayor

capacidad de producción de la Compañía, en la medida que dichos activos han sido
adecuados en el proceso productivo.

La Compañía cuenta con laboratorios de calidad, equipado con instrumentos de última

generación; midiendo, verificando y garantizando el desarrollo correcto de la producción
asegurando así la calidad óptima de los productos. Por ello la Compañía otorga
capacitaciones en diferentes temas de interés conservero lo cual aporta para el
intercambio de conocimiento y genera un incremento de la eficiencia para el proceso en
general.

iii. Administración del cambio

Para que cada trabajador de la Compañía se sienta partícipe, se cuenta con un manual de
descripción de puestos en donde se detalla de forma clara cuáles son sus funciones y
responsabilidades de cada uno de ellos.

La Compañía incentiva la colaboración de sus trabajadores para mantener un eficaz

sistema de gestión de control y seguridad en las actividades que realizan: Al participar en
las capacitaciones, al informar o reportar cualquier mejora o actividades.

iv. Respuesta al mercado

La Compañía para responder al cambio del mercado, cuenta con la certificación ISO 9001,
garantizando de esta forma que la Compañía ha implantado un Sistema de Gestión que es
efectivo para asegurar que los productos cumplen con los requisitos solicitados por los
clientes y así mismo, con los estándares de calidad exigidos en el mercado nacional e
internacional.

16
Además realiza sus actividades tomando como base la mejora continua, la prevención de
la contaminación y el respeto irrestricto de los requisitos legales aplicables así como otros
requisitos relacionados a aspectos ambientales.

v. Desarrollo del capital humano

Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y
más brillante talento disponible.

La Compañía ha adquirido un compromiso por el crecimiento de los trabajadores a través

de su entrenamiento y la capacitación permanente para mejorar su desempeño así como
su realización integral. Además los trabajadores están comprometidos con una cultura de
satisfacción total a los clientes.

vi. El control de costos o la contención de costos

La Compañía ha firmado con contrato de arrendamiento financiero con opción de compra

al término de 2 años, por un local de 30 mil m2, buscando consolidar el proceso de
producción en una sola planta, a fin de reducir tiempos de proceso y costos relacionados.

La Compañía cuenta con un total de 8 líneas de producción específicas para cada

producto, debido a la forma en que es cortada la hojalata, se busca generar la menor
merma posible durante el proceso productivo, optimizando de esta manera la utilización de
los recursos y determinando permanentes controles sobre los costos de fabricación.

17
 4.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DESEADA DE LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS

i. Planeación

La planificación de los recursos humanos implica pronosticar los recursos que necesitara la
organización y preparar las medidas que se tomaran para satisfacer esas necesidades.
Para diagnosticar la gestión de recursos humanos desde los procesos internos se utiliza la
información adquirida al evaluar los aspectos:
a. Subsistema de flujo de recursos humanos: inventario de personal, evaluación del
potencial humano, selección del personal, evaluación de desempeño.
b. Subsistema de educación y desarrollo: formación, planes de carrera.
c. Subsistema del sistema de trabajo: organización del trabajo, planeación de los
RRHH, análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo y seguridad e higiene
ocupacional.
La planificación de los recursos humanos beneficia a la empresa, pues su costo de
personal se reduce cuando se le logra el equilibrio de la organización, y es útil además
para evaluar las políticas de recursos humanos. Asimismo, los trabajadores que saben
cómo funciona la gestión de recursos humanos de la empresa desarrollan mejores
actitudes hacia su labor.

ii. Diseño y descripción de puestos

El diseño objetivo, operacional, sistemático y sistémico de las actividades de trabajo, como

son cargos, puestos, áreas, niveles, ocupaciones y dependencias, suficientes y necesarias
para alcanzar, mejorar, y potencializar las competencias CORE1 y se convierte en una
condición fundamental para el desarrollo de las organizaciones.
A continuación se presenta la lista de puestos que han sido diseñados tomando en cuenta
la situación de la empresa EPINSA:

RESUMEN DE PUESTOS
Código Administración
001 Asistente de Logística
002 Encargado de Logística
003 Jefe Administrativo
Código Almacén
004 Asistente de Almacén
005 Auxiliar de Almacén
006 Encargado de Almacén de Suministros
1
Las competencias CORE constituyen la esencia del conocimiento de la organización y especifican las
fortalezas fundamentales que le dan la identidad a la organización, establecen lo que esta sabe hacer bien.
Ellas están relacionadas con los elementos: la estructura y función, la historia, cultura, grupos, equipos,
miembros o individuos y se pueden aproximar a su identificación cuando hay claridad sobre la misión, visión,
objetivos estratégicos y prospección de la organización.

18
007 Auxiliar de almacén de fibras
008 Ayudante de almacén de fibras
009 Encargado de Almacén de Fibras
10 Operador de Montacargas (Paquero)
Código Despacho
11 Encargado de Despacho
12 Operador de Montacargas (Bobinero)
Código Aseguramiento de la Calidad
13 Analista de aseguramiento de la calidad
14 Auditor de producto terminado
15 Inspector de materia prima
16 Jefe de aseguramiento de la calidad
Código Mtto Eléctrico
17 Electricista de mantenimiento
18 Electricista de planeamiento
19 Ingeniero Electrónico
20 Jefe de mantenimiento eléctrico
21 Supervisor de mantenimiento eléctrico
Código Mtto Mecánico
22 Dibujante técnico
23 Jefe de mantenimiento mecánico
24 Lubricador
25 Mecánico de mantenimiento
26 Mecánico de planeamiento
27 Operador de planta fuerza
28 Supervisor de mantenimiento mecánico
Código Producción
29 Ayudante de proceso productivo
30 Gerente de planta
31 Jefe de producción
32 Operador de calan
33 Maquinista
34 Operador de montacargas
35 Operador de pulper
36 Operador de químicos
37 Operador de rebobinadora
38 Operador de refino
39 Pesador
40 Supervisor de producción
Código Estadística
41 Asistente de estadística
Código Proyectos

19
42 Mecánico de Proyectos
43 Soldador de Proyectos
44 Supervisor de Proyectos
Código Sistemas
45 Asistente de Sistemas y Soporte Técnico
Código Recursos Humanos
46 Analista de planillas
47 Asistente de RR-HH
48 Ayudante de limpieza
59 Enfermera
50 Prevencioncita de riesgos
Código Medio Ambiente
51 Encargado de efluentes y medio ambiente
52 Operador de clarificador
53 Ayudante de áreas verdes

En los documentos de EPINSA se hace la descripción de cada puesto, en estos se detalla

cada función del cargo y sus especificidades, de tal forma que se reconozca que un puesto
es distinto de otro. Esta descripción también incluye el tiempo en que se efectuara el
trabajo, los recursos necesarios para realizarlo y sus objetivos, además indica a quien
reporta el empleado sobre sus funciones.

iii. Reclutamiento y selección

El objetivo de la política de reclutamiento y selección es realizar el adecuado reclutamiento

y selección de las personas que formaran parte de la organización, buscando que nuestros
procesos sean de calidad cumpliendo con los tiempos establecidos y que el personal
seleccionado vaya alineado a la cultura y valores de EPINSA. Estos lineamientos se
aplican a todos los puestos de la empresa.
Operación
Utilizar los medios formales de comunicación (Formato de requerimiento).
Cumplir con las programaciones de entrevistas técnicas.
Respetar los tiempos para cubrir las vacantes.
Las modificaciones de los requerimientos se consideran como un requerimiento nuevo.
Reclutamiento y selección
Velar por el cumplimiento de los tiempos establecidos.
Comunicar oportunamente la información de los contratados.
Mantener informados a las áreas de los hallazgos con relación a los postulantes y
modificaciones del entorno.

20
 Desarrollo humano
Mantener actualizados los perfiles de los puestos.
Proceso de Selección, ver Grafico 4.

RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1. Genera el requerimiento de Personal
Solicitante 2. Envía el Requerimiento para aprobación de su
Gerencia.
Gerente de Línea 1. Aprueba o desaprueba el Requerimiento de Personal

1. Luego de recibir el Requerimiento de Personal (debe

definir si la selección es interna, externa o mixta) con la
aprobación del Gerente de la Línea solicitante; revisa que
la información registrada contenga los datos necesarios
para iniciar el proceso de convocatoria

2. Promueve tomar como primera opción la búsqueda

interna.
3. Implementa la estrategia de búsqueda, según el tipo
de requerimiento, buscando candidatos en bolsas como
bumerán, computrabajo, universidad e institutos y
personal referido.
Analista de Selección 4. Analiza los curriculums obtenidos; verificando que la
información sobre estudios, experiencia y expectativas
salariales esté acorde a lo especificado por el área
solicitante.
5. Convocar a los candidatos pre filtrado curricularmente
para la evaluación de habilidades personales
(psicotécnica y psicológica) en las cuales usamos las
siguientes técnicas:
a. Evaluaciones de Inteligencia
b. Evaluaciones de Personalidad
c. Entrevistas por Competencias
d. Entrevistas STAR
6. Envía los cv´s pre filtrados al jefe de área para su
selección
1. Selecciona a los candidatos que más se ajustan a
sus requerimientos.
Jefe Solicitante 2. Indica la disponibilidad de horarios para la entrevista
técnica de los candidatos.
3. Emite el resultado final de la entrevista técnica.
Analista de Selección 1. Elabora el informe laboral y lo envía al solicitante.
Jefe Solicitante 1. Selecciona al candidato que ocupará el puesto y un
backup en caso el primero desista.

21
 2. Luego de recibir la notificación del área sobre los
resultados de las evaluaciones técnicas realizadas y la
decisión tomada, se solicita con el proveedor seleccionado
la verificación de los antecedentes policiales, judiciales y
penales.
3. Sólo en caso de ser personal de área críticas (Micro-
corrugado, Despacho, Ventas, Logística, RRHH, Créditos
y Cobranzas) se deberá completar el circuito de pruebas
como:
a. Prueba Toxicológica
b. Verificación Domiciliaria
c. Mantenimiento y Protección del Personal
d. Observación del Comportamiento
4. Comunica al candidato seleccionado la fecha de
Analista de Selección inducción laboral, donde se tramitan los documentos
necesarios a firmar y completar como los recursos que se
le otorgaran (Fotocheck, uniforme, accesos a sistemas y
equipos entre otros)
5. Solicita la siguiente documentación al candidato
seleccionado.
a. Curriculum Vitae actualizado
b. Copia del DNI (suya y de su familia dependiente)
c. Constancia del último grado académico
d. Certificados o Constancias de Trabajo
e. Copia de licencia de conducir (si aplica).
f. Certificado de Record de conductor (si aplica).
g. Certificado de Renta de Quinta (si aplica)
6. Solicita información laboral por parte del empleador
anterior del candidato (según el puesto)

22
Gráfico 4. Mapa de procesos para el Reclutamiento y Selección del personal. Fuente, EPINSA

23
Gráfico 5. Mapa de procesos para la contratación del personal. Fuente, EPINSA.

24
Proceso de contratación y Mantenimiento del Personal, ver Gráfico 5.

RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
Solicitante 1. En coordinación con selección indica la fecha de
ingreso del nuevo colaborador.
1. Comunicar a los responsables de inducción laboral la
fecha y hora para llevar a cabo la inducción.
2. Cita a los nuevos colaboradores y recuerda los
documentos que deben llevar a cabo la inducción.
3. Entrega de formatos de ingreso a los nuevos
Analista de Selección colaboradores:
a. Ficha de Datos
b. Verificación Domiciliaria
c. Administración de los recursos
4. Indica la fecha y hora de su primer día de trabajo.
5. Arma "file" de colaborador nuevo.
1. Supervisa que la inducción se ejecute con normalidad
(debe contar con el material necesario y registros que
evidencien su ejecución):
Analista de Desarrollo a. Ppt de la inducción laboral actualizada.
b. Registro de la asistencia.
2. Entrega el reglamento interno de trabajo y recibe los
cargos de recepción.
1. En el primer día de labores solicita firas de los nuevos
colaboradores para los contratos de trabajo.
2. Toma la foto de los colaboradores para la elaboración
de fotocheck.
Analista de Selección
3. Regulariza las firmas con los bienes entregados por
parte de RRHH (fotocheck, casillero, candado)
4. Deriva al colaborador con Planillas para el registro de
huellas en el marcador biométrico.
1. Registra la entrega de EPP´s y uniforme según
corresponda, a la vez registra todo lo entregado.
2. Entrega y registra reglamentos internos de Seguridad
y Salud en el trabajo.
Seguridad Integral
3. Indica al nuevo colaborador donde se ubica el
vestidor y el almacen donde debe solicitar los epp´s y en
adelante el cambio de uniforme (sólo en caso de personal
operario).
1. Ubica al nuevo colaborador en su puesto, y se
Jefe o Supervisor encarga de brindar la inducción al puesto o entrenamiento
en planta.

iv. Compensaciones e incentivos

25
El reconocimiento y la retribución constituyen procesos complejos relacionados con el
manejo adecuado de las consecuencias, las mejoras en los niveles de satisfacción y de
bienestar en función del mejoramiento en la calidad de vida y, consecuentemente, con el
aumento correlativo de la producción y en la significación de los procesos motivacionales.
EPINSA incentiva, ver Anexo N°02, la colaboración de sus trabajadores para mantener un
eficaz sistema de gestión de control y seguridad en las actividades que realizan:
a. Participación en las capacitaciones
b. Informar o reportar cualquier mejora o actividades sub-estándar.
Los incentivos que se ofrecen son: Vacaciones, Estudios y Canastas.
v. Relaciones laborales

La empresa se toma muy en serio las primeras semanas de un nuevo miembro, y

considera que así como existe un proceso de inducción, también existe un Proceso de
socialización; y en este último se determina como se le va a transmitir al personal que
recién ingreso, lo que denomina “Elementos Fundamentales de Socialización”, esto es:
a. Las metas fundamentales de la empresa
b. Los medios preferidos para alcanzar las metas
c. Las responsabilidades del nuevo miembro en el rol que le toca desempeñar
d. Las pautas de conducta esperadas en el desempeño del rol
e. El conjunto de reglas o principios relativos a la conservación de la identidad e
integridad de la organización.
Se ha tomado la iniciativa de asignarles un compañero guía a los miembros nuevos de la
organización. Este guía puede explicarle a la persona novata, temas como la importancia
de la discreción en la organización, ayudarle a entablar relaciones de amistad con otros
compañeros, como manejar las relaciones sentimentales en el ambiente laboral, entre
otros. En esencia, un “compañero guía” facilita que el nuevo miembro aprenda la escala de
valores, las normas y las pautas de conducta que la empresa exige.
No importa si el personal que ingresa va a realizar labores de limpieza o se trata del nuevo
vicepresidente de Planeación estratégica, el ingreso de una persona a un sistema social-
empresa, requiere de un proceso de socialización.
vi. Capacitación y desarrollo

El primero de los aspectos que se debe valorar en el diagnóstico de este punto es el

relacionado con las competencias directivas necesarias en los directores de línea para
llevar a cabo la gestión de los recursos humanos alineada con la estrategia y la visión de la
empresa.
El segundo punto a tratar está relacionado con los procedimientos establecidos para los
procesos de recursos humanos y que conforman el capital estructural de la gerencia
técnica.
El tercer aspecto a tratar es el clima laboral, entendido como el ambiente en el que se
trabaja para realizar una efectiva gestión de los recursos humanos.

26
Objetivo:
1. Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de área o procesos
Indicadores de resultado:
Porcentaje de directivos con alto grado de competencias
Inductores de actuación:
Formación diseñada teniendo en cuenta las brechas.
2. Se deben definir las políticas y procedimientos que guíen y uniformen la actuación
de los directivos en la gestión de recursos humanos ajustados a la empresa.
Indicadores de resultado:
Quejas e inconformidades de los trabajadores, reclamaciones y apelaciones presentadas
por los trabajadores.
Inductores de actuación:
Cumplimiento de las políticas y procedimientos.
3. Crear un clima laboral que favorezca la satisfacción del empleado.
Indicadores de resultado:
Porcentaje de dimensiones de clima con puntación adecuada.
Inductores de actuación:
Relaciones, autorrealización, estabilidad/cambio.
vii. Evaluación del desempeño

La evaluación, el análisis del desempeño y la consecuente evaluación del desempeño,

puede resultar más efectiva si se realiza por competencias: reclutamiento, selección,
inducción, capacitación, formación, desarrollo de carrera, direccionamiento y
redireccionamiento, acompañamiento y seguimiento, alineamiento de procesos y
competencias, promoción y retribución, preparación para el retiro.
Esta evaluación de desempeño se efectúa en diferentes áreas o categorías.
Evaluación de habilidades:
a. Categoría Intelectual
b. Atención y Concentración
c. Razonamiento analítico
d. Tolerancia al estrés
e. Aprendizaje continuo
f. Perseverancia
g. Comprensión y Criterio
Competencias organizacionales:

27
a. Compromiso
b. Servicio al cliente
c. Orientación a resultados
d. Responsabilidad
e. Autocontrol

28
5. PARADIGMAS DE CONTROL

5.1. DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO

Tabla 4. Mapa estratégico diseñado para cumplir los objetivos de la empresa EPINSA.

29
 5.2. DISEÑO DEL TABLERO DE MANDO INTEGRAL

TABLERO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva OBJETIVOS INDICADOR METAS INICIATIVAS PRESUPUESTO

-       Creación de nuevos  

Tasa de crecimientos
-       Aumentar ventas
Financiero
-       Reducir costos
productos, como la fabricación de
envases de aerosoles y cerveza.
30% anual
de ventas.
-       Desarrollo de nuevos canales
de distribución.
  -   Suscribir contratos de  
abastecimiento de materia prima.
Margen bruto 5% anual
Adecuado control de los
residuos.

Cliente -       Entrega oportuna de los  

Encuentas de productos.
Satisfacer y fidelizar
satisfacción a los 90%
a clientes
clientes. -       Gestión en la calidad de los
productos terminados.

Expandir la empresa 10% -       Participación significativa en  

en la búsqueda de ferias de exposición nacional e
nuevos clientes - Reporte de ventas internacional.

- Análisis del mercado - Análisis de la competencia.

interno y externo

30
 Ingreso a nuevos
Análisis de riesgo. - Asesoramiento técnico y comercial.
socios estratégicos

Eficiencia del - Establecer y controlar los tiempos  

operador. de producción

Reporte de cantidad Mínimo de - Medición de unidades producidas

de productos no 90% de respecto la capacidad de la
conformes producto producción de la maquinaria
terminado
Mejorar la eficiencia conforme. - Evaluación permanente mediante
Utilización optima de
y eficacia de los
maquinaria pruebas industriales a los productos
procesos logísticos y
por el área de Ingeniería del
operativos de la
Empaque.
empresa
Procesos
Evaluación de -       Sistematizar el proceso de
proveedores compras
81% -
94%
Medición de la Política - Diversificación y retroalimentación
Aceptable
interna y control de de proveedores
proveedores.

Tiempo de Disminuir a Parada de planta para el  

reparaciones/ tiempo incidencia mantenimiento preventivo mensual
Eficiencia de la
total del proceso / de tiempos de las maquinarias y equipos.
planta
tiempo de parada muertos en
un 15%

Aprendizaj Capacitación y Encuesta de clima Incrementa -       Desarrollo de programas de  

ey motivación del laboral. r el clima capacitaciones.
crecimiento personal. laboral en
Evaluación de un 85% -       Programas de incentivos para el

31
 Desempeño. personal.

  -       Encuestas semestrales de clima

laboral.

Rendimiento hombre ,  
maquina 85% - - Evaluación mensual de la
Productividad de
empleados
95% eficiencia y efectividad de los
Ratio o índices de Aceptable empleados  
productividad

-       Se promueve el bienestar  

Reducción social.
de la tasa
Retención de los de rotación -       Convenios con instituciones
Rotación del personal
empleados de educativas.
personal
en un 10% -       Préstamos al personal por
salud, educación y vivienda.

Tabla 5. Tablero de mando integral para la empresa EPINSA.

32
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

i. La administración estratégica es el proceso de administración por el cual la

organización prepara planes estratégicos y los aplica conforme a ellos. La
administración estratégica implica no solamente proponer intenciones de
mediano y largo plazo, sino también establecer objetivos medibles y
alcanzables, así como medidas concretas para afrontar el “día a día” mediante
acciones específicas con el debido conocimiento de las necesidades de los
recursos humanos, físicos, financieros, y tecnológicos para realizar dichas
acciones.
ii. Toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar
con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agrupan y
coordinarán formalmente las tareas en el trabajo.
iii. La organización innovadora (modelo adoptado por EPINSA), le ha permitido
una mayor interacción entre sus miembros y una comunicación constante que
permite que fluya la creatividad con la finalidad de concebir nuevos proyectos,
productos y soluciones diferenciadas; así como encontrar formas innovadoras
de solucionar problemas o enfrentarse a los distintos cambios de la
globalización.
iv. Las personas crean valor en la organización y conforman su principal activo, en
este contexto el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o socios de la organización. Para crear valor y obtener
resultados se debe focalizar no solo las actividades o el trabajo por realizar,
sino también las metas y los resultados para establecer los papeles y las
actividades de los socios de la organización.
v. Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de
una organización, describe el proceso de la creación de valor mediante una
serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro
perspectivas del BSC. Sin duda el mapa estratégico, es una poderosa
herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan
la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para
contribuir al éxito de la organización.
vi. El BSC su ventaja primordial, es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas, de esta forma es posible establecer una cadena de causa
– efecto que permite tomar las iniciativas necesarias a cada nivel de la
organización.
vii. El BSC es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes
compañías, que han conseguido adaptarlos a sus necesidades específicas,
logrando aglutinar en un solo informe la información necesaria para la gestión,
al permitir evaluar sistemáticamente la evolución de la Compañía e ilustrar para
la toma de decisiones.
viii. Gestionar varios objetivos es muy difícil, es mucho mejor tener pocos objetivos
y bien definidos que muchos y no tener tiempo para desplegar todas las
iniciativas y acciones.

33
FUENTES DE INFORMACIÓN GENERALES

1. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS. “Economía I Trimestre 2017.” Boletín

informativo Mayo 2017.
2. Entrevista al Director Grupo Comeca. REYNA CICCIA SANTIAGO MIGUEL,
ENAVESES LOS PINOS S.A.
3. INEI, Estadística de sector Pesquero, Acuícola, Agropecuario 2016-2017.
4. BCR, “Fluctuación del Tipo de Cambio. Moneda, Divisas”.
5. Méndez, R. (1998). Innovación tecnológica y reorganización del espacio industrial:
una propuesta metodológica. EURE (Santiago), 24(73), 31-54.
6. Benavides, C. (1998). Tecnología, innovación y empresa. Madrid, Pirámide.
7. Ruiz, G. M., & Mandado, P. E. (1989). La innovación tecnológica y su gestión.
Barcelona, ES: Marcombo.
8. Fernández-Quijada, D. (2013). La innovación tecnológica: creación, difusión y
adopción de las TIC. Barcelona, ES: Editorial UOC.
9. Marketing, P. (1998). Estrategias de crecimiento. Madrid, ES: Ediciones Díaz de
Santos.
10. Cerviño, J. (2014). Marketing internacional: nuevas perspectivas para un mercado
globalizado. Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.
11. Yenitza Poriet, Oscar Martínez, Adriana Sosa (2015) HACIA UNA GESTIÓN
INNOVADORA DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS
www.revistanegotium.org.ve / núm 31 (año 11) pág 74-90
12. Tejada Zabaleta, Alonso. "Análisis del sistema organizacional desde una
perspectiva compleja como herramienta de recursos humanos." Psicología desde el
Caribe, no. 26, 2010, p. 198+.
13. Fernández Lima, Tamara, and María Elena Albert Díaz. "Cuadro de mando integral
para la gestion de los recursos humanos." Ingeniería Industrial, vol. 29, no. 1, 2008,
p. 24+.
14. Daniel Ochoa García, "Capital Intelectual/ ?Quien socializa en su empresa?" El
Norte [México D.F., México], 8 July 2002, p. 4.

34
ANEXOS

Anexo N°01

Anexo N° 1. Formato de proyecto de mejora para su implementación en la empresa.

Anexo N°02

Anexo N° 2. Política de incentivos de la empresa EPINSA. Fuente, EPINSA.

35
Anexo N°03

Anexo N° 3. Formato de procedimiento de evaluación, reevaluación del proveedor.

Anexo N°04

Anexo N° 4. Matriz de evaluación, selección y reevaluación de proveedores.

36
Anexo N°05

Anexo N° 5. Organigrama general de la empresa. Fuente, EPINSA.

37
Anexo N°06

Anexo N° 6. Control documentario del área de Créditos y Cobranzas. Fuente, EPINSA.

38