CARRERA: “TECNICATURA UNIVERSITARIA EN GESTIÓN Y

ADMINISTRACIÓN CONTABLE”

ASIGNATURA: “ADMINISTRACIÓN GENERAL”

METERIAL DE LECTURA UNIDAD I

DOCENTES: LIC. HORACIO G. DURET

CR. CRISTIAN DÍAZ

AÑO: 1° - 2° Cuatrimestre

AÑO 2016
Unidad I: LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
 Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en las
organizaciones.
 Identificar el proceso administrativo en las organizaciones
 Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos
 Describir las principales Funciones de la Organización.
 Identificar los niveles de destrezas administrativas
 Identificar los roles administrativos del administrador
 Analizar el reto en la administración
 Conocer cuales son los modos de evaluar el desempeño administrativo
 Conocer el funcionamiento de la Administración en diversas organizaciones: PyMES,
Empresas Familiares, ONG, Administración Pública.
-
¿Porqué estudiar Administración?

En una sociedad, la administración es indispensable para cualquier tipo de organización,

debido a que no es posible que una empresa industrial, un hospital, una universidad, un banco o un
comercio logren por sí solos los objetivos propuestos.

La sociedad depende de organizaciones para producir productos y prestar servicios que

necesitamos y deseamos. Estas organizaciones tienen gerentes, directores, funcionarios, que
establecen los fines y asignan recursos de distinta forma y a veces en competencia. Tienen autoridad
y responsabilidades que las pueden utilizar de distinta manera. Los productos y servicios pueden ser
buenos o malos, servicios eficientes o ineficientes, cuidar el medio ambiente o no, contribuir al
desarrollo del personal o no, etc., -

A su vez establecen las condiciones del trabajo, ingresos, estilos de vida, seguridad y
protección, educación, condiciones sanitarias. Resulta innegable la gran trascendencia que tiene la
administración en la vida del hombre.

Hay quienes estudian ciencias económicas, medicina, magisterio, pero mañana dirigirán
estudios contables, sanatorios, funciones públicas, universidades, entidades sin fines de lucro, etc, y
no fueron formados, capacitados y entrenados para ello. Es decir que a lo largo de su carrera
profesional se producen ascensos que los llevan a administrar o gerenciar distintas organizaciones,
funciones, áreas o sectores, dedicándole su tiempo, aptitudes y habilidades a estas actividades, más
que a la profesión que originalmente emprendieron. El ascenso de carrera conlleva si o sí a la
necesidad de contar con conocimientos de administración para ser dirigentes o gerentes
profesionales y no ser dirigentes espontáneos, en donde predominan las cualidades personales y la
intuición. Este último tipo se puede desarrollar en organizaciones muy pequeñas, que se encuentren
en ambientes estables, de poca competencia y bajas exigencias. Pueden sobrevivir un tiempo pero
los constantes cambios en el ambiente los llevan a transformarse en dirigentes profesionales, caso
contrario tienden a estancarse y lo que es peor pueden conducir a la organización a su desaparición.
¿Qué se entiende por Administración? Algunos conceptos

A la administración se la ha definido de muchas formas, y aún hoy no existe una definición

aceptada universalmente. A continuación se indican las definiciones de algunos reconocidos autores:

La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación

u obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de
un servicio a otro. (Chiavenato, 1998).

Es lograr que las cosas se hagan a través de otros. (Rue y Biars, 1985).

Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la

organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos. (Stoner y Freeman , 1998).

Es el proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y
por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
Administración, es el proceso por el cual se pueden alcanzar ciertos fines y objetivos, se
debe utilizar y coordinar el esfuerzo de un grupo social, utilizando eficientemente los recursos que
se tengan a disposición en función de los resultados esperados. (H. Alvarez)
También se la define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia objetivos seleccionadas.(H. Koontz y H.
Weihrich. 1995)
Otra forma de conceptualizar a la administración, como el arte de trasladar las ideas desde
los cerebros de los jefes hasta las manos de los subordinados. Es el arte de movilizar la inteligencia
de todos los integrantes de la empresa al servicio de un proyecto.
La administración como disciplina es hoy el resultado de la evolución de conceptos y puntos
de vista, como de la experiencia obtenida durante décadas.(Fainstein y otros)
La administración se refiere al comportamiento, la dirección y la conservación de las
organizaciones.
 En los países anglosajones y francofones a la administración la denominan Management,
termino cada vez mas utilizado en los países de habla hispana. La Dirección, Gestión y Management
se refieren a la misma problemática y las diferencias que han surgido se deben a sus diferentes
orígenes lingüísticos.

Objeto de la Administración
El objeto de la Administración es el estudio de las organizaciones. Siempre se administran
organizaciones (empresas de distinto tipo, entidades sin fines de lucro, entidades gubernamentales).

Características de la Administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras

disciplinas, las cuales se detallan a continuación:

Colaboración: cuando dos o más personas aúnan sus esfuerzos para el logro de un objetivo que,
individualmente no podría realizarse, se denomina colaboración. Es la característica principal de la
administración.
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse en una empresa
industrial como en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Con la universalidad de la
administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes. La
administración está presente en todas las actividades del ser humano. Todo se administra.

Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser
un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: Mediante ésta se busca obtener determinados
resultados. La productividad, la eficiencia y la eficacia de cualquier organización/empresa, están en
relación directa con la aplicación de una buena administración.

Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso
dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud del ejercicio: Se aplica en todos los niveles y subsistemas de una organización formal.

Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características

propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas

con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr

mayor rapidez y efectividad. A través de sus principios, la administración contribuye al bienestar de
la comunidad, porque proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos,
para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tienen múltiples connotaciones
en diversas actividades del hombre. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

¿Qué es una Organización?

El ser humano es un ente organizacional. Desde que nace y a lo largo de toda su vida forma
parte de algunas organizaciones; además se ha visto afectado o ha dependido de otras. Nace convertido
en miembro de una familia, que ha sido definida como la organización básica de toda sociedad. Al
nacer y desde sus primeros días de vida otras organizaciones le prestan sus servicios. Luego, a medida
que transcurre su proceso de maduración y de aprendizaje, se va asociando con diferentes personas,
para recrearse, estudiar o trabajar, integrando así, con creciente conciencia, nuevas organizaciones.

Los antropólogos han establecido, documentadamente, la existencia de organizaciones en las

sociedades más primitivas. Si bien es cierto, durante milenios probablemente la única unidad básica fue
la familia, lentamente se fueron desarrollando otras estructuras grupales, en razón de exigencias de
subsistencia, convivencia, trueque, inmigración, guerra, comercio, etc.

La mayor parte del tiempo lo pasamos en contacto con diversas organizaciones. Nacimos en
una organización: la familia, una clínica o el hospital. Como estudiantes, hemos estado en relación
con organizaciones académicas. Como miembros de una comunidad, nos rigen ciertas
organizaciones municipales, provinciales y nacionales. Como adultos trabajadores, ocupamos
puestos de trabajo en organizaciones productivas de bienes y servicios. En suma, las organizaciones
están en todas partes como una realidad social, entrelazadas íntimamente con nuestras vidas. Por
esto, quien desea comprenderlas, en sus comportamientos y en sus cambios, con mayor razón aún
quien aspira administrarlas, necesita conocer la teoría organizacional, para comprender mejor las
teorías administrativas y estar en condiciones de poder ejercer, con mayor eficacia, la práctica de la
administración.
Si queremos hacer un estudio de las organizaciones, de sus propósitos y sus características, es
necesario en primer término ponernos de acuerdo en una definición que nos permita una
conceptualización uniforme, por lo menos para el propósito de este curso. La definición que
utilizaremos, sin pretender que ella sea la única válida, se basa en cinco hechos comunes a toda
organización:
1.- Una organización siempre incluye personas;
2.- Estas personas deben estar involucradas unas con otras, a través de interacciones;
3.- Todas las personas que integran la organización tienen objetivos propios, que en gran medida
motivan sus acciones; ellas esperan que su participación en la organización les facilite la
consecución de sus propios objetivos;
4.- Las interacciones deben estar descritas y ordenadas en alguna forma de estructura;
5.- Las interacciones que se producen en las organizaciones también deben ayudar a alcanzar
objetivos mancomunados o comunes, que son los objetivos de la organización.
En suma, las personas miembros de una organización, a través de interacciones armónicas,
trabajan por alcanzar los objetivos mancomunados organizacionales, con el fin de alcanzar sus propios
objetivos personales.
En consecuencia, diremos que: "una organización es un proceso estructurado en el cual
interactúan personas para alcanzar objetivos mancomunados y objetivos personales" (Hicks).
Al definir así las organizaciones, es necesario detenerse a reflexionar sobre algunos aspectos:
- Las organizaciones son entidades dinámicas; sus componentes están involucrados en una trama
de relaciones e interacciones que dan origen a funciones o procesos; la realidad vital y funcional
 de una organización es, sin duda, mucho más que las líneas de relación y dependencia que
aparecen en un organigrama;
- Los procesos que ocurren en una organización deben estar estructurados en forma armónica,
con el objeto de mancomunar esfuerzos y recursos; un torbellino de acciones, sin hilo
vertebrador y sin la debida integración, en el cual unas acciones puedan frenar o anular otras, no
conduce a la eficacia;
- Los miembros de una organización, por el hecho de afiliarse a ellas, no se despersonalizan;
continúan siendo seres humanos que poseen objetivos propios y luchan por alcanzarlos; no
obstante, en una organización es imprescindible que los objetivos personales sean al menos
compatibles -no necesariamente idénticos- con los objetivos de la entidad en su conjunto, pero
en ningún caso deberían ser opuestos.

En esta óptica, existirá eficacia organizacional:

a) Si los objetivos personales son por lo menos compatibles con los objetivos
organizacionales. A este respecto, es importante destacar que todo miembro de una
organización tiene dos conceptos:
- Un concepto acerca de sus propios objetivos personales en la organización (¿qué espera
la persona de su participación en la organización?; y
- Un concepto de los objetivos de la organización (¿Cómo percibe la persona los fines de
la organización?).
Ambos conceptos deben ser compatibles.
b) Si los conceptos individuales acerca de los objetivos de la organización, se integran en un
todo mancomunado. No puede existir eficacia organizacional si cada miembro tiene una
visión diferente de los objetivos de la organización; es imprescindible que las personas
miembros compartan un concepto mancomunado y general de estos objetivos.
c) Si todos los elementos de la organización: recursos humanos (Y sus habilidades para
planificar, definir estructuras, dirigir, motivar, tomar decisiones, controlar) y recursos no
humanos (Materiales, técnicos, financieros, legales) se administran racionalmente para
alcanzar los objetivos.
 Si bien es cierto, el elemento núcleo de una organización está representado por personas
interactuando, siendo ésta la condición necesaria y suficiente para la existencia de una organización, las
organizaciones poseen otros elementos no humanos, que también son importantes para su efectividad.
No obstante, son elementos humanos los que hacen operante a los elementos no humanos.
Warren G. Bennis, sostiene que todas las organizaciones, como consecuencia de su vida
organizada, tienen problemas comunes para alcanzar con eficacia sus objetivos. Se refiere a cinco
problemas fundamentales:
- Primer problema: ¿Cómo integrar las necesidades de la organización (para alcanzar sus
objetivos) con las necesidades de las personas?.
- Segundo problema: ¿Cómo asegurar una adecuada cooperación entre personas y grupos y
prevenir conflictos destructivos?
En toda organización existen funciones especializadas, a cargo de personas o grupos, que
requieren ser coordinadas en forma armónica.
- Tercer problema:¿Cómo distribuir el poder y la autoridad en la organización?
La autoridad es indispensable para coordinar las funciones especializadas; pero la concentración
del poder en unos pocos puede conducir a la alienación y coartar la iniciativa de mucha gente.
- Cuarto problema: ¿Cómo adaptar la organización a los cambios del ambiente?
Toda organización pertenece a un macro-ambiente, con el cual interactúa; en consecuencia,
influye en él y, a su vez, es influida desde el exterior.
- Quinto problema: ¿Cómo revitalizar las organizaciones cuando ellas se enferman?
Toda organización se enferma cuando no logra resolver debidamente cualquiera de los cuatro
problemas anteriores. Algunos síntomas de enfermedad organizacional puede ser: la apatía, el bajo
nivel de participación, la alienación, la negligencia, etc.
Problemas como los expuestos por W. Bennis, son los que competen resolver a la práctica de la
administración, lo que demanda del administrador moderno un profundo conocimiento de las teorías
organizacionales, que lo habiliten para tener una visión comprensiva de la complejidad de los
comportamientos y los cambios en la organización.
¿Tendrán todos los integrantes de una organización la misma percepción de los objetivos
institucionales?
¿Estarán afiliados a la organización en razón de idénticos objetivos personales?

Si reflexionamos en torno a estos interrogantes concluiremos que, en muchos casos, el origen de

conflictos, desajustes e incomprensiones que surgen al interior de una organización entre sus miembros
radica en que:
- No existe claridad de los objetivos mediatos e inmediatos de la organización, o bien sus
miembros poseen distintas percepciones de ellos;
- La afiliación de los integrantes responde a distintos objetivos personales (remuneración,
satisfacción vocacional, búsqueda de poder, status social, etc,) o a diferentes escalas de
priorización.
Sin duda, una organización tiene una base más sólida cuando:
- Todos sus integrantes comparten una visión unívoca de los objetivos institucionales; y
- Cada integrante conoce y respeta los objetivos personales de los demás, sobrentendiéndose que
ellos son compatibles con los objetivos de la organización.

Funciones de la Organización/empresa
Para ejemplificar las funciones de una organización consideramos a un tipo particular, la
empresa. (Se detalla en la unidad II).
Si consideramos a una empresa industrial veremos que esta posee las cuatro funciones típicas
de: Comercialización, Operaciones (Producción), Recursos Humanos y Finanzas. Según sea el tamaño
y complejidad de la empresa tendrá cada una de las funciones subdivisiones o subunidades
organizacionales específicas, pero siempre directamente relacionadas con las funciones típicas de la
empresa.
Cada función de la empresa merece un tratamiento particular, los que se describirán mas
adelante. No obstante ello, podemos adelantar a fin de comprender que lo que un administrador o
gerente administra son estas funciones de la empresa y la empresa en su conjunto.
 La función de Comercialización, comprende la gestión de un proceso que va desde el análisis de
las necesidades de los consumidores actuales y potenciales, hasta la satisfacción total del cliente. Esto
implica que será necesario contar con tareas de Investigación de Mercados, Determinación de la Cartera
de Productos, Fijación de Precios, Establecimiento de los Canales de Distribución, la Promoción
Comercial, Ventas, Atención y Calidad de Servicios, entre las más importantes. Dichas tareas
requieren de una especialización particular y que a medida que la empresa crece se desarrollan un
subunidades organizacionales específicas.
La función de Operaciones, comprende la gestión de Producción de bienes y servicios. Para ello
será necesario realizar diferentes tareas que se pueden agrupar en subunidades organizacionales tales
como: Planeamiento y Control de la Producción, Abastecimientos, Gestión de Inventarios, y funciones
complementarias tales como Control de Calidad, Mantenimiento, etc.-
La función de Recursos Humanos, comprende la gestión del personal de la empresa. Será
necesario para su desarrollo actividades de Selección de Personal, Contratación de Personal,
Entrenamiento y Capacitación, Evaluación del Desempeño, Administración de Remuneraciones,
Relaciones con el sindicato, etc.
La función de Finanzas y Control, responsable de la gestión Financiera de la empresa. Tiene
como principales tareas el Planeamiento Financiero (Presupuesto), Tesorería, Cuentas a Pagar,
Cobranzas, análisis del Endeudamiento, la Rentabilidad, las Inversiones y el Control de Gestión.

Proceso Administrativo o de las Funciones de la Administración

La administración la entenderemos como un proceso, ya que en ella se realizan funciones en cierto
orden y secuencia, por lo tanto la administración no es estática, debido a esto se hace necesario que
constantemente se esté replanteando. Este proceso será de carácter permanente, interrumpido y
sistemático, el cual tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan su esfuerzo y
conocimiento de acuerdo a acciones interrelacionadas y coordinadas, es decir acciones planificadas,
organizadas, dirigidas y controladas.
La administración es el proceso de planear (planificar), organizar, liderar y controlar los esfuerzos
de todos los miembros de la organización y el empleo de todos los recursos organizacionales
establecidos, por lo tanto la administración no es estática y debido a los cambios del entorno, lo cual
modifica a nuestra propia organización, se hace necesario que la administración constantemente se
esté replanteando.
La administración cuenta de etapas, las cuales se constituirán en un lenguaje técnico en las llamadas
etapas del proceso administrativo, las cuales se fundan en etapas previas, de carácter lógico.

Secuencia del Proceso Administrativo

Determinar objetivos: Esta etapa implica que hacer o que rumbo tomar, esto resuelve la incógnita
de lo que se pretende o que es lo que se desea, esto hace referencia a la planificación.
Medios a utilizar: Para obtener un objetivo es necesario realizar un proceso de racionalización para
determinar como lograr lo que se pretende, es decir resuelve nuestra incógnita el cómo hacer y esto
hace referencia a la organización.
Actuación: Una vez fijados los objetivos y determinados los medios, corresponde una actuación o
ejecución de una acción y es simplemente hacer, esto tiene que ver con la dirección.
Verificación: Esta última etapa comprende un análisis evaluativo sobre si dicha acción condujo en
la práctica, al objetivo que se buscaba y en esto hacemos referencia al control.

ORDEN LÓGICO / SABER POPULAR LENGUAJE TÉCNICO O

ADMINISTRATIVO

¿QUE SE HARÁ? PLANIFICAR

¿CÓMO SE HARÁ? ORGANIZAR

HACERLO O REALIZARLO DIRIGIR Y EJECUTAR

(HACER QUE SE LOGREN LOS OBJETIVOS)

VERIFICAR CÓMO SE HAN REALIZADO CONTROLAR

Algunos autores incluyen a la Coordinación como una función administrativa más, pero es de
naturaleza diferente a las demás funciones, ya que no representa una tarea concreta del dirigente sino
algo que debe lograr y que se alcanzará por el correcto desempeño de las demás funciones,
constituyendo un objetivo de la administración. La Coordinación consiste en aunar todos los
esfuerzos para que se apliquen en el momento más oportuno y se dirijan al mismo objetivo.
Todas las funciones administrativas están interrelacionadas de manera que ninguna puede cumplirse
en forma eficiente sin las otras.
Los componentes del proceso administrativo, antes señalados, ya sean como etapas o
como pasos, siempre se encuentran presentes en toda organización y en todas sus áreas de trabajo o
funciones de la empresa.
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de
actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES

DIRIGIR
 En este proceso debemos considerar a la Coordinación que está implícita en cada función.

FUNCIONES - ACTIVIDADES Y TAREAS DE LOS ADMINISTRADORES

-Enfoque Funcional o de Proceso –

FUNCIONES ACTIVIDADES Y TAREAS

PLANEAR  Prever y Decidir
 Definir: Objetivos y Modos de Acción
ORGANIZAR  Definir la Estructura:
 Relaciones
 Responsabilidades (funciones,
tareas)
 Decisiones (autoridad)
 Asignación de recursos
DIRIGIR  Seleccionar y capacitar
 Comunicar
 Motivar (incentivos)
 Liderar y conformar equipos
 Resolver conflictos

CONTROLAR  Fijar resultados, patrones o normas

 Obtener información
 Acciones correctivas
TIEMPO DEDICADO A LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN EL NIVEL

JERARQUICO O DE DIRECCIÓN

Alta Gerencia
---------------------------
Planea Organi Direc Con
miento zación ción trol
Gerencia Media
---------------------------
Gerencia Operativa
 ADMINISTRACION COMO SISTEMA

RECURSOS AMBIENTE
HUMANOS POLITICO - TECNOLOGICO
ECONOMICOS CULTURAL - DEMOGRAFICO

FIJACIÓN DE OBJETIVOS TOMA DE DECISIONES

HUMANOS POLITICAS PROCEDIMIENTOS
ECONOMICOS NORMAS

EL PLAN

ASIGNACIÓN DE RELACIONAR
RECURSOS RECURSOS

LA ESTRUCTURA

CAPACITAR EJECUTAR MOTIVAR

INDIVIDUOS TRABAJO GRUPOS

EL DESEMPEÑO

SUPERVISAR EL DESEMPEÑO SUPERVISAR RECURSOS

COMPARAR ACCIÓN CORRECTIVA

BIENESTAR ECONOMICO BIENESTAR HUMANO

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR O GERENTE
¿Qué hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los
demás lleven a cabo las actividades necesarias.
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y
administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros.
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados
CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
 Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y
 por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales
y generales)

NIVELES JERARQUICOS O DE DIRECCIÓN

Niveles Administrativos o de Dirección

 NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN ENFOQUE
Alta Gerencia Responsables máximos de la organización y Visión,
CEO de su futuro. Estrategias,
Sensibles ante cambios del ambiente externo Posición competitiva
Gerencia Media Dirigen Áreas Funcionales y las actividades Coordinación entre la alta gerencia
necesarias para que se cumplan las políticas y la gerencia operativa
de la organización

Gerencia Hacer que se efectúe el trabajo operativo. Este Asignan tareas para producir
Operativa lo realizan personas en puestos que no tienen bienes y servicios con eficiencia y
responsabilidad de supervisar el trabajo de supervisan al personal operativo
otros empleados

ASAMBLEA GENERAL REGIDO POR EL ES-

ACCIONISTAS TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIÓN
DIRECTORIO

COMITES DE CEO COMITES DE

NIVEL 1 SOPORTE SOPORTE A. G.

NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.

NIVEL 3 SUPERVISOR SUPERVISOR G. O.

NIVEL 4 SECRETARI OBREROS.

A
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS
ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las
cuales abarcan las unidades de producción, comercialización, recursos humanos y finanzas de una
organización.

ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción, comercialización, recursos
humanos o finanzas.

NIVELES Y HABILIDADES O DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de
destrezas o habilidades: Técnicas, humanas y conceptuales.
- Habilidad Técnica: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo
respectivo.
- Habilidad Humana o Social: Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y
motivarlas.
- Habilidad Conceptual o Administrativa: Capacidad mental de coordinar e integrar todos los
intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un
todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte
de la organización puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa
para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organización:
 GERENCIA GERENCIA ALTA
OPERATIVA MEDIA GERENCIA
Conceptuales Conceptuales Conceptuales
20% 40% 60%

Humanas Humanas Humanas

30% 30% 30%

Técnicas Técnicas Técnicas

50% 30% 10%

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A

DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS SEGÚN SEA EL NIVEL DE DIRECCIÓN

Alta Gerencia Conceptuales

- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Gerencia Media Humanas
-----------------------------------------------------
Gerencia Operativa Técnicas
 Los gerentes y la relación con:
Los niveles gerenciales  Las funciones administrativas  Las habilidades adm.
  

LA RELACION QUE SURGE ES:

“EL TIEMPO DEDICADO Y TIPO DE HABILIDAD QUE DEBERÍA DESEMPEÑAR CADA
UNO DE LOS NIVELES DE DIRECCIÓN”

ROLES ADMINISTRATIVOS O GERENCIALES

El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional;
por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los
administradores desempeñan los siguientes roles:
 Roles interpersonales
 Roles informativos
 Roles decisionales o de toma de decisiones

 ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
  ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor o monitor, difusor y vocero
 ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, solucionador de conflictos (piloto de tormentas), asignación de recursos, de
negociador

ROL DESCRIPCIÓN
ROLES INTERPERSONALES
REPRESENTANTE O DIRECTIVO Representa su área y responde a demandas
externas
RELACIONADOR O ENLACE Establece red de relaciones con pares y jefe -
subordinado
LÍDER Logra resultados por la conducción, motivación
y formación de equipos
ROLES INFORMATIVOS
MONITOR Buscar en el ambiente información relevante
DIFUSOR Comunicar la información necesaria en su área
VOCERO Comunicarse con sus pares, jefes, clientes, etc.
ROLES DECISIONALES
EMPRENDEDOR Iniciativas para incrementar la eficacia y
productividad
PILOTO DE TORMENTAS Resolver lo inesperado. Tomar acción correctiva
ASIGNADOR DE RECURSOS Asignar tiempo, dinero, equipo, personal, etc.
NEGOCIADOR Negociar con su jefe, subordinados o colegas
Rol de la Administración:
La administración tiene como finalidad interpretar los objetivos propuestos por cualquier
organización y transformarlos en una acción organizada, entonces el rol del administrador es poder
interpretar los objetivos propuestos por una organización para finalmente cumplirlos.
Lo que realiza la organización hasta alcanzar el objetivo es la administración, por lo tanto la
administración es lograr objetivos en todos los niveles, y alcanzarlos de manera eficiente.
La forma de medir el desempeño de los administradores es por medio de la eficiencia y la eficacia.

Desempeño Administrativo y Organizacional

 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las
organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los
administradores cumplen con sus obligaciones.
La eficiencia: es lograr objetivos con la menor cantidad de recursos. Ésta se refiere a la relación
entre recursos utilizados y producto obtenido. Es la medida de la cantidad de recursos utilizados por
una organización para lograr una unidad de producción. Pone énfasis en los medios.
En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.
La eficacia: es solamente alcanzar los objetivos, independientemente de la cantidad de recursos
utilizados. Pone el énfasis en los resultados. En hacer las cosas correctas, escoger los objetivos
adecuados y alcanzarlos. Estará dado por el grado de funcionamiento óptimo del sistema, es decir
que una organización es eficaz si logra sus objetivos.
También es necesario considerar el costo de alcanzar los objetivos propuestos, por ello si los alcanza
a menor costo, será eficiente.
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que esta sea. La
eficacia es la clave del éxito en las organizaciones. (Ejemplo: si producimos un bien a un costo
razonable comparado con la media del mercado, podríamos decir que somos eficientes. Pero si el
producto no se vende, no somos eficaces por mas eficientes que seamos).
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como interno de la organización. Los modelos estáticos para comprender el entorno son
insuficientes. Hoy lo importante es entender la dinámica del entorno y las relaciones con la
estructura de la empresa para diseñar estrategias.

W. Bennis predijo el fin de las organizaciones de hoy dentro de 25/50 años (la Organización
Burocrática). Se basa en que cada época desarrolla el tipo de organización apropiada a sus
características.
Las debilidades de las organizaciones burocráticas son los gérmenes de los futuros sistemas
organizacionales; se refiere a:
1- Los cambios rápidos inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y
la explosión demográfica. Generará nuevas necesidades y organizaciones
diferentes a las actuales.
2- El crecimiento en el tamaño de las organizaciones, en la medida en que se vuelven
complejas e internacionales.
3- Las actividades hoy requieren personas con competencias diversas y altamente
especializadas.
4- La tarea administrativa será incierta y desafiante y estará afectada por un
sinnúmero de variables, cambios y transformaciones, cargadas de ambigüedad y
de incertidumbre.
A decir de I. Chiavenatto, en las próximas décadas, los principales desafíos para la
administración serán los siguientes:
- Crecimiento de las organizaciones: las que tienen éxito tienden al crecimiento y a la
ampliación de actividades, ya sea en términos de tamaño, productos y mercados.
- Competencia más agresiva: a la par que crecen los mercados y los negocios, crecen también
los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial.
- Sofisticación de la tecnología: en comunicaciones, computadoras, transporte.
 - Tasas elevadas de inflación: los costos de la energía, materias primas, mano de obra, del
dinero, se elevan continuamente. Esto exigirá a las empresas mayor productividad para
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de
costos.
- Internacionalización de los negocios: el esfuerzo para exportar y la creación de nuevas
subsidiarias en el extranjero son fenómenos recientes que se mantendrán en el futuro.
- Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen las organizaciones se
vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, más internacionales y con
esto aumentan su influencia ambiental.
Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad
cultural y, sobre todo, una formación sólida.
 NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO
 NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
 NECESIDAD DE FORMACIÓN Y PRÁCTICA CONTINUA
 Unidad II: LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
 Definir el concepto, los elementos y la importancia de las Organizaciones.
 Definir a la Organización como sistema, como sistema abierto y sistema socio técnico
estructurado.
 Describir el entorno de las organizaciones.
 Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales, sus características y clasificación.
 Identificar a las empresas, las PyMES y empresas familiares, por sus características y sus
fortalezas y debilidades.
 Identificar las tipos de formalización de las empresas.
Otros conceptos sobre las Organizaciones
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas), deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. (Amitai Etzione, Organizaciones
Modernas. UTEHA. México, 1965).
Una organización es un sistema con algún propósito común, que es parte de uno o más
sistemas con algún propósito, en el cual algunas de sus partes (las personas por ejemplo) tienen sus
propios propósitos.(Ackoff Russel. Creating the CorporateFuture. John Wiley y Sons. New Cork.
1981)
Una organización es un conjunto de variables o componentes de diversa naturaleza que
actúan entre sí, interdependientemente, con la finalidad de obtener un objetivo predeterminado y
específico que puede ser de diferente índole: económico, social, asistencial, académico, cultural, etc.

Las organizaciones son: entidades sociales, con objetivos definidos, deliberadamente

diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio
ambiente.
Es un sistema socio-técnico integrado, deliberadamente construido para la realización de un
proyecto concreto tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población o
audiencia externa, que le otorga sentido. Está inserta en un contexto socio-económico y político con
el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinación. (Schlemenson, 1988)
La Organización, también puede ser definida como un sistema social integrado por
individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.(Solana)
En resumen podemos decir que los elementos más importantes que componen el concepto
de las organizaciones son:
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS Y GRUPOS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
DISEÑADAS Y REALIZAN ESTAS TAREAS. DISEÑAN
ESTRUCTURADAS CON ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
SISTEMAS ACTIVAMENTE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS, CON EL FIN
COORDINADOS DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR
MEDIO AMBIENTE SIN INTERACTUAR CON CLIENTES,
PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS
ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE
EXTERNO

EL ELEMENTO CLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.

Importancia de las Organizaciones

 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS;

LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL CONOCIMIENTO DE
LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y
ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
  SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;
 ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS
EMPLEADOS.

La Organización como Sistema

Durante el siglo xx, el pensamiento administrativo experimentó una evolución que puede
caracterizarse de acuerdo con el mayor o menor énfasis que algunas escuelas, teorías, modelos o
enfoques pusieron en determinados elementos o variables de la organización.
En este sentido, es conveniente aclarar que una organización cuenta tanto con variables
duras (estructura, estrategia, sistemas) como con variables blandas (gente, cultura, estilo,
habilidades), y que en determinados períodos del siglo pasado, los autores que han contribuido a la
Teoría General de la Administración, han privilegiado, una de ellas – duras o blandas, según el
caso - para subrayar su importancia y convertirla en la variable fundamental de análisis, que
explica y ayuda a comprender una organización. Así, se ha enfatizado, en distintos momentos, en
la tarea, en la estructura, en las personas, en la tecnología, en el ambiente, en los sistemas o en la
estrategia.
En las últimas décadas, se observa el surgimiento de nuevos enfoques que destacan el
carácter integrado y sistémico de las organizaciones, subrayando la interdependencia de todas las
variables que integran una organización. Estos nuevos enfoques dejan de lado el reduccionismo
que privó durante buena parte del siglo XX, para poner el énfasis en el carácter multivariable e
interdependiente de las organizaciones. Es decir que analizaron a las organizaciones considerando
una o más variables al mismo tiempo, pero no integralmente como la entendemos hoy, como un
sistema abierto.
El Enfoque de Sistemas de la organización ofrece un marco de referencia para considerar a
la organización como un todo, en términos de subsistemas que se relacionan entre sí a través de
procesos. Cada subsistema en la organización es separable y definible, pero está también
interrelacionado con los restantes guardando con ellos una relación de interdependencia. Estos
subsistemas son comunes a todas las organizaciones, desde un club hasta una empresa
multinacional.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas
(subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad
de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
 Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
 Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

• El entorno está formado por todos aquellos factores, variables y sujetos que directa
e indirectamente ejercen influencia sobre la organización. Debido a ello las
organizaciones lo analizan y toman decisiones con miras a influir en él.
• Durante la primera mitad del siglo pasado, las organizaciones operaban dentro de un
ambiente relativamente estable y predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que
influyen cada vez mas en las organizaciones.
• Los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y
pensar en forma global.
La Organización como Sistema Abierto

RECURSOS ORGANIZACIÓN
DE PRODUCTOS
ACTIVIDADES Y Y
ENTRADA
PROCESOS INTERNOS SERVICIOS
DE
(Sistema de Transformación) SALIDA

RETROALIMENTACIÓN
LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO O AMBIENTE
Análisis del Entorno
El análisis del entorno o del ambiente de una organización/empresa constituye la fase
fundamental para la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas. En
términos generales, los análisis del entorno implican tomar en cuenta un conjunto de factores
que podemos agrupar de la siguiente manera:
Legal: Incluye el examen de las siguientes variables:
• Tradiciones y costumbres jurídicas.
• Efectividad del sistema legal y judicial.
• Tratados suscriptos con otros Estados.
• Tratamiento legal a la inversión extranjera.
• Leyes de propiedad y protección industrial.
• Legislación relacionada con asuntos de interés corporativo: mercantil, impositiva,
laboral.
Político: implica la evaluación de elementos como los siguientes:
• Principales políticas públicas.
• Estabilidad institucional.
• Fortaleza de los partidos políticos de oposición y otros grupos de presión.
• Nivel de insatisfacción social.
• Luchas políticas internas.
• Política exterior, sobre todo en materia de integración y cooperación económica.
Económico: Estos análisis incluyen la evaluación de aspectos diversos y complejos, tales
como:
• Nivel de desarrollo económico alcanzado y planificado.
• Balanza comercial y de pagos.
• Recursos naturales y factores climáticos.
• Membresía o pertenencia del país a bloques económicos regionales.
• Políticas fiscales y monetarias.
• Inflación histórica, actual y prevista.
• Sistema bancario y su perspectiva.
 • Tasas de interés.
• Nivel de salarios y estructura del mercado.
Demográfico:
• Características demográficas.
• Nivel de alfabetización y de educación.
• Infraestructura social.
Además de estas vertientes, actualmente se están incorporando a los análisis del entorno
aspectos referidos a cuestiones culturales y ecológicas. Sobre todo estas últimas han
adquirido, a la luz de la preocupación más creciente sobre la influencia nociva de
determinadas prácticas empresariales sobre el ambiente, una importancia creciente.

La Organización como un Sistema Socio Técnico Estructurado

Además de ser considerada como un sistema abierto en interacción con su entorno, la
organización puede ser vista como un sistema socio-técnico estructurado. Esta visión de la
organización fue estudiada por Trist y asociados en el Instituto Tavistock.
El Subsistema Entorno: representa todo aquello que es externo a la organización. A su
vez es un subsistema que forma parte de un sistema mayor, la sociedad. En un sistema abierto los
recursos son provistos por el entorno (financieros, materiales, humanos, conocimiento e
información), el que a su vez recibe bienes y servicios de la organización. Dicho de otro modo, si
los bienes y servicios satisfacen al entorno, los recursos continuarán siendo provistos y la
organización seguirá siendo abierta.
Subsistema Tecnológico: los miembros de la organización no pueden alcanzar sus
objetivos organizacionales sin emplear ciertas metodologías, entrenamiento, herramientas y
técnicas para llevarlas a acabo. Los métodos y modos que la gente usa para realizar sus tareas se
llaman tecnologías. En su sentido más estricto, tecnología es la maquinaria, las cosas físicas
usadas.
Pero en su verdadero sentido, el subsistema tecnológico en una organización incluye
también la forma en que las herramientas son empleadas y el modo en que se deben realizar las
tareas. Las técnicas son procedimientos desarrollados sobre la base del conocimiento adquirido,
sobre la experiencia y sobre la mejor forma de hacer la tarea en cada momento. De ese modo el
procedimiento estándar de operación establece cómo debe ser hecho un trabajo y es parte del
subsistema tecnológico.
La tecnología está estructurada sobre las tareas a ser ejecutadas, e incluye al equipo, las
herramientas y técnicas de operación. El subsistema social o psico-social es la relación entre los
diferentes miembros de la organización. Los subsistemas tecnológicos y sociales se hallan en
interacción recíproca y son interdependientes. El concepto de sistema socio-técnico de Trist surge
de considerar que cualquier sistema de producción requiere ambos subsistemas: una organización
tecnológica – equipos y su distribución – y una organización del trabajo – que relaciona a aquellos
que llevan a cabo las tareas necesarias -.
Las tecnologías afectan tanto los tipos de insumos en la organización como los productos
que salen del sistema. Por su parte el sistema social determina la efectividad y eficiencia de la
utilización de la tecnología.
Los subsistemas técnicos o tecnológicos están determinados por los requerimientos de las
tareas de la organización y varían en función de ellas. El subsistema tecnológico variará según sea
el tipo de industria a la que pertenezca la organización. Este subsistema está modelado por la
especialización del conocimiento y las habilidades requeridas, por los tipos de máquinas y el
equipo involucrado por la distribución de las instalaciones.
Subsistema Psico/Social: el entorno actúa sobre todos los subsistemas de una
organización, especialmente en el subsistema psico-social. Este subsistema debe considerarse
formado por individuos y grupos de individuos dentro de la organización. En este subsistema se
incluyen los valores de los individuos, las actitudes, la motivación, la moral y el comportamiento
personal, los aspectos interpersonales (confianza, franqueza, dinámica de grupos, el conflicto, etc.),
como también el clima humano y la cultura organizacional, que de hecho ayudan u obstaculizan a
la organización en sus esfuerzos tendientes a alcanzar un objetivo común. El enfoque de sistemas
es fenomenológico en la medida en que presupone que si todos los individuos y grupo en una
organización están operando óptimamente, la organización a su vez operará en un nivel óptimo.
Toda organización tiene dentro de sus límites un subsistema psico-social que consiste en
interacciones, expectativas y aspiraciones, sentimientos y valores de sus miembros. Sin embargo,
debe enfatizarse que los dos subsistemas, el tecnológico y el psico-social no pueden ser
considerados separadamente, sino en el contexto de la organización total. Todo cambio en el
subsistema técnico, tendrá repercusiones en el subsistema social y viceversa.
Subsistema Estructural: está formado por la estructura formal (el organigrama, que
representa los niveles de autoridad y responsabilidad por funciones y las relaciones entre ellos),
definida la organización. Sin embargo toda organización tiene otra forma de estructura, lo que
debería ser su estructura o lo que de hecho es su estructura, esta es su estructura informal. En esta
hay que considerar líderes emergentes, poder político, autoridad asumida, etc., que existen en la
organización en forma independiente de lo que la estructura formal establece. En la estructura
informal, la persona con más influencia puede, en ciertos casos, no ser quien formalmente se ha
designado como líder. Es común ver en muchas PyMEs que el dueño o titular de la empresa no
necesariamente toma todas las decisiones, sino que la esposa aunque no trabaje directamente en la
empresa es consultada y/o tiene una importante influencia.
La estructura de la organización puede ser considerada como un tercer subsistema de la
organización, entretejido dentro de los subsistemas técnico y social. Los requerimientos de tareas y
la tecnología tienen una influencia fundamental sobre la estructura. La estructura tiene que ver con
la forma en que las tareas de la organización se dividen en unidades operativas, y con la
coordinación de dichas unidades. En sentido formal, la estructura está fijada en el organigrama, a
través de las posiciones y descripciones de puestos y por las reglas y procedimientos. También
tiene que ver con el sistema de autoridad, las comunicaciones el flujo de trabajo. En cierto sentido,
la estructura de la organización constituye la formalización de las relaciones entre los subsistemas
técnicos y psico–social. Sin embargo, debe enfatizarse que el vínculo no es completo,
produciéndose muchas interacciones y relaciones entre los subsistemas técnicos y psico–social que
sobrepasan la estructura formal.
Subsistema de los Valores (Objetivos y Fines): está constituido por las tareas que los
individuos deben realizar para alcanzar los objetivos que sirven para satisfacer la misión de la
organización. Objetivos bien establecidos y prioritarios ayudan a motivar a los miembros de la
organización y a reducir el número de actividades sin significado.
Subsistema Gerencial: toda organización tiene un subsistema que organiza, dirige y
controla los otros subsistemas en forma tal de facilitar la interacción entre ellos y promover el
aumento de la efectividad de la organización en su conjunto.
Es difícil personalizar el subsistema gerencial y centrarlo en el superior o grupo de
directivos en una organización. Mientras esta interpretación es verdadera en un sentido
organizativo, este subsistema, que integra los otros subsistemas y representa el control dentro de la
organización, necesita más que una sola personalidad para generar la integración. Necesita
elementos tales como poder, autoridad, toma de decisiones, coordinación, planificación, dirección,
etc.. El subsistema gerencial se extiende sobre varios niveles de la organización y no solo es
importante sino complejo. Como dice el título de un clásico libro sobre gerencia “Cada Empleado
es un Gerente”, Myers, 1970.
Toda vez que la autoridad y el poder sean ejercitados y que los recursos sean afectados o
alguien esté dirigiendo gente en sus esfuerzos hacia un fin común, ese proceso es representativo
del subsistema gerencial.
El subsistema gerencial, es el motor del sistema organizacional, dado que es el que
moviliza el resto de los subsistemas.
El subsistema de objetivos y fines (valores), tanto como los subsistemas, técnico,
estructural, psico-social y gerencial, aparecen como partes integrantes de toda organización. Al
considerar a la organización como un sistema, todos los subsistemas están íntimamente
relacionados y cualquier cambio en uno de ellos producirá alteraciones o cambios en el resto del
sistema (la organización).
Algunos autores de administración resumen el sistema socio técnico en tres subsistemas: el
técnico, el social y el administrativo, incluyendo en este último el subsistema estructural, el de
valores y el gerencial.
Una forma de visualizar la organización como sistema socio-técnico estructurado es la
siguiente:
LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA ESTRUCTURADO
Elementos de la Organización:
En cualquier organización para desarrollar sus actividades y lograr sus fines siempre estarán
presentes los siguientes elementos:
 Recursos humanos( personas y grupos)
 Actividades o tareas
 Fines y objetivos
 Recursos materiales: materias primas, inmuebles, recursos financieros, maquinarias, etc.
 Recursos naturales y energéticos: tierra, agua, aire, luz; la energía en todas sus manifestaciones y
los combustibles
 Recursos Tecnológicos
Todos estos elementos nos van a ayudar en forma coordinada, a través del proceso administrativo, a
cumplir con los objetivos organizacionales.

ELEMENTOS DE LA FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN O PROCESO ADMINISTRATIVO
PREDETERMINADOS

RRHH PLANIFICACION DIRECCION

RECURSOS MAT.
RECURSOS NAT. Y ENERG.
RECURSOS TECNOL.
ACTIVIDADES ORGANIZACIÓN CONTROL
Clasificación de las Organizaciones

SEGÚN SUS OBJETIVOS CON FINES DE LUCRO: Empresas

SIN FINES DE LUCRO:
- Con fines Comunitarios
- Con fines Religiosos
- Con fines culturales
- Con fines Políticos
- Con fines Deportivos
- Con fines Gremiales (empresariales y de los trabajadores)
SEGÚN LA PROPIEDAD DEL PRIVADAS
CAPITAL ESTATALES
MIXTAS
SEGÚN LA FORMA JURÍDICA UNIPERSONALES
COLEGIADAS: SA, SRL, COLECTIVAS, COOPERATIVAS, DE
CAPITAL E INDUSTRIA
SEGUN SU TAMAÑO GRANDES
MEDIANAS
PEQUEÑAS
MICROEMPRESAS
SEGUN SU SISTEMA DE AUTOCRÁTICAS
DIRECCIÓN RELAJADAS
PARTICIPATIVAS
SEGÚN EL TIPO DE PRIMARIAS O EXTRACTIVAS
PRODUCCIÓN SECUNDARIAS O DE TRANSFORMACIÓN
TERCIARIAS O DE SERVICIOS
SEGÚN EL ORIGEN DEL NACIONAL
CAPITAL EXTRANJERA
MULTINACIONAL
GLOBAL
La Empresa
La empresa es un tipo particular de organización. Las empresas son aquellas que se dedican a
los negocios. Desarrollan actividades económicas a partir de ciertos recursos que aplican a procesos
de producción de bienes y servicios (coordinan capital, trabajo y demás recursos), los que a su vez
comercializan con vistas a satisfacer las necesidades de los consumidores y tienen entre otros, el
objetivo económico de rentabilidad, pudiendo ganar o perder (asumen el riesgo empresario), y viven
en un ambiente competitivo.
Las empresas según su tamaño se clasifican en grandes, medianas, pequeñas y
microempresas. Nos vamos a centrar en las micro, pequeñas y medianas empresas – MIPyMEs -. No
hay un único y universal concepto de MIPyMEs aceptado por todos, ni en nuestro país ni en el resto
del mundo. Cada país/organismo, para definirlas utiliza diferentes criterios, el número de personal,
el capital invertido, la cifra de ventas, el tipo de tecnología, la complejidad organizacional (cantidad
de niveles de dirección, diversidad de funciones), en función del mercado que domina y abastece, las
combinaciones de los criterios anteriores, etc, por medio de diversas formulas. No obstante ello, en
nuestro país actualmente los organismos de apoyo y promoción como la SEPyMEyDR (Secretaría
de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de La Nación), como las entidades
financieras utilizan los criterios emanados de la ley 24.467 y su reglamentación (definido y
comentado mas adelante).
¿Qué es una Pyme?
Hay quienes las identifican a las Pequeñas y Medianas Empresas, como aquellas en la cual la
propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y la dimensión responde a una
característica de conducta y de poder económico. Son empresas con escaso peso en el mercado,
gerenciamiento personalizado e independencia de decisiones respecto de las firmas grandes.
En nuestro país la mayoría de las pequeñas y medianas empresas son familiares (alrededor de
1.000.000) las cuales aportan aproximadamente el 30% del PBI.-
Desarrollan sus actividades en los sectores Industrial, Comercial, y de Servicios, por tal motivo
constituyen un factor importante ya que a través de las mismas se impulsa el desarrollo de las
economías regionales, frenan el problema del desempleo al absorber un gran porcentaje de mano de
obra. Es decir que son una herramienta de desarrollo económico y de estabilidad social.-
Reseña Histórica de las PyMes
En su origen el trabajo personal del campesino y artesano, le fue exigiendo cada vez más cantidad de
recursos para alimentar una familia creciente.
Esa necesidad se evidenciaba a su vez, en el requerimiento de insumos adicionales para incrementar
la producción. El primer insumo, ya que normalmente el tipo de actividad desarrollada era del tipo
“Mano de obra intensiva”, era obviamente, el trabajo personal. Así mismo, este insumo era a su vez,
el más accesible, ya que era solo una cuestión de tiempo: el crecimiento de los hijos. 1
Dado a que nos referimos a pequeñas y medianas empresas, estamos refiriéndonos al objetivo
primario de esta organización. “el lucro” y al desafío del crecimiento.
La PyMe constituye un tipo de empresa destinada a una vida relativamente corta, ya que se
consolida, crece y se convierte en una gran empresa o no puede resistir a las distintas crisis, y
desaparece.
La importancia creciente de estas empresas en el mundo, tanto a nivel económico como social, hace
que en muchos sectores se hayan convertido en los motores de tipo empresarial, mostrando un alto
grado de innovación, flexibilidad y capacidad para emprender.
Encontramos dos formas, de surgimiento de las PyMEs. Por un lado aquellas que se originan como
empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una
organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el
trabajo remunerado.
Estas, en su mayoría, son capital de intensivas y se desarrollan dentro del sector formal de la
economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una
gestión a lo que solo le preocupo la supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales
como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
En su evolución este sector tuvo tres etapas perfectamente definidas. Las " Pymes en general y las
dedicadas al sector industrial en particular, comenzaron a adquirir importancia dentro de la
economía argentina en los años 50' y 60' durante la vigencia del modelo de sustitución de
importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especializados. "Para el caso a
que hacemos referencia el modelo exhibió gran dinamismo lo que les permitió, en un contexto de

1
Irigoyen, Horacio “Pymes y su organización”
economía cerrada y mercado interno reducido realizar un "proceso de aprendizaje" con importantes
logros aunque con algunas limitaciones en materia de equipamiento, organización, escala,
capacitación, información, etc.
Las estadísticas brindan una clara muestra de la importancia que las actuales empresas familiares
tienen en la economía de la argentina y su futuro desarrollo en el país, por lo que
Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de
"especialización flexible" que contempla la capacidad de las empresas parar responder en la forma
adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptándose a los tipos de bienes producidos,
cantidad y calidad de mano de obra, insumos, etc.
Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse.
Las Pymes en este contexto encuentran su razón de ser, ya que constituyen las organizaciones mas
capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un
importe factor de política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan
el desarrollo económico de toda una Nación.
Tipos de las PyMes
Las MIPyMEs son empresas de escasa dimensión, se pueden dividir en cuatro tipos: (1*)
 Cuasi-empresa:
- Predominan las relaciones jurídicas y las psicológicas.
- No tiene mercado definido y su comportamiento en este es pasivo.
- Posee pocos clientes.
- Estrategia implícita centrada en la personalidad del empresario.
- El poder es personal
- La esperanza de vida es la del propietario.
 Empresa Marginal:
- Predominan las relaciones jurídicas y psicológicas.
- El mercado es marginal y actúa pasivamente en este.
- Estrategia implícita centrada en la personalidad del propietario y en la intuición.
- Organización familiar.
- El poder es personal.
 - La esperanza de vida es la del fundador.
- Baja inversión.
 Empresa Personalizada:
- Predominan las relaciones psicológicas y las grupales.
- Mercado marginal y su participación es activa.
- Estrategia orientada al crecimiento, centrada en la familia o en un grupo de gente de confianza
del propietario.
- Organización orientada a las personas.
- El poder es compartido entre el propietario y la familia y/o el grupo.
- Baja inversión y tecnología limitada.
 Empresa Potencial:
- Predominan las relaciones psicológicas, las grupales y estructurales.
- Controlan un mercado.
- Estrategia basada en la familia o en un grupo identificado con la empresa. Esta orientada a la
estrategia.
- Busca mejorar los recursos humanos.
- Organización familiar, en la que se centra el poder y el futuro.
- Tiende a invertir y a desarrollar tecnología.
- Esta orientada al mercado.
- Alto rendimiento y expansión a través de una estrategia de desarrollo.

Clasificación de las PyMes en Argentina

1) Según la COPyME (Corporación de la Pequeña y Mediana empresa) las clasifica de la siguiente
manera:
 PEQUEÑAS EMPRESAS:
Aquellas que emplean hasta 25 empleados.
En este concepto intervienen distintos factores tales como: la evolución económica, ubicación de
la empresa, tiempo de la observación, tecnología empleada, participación en el mercado, volumen
de ventas, inversiones fijas, empleados, etc.
 La dirección, actividad estratégica y operativa esta en manos de una o dos personas que son
también las responsables de las decisiones mas importantes de la empresa (producto, mercado y
materias primas); siendo el horizonte de corto plazo

 MEDIANAS EMPRESAS:
Aquellas que ocupan entre 26 y 200 empleados.
Existe una mayor diferenciación de las funciones que en la pequeña empresa: personal técnicos y
profesional a nivel directivo, y se observa una delegación de autoridad explicita.
En ambas categorías el capital y el empresario se identifican con una, dos o tres personas.

2ª) Según la ley 24.467: (2*)

 PEQUEÑAS EMPRESAS:
Art. 83 inc. a: Aquella cuyo plantel no supere los 40 trabajadores.
inc. b: Su facturación anual debe ser inferior a la cantidad que para cada actividad o sector
fije la Comisión Especial de Seguimiento del art. 105.

Según la Resolución SPMEDR Nº 357/15 de la Secretaría de la PyME y de Desarrollo

Regional, dependiente del Ministerio de Industria de la Nación, los límites que permiten a las
empresas calificar como PyMEs (según la reglamentación, de acuerdo a su facturación y al
sector que pertenecen) son aquellas cuyas ventas no superen los siguientes montos:

AGROPECUARIO – $82.000.000

INDUSTRIA Y MINERÍA – $270.000.000

COMERCIO – $343.000.000

SERVICIOS – $91.000.000

CONSTRUCCIÓN – $134.000.000

3º) Otras Clasificaciones

Microempresa: aquella que emplea menos de 5 personas. A veces de carácter familiar, que opera
generalmente en el sector informal de la economía. Su mercado es local, no emplea generalmente
procedimientos contables. Pueden pertenecer a una asociación o cooperativa u operar en forma
independiente.
Pequeña: emplea de 6 a 20 personas. Se la puede dividir en dos grupos: de 6 a 10 empleados y de 11
a 20.
En el primer subgrupo todavía opera informalmente, pero en su estructura comienza a diferenciarse
los roles, vende más y probablemente su mercado sea regional. El segundo subgrupo está en el sector
formal de la economía, tiene status legal, algo de acceso al sistema financiero y en forma ocasional
recibe asistencia técnica. Atiende al mercado regional y nacional y eventualmente al mercado
internacional.
Características Generales de las PyMes (3*)
1) Características Sociales:
- Dirección: una persona o como máximo tres.
- El modelo de organización se proyecta con la familia.
- Existe un conocimiento de sus miembros entre si, las relaciones son cara a cara.
- Prima la solidaridad entre ellos y los problemas psicológicos más que los
sociológicos.
2) Características de la Organización:
- Jerarquía: basada en la antigüedad o confianza.
- Estructura: no formal, coordinación, decisión y control.
- Funciones: no son fijas ni delimitadas.
- El capital y la dirección se confunden, hay mínima racionalidad en las decisiones.
- No hay planificación, los problemas se resuelven a medida que aparecen, alta
tolerancia al riesgo.
- Los objetivos de la empresa se fundamentan en los movimientos del propietario y
su familia.
3) Características de Áreas Específicas:
- Atienden mercados marginales, no hay pleno conocimiento de ellos y la estrategia
comercial se basa en la experiencia. Definen una estructura flexible.
 - La administración de personal se realiza casi sin influencia de los sindicatos, el
acuerdo social entre la empresa y el personal favorece el autocontrol.
4) Características Funcionales:
- Dirección: empresario-gerente tiene escasa especialización en administración.
Es independiente: nadie ajeno a la empresa puede influenciar al empresario.
- Existe una estrecha relación (casi personal) entre: empresarios, proveedores y
clientes.
- No obtiene fondos en el mercado con facilidad.
- La influencia de personalidad de sus propietarios no hacen practicable modelos
estandarizados de consultaría.
- El ciclo de vida de la empresa es la del fundador o de la familia.
- La familia directa o indirectamente es el órgano político de la empresa.
- La prioridad es el problema técnico frente al económico-financiero, comercial y el
social.

Las características previamente mencionadas sobre las MIPyMES, producen ciertas

consecuencias:

1) Exceso de atribuciones del propietario o de la familia, que deben ser delegados a

funcionarios de línea.
2) Falta de visión global del negocio: no permite definir una estrategia de crecimiento.
3) Inadecuados sistemas de información o mal uso de la informática.
4) Ausencia de contabilidad gerencial para el control de la gestión.
5) Falta de sistemas de costos.
6) Precaria administración financiera como mecanismo de crecimiento.
7) Ausencias de mecanismos para medir la eficiencia comercial.
8) Falta de control de calidad.
¿Qué es una empresa familiar?
Sus fortalezas y debilidades
 La empresa familiar se caracteriza por ser propiedad total o mayoritaria de una sola familia,
en la cual existe la intención que siga siendo familiar, es decir, de continuidad. La familia tiene
poder sobre ella por lo que la administra y controla.
Cuando se cumplen estas tres condiciones, es probable que entre empresa y familia se
compartan valores y creencias de modo permanente y voluntario. Es el tipo más complejo de
empresa dada la interacción de roles entre la familia y la empresa.
En definitiva, es una empresa en la cual dos o más miembros de una familia comparten o en un
futuro cercano compartirán su propiedad y administración. Lo son aquellas grandes compañías como
también pequeños emprendimientos del tipo “el negocio de los viejos”.
La EF tiene grandes ventajas respecto a las empresas de propiedad abierta, permitiendo
resultados asombrosamente beneficiosos respecto a ellas. Esto es así siempre y cuando la relación
entre empresa y familia sea “sana”.
Las fortalezas de las EF surgen de dos cualidades genuinas de las familias que se
transfieren a la empresa: unidad y compromiso. Pero, cuando no se mantienen se transforman en
debilidades representando sus peores enemigas.
La unidad entre los miembros de la familia, trabajen o no en la EF, se manifiesta porque los
intereses son comunes facilitando el reconocimiento de una autoridad, la confianza mutua, por lo
tanto la transmisión de la información logrando que todos estén compenetrados de lo que pasa en la
empresa simplificando su conducción. Ésta fortaleza es la que le otorga la flexibilidad a los cambios.
El compromiso es la mejor de las motivaciones, permitiendo autoexigencia, dedicación, voluntad y
sacrificio, no reclamando más de lo que corresponde. Gracias a esta fortaleza pueden planificar para
la generación siguiente.
Cuando la relación entre la empresa y la familia deja de ser sana, la unidad muta en desunión.
Entonces, los intereses entran en conflicto, hay lucha por el poder, intenciones ocultas, se forman
diferentes “bandos”, el recelo y la murmuración están a la orden del día generando rencores y hasta
odios. Así, la flexibilidad se transforma en rigidez a los cambios. El compromiso se convierte en
abstención, ya no hay entrega incondicional, se “cobra” por los sacrificios del pasado, la empresa
termina siendo un refugio de ineptos. Lo único que importa en estos casos es “el hoy y el ahora”,
perdiendo de vista la continuidad a la generación siguiente y poniendo en riesgo la supervivencia de
la empresa.
Cuando estas debilidades se instalan, los problemas llegan a ser tan graves que se llega a
recomendar la separación empresa-familia.
En semejanza al cuerpo humano, aparecen “síntomas” o manifestaciones de los problemas,
cuyas repercusiones confluirán en la disminución de su capacidad para competir. El diagnóstico
organizacional periódico de la empresa familiar permite detectarlas a tiempo y tomar decisiones
acertadas, tanto respecto a la familia como a la empresa que dio vida, y, que aquel sueño de la
empresa propia no se transforme en pesadilla.

Amalgama entre familia y empresa: la familia empresaria

Cuando una familia dirige una empresa, hay personas que pertenecen a las dos instituciones.
Tanto las personas, como las empresas y las familias tienen su ciclo evolutivo (nacen, crecen, se
desarrollan, declinan), y, en cada etapa hay objetivos propios, prioridades y expectativas que no
siempre se llevan bien entre sí llegando a entrar en conflicto.
En un comienzo familia y empresa comparten muchos aspectos, inclusive es frecuente que las
instalaciones donde funciona la empresa sea la vivienda de la familia. Hay una gran fusión de roles
y la frontera entre ambas instituciones casi no existe, la empresa comparte la mesa y las almohadas
y los problemas de la familia se introducen en la empresa.
Cuando la relación entre empresa y familia es sana, con el correr del tiempo los límites van
tomando forma y se diferencian los aspectos que se corresponden a la empresa y los puramente de la
familia. Este aprendizaje le permite a la familia transformarse en una familia empresaria y éste es un
desafío no fácil de enfrentar.
La familia empresaria tiene claro que la familia está para generar felicidad (procrear, formar
adultos con sentimiento de pertenencia a la familia, que se sientan cómodos en ella y que se
desarrollen personal y profesionalmente); y que la empresa tiene por finalidad generar riquezas
(empleados productivos, participación estable en el mercado, buen índice de crédito, etc.).
El elemento clave para el surgimiento de la familia empresaria es precisamente el
“autodiagnóstico de la empresa familiar”, que, cuando se realiza de modo eficiente permitirá
clarificar y conciliar una gran cantidad de situaciones que facilitarán las relaciones entre familia y
empresa. Permite compatibilizar los roles para que no suceda lo que se conoce como “muchas
manos en un plato causan arrebato”, porque a veces son muchas las personas que participan y no
precisamente de modo sensato. Evita que la familia se paralice dejando a un costado decisiones que
le permitirían actuar manteniendo la competitividad de la empresa debido a comportamientos en
contra de los intereses de la empresa y de los principios básicos de una buena gestión.
Una familia empresaria eficaz toma decisiones de negocios que no priorizan ni la familia ni a
la empresa, sino a la familia empresaria. Por ejemplo, no selecciona fríamente un miembro de la
familia para cada trabajo por las cualidades que se requiere priorizando sólo la empresa, o, que todos
los familiares sean bienvenidos prevaleciendo únicamente la familia, busca desarrollar las
oportunidades para todos sus miembros “dentro o fuera” de la empresa dependiendo de “las
necesidades de la empresa”. De no ser así, puede que en la selección se perjudique el desarrollo
individual o que ingresen miembros que provocan conflictos.
Como entran en juego los valores de dos instituciones diferentes, surgen situaciones tensas y
muy complejas a la hora de diagnosticar y decidir. Por esta razón, se requiere de la asesoría
calificada proveniente de diferentes disciplinas –Derecho, Ciencias Económicas, Psicología
Organizacional, Administración- que realizan un arbitraje externo. Estos “observadores externos
calificados”, pueden mantener la objetividad que se les dificulta a los miembros comunes a la
empresa y la familia debido a que sus juicios no están influidos por las emociones y sentimientos en
juego por ser ajenos a la familia.

Concepto de Empresa Familiar

Las Empresas Familiares son las que predominan en nuestro medio.
No hay una definición de empresa familiar generalmente adoptada, la opinión publica confunde a
dicho concepto con el relacionado al de Pymes, cuando en realidad lo que sucede es que se
superponen dos instituciones: LA EMPRESA Y LA FAMILIA; tal confusión se produce porque
en nuestro país la mayoría de las Pymes son familiares.
También suele identificarse a este tipo de empresas con aquellas que tienen problemas de
gerenciamiento, cuando en realidad esto no es totalmente cierto, ya que la mayoría de los más
importantes grupos empresarios argentinos son familiares o se identifican con una familia, son
ejemplo de esto entre otros: ARCOR S.A., AERORUTA, MACRI, PEREZ COMPANG, ETC.
En definitiva podríamos decir que la empresa familiar es aquella empresa de negocios en la cual
la propiedad de los medios productivos y/o la dirección, se encuentran operativamente en manos
de un grupo humano entre cuyos miembros existe una relación familiar.
Estas, en su mayoría, son capital intensivas y se desarrollan dentro del sector formal de la economía.
Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión a lo que
solo le preocupo la supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de
oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
Algunas consideraciones sobre la evolución de las Empresas Familiares
Si la empresa es de propiedad pero la dirección esta desligada absolutamente de la familia, carece de
las características típicas de toda empresa familiar, y por lo tanto sería más fácil analizarla como una
empresa de capital (Sociedad Anónima).
Se ha propuesto tres etapas evolutivas en la vida de la empresa familiar.
LA PRIMERA: del fundador, es el comienzo de la empresa, caracterizado por el espíritu
emprendedor del iniciador del negocio, así como un marcado instinto de supervivencia y de
crecimiento.
"Es el crecimiento a través de la creatividad, cuando el énfasis están centradas en la creación tanto
del producto como del mercado. Esta etapa esta caracterizada por una estructura no definida, con
asignación de funciones y comunicaciones no formalizadas y con una conducción centralizada y de
tipo paternalista".
El principal objetivo de la familia en esta etapa es el éxito empresarial y la empresa puede
mantenerse por varias generaciones en esta etapa, si es que es heredera o controlada por un solo
familiar.
LA SEGUNDA: marcado por la adopción de sistemas más profesionales de dirección y con una
estrategia de revitalización. "En general en esta etapa se establecen niveles jerárquicos
comunicaciones más formales y centralización decisoria en una gerencia profesional. La nueva
forma organizativa, orientada a la eficiencia, acompañara armónicamente el crecimiento".
Las tres preocupaciones esenciales que conciernen a la empresa en esta etapa son: mantener la
propiedad familiar. El gran objetivo de la familia en este contexto es el crecimiento y la formación
de los hijos.
LA TERCERA: dos preocupaciones giran alrededor de la asignación de recursos, supervisión de la
cartera de inversores, sucesión y liderazgo. "Se concentra en el crecimiento pero a través de la
delegación, que se concreta en una estructura descentralizada y basada en la mayor responsabilidad
de los gerentes de productos o mercados".
Las empresas familiares que llegan a esta etapa se manejan de manera muy parecida a una de
capital, donde temas como distribución del capital, liquidez de las acciones, tradición y cultura -
propias de la empresa accionaria- se entremezclan con temas propios de la empresa familiar. La
familia esta orientada en este momento a la búsqueda de armonía y unidad familiar.
Frecuentemente se dice que las empresas son fundadas por los abuelos, crecen bajo los padres y son
saqueadas por los nietos. Es por eso que se dice que el 70 por ciento de las empresas familiares "no
pasan la etapa del fundador".
Por eso se dice que el éxito de una empresa familiar depende en gran medida de la férrea voluntad
de los miembros para permanecer unidos, las políticas que estas establezcan para la permanencia del
negocio y la comunicación de los valores.

Trabajar con la familia

Trabajar con la familia puede resultar una experiencia muy gratificante. Pero también puede resultar
muy tensionante por eso se reconoció la necesidad de separar los asuntos de la familia de los del
negocio, mas allá de cuales fueran las razones específicas, los modos utilizados y las dificultades
para lograrlo. Resolver las tensiones entre la familia y la empresa es uno de los desafíos que
enfrentan estas organizaciones para lograr su supervivencia. Perdurar y perpetuarse como una
empresa familiar, que en muchas ocasiones hasta son personalizadas con el nombre del fundador, es
una aspiración dominante entre estas firmas.
El modelo tradicional involucra la incorporación de otros miembros de la familia y, en primer
termino los hijos, para llegar, en algún momento, a la transmisión del mando.
¿Qué podemos decir de la relación padre-hijo/s trabajando juntos en la empresa?
En los padres surge el interés por el desarrollo de los proyectos personales de los hijos los cuales en
muchos casos, los alimenta a hacer la primera u otras experiencias laborales, fuera del ámbito
familiar.
En este sentido, el respeto y el apoyo a los proyectos personales resultan fundamentales. Los hijos
deberían seguir su vocación y trabajar en la empresa solo si desean hacerlo. Pero en el caso de que
así ocurra, deberán ajustarse a algunas pautas fundamentales. Por ejemplo, empezar desde abajo;
interesarse por los mercados y productos y, al igual que cualquier otro empleado, aceptar ser
evaluados según su desempeño.

LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LA ARGENTINA (Carola)

Toda la problemática de la empresa familiar se deriva en que en estas empresas conviven dos tipos
de instituciones diferentes: la empresa por un lado y la familia por otro. Estas dos instituciones
poseen además dos racionalidades diferentes ¿qué busca le empresa? Ganar plata, ¿qué busca la
familia? Gastarla, ¿qué es lo que importa en el funcionamiento de la empresa? El orden, la eficiencia
y la eficacia, ¿qué importa en una empresa familiar? Los lazos afectivos, ¿cómo se maneja una
empresa? Con racionalidad, ¿cómo se maneja una familia? Con emocionalidad.
Los valores que la empresa trata de defender son la competitividad misma, su estabilidad frente a un
medio cambiante, los valores que la familia defiende es la permanencia. El problema surge entonces
de dos instituciones cuando se intenta manejar una con la lógica de la otra. Puede suceder dos cosas,
que la empresa este al servicio de la familia o al revés, que la familia se encuentre totalmente
subordinada a la empresa.
Esta confluencia entre la familia y la empresa trae desventajas y ventajas:
Desventajas:
1. No comprende el conflicto de los valores básicos de las instituciones
familia y empresa: lo que condiciona a la familia está representado por la
unidad, lo que condiciona a la empresa es la competitividad. Si bien no son
opuestas tampoco son similares, por lo tanto es necesario tener conciencia
de que no se puede trasladar elementos de una institución a otra.
2. No saber afrontar amenazas competitivas externas para el desarrollo:
cuando nos referimos al desarrollo de una empresa siempre entendemos
 que se trata de una empresa que se agranda. Pero no hay que confundir
"desarrollarse con engordar". El crecimiento no significa aumento del
volumen, sino la capacidad gerencial. En una economía que tiende a ser
cada día menos proteccionista si es que no se desarrollan, la cantidad de
empresas familiares va a disminuir.
3. El potencial que tienen las empresas con sus dirigentes futuros, los hijos
que se sienten inclinados por empresas más grandes o por la profesión más
liberal. El riesgo corre por la no continuidad en la empresa, que pueden
tender a desaparecer.
4. El hecho de que el padre haya tenido una carrera exitosa y el hijo quiere
desarrollarse en otra cosa para no estar a la sombra de la imagen del padre
son amenazas muy duras en el frente interno y esto produce un
debilitamiento en el desarrollo potencial de la empresa.
5. El conflicto de intereses en la empresa familiar: cuando se ve a la empresa
solamente como un recurso para sus ingresos; sin entender que la empresa
también tiene sus necesidades de dinero y hasta puede estar atravesando
una situación difícil."Puede suceder que ciertas decisiones importantes
estén referidas mas a intereses personales o familiares que con la propia
empresa".
6. La repercusión de problemas entre las dos instituciones. Problemas que se
trasladan de la casa a la empresa y de la empresa a la casa.
7. Debilidades en la dirección. Esto sucede cuando se establecen políticas por
ejemplo, cuando todos los cargos de dirección deben ser asumidos por los
miembros de la familia y puede suceder que no siempre existan entre los
integrantes las personas adecuadas a las necesidades y exigencias de la
empresa.
8. Falta de énfasis en la rentabilidad. El trabajo familiar hace que muchas
veces los controles sean demasiado débiles. O que exista mucha confianza,
o bien cierta violencia ala hora de realizar un control; entonces éste no se
 efectúa. Y esto no solo pasa con los empleados familiares sino tambien con
empleados de confianza de los directivos que hace que el control parezca
molesto, y no se haga.
9. Falta de agresividad competitiva. Se debe, a eso de que la empresa familiar
tiene la característica de la unidad, que parece reñida por la
competitividad. Por otra parte muchas empresas familiares tratan defender
su “statu quo”, es decir dejar las cosas como están y cuando hay muchos
miembros de la familia dentro de la empresa, cada uno es como que “se
corta solo”, no responde como una gerencia de fuerte control, lo que hace
que se maneje de forma independiente y así es imposible tomar decisiones
con rapidez y coordinación. Quizás alguna tropiezan con algunas
limitaciones para aprovechar las posibilidades de crecimiento. Aquí hay un
gran problema, porque las oportunidades no pasan todos los días y
requieren una percepción oportuna y una ágil toma decisiones, lo que no es
siempre posible cuando hay que convencer a mucha gente.
Ventajas:
1. La unidad: cuando la unidad se logra, la potencialidad puede ser enorme,
incluso para tomar decisiones muy arriesgadas, porque los accionistas,
dueños y familiares, están dispuestos a avalar las acciones de la empresa.
2. La empresa de familia puede tener -si lo sabe hacer- una continuidad
sucesora: si se sabe preparar para la sucesión, las empresas de familia
puedan dar una imagen de continuidad en el tiempo que es también un
capital de imagen del cual se puede sacar réditos.
3. En la mayoría de las empresas familiares existe un alto grado de
sensibilidad social: con respecto al trato de los empleados, en relación a no
dejar sin empleo a la propia gente porque hay una especie de compromiso
de la familia por la empresa.

Las ventajas y desventajas que presentan en general las empresas familiares permiten elaborar un
cuadro comparativo sobre sus fortalezas y debilidades:

Fortalezas:
 Alta flexibilidad organizacional;
 Alto compromiso y grado de pertenencia;
 Las relaciones son personalizadas e informales;
 Tienen capacidad para adaptarse a los cambios del contexto;
 Desarrollan creatividad e innovación en los negocios;
 Cada miembro conoce la tarea que desempeña el otro, esto permite que ante la
ausencia de uno de ellos su puesto pueda rápidamente ser cubierto sin que afecte
el funcionamiento del negocio:
Debilidades:
 Ausencia de una estructura Formal;
 Escasa o ausente descripción de puestos de trabajo;
 Falta de delegación de decisiones: todas las decisiones por ínfimas que sean, si o
si deben ser consultadas al padre de la familia;
 Cualquier conflicto o problema familiar desestabiliza la estructura de la
organización;
 Falta de consultaría externa;
 Falta de establecimiento claro de canales de comunicación: cuando surge algún
problema los empleados no saben bien a quien dirigirse;
 Concentración de la dirección en una sola persona;
 Falta de división entre lo que es el capital de la empresa del de la familia.
El principal motivo del fracaso de este tipo de empresas en su mayoría esta dado por la acción
improvisada de sus propietarios.-
Su funcionamiento responde al funcionamiento de la propia familia, por eso la vuelve muy
vulnerable y ofrece una estructura muy “sensible” a la organización, ya que cualquier
 movimiento en el grupo familiar afecta a la empresa.-
Un estudio realizado en nuestro país revela en las empresas familiares se pueden encontrar las
siguientes características diferenciales:
 Tanto la familia como la empresa forman un sistema vincular;
 Alta dependencia de proveedores y clientes;
 Predominan las condiciones emocionales;
 Se identifica el honor de la empresa con el de la familia,
 Funciona como un sistema cerrado;
 Todo cambio en la familia repercute en la empresa;
 Ausencia de estructura formal; Rigidez estructural
 La empresa puede crecer en términos de negocio sin cambios en la organización;
 La sucesión no esta prevista.-
 Estilo autocrático de dirección. Poder incuestionable
 Privilegio de la experiencia (propia) por sobre la capacidad (de otros)
 Falta de evaluación de la gestión

La figura del líder de familia

Un verdadero líder visualiza el futuro, confirma posibilidades, establece objetivos, desarrolla
políticas, toma decisiones, motiva acciones, canaliza el poder, acepta responsabilidades y evalúa los
logros. Además el líder da el ejemplo, encabeza las acciones colectivas y casi siempre es el primer
voluntario cuando haya una tarea difícil.
Durante las últimas décadas se ha gastado mucho tiempo tratando de descubrir como funciona la
actividad empresaria y que caracteriza al empresario exitoso.
Investigadores, profesores y multitud de expertos en management hicieron estudios y entrevistas,
revelaron el comportamiento de personas y empresas, y sacaron algunas conclusiones: una de ellas
es que el empresario clásico parece ser, por naturaleza, la última persona en el mundo que estaría
dispuesta a planificar e implementar la sucesión familiar de su empresa.
En primer lugar, los empresarios de éxito suelen ser individuos muy competitivos y seguros de si,
que tienen una fe absoluta de sus ideas, su juicio y su capacidad para el trabajo duro y productivo.
Son hombres y mujeres que más de una vez han apostado a esa fé su autoestima, su reputación y sus
bienes. De modo que cuando los empresarios triunfan, piensan que han hecho todo solo y reclaman
para ellos toda la gloria. Esta auto-evaluación heroica suele causar verdaderos problemas cuando un
empresario considera la posibilidad de transferir a otra persona los frutos de su éxito junto con la
responsabilidad y la autoridad para mantenerlo.
Comportamiento de estos lideres
Los líderes de este tipo de empresa tienen un comportamiento especial, marcado por:
_Actúan como poderosos y hacen trascender la dimensión de poder a todos cuantos los rodean.
_Brindan garantías de producción a aquellos que acatan sus influencias.
_Exageran cualquier ataque, ya sea externo a la empresa o proveniente de la misma organización.
_Jamás perdonan una crítica o un daño a su persona o a la imagen que transmiten.
_Perciben y destacan solo las mejores partes de si mismos, niegan y esconden sus debilidades y
errores.
_Exigen del grupo una absoluta lealtad a sus ideas.
_Se definen como portadores de la verdad y se convierten para los familiares, en garantes de la
continuidad de la empresa.
_Mantienen una lucha contra toda opinión opuesta a sus ideas.
_En el caso de que existiera un grupo familiar anatómico, disminuye la interacción con este.
_Aplican un servicio especial de premios y castigos para influenciar en el grupo, reemplazando con
ello un sistema objetivo de evaluación.
_ Por lo general, los empresarios tienen un manejo autocrático de la firma, ya que:
 Suelen actuar como poderosos y hacen notar y trascender esa dimensión de poder.
 Exageran cualquier oposición interna o externa a efectos de lograr mayor cohesión del grupo
adepto.
 Eliminan o diluyen la interacción con otros grupos, circunstancia que esfuerza sus
características negativas y genera mayores distorsiones en sus percepciones de la organización.
Todas estas características que aparecen como negativas en la consideración de una empresa en
marcha, en realidad son las consecuencias de todo el fervor, y la voluntad y el desempeño, la
dedicación y el amor puestos por quien fundo la empresa y que posibilitó la existencia misma de
esta.

Principales riesgos de las Empresas Familiares

Los dos problemas más importantes en las EF son la dificultad para crecer y la continuidad. La
dificultad para crecer tiene relación directa con la capacidad para competir con ventajas. La
continuidad se refiere al proceso de la sucesión, el cual es un proceso que implica varios años, se da
inevitablemente y su éxito depende de cómo se planifique.
Los motivos que explican estos problemas son: 1) La coincidencia en el último período activo de
el/los fundadores con el envejecimiento de la estructura, la maduración de los productos, mayor
competencia y menor tendencia a asumir riesgos por parte de el/los propietarios; 2) Dificultades
para solventar el crecimiento, desarrollo y revitalización estratégica sin perder las características de
empresa familiar; y 3) El costo de la transmisión por herencia.
No obstante lo citado, las trampas más peligrosas radican en el campo de las actitudes. Se
pueden mencionan algunas:
Superposición de roles: debido a que por lo general las relaciones humanas en un escenario
tienden a trasladarse a otros.
Confundir la propiedad con la capacidad para dirigir: la coincidencia de la propiedad con la
capacidad para dirigir suele ser natural en los primeros años, cuando el fundador la está sacando
adelante. Pero posteriormente debe ser buscada, lograda y evaluada pues se van necesitando de
nuevas capacidades directivas y mayores herramientas conceptuales. La realidad impone la
profesionalización de la administración.
No seguir las leyes del mercado: la tendencia a que las remuneraciones a los miembros de la
familia sean menores o mayores que las del mercado.
Confundir el cariño con un contrato de trabajo: en la familia el amor hace que se reciba más de
lo que se aporta. En la empresa cada uno aporta un esfuerzo para generar riqueza y en proporción
recibir parte de lo generado.
Retrasar la sucesión: la formación del sucesor y sobre todo la elección del más competente es
un proceso lento que puede llevar de 5 a 15 años. Puede ser porque el/los fundador/es tienden a
experimentar un fuerte vínculo afectivo con la empresa que les impide delegar, (los induce a un
sentimiento de posesión y de terror si las cosas no salen bien), dejar pasar el tiempo sin la
planificación debida o por rasgos de inseguridad.
Entre muchos otros se pueden citar: dificultad para trabajar en equipo con los miembros de la
familia; encuentros y desencuentros familiares que afectan la toma de decisiones; diferencias en los
estilos de dirección; discriminación de las hijas mujeres; tiempo de vida relacionado al tiempo
activo del fundador; no “vender” la empresa a la propia familia, (ser fuente de tensión y no de
orgullo familiar); no ser considerada un “asunto de familia”; clara presión del fundador sobre la
generación siguiente y cláusulas demasiado restrictivas para los sucesores; que los sucesores no se
“ganen” su lugar, etc.
Pero, el peor de todos es creerse inmunizado: creer no se caerá en ninguna de las trampas
mencionadas y se tienen actitudes contrarias porque se sobreestima el propio juicio.
Para bien de la familia y de la empresa es preciso que se use el autodiagnóstico de la empresa
familiar como herramienta indispensable para clarificar las situaciones y el camino más adecuado a
seguir y la forma de trabajar cada una de las instancias.

EL FACTOR GENERACIONAL Y LAS CRISIS DERIVADAS. EN QUE CONSISTE UNA

CRISIS
Una crisis es una situación en la que se encuentra una organización cuando está en duda su
continuación, modificación o cese. También una grave perturbación de la actividad económica
política o del aspecto físico espiritual. Una organización se refiere a un momento determinado de su
existencia en que se observa una serie de circunstancias que llevan al convencimiento de que la
misma se encuentra en estado de crisis.
El llamado cambio evolutivo o estable se caracteriza por:
 La existencia de una serie de relaciones antagónicas, de carácter transitorio y específicamente
localizado en determinados puntos de la organización.
 Los distintos participantes de la organización estando en conocimiento de la existencia de estas
relaciones antagónicas, perciben la existencia de un conflicto cuya permanencia los afecta.
 En esta situación se evidencia la posibilidad de una división entre las manifestaciones del
conflicto y las causas mas profundas que lo generan, de tal manera que resolver sus efectos no
eliminan el estado de crisis.
 Esta situación de conflicto no puede ser mantenida por la organización durante mucho tiempo.
La situación expuesta incluye implícitamente un debilitamiento de los mecanismos de control.
En un primer momento se conoce solamente la probabilidad de que se tenga que enfrentar una crisis,
ignorándose de que manera se va a evidenciar, forma que adoptará, y mucho menos el grado de
intensidad que alcanzará.

LA GENERACION FUNDACIONAL
Las particulares características de las empresas familiares, su creación y desarrollo (no siempre
equilibrado), las particularidades de la personalidad del líder hacen que frecuentemente se escondan
los conflictos. La confusión de los roles desempeñados (confundir los aspectos familiares con los
empresarios), las consideraciones de tipo afectivas y de lealtad familiar, pesan en gran medida en las
relaciones interpersonales.
Esta generación está (normalmente) compuesta por un grupo de hermanos, reconoce un tronco en
común, fueron criados en un mismo seno de un mismo grupo (primario) familiar, por lo que existe
una marcada lealtad de grupo y fuertes lazos de tipo afectivo.
Desde el punto de vista familiar como consecuencia lógica del transcurso del tiempo, ese espíritu de
cuerpo original se ve resquebrajando. Los hermanos se casan, forman sus propias familias y llevan a
discutir en su seno los problemas de la empresa con los cuales aparecen los parientes políticos los
cuales tienen un menor grado de compromiso afectivo y un mayor grado de interés económico.
La mayor distancia del tronco común hace que las relaciones sean más distantes y más criticas.
En esta etapa comienza a marcarse las diferencias entre los hermanos / socios por la influencia de
los parientes por afinidad (cuñados / as).
SEGUNDA GENERACION
Debemos tener en cuenta que cada uno de los hermanos originales y sus cónyuges conforman
nuevas unidades familiares (grupos primarios).
Aparecen luego, los hijos. Las nuevas expectativas de tipo familiar se van estructurando en torno de
ellos. Cada padre y cada madre van delineando sus preferencias respecto del futuro de esos hijos.
Se evidencia tres circunstancias que marcan definitivamente las diferencias entre ellos y el grupo
fundacional:
1. Pertenecen a otra generación: esto significa que no solo cronológicamente responden a la
realidad empresaria de otro momento, sino también que pertenecen a familias diferentes se han
criado en un ambiente distinto del de sus padres. No sienten el mismo grado de compromiso y
lazos afectivos que había entre los miembros de la primera generación (es decir, entres sus
padres y tíos).
2. Tienen otra formación: como consecuencia de lógico afán de sus padres, esta generación llega a
la empresa mejor preparada, con mayores conocimientos y habilidades adquiridas que sus
padres.
3. Carecen de condicionamientos al no tener que rendir tributos a la figura del jefe como sus
padres, ni sentirse obligados a respetar las jerarquías impuestas, rechazan las decisiones
arbitrarias emergentes del estilo autocrático característico del ejercicio del liderazgo en este tipo
de organización.
El primer aspecto que los jóvenes cuestionan es la resistencia del jefe y sus intentos de introducir
sistemas y métodos mas actualizados. Queda entonces la evidencia de la crisis de la modernización,
los miembros de la segunda generación perciben que si no se realizan ciertos cambios la empresa
fracasa, la persistencia de la oposición a considerar las alternativas de cambio por parte del jefe
conduce, inevitablemente al cuestionamiento. La exteriorización última de las crisis de
modernización y de aislamiento deviene de una crisis de legitimidad que se proyecta hasta poner en
peligro la supervivencia misma de la empresa, la cuestión principal ya radica en el proceso de
sucesión.
Los factores que influyen sobre la probabilidad de una buena sucesión son:
 Una empresa familiar tiene alta probabilidad de una buena sucesión cuando son percibidas por
los familiares como rentables.
 Las probabilidades de continuidad son más elevadas cuando los familiares que trabajan en la
empresa tienen experiencia previa en administración.
 El liderazgo flexible es la característica mas importante de una empresa con probabilidades para
una buena sucesión.
 Una familia sólida y unida favorece las probabilidades de una buena sucesión.
 Las probabilidades de supervivencia aumenta cuando el empresario participa activamente en la
planificación de la futura sucesión.

Pensando en la Sucesión
De todos loa acontecimientos que jalonan la vida de una empresa, el mas importante es, sin duda, la
elección de una nueva cabeza ejecutiva.
La elección de un sucesor en la cúspide es un acto de tremenda trascendencia para la supervivencia
y para la eficiencia corriente de toda firma, un llamativo que a pesar de la importancia que reviste
haya merecido muy poca atención por parte de los estudios de la administración. Parece ser que se
considera que esta sucesión no es sino un caso relativamente poco interesante entre la gran variedad
de decisiones estratégicas que deben tomarse en el seno de una organización

El Ciclo de Vida de la Empresa Familiar

Las etapas del ciclo son: FUNDACION, CRECIMIENTO, APOGEO Y DECLINACION.
En la FUNDACION la empresa tiene éxito por la fuerza del fundador, pero no se resuelven todos
los problemas y quedan conflictos pendientes.-
El CRECIMIENTO es veloz, disimulando los problemas estructurales.-
Se llega al APOGEO como un efecto residual del crecimiento, que se detiene en esta etapa;
llegando al máximo en cuanto a resultados pero inmediatamente se va perdiendo posiciones por
conflictos no resueltos.-
A la DECLINACION se llega por el conflicto familiar, las divisiones, la obsolescencia, la
atomización de capital y la falta de liderazgo; el punto final es la decadencia y la crisis.-(1)
RELACION ENTRE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA FAMILIAR
Lo que mas cuesta es separar el trabajo de la familia, sobre todo cuando no hay experiencia para
dirigir una empresa, cuando se incorporan los miembros que recién salen de la adolescencia, ya que
comienza a surgir muchos roces, uno de los mas comunes es el hijo que quiere dar ordenes a
temprana edad y no puede ver toda la experiencia que hay detrás del padre.
Para que un negocio familiar funcione adecuadamente se debe tener bien delimitado los roles y para
tratar de eliminar la competencia entre los miembros lo que corresponde es hacer que cada uno de
estos se ocupe de sus funciones.
Después de una crisis
Muchos hijos que eran potenciales sucesores en la empresa de sus padres decidieron abandonar e
irse a otro país, muchos de estos tuvieron éxitos afuera y se quedaron, pero la gran mayoría volvió
en estos últimos tiempos.
Como afecta el impacto de la crisis en la empresa
Cuando los hijos vuelven a retomar sus tareas dentro de la empresa de sus padres, estos se sienten
perdidos en relación con la realidad y por ende con la situación por la que esta pasando la empresa,
en la cual cuesta adaptarse. Además entre los hijos que trabajan junto con sus padres, hubo
movimiento ante las dificultades de la empresa, hijos que optaron por encarar un proyecto propio
fuera del círculo familiar y padres que decidieron cerrar una etapa de su vida y dar un paso al
costado.
Estas situaciones tuvieron su impacto, la realidad de la relación entre padres e hijos que trabajan
juntos se esta reformulando en estos días.
Es muy común que en las empresas familiares ocurra esto ya que los que construyeron la
organización con mucho esfuerzo tienen dificultades para delegar por que tienden a pensar que son
los únicos capacitados para hacer el trabajo, además de estos sienten temor a perder el control o el
poder, y si al padre le cuesta delegar, al hijo costara subordinarse.
Los hijos tienen otra mirada y fundamentalmente otra formación, esto es lo que lleva a hacer de otro
modo lo que estaba hecho por el padre. También se puede decir que se debe a que los hijos están
preparados formalmente para trabajar con empresas de capital, en lo cual buscan generar mayor
rentabilidad y lo que se quiere en una Pyme es trascender en el tiempo
¿Dónde están los puntos de conflicto?
Una vez que se han aceptado las marcadas diferencias que se producen como consecuencia de la
pertenencia a dos generaciones diferentes y sucesivas, las diversas formaciones, y a dos grupos
primarios distintos entre si (dos familias distintas, aunque reconozcan a un mismo tronco inicial), es
posible comprender entonces, que los puntos de vista, los criterios, y los enfoques frente a un mismo
problema.
El transcurso del tiempo desde que la etapa inicial de la empresa su consolidación y posterior
transformación se fueron haciendo al compás del jefe.
El sistema de creencias del líder, que en mayor o en menor medida es compartida con los otros
miembros coetáneos a la organización los jóvenes sobrinos que guardan mayor distancia con los
componentes irracionales de la adhesión y restricta a los postulados del jefe tienen su propio
sistema, creencias basadas en sus conocimientos técnicos, recursos informativos y situación de
pertenencia a una generación en la que la celeridad, la certeza y la pertinencia de las decisiones
marcan las diferencias entre los dirigentes.
Esta diferente forma de pensar hace que, lógicamente, aprenda con mayor rapidez todo novedoso y
moderno, y adhiera sin reservas ni vacilaciones a ellos, aceptando cuanto, a su juicio, pudiera
redundar en un pronto beneficio de la empresa.

TIPO DE DIRECCION DE LA EMPRESA

Normalmente los empresarios familiares tienen un manejo autocrático de la firma, que se traduce en
una serie de conductas que en síntesis responden a la siguiente enumeración:
a) Suelen actuar como poderosos y hacen notar y trascender esa dimensión del poder.
b) Otorgan una suerte de protección a quienes acatan su influencia, protección que se transforma en
penalidades de diverso orden a quienes la rechazan.
c) Exageran cualquier oposición interna o externa, a efectos de lograr una mayor cohesión del
grupo adicto.
d) Nunca dejan pasar por alto una critica o ataque a su persona (u objeciones a esta manera de
 actuar).
e) Exigen absoluta lealtad a sus ideas y conceptos por parte del grupo (empresario y familia).
f) Perciben y exaltan solamente las mejores partes de si mismo y niegan sus debilidades y defectos.
g) Se auto definen como portadores de la única verdad constituyéndose en la garantía de la
comunidad de la empresa.
h) Eliminan o diluyen la interacción con otros grupos (si los hubiera, antagónicos o no sumisos),
circunstancias que refuerzan sus características negativas y genera mayores distorsiones en su
percepción de la realidad.
i) Aplican un régimen de premios y castigos para influir mejor en el grupo, reemplazando de esta
manera métodos objetivos de evaluación del desempeño.
Normalmente un empresario de este tipo renuente a delegar y establecer niveles que escapan a su
directo control; mas aun, desconfían de incorporar especialistas o acudir a asesores externos.
Sobrevalúan el valor de su propia experiencia y la privilegian por sobre la capacidad de los técnicos
y profesionales (mas aun si son "no familiares" o, siéndolo, pertenecen a otra rama distinta de su
propio tronco).
Por otra parte las características propias de su personalidad (estilo autocrático) lo conducen a tener
una visión muy particular de la empresa y sus objetivos (para que no entren en colisión con sus
motivaciones personales), como ya lo habíamos mencionado la mayoría de las pymes son de estilo
autocrático, sin embargo la empresa que elegimos el tipo de dirección es autoritario-paternalista.

Tarea directiva en las empresas familiares

Podemos distinguir cuatro dimensiones de la tarea directiva:
1. La acción política como un proceso orientado a la búsqueda de resultados, actuando sobre las
personas.
2. El trabajo directivo implica descubrir el sentido de transformación de la empresa; racionalidades
económicas y emocionales.
3. Crea, mantiene y rediseña las organizaciones para resolver los paradigmas que se presentan en el
proceso de dirección; racionalidades técnicas y emocionales.
4. El directivo actúa sobre lo imprevisto y desarrolla la capacidad para improvisar.
El rol esencial del administrador es encarar inteligentemente el cambio; racionalidad emocional.
La Racionalidad Política
Se desenvuelve en tres niveles de situaciones:
- entre individuos;
- entre sectores;
- entre empresas y sus entornos.
La Racionalidad Emocional
En este existe un tipo de conocimiento obtenido sin recurrir a los procesos habituales del
pensamiento racional tradicional.

ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE EMPRESA Y FAMILIA

Los contenidos expuestos a continuación son una breve síntesis de una serie de charlas debate y
talleres de un programa de trabajo sobre Empresa Familiar, donde participaron numerosas empresas
familiares del medio.
Las principales reflexiones planteadas fueron:
I) Desde la experiencia profesional las principales cuestiones que se abordan cuando se trata de
la problemática de empresa y familia son:
o En la empresa familiar se vinculan dos instituciones con dinámica, objetivos y valores
distintos que son propios de cada una, pero a su vez estrechamente vinculados y que es
preciso diferenciar: los de la familia y los de la empresa.
o Si bien pueden existir objetivos muchas veces contrapuestos y otras complementarios, se
debe tender a compatibilizar ambos (por ejemplo: ganar dinero y/o la contención de los
integrantes de la familia en la empresa).
o Trabajen o no en la empresa integrantes de la familia, existen transformaciones o situaciones
personales que repercuten necesariamente en ella (divorcio, enfermedad prolongada, muerte,
etc.).
o Por lo general, no está separada la línea de relaciones y decisiones entre familia y empresa,
ésta última funciona como continuación de la familia. Se da la situación de la familia en la
 empresa y/o la empresa en la familia.
o La dinámica de la familia que dirige una empresa tiene particularidades diferentes a las otras
familias. Asimismo, la dinámica de una empresa dirigida por una familia posee
problemáticas adicionales a las de las otras empresas.
II) Las situaciones en las empresas familiares que con más frecuencia requieren del asesoramiento
profesional suelen ser:
o La propiedad del capital y la capacidad para dirigir la empresa.
o La delegación del manejo gerencial.
o La diferenciación de los roles familiares y los roles empresarios, ambos tienen inquietudes y
problemas diferentes.
o La sucesión real o anticipada: la legalidad hereditaria (consecuencias patrimoniales) versus
la gestión.
o La diferencia generacional sobre la visión empresaria: la capacitación a través del estudio en
relación a la experiencia práctica. Profesionalidad de sus integrantes.
o La política de selección de personal, familiares o no familiares en la empresa.
o La escasez o carencia de recursos humanos no familiares en la conducción de la empresa.
o Los puestos claves de la empresa no son ocupados por personas con los conocimientos
adecuados, se privilegia la confianza familiar en lugar de profesionalizar los roles de la
empresa.
o La búsqueda de consenso entre los objetivos de la empresa y la familia tendientes a mejorar
la calidad de vida para ambas instituciones, a fin de anticiparse a los conflictos.
o Dificultades en la comunicación interna que provocan conflictos en la convivencia.
o Generalmente es poco clara la distribución de utilidades desde la empresa hacia la familia. A
su vez esa retribución no siempre es acorde a la que perciben otras personas en la empresa
que tienen idénticas funciones.
III) Algunas razones por las que el diagnóstico de las situaciones de las empresas familiares
necesitan de un tratamiento interdisciplinario:
o Porque la realidad es compleja, está en cada caso reflejando situaciones particulares, pero
donde los especialistas de empresas – profesionales del mundo de la administración -
 necesitan la colaboración de especialistas en comprender el fenómeno familiar – psicólogos
organizacionales –.
o Debido a que aspectos o situaciones jurídicas, económicas, organizativas y emocionales son
diferentes a las de otras empresas.
o Dado que cada empresa es única e irrepetible no se puede generalizar en cuanto a
metodologías y prácticas para enfrentar y solucionar los problemas que éstas conllevan.
o Porque por lo general los sistemas de información y comunicación son limitados, se enfocan
más hacia lo operativo que a lo estratégico, el análisis es fundamentalmente intuitivo, falta
claridad en los objetivos, superposición de intereses familiares por encima o en contra del
interés de la empresa, la falta de planificación y preparación generan importantes conflictos
que muchas veces demoran años en solucionarse.
o Debido a que en las empresas familiares las personalidades individuales juegan un rol muy
fuerte si no existe diferenciación empresa-familia.
o Porque es necesario abordar el problema y no a las personas.
o Debido a que se tiende a defender posiciones y no a atacar los problemas, como
consecuencia de una postura “en la familia” o “en la empresa” y no como familia empresaria.
o El consultor ve las situaciones desde afuera con objetividad y no se involucra
emocionalmente.
IV) Los cambios en el entorno afectan a las empresas familiares de la siguiente manera:
o Cuando las empresas familiares no han construido una inteligencia gerencial que les permita
visualizar los cambios del entorno como oportunidad, en general entran en crisis. La
expresión particular que la crisis asume, depende de la realidad de cada empresa, pero en
general se puede decir que la empresa en crisis no satisface las expectativas familiares,
generándose una brecha en aumento entre ambas.-
V) El “nuevo escenario competitivo” de la economía riojana pueda explicar causalmente la
expresión de problemas de empresas familiares locales:
o Sin duda, el cambio de escenario que hoy verifica una mayor competitividad,
previsiblemente pondrá a prueba por lo menos: a) a la inteligencia competitiva de las
empresas familiares; b) la vocación de adecuación de las empresas a la nueva realidad; y c)
 la capacidad de distinguir las características, posibilidades y finalidades de cada una de las
instituciones (empresa y familia).
o Las exigencias competitivas del entorno exigen revalorizar en su justa medida a la empresa
familiar por el rol social que cumplen.
VI) El equipo profesional sugiere a las empresas familiares riojanas:
o Si se percibe que algunas situaciones están fuera de cauce, deberían contar un trabajo
interdisciplinario de autodiagnóstico. Dicho de otra manera, los profesionales para cada
realidad particular que es cada empresa familiar, pueden ayudarla en: 1) transferir
herramientas que contienen un “modo de ver” la realidad del entorno; 2) ayudar a re-definir
sus objetivos; y 3) colaborar a comparar “adónde quiere ir”, valorar “adónde está”, y rearmar
así un camino posible y compatible. Los resultados del “auto-diagnóstico” definirán cómo
sigue el tipo de ayuda profesional que sea menester. Esto generará o no la necesidad de una
Planificación Estratégica a nivel de la empresa y de la familia que contemple los cambios en
la magnitud y profundidad que se requiere.

Autodiagnóstico de la Empresa Familiar

Es un proceso por medio del cual se compara, se establece y se verifica la diferencia entre lo que
es en la actualidad la empresa y lo que sus representantes quisieran que fuese. Permite identificar
situaciones problemáticas y cómo es su relación con el nivel de tolerancia de la empresa al respecto,
y a partir de este punto tomar decisiones para definir o redefinir el rumbo de la empresa.
En un entorno altamente competitivo como el actual, debe ser usado periódicamente como una
herramienta indispensable debido a que las empresas están expuestas a permanentes cambios,
previsibles o no. Permite reducir la incertidumbre al conocer mejor el entorno en que se desenvuelva
la empresa, las características del negocio, anticipar oportunidades o amenazas que faciliten la toma
de decisiones que permitan el desarrollo a largo plazo.
Es un análisis que abarca lo interno a la empresa como a su entorno. Debe ser realizado por el
empresario en forma personal, no es una tarea delegable, a lo sumo por un grupo reducido de
personas que participan en las decisiones. Lo ideal es que sea guiado por profesionales como
asistentes técnicos –consultores- debido a que cuentan con la formación apropiada, y, que éstos no
tengan intereses personales o vínculos afectivos en juego respecto a la familia o a la empresa, para
poder mantener la objetividad en el análisis y las conclusiones.
Se logra por medio de información confiable, oportuna, pertinente y lo más completa posible. En
caso de ser un asesor el que guía el diagnóstico, se establece un vínculo de colaboración y
confidencialidad. Es esencial el análisis de la E. F. como un todo, ya que la modificación en un
aspecto repercute en otros porque es un sistema (como un organismo vivo). La racionalidad permite
no confundir los síntomas de los problemas con su causa de modo que sean resueltos eficazmente.
Del autodiagnóstico surge el orden de prioridades para categorizar los problemas en urgentes, o
importantes, o ambas características, o ninguna. También se clarifica el tipo de problema: negativo,
actual, potencial (y en que plazo se puede presentar), el de aprovechamiento de las oportunidades, o
combinaciones. En resumen, permite que la empresa pueda desarrollar y/o mantener sus “reflejos”
para competir. Por esta razón no es necesario estar frente a un conflicto para realizarlo, el motivo
puede responder “nada más ni nada menos” que al deseo de crecer.
La periodicidad del autodiagnóstico de la E. F. responde a varias razones: competir eficazmente
en un entorno complejo de cambios permanentes; adaptar la estructura a la situación actual de la
empresa; replantear si lo que la empresa ofrece -o la forma en que lo hace- satisface las necesidades
y deseos de los clientes en la actualidad; actualizar la tecnología y mantener capacitado al personal;
desarrollar la creatividad e innovación para satisfacer al cliente y/o adelantarse a la competencia;
motivar al personal, para lo cual es preciso conocerlos y comprenderlos; tomar conciencia de las
creencias y valores de la empresa con el fin de afianzarlos o modificarlos; implementar cambios sin
que se afecte la “personalidad de la empresa”; mejorar el clima laboral; trabajar la problemática de
la sucesión; o de la asociación o fusión con otras empresas; etc.
Permite avanzar tanto a la empresa como a la familia dado que ésta aprende a ser una familia
empresaria. Para eso es preciso saber hacia donde se quiere ir y desde donde se parte, la distancia
que separa del objetivo, cuál es el camino más prudente, cómo es mejor recorrerlo, medir los riesgos
y las alternativas, con qué recursos se cuenta (humanos, tecnológicos, financieros, etc.).
Entre otros, los factores que pueden influir a la hora de elaborar un autodiagnóstico se pueden
mencionar: el cristal a través del cual se interpretan y se valoran los hechos, (la manera de concebir
el mundo de los negocios); la experiencia, la intuición y los conocimientos; la preparación para
reconocer lo que a veces no se quiere aceptar; la necesidad de un método que permita pensar con
claridad; las comunicaciones interpersonales y el modo de estudiar la problemática en grupo; el
estado anímico; el tipo de relación de poder y su real poder de decisión, la superposición de roles; el
grado de proximidad entre la familia y la empresa (excesivo o insuficiente); etc.
Las decisiones que devienen de un diagnóstico, son la respuesta a una constelación de datos
procesados y variarán en importancia y consecuencias tanto para la empresa como para la familia.

Comentario final
La empresa familiar tiene un carácter especial que hace que, además de los problemas o conflictos
propios de cualquier empresa tenga otros que son propios de la misma y que se derivan de la base
social que subyace en ellos, y ello es así porque de las relaciones entre los núcleos que confluyen en
este tipo de empresa -familia, propiedad y empresa- surgen conflictos que pueden afectar a la
empresa de manera negativa.
Entre dichos problemas tiene especial relevancia el de la continuidad ya que el 70% de ellas no
supera los 10 años de vida y llegan a la 2° generación. Si la empresa no ha previsto de antemano
una disolución para los conflictos u una causa que ayude a resolverlo, producirá un deterioro de las
relaciones personales entre los afectados que hará poco eficaces la dirección y la gestión de la
empresa.
Los problemas pueden originarse en la sucesión y pueden conducir a un enfrentamiento entre el
fundador y los sucesores y poner en peligro la supervivencia de la empresa.
Las empresas familiares que lograron superar la barrera de los 10 años sin duda han podido confluir
los intereses familiares con los empresarios.
EL EMPRESARIO: (4*)
El empresario es un elemento fundamental en una empresa, la función de este es variada y es el
encargado de realizar una combinación optima de los recursos en los cambios, de buscar la eficiencia
de la empresa, modificar el orden existente, modernizar la estructura económica de la empresa.
Este debe tener capacidades indelegables: iniciativa, conocimiento de su negocio, hacer su empresa
viable, crecer, asumir riesgos, lograr la permanencia y continuidad de la empresa. Además posee
una personalidad vigorosa, independiente, confianza en si mismo, es activo, curioso, innovador con
voluntad de competir, que no acepta restricciones externas.
Tipos de Empresarios:
1-Empresario ARTESANO: trabaja con poca información, su centro de dirección es la familia con
una estructura centralizada; el poder y fenómeno administrativo carecen de significación.

2- Empresario PROPIETARIO: tiene un sistema casi completo de información especialmente de

sus clientes y competidores, la estructura de la organización es centralizada, y responde al lema “la
empresa soy yo”.

3- Empresario TECNICO-DIRECTIVO: posee un completo sistema de información, su lema es:

la empresa soy yo y quizás, también los otros”.

LA FORMALIZACIÓN DE LAS PyMES (5*)

¿COMO FORMALIZAR UNA PyME?

Existen varios conceptos a tener en cuenta para encuadrar a estas empresas en el marco legal.
Desde este aspecto, en sentido amplio, existen dos grandes categorías de personas:
- Físicas o de existencia visible
- Jurídicas o de existencia ideal ( Asociaciones Civiles y Sociedades Comerciales)

Asociaciones Civiles:
Son aquellas que no persiguen fines de lucro, y aun cuando obtuvieran superávit, su destino
no es repartirlo entre los socios, sino cumplir el objetivo social por el cual se formo la sociedad civil.
Pueden adoptar distintos tipos: fundaciones, clubes, consorcios, cámaras empresarias, etc.
También llamadas Organizaciones sin fines de lucro u Organizaciones No Gubernamentales
(ONG), se dedican a la filantropía, su naturaleza se vincula al cambio en la situación de las personas
frente a una determinada circunstancia social. Su función es la de agente de cambio humano.
Realizan actividades comunitarias, son un mecanismo para afirmar la responsabilidad de las
personas en la sociedad generando a la vez actividades remunerativas y no remuneradas.
Sociedades Comerciales:
La finalidad primordial es obtener ganancias y distribuirlas entre los socios, la
responsabilidad de estos es solidaria ilimitada o limitada, según el tipo de sociedad de que se trate.
Obtiene utilidades o pérdidas y las distribuyen entre los socios, según la forma prevista en el contrato
social.
Deben llevar libros contables y confeccionar balances.
Las PyMES estarían incluidas dentro de esta categoría.
Cuando el objeto es obtener ganancia, las personas y sus actos jurídicos se encuadran dentro del
derecho comercial, regidas por el Código de Comercio; así las personas de existencia ideal pueden
adoptar algunas de las formas previstas por la Ley de Sociedades Comerciales.

Las sociedades pueden ser:

Personalistas:
Cuando las personas que la componen, sus tareas y aportes, son el elemento esencial que se tiene
en cuenta al momento de constituir la sociedad.
Los aportes personales, de capacidad, gestión y económicos, son los que definen la voluntad
asociativa; por ejemplo Sociedades Colectivas, Soc. en Comandita Simple, Soc. Irregulares o de
Hecho (estas últimas no constituidas regularmente).
Sociedades de Hecho: sin contrato comercial escrito o irregulares (no inscriptas, regulares que
actúan después del vencimiento del plazo de duración, constituidas en el extranjero que actúan sin
autorización).
Sociedad Colectiva: son sociedades de personas que actúan bajo una razón social, en que todos los
socios son responsables ilimitada yb solidariamente por las obligaciones de la sociedad.
Sociedad en Comandita Simple: es una sociedad comercial en la cual al menos uno de los socios
responde ilimitada y solidariamente por las obligaciones de la sociedad (socio comanditario) y al
menos uno responde limitadamente hasta la suma de su aporte (socio comanditario)
Sociedad de Capital e Industria: tiene dos categorías de socios: los Capitalistas (responden por
obligaciones sociales en forma ilimitada, solidaria y subsidiariamente) y los Industriales (responden
hasta la concurrencia de las ganancias no percibidas).

De Capital:
No importa la persona de los socios sino sus aportes. Por ejemplo: las Sociedades Anónimas
(S.A.).
Compuesta por socios que responden hasta la concurrencia de sus aportes, en la que todas las partes
son representadas por acciones, cuya gestión es confiada a mandatarios revocables, llamados
administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso
de culpa que comprometa su responsabilidad.
La Sociedad Accidental o en Participación: su objeto es la realización de una o más operaciones
determinadas y transitorias, a cumplirse mediante aportes comunes y a nombre personal de un socio
gestor. (Unión Transitoria de Empresas –UTE- y Acuerdos de Complementación Empresaria –ACE-
).
Mixtas:
Por un lado es importante quienes son las personas que la integran, pero por el otro los socios
responden hasta los aportes realizados. Por ejemplo: Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).

Según el tipo de sociedad de que se trate, esta tendrá sus características y requisitos. A modo de
ejemplo presentamos algunas diferencias encontradas entre una S.A. y una S.R.L.
DIFERENCIA ENTRE S.A. Y S.R.L.

Elementos Sociedad Anónima Sociedad de Responsabilidad Limitada

Cantidad de Socios Dos o más socios, sin límite máximo De dos a cincuenta socios
 Se limita al capital suscripto. El socio Se limita al capital suscripto. Todos los socios
Responsabilidad de que no complete su aporte responde por garantizan solidaria e ilimitadamente a terceros
los socios su integración, mientras sea socio.- la integración de los aportes.-

Tiene un capital mínimo de $100.000.- No tiene capital mínimo, pero debe ser
Capital Mínimo razonable.-
Deben realizarse en efectivo o en Deben realizarse en efectivo o en especie al
especie al momento de la constitución.- momento de la constitución.-
Aportes
Las S.A. tienen un Órgano de La administración es ejercida por uno o más
Administración administración que es el Directorio, gerentes.-
cuyo presidente representa la empresa.-
Se inscriben en el Registro de Además de inscribirse en el Registro de la
Transferencia de Accionistas de la sociedad con una sociedad, para tener efecto frente a terceros y
Participaciones comunicación del vendedor.- deben inscribirse en el Registro Público de
Comercio.-
Pagan una tasa fija anual a la D.G.P.J.* No pagan tasa anual (salvo que se encuentren
Tasa Anual I.G.J. incluidas en el Art. 299 de la L.S.C.)*
Tienen obligación de presentar balances No tienen ésta obligación salvo que se
Balances una vez por año a la D.G.P.J. encuentren incluidas en el Art. 299 de la L.S.C.
Solo es obligatorio en aquellas No es necesario en la totalidad de las S.R.L.,
Órgano de comprendidas por el Art. 299 de la Ley solo es obligatorio en aquellas comprendidas
Fiscalización de Sociedades Comerciales (L.S.C.) por el Art. 299 de la L.S.C

*D.G.P.J: Dirección General de Personas Jurídicas de la Provincia.

L.S.C.: Ley de Sociedades Comerciales

LEY 19.550. SOCIEDADES COMERCIALES

La Ley 19.550 declara como nulas a las sociedades constituidas fuera de los tipos autorizados,
no obstante, también prevé la existencia de sociedades de Hecho y de sociedades irregularmente
constituidas. Las sociedades comerciales solo se consideran regularmente constituidas, una vez
obtenida su inscripción en el Registro Público de Comercio.
Los tipos previstos que pueden ser de utilidad para la formación de una pequeña o mediana
empresa son: Sociedad Colectiva, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones,
Soc. de Capital e Industria, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Anónimas, Soc. Accidentales o
en Participación, Soc. Irregular o de Hecho.
La elección del tipo societario queda librada a lo que los socios juzguen más conveniente, salvo
que existan disposiciones expresas que determinen el tipo societario como en el caso del Mercado de
Valores, compañías aseguradoras y entidades financieras, que deben adoptar la forma expresa que
ordenan sus respectivas leyes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA ESTRUCTURA JURÍDICA

VENTAJAS
 Los socios responden solo por el capital suscripto e integrado (en bienes o en dinero) o
con bienes que se comprometieron a aportar en el momento de la constitución de la
Sociedad (según sea el tipo de sociedad elegida).-
 Mayores posibilidades de acceso al crédito.-
 Fácil ingreso y egreso de socios e inversores por medio de la compra – venta de
acciones o cuotas.-
DESVENTAJAS
 Gastos de constitución.-
 Gastos de mantenimiento.-
 El proceso de su constitución puede durar de una semana a sesenta días, dependiendo
de las partes, del tipo de sociedad y de la jurisdicción donde se la tramite.-
 Las Sociedades deben presentar regularmente documentación los órganos de control.-
Comentario Final
Los emprendedores, grandes y pequeños, constituyen el motor de la economía: desarrollan
nuevos productos y mercados, conciben estrategias e invierten capital, creatividad y esfuerzo en sus
proyectos. A pesar de esta relevancia, muchas veces las políticas económicas parecen darles la
espalda. A nivel nacional y en muchas provincias argentinas el apoyo del gobierno se da a través de
sus organismos especializados, por medio de varias herramientas: tributarias, el asesoramiento, la
capacitación, la formulación de proyectos y financiación, pero para obtener esta última, los requisitos
que se establecen muchas veces hace imposible el acceso a empresas pequeñas o emprendedores que
están iniciándose, por no poder garantizar las operaciones. También se brinda apoyo mediante
subsidios o planes (aportes no reintegrables), pero la falta de capacitación, información,
asesoramiento, gestión y sobre todo control en el desarrollo del proyecto, las llevaron a su fracaso.

Analizando a las PyMES Familiares, podemos resumir sus ventajas y desventajas en:
VENTAJAS:
 En nuestro país priman las PyMES- familiares sobre las grandes empresas y constituyen la
principal fuente de mano de obra. Son de gran importancia para el desarrollo de la región. Es
un factor de estabilidad social y de progreso
 Se complementa con la gran empresa.
 No necesita de un elevado capital para iniciar sus actividades.
 Cubre sectores económicos en el que el recurso humano es esencial.

DESVENTAJAS:
 El financiamiento es de difícil acceso, ya que para obtener créditos es necesario una serie de
requisitos difícil de cumplir (garantías)
 Los emprendedores, apurados por la puesta en marcha del proyecto, no toman en cuenta
aspectos claves para el desarrollo eficiente del mismo; obviando el análisis del mercado, la
competencia, los costos, el aspecto legal, etc.
 Imposibilidad de incorporar tecnología avanzada.
 Inadecuada planificación y falta de estrategias para competir.
 Los integrantes de una PyME, por lo general no son profesionales y se basan en la
experiencia. Lo que puede provocar problemas en cuanto a costos y beneficios.
 Falta de un sistema de información y administración.
 Normalmente los miembros de la familia ocupan puestos directivos. Esto trae consigo una
 serie de inconvenientes cuando no se cuenta con una gerencia profesional.
 La estructura de la empresa suele ser más cara y menos eficiente. Además, no están
claramente definidos los roles de los directivos de la empresa. Se producen superposiciones
de tareas entre los distintos puestos y los directivos suelen desempeñar varios cargos o
funciones a la vez.
 La idea de multijefe es característica de la empresa familiar.
 Preferencia en la contratación de miembros familiares antes que profesionales mejor
capacitados. Se pueden producir situaciones incómodas en la que se ven colocados los
empleados no miembros de la familia que deban trabajar a las órdenes de algún familiar
claramente incompetente. Se hace difícil atraer a la empresa directivos no familiares capaces.
Debido a esto, y sobre todo a la imprecisión en el reparto de tareas gerentes entre los
miembros de la familia, los empleados, ante un problema, muchas veces no saben ante quién
debe recurrir.
Los lazos familiares pueden provocar conflictos de poder, y debido a que todos son
propietarios de la empresa y tal vez en la misma proporción, pueden existir grandes
problemas a la hora del ejercicio de la autoridad y de la obediencia. Se confunden y
entremezclan los conceptos de propiedad, poder, autoridad y obediencia hasta el punto de
que resulta imposible su correcto desempeño. La autoridad y la responsabilidad pueden no
estar claramente definidas.
 TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
estables cedores cambiantes
Competencia doméstica Competencia
Internacional
TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica
Innovación tecnológica Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
21

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:

Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el
siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las
fuerzas internas y externas, algunas de estos cambios son:

 El cambio tecnológico que ha tenido la informática y las comunicaciones permite procesar y

tener información en cualquier momento en tiempo real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores no provienen de la industria a la
que pertenecemos.
 Los márgenes de ganancia son más estrechos.
 Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. (Calidad, precio y,
servicio).
 Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales
están desapareciendo.
  Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto.
 Cambio en los trabajadores, a nivel de valores, experiencia y diversidad.
 La globalización, la competitividad, los cambios económicos, tecnológicos, legales, hacen
más compleja la tarea administrativa.
 Los cambios en el medio ambiente ha generado nuevas tendencias en los negocios.

CARACTERISTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

 Enfoque hacia un mercado globalizado

 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades
 Orientada a metas con resultados cuantificables
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender.
 Son rentables

Cambio de Paradigmas

Detecte y Satisfaga Necesidades vs. Producir y Vender

 Detectar y satisfacer necesidades está relacionado al modelo de la era de la
información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del
mercado y las necesidades del cliente
 Producir y vender está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.
 Era industrial Era de la Información
Producir y Vender Detectar y Satisfacer Necesidades

Productos Mentalidad Servicios

Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento
Personas y
Producto (Know-how)
Procesos

Producción en Procesos Personalización

Masa en masa

Flexibilidad y
Eficiencia Prioridad
Capacidad de
Organizacional
Respuesta

Bibliografía Unidad II

 Álvarez, Héctor Felipe. Administración. Un enfoque Interdisciplinario y Competitivo.

Eudecor. Edición 2004. Córdoba .Argentina
 Carola, Néstor Mario. "Empresa y Familia –Oportunidades y Riesgos -", CCI, La Rioja,
Conferencia-Debate. Mayo 2001.
 Clarín: pymes, La revista de clarín para las Pymes y el Comercio, junio, Julio, agosto, 2006.
 Crespo, Juan: La Empresa Familiar. ACDE, Buenos Aires, 1979.
 Revista Empresa Nº 53: Profesionalización y poder en la empresa familiar. ACDE. Buenos
Aires. 1981.
 ACDE Cuadernos de Empresa Nº 6, 7, 9,
 Irigoyen, Horacio: Las Pymes en la Argentina, Ediciones Machi, 1997.
 Sitio Web: www.mecon.gov.ar
 Ley 24467 Pymes
 Ley 19550 de Sociedades Comerciales
 PYMES “LA REVISTA DE CLARIN PARA LAS PYMES Y EL COMERCIO”2005,
NUMERO 6, 13,18 Y 20
 STONER J. Y FREEMAN R. “ADMINISTRACION” 6a EDICION, EDITORIAL
PRENTICE HALL