Josep-Francesc Valls

Big data:
atrapando al consumidor
© Josep-Francesc Valls, 2017
© Profit Editorial, 2017 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S.L. 2017
Travessera de Gràcia, 18; 6º 2ª; Barcelona-08021
Diseño cubierta: XicArt
Maquetación: Eximpre SL
ISBN EPUB: 978-84-16904-46-4

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 SOBRE EL AUTOR
Josep-Francesc Valls
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FICHA LIBRO Y MATERIAL COMPLEMENTARIO:

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data-atrapando-al-consumidor

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EDITORIAL PROFIT:
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 Agradecimientos

Este libro no se hubiera culminado sin el apoyo incondicional de Robert Valls

Tuñon, mi hijo, tanto a través de las numerosas aportaciones realizadas a lo
largo de la redacción del libro como en la corrección de los originales.
Agradezco el soporte de Itziar Labairu, que tradujo en brillantes infografías
varias de las ideas que se vierten en estas páginas.
No quiero olvidar a mi editor, Alexandre Amat, por sus ideas y desvelos. Ni
a Joan Sureda, in memoriam, por la intensa colaboración establecida entre los
dos en las investigaciones en torno a los estilos de vida durante los últimos
años. Ni a numerosos colegas de ESADE de los que he aprendido mucho –
Jordi Montaña, Ceferí Soler, Joan Massons, Josep Chías, in memoriam, o Esteve
Almirall-.
Ni a profesionales como Isidoro Martínez de la Escalera, director general de
Marketing de NH Hotels Group, que me permitió realizar el caso de los
recorridos de compra del grupo hotelero; o como Bernat Morales, director de
Relaciones Externas de Mercadona en Cataluña, quien me adentró en los
conocimientos de la empresa y en la relación que establece con sus clientes.
Tampoco quiero olvidarme de los muchos alumnos de ESADE, de las
universidades de Madeira, o de la Pacífico de Lima, entre otras, que me han
exigido explicaciones sobre los grandes cambios que ocurren a raíz de la
digitalización, a cambio de las cuales he recibido riquísimas intuiciones.
 Índice

Introducción
PRIMERA PARTE
1. Necesidades y aspiraciones
2. El recorrido de compra de los consumidores: caso Mercadona y caso NH
Hotels Group
3. Datos, métricas y algoritmos
4. Los estilos de vida
SEGUNDA PARTE
5. El contacto directo con los clientes
TERCERA PARTE
6. La creación de la propuesta de valor...
7. Productos personalizados, multiprecios, multicanal
CUARTA PARTE
8. Las personas y la gestión del talento
QUINTA PARTE
9. Los beneficios y la sostenibilidad de los negocios
Referencias bibliográficas
 Introducción

La revolución digital, los big data, la robótica y el desarrollo de algoritmos cada

vez más sofisticados dinamitan los cimientos de la sociedad industrial y alteran
la relación tradicional entre la empresa y el consumidor, basada en producir
para vender, como señalaba Kotler. Hoy los consumidores muestran una
actitud mucho más activa y autónoma ante el consumo, extendiendo su
protagonismo desde la fase de precompra hasta la poscompra. Por su parte, las
empresas están experimentando un proceso de cambio profundo para conectar
con los consumidores en su nueva configuración. Unas y otros están más
interrelacionados que nunca. En un flujo sin precedentes, las empresas
disponen de la posibilidad de conocer las necesidades y las aspiraciones de sus
potenciales consumidores en tiempo real, desde el momento en que surge el
interés por un producto o servicio hasta que se materializa su compra, y la
reacción posterior. Pueden interaccionar permanentemente con ellos, incidir
en sus decisiones e incluso acompañarles en sus procesos vitales, más allá del
consumo. Internet y las redes sociales son el ensamblaje perfecto para que estos
procesos funcionen de manera eficiente y se integren plenamente en las
operaciones básicas de las empresas y en las rutinas de miles de millones de
ciudadanos; en muy pocos años, se han convertido en el medio natural de
intercambio de datos, información, confidencias, emociones, necesidades,
opiniones e intereses.
En los procesos productivos actuales, ya no basta con ser un buen fabricante
de productos o servicios. Las empresas deben extender su radio de acción a la
fase previa a la producción, desarrollando un aparato logístico de análisis de
datos para conocer el tipo de producto, el precio y el canal que desea el cliente
en cada momento, y después de ella, manteniendo la relación con él para
fidelizarlo mientras expande su experiencia a través de la red.
Los consumidores actuales y los que se prevén para la década de 2020
presentan una serie de características comunes, que los identifican más allá de
su edad, género, nivel de renta, estudios, procedencia o religión. Son más
exigentes, más conocedores de los atributos de los productos y servicios, y más
proactivos, gracias a una mayor capacidad de buscar información
y comparar. Junto a estas características, se muestran más «agnósticos» ante el
fenómeno del consumo (Euromonitor, 2016). Se preocupan más por la salud y
el cuidado del cuerpo, el deporte, la alimentación sana, el uso activo del
tiempo libre, el bienestar y la felicidad. Les interesan más la experiencia, la
creación de emociones y vínculos, que pasan a convertirse en la satisfacción de
sus necesidades y aspiraciones; el relato simple resulta fundamental y el juego
es el camino más rápido para alcanzarlo. Se mueven por la diversidad en la
alimentación, el vestido, los viajes, las relaciones y el trabajo. Son más
colaborativos, es decir, comparten, reutilizan e intercambian mucho más y
compran menos (alojamiento, transporte, comida, ropa). Racionalizan sus
gastos, porque disponen de menos ingresos. Tanto si compran más caro como
si compran más barato, siempre enfocan la compra desde la perspectiva de la
relación precio/valor y considerando el ahorro que supone el uso sostenible de
las materias primas. Ello no quita que no se motiven ante los descuentos o las
gratuidades. Se comportan como digitales, tanto los consumidores nativos
como los no nativos. En mayor o menor proporción, los canales offline y online
resultan indispensables para todos; por ello, siempre exigen la alternativa
multicanal.
Las condiciones del consumidor reflejan que el universo reducido de las
marcas caras se amplía hasta el paroxismo. En el nuevo escenario marquista, se
imponen enseñas que se caracterizan por el precio barato, la moda pronta, los
básicos, la inmediatez en la recepción y otras ventajas competitivas menos
glamurosas. Los prescriptores clásicos, como el punto de venta o la publicidad,
pierden fuerza –y deben reformularse urgentemente– frente a la co-creación,
los amigos, las recomendaciones y los influencers digitales. Estas son las
características de los consumidores en 2020 (Figura 1).
 Son más exigentes, mejor informados y más agnósticos ante el consumo

Se preocupan más por la salud y el cuidado del cuerpo y el bienestar

Les interesa más la experiencia, el relato y el juego

Se mueven por la diversidad en los alimentos, en la ropa, en los viajes, en las relaciones, en el
trabajo

Son más colaborativos, prefieren compartir, reutilizar, intercambiar

Predomina la relación precio/valor, racionalizando los gastos en general

Se comportan como digitales, aunque exigen la multicanalidad

Se amplía el número de marcas de referencia, ingresando las de precios baratos

Se acorta el tiempo de recepción de los productos comprados

La comunicación directa entre el cliente y la empresa productora es la más efectiva

Figura 1: Características de los consumidores en 2020

Fuente: Elaboración propia

Entre 2020 y 2030, los nuevos grupos de consumidores, que corresponden

esencialmente a estilos de vida, son las tribus de clientes target para los
fabricantes y distribuidores contemporáneos de productos, servicios, ideas y
mensajes. Identificándolos, impactándolos, ofreciéndoles mercancías,
vendiéndoselas y reteniéndolos para futuras compras, se mueve todo el dinero
del mundo, de Oriente a Occidente y de Norte a Sur, incluyendo gobiernos;
grandes, medianas y pequeñas corporaciones; empresarios, trabajadores,
emprendedores, autónomos e incluso parados; la banca, las tecnológicas, los
centros de innovación, las escuelas de negocios y las universidades.
Presentan características comunes, pero en los rasgos generacionales se
observan matices. A pesar de que la edad es un intangible cada vez más
líquido, aportamos aquí la visión comparada de la reacción de las cinco
grandes generaciones –la silenciosa, la de los baby boomers y las tres de los
millennials (la X, la Y, y la Z)– ante los ítems siguientes: los hábitos de
consumo, los precios, el consumo en comunicación, el canal, el
establecimiento preferido de compra, el ocio y el entretenimiento, los amigos,
la comunicación interpersonal y la referencia de compra. Resulta interesante
comparar las diferencias de hábitos de consumo entre las dos primeras
generaciones, las de los más mayores, desde el punto de vista demográfico, y
las tres de los millennials: mientras los primeros compran preferentemente
bienes y servicios, los segundos sobre todo alquilan, reutilizan, intercambian y
comparten. O la gran diferencia existente en la comunicación interpersonal:
los mayores son más proclives a los medios tradicionales, mientras que los más
jóvenes se comunican preferentemente a través de WhatsApp, utilizando
abreviaciones, emoticones o aplicaciones (Figura 2).

Figura 2: Generaciones y estilos de vida

Fuente: Elaboración propia

Nos hallamos ante un desembarco masivo en el uso de las plataformas

tecnológicas. Presionan hacia ellas la banca, los fabricantes, los distribuidores,
las administraciones, los media y las propias redes sociales. El último impulso
ha llegado con la crisis de 2008 –que se ha cerrado mal–, pues suponían una
nueva oportunidad de reducir costes. Ya no hay vuelta atrás. En este traslado
de domicilio de enormes proporciones que está protagonizando la humanidad,
la digitalización, los big data, la analítica y los algoritmos, la robótica y la
inteligencia artificial y la automatización facilitan el acceso inmediato a casi
todo, acortan el tiempo de trabajo, potencian la mente humana, reducen
sustancialmente el esfuerzo físico de las personas y minimizan los errores y los
tiempos de espera. Pero, al igual que ha ocurrido con los grandes saltos de las
civilizaciones, amenaza con ensanchar la brecha entre las personas y los países
con distintos niveles de formación y capacidad de acceso. Aunque muchos se
van quedando atrás, el proceso sigue avanzando rápidamente. Una encuesta a
medio millar de directores de marketing de grandes empresas del mundo
indica que los canales a través de los cuales los clientes recibirán en breve las
experiencias que desean serán las redes sociales (63%), las webs (53%), las
aplicaciones móviles (47%), los correos electrónicos (36%), mientras que ni la
televisión, ni los diarios, ni la radio superan el 15% (The Economist Intelligence
Unit, 2016).
Desarrollar este nuevo modelo de negocio conjuntamente con los clientes
tiene sus riesgos, pero quedarse al margen es oponerse al futuro. Desmet,
Loffler y Weinberg (2016) afirman que los beneficios de los nuevos modelos
de gestión son evidentes: gracias a la automatización, la productividad
aumenta, se eliminan burocracias y plazos de entrega y los empleados se
muestran mucho más motivados. Además, se reducen los defectos de
producción y de servicio, la inactividad de las máquinas, el tiempo de llegada
al mercado y los costes de mantenimiento.
Las empresas están avanzando en este sentido y proceden a la digitalización
de sus estructuras a pasos agigantados. El 30% planifican inversiones en este
sentido, y en 2019 se habrán doblado los ingresos que los big data generaron en
2015 hasta alcanzar los 200.000 millones de dólares (IDC, 2016).
Ineludiblemente, la visión analítica de los negocios alinea las organizaciones y
crea un lenguaje común que establece una narrativa de cambio de procesos y
políticas basado en la transformación digital (Popkin, 2015).
Este nuevo andamiaje requiere, sin lugar a dudas, unos modelos distintos de
negocio, de ingresos, de costes, de relación con la comunidad y con el medio
ambiente, lo cual repercutirá en el modelo de beneficio
y en la sostenibilidad de las empresas. En definitiva, si quieren seguir siendo
competitivas y exitosas en las próximas décadas, las empresas no tendrán más
remedio que modificar sus estrategias, sus infraestructuras y su arquitectura, su
forma de hacer negocios y la naturaleza misma de los emprendimientos.
En este sentido, la agenda de digitalización de las empresas se basará en su
interacción con el consumidor y, para tener éxito, deberá fundamentarse en
los cinco elementos siguientes, estrechamente vinculados con el
aprovechamiento de las nuevas tecnologías: el conocimiento de las necesidades
de los consumidores; la relación permanente con los clientes; la creación de la
propuesta de valor; la gestión del talento, y el análisis del beneficio empresarial
(Figura 3).

Figura 3: Pura gestión

Fuente: Elaboración propia

A lo largo de esta obra, aportaremos algunas respuestas ante el nuevo

escenario que revoluciona y modifica las dinámicas sociales y económicas de la
humanidad, además de la forma de hacer negocios.
La primera parte del libro se centra en las necesidades y aspiraciones de los
clientes, tanto del universo tradicional como del emergente, más dinámico,
bidireccional y segmentado. También se analizan los distintos formatos de los
recorridos de compra, es decir, los pasos que da el consumidor desde que
siente una necesidad o una aspiración hasta que, una vez adquirido el bien que
le satisface, influye sobre él a través de Internet y de las redes sociales. Y, como
elemento omnipresente y habilitador de este nuevo escenario, se analiza la
gestión de datos, las métricas y los algoritmos, y cómo estos registran más o
menos eficientemente las conductas y las necesidades cambiantes de los
consumidores, y sus estilos de vida.
La segunda parte está dedicada a radiografiar las nuevas relaciones que las
empresas establecen –y establecerán cada vez con más frecuencia– con los
clientes, así como las formas más efectivas de concebir la misión de los
emprendimientos, en estructuras que puedan garantizar el éxito y ser rentables.
La tercera parte trata de la creación de propuestas de valor consistentes y de
ventajas competitivas prácticas, así como de la reinvención de la cadena de
valor, si se pretende presentar productos robustos e innovadores en el
mercado. Aquí se plantea la necesidad de las empresas de establecer portfolios
más amplios de productos personalizados, basados en el multiprecio y en la
omnicanalidad.
La cuarta parte del libro analiza el talento futuro que va a soportar todos
estos cambios. Se presta una atención especial a la automatización creciente de
los empleos, tanto los rutinarios como los más sofisticados, que con toda
certeza cambiarán algunos de los criterios consolidados en buena parte de los
departamentos de recursos humanos. La destrucción de numerosos puestos de
trabajo lleva a las personas a convertirse en líderes de sí mismas, tanto si
trabajan dentro de la empresa como si lo hacen en su entorno.
Y, por último, en la quinta parte, se desgranan los nuevos modelos de
beneficio y de sostenibilidad que se prevén, y se delimita la agenda
de digitalización de las empresas, fundamentada en su interacción con los
consumidores. Las empresas se convierten en un punto de contacto –un
centro de innovación, de analítica de datos, de producción y de alianzas para la
innovación– entre los clientes y el talento. En este último capítulo, se describe
cómo se reparte el poder entre los actores, los ingresos y los beneficios.
En este tránsito, todos los colectivos buscan no solo la supervivencia, sino
un nuevo rol que les permita desarrollarse e influir; los clientes, que han
tomado la delantera, para seguir satisfaciendo mejor sus necesidades y
aspiraciones a precios más bajos; los directivos, los empleados y los
trabajadores, para liberar el talento en unas nuevas condiciones, que se
ubicarán cada vez más en los alrededores de las empresas, y estas últimas, para
lograr erigirse, en este nuevo escenario, en el punto de contacto entre los
clientes y el talento, como lugar común de innovación, tecnología y conexión.
PRIMERA PARTE
 1
Necesidades y aspiraciones

Dos motivos han impulsado, a lo largo de la historia, las acciones de los

individuos, de los grupos y de las sociedades: las necesidades y las aspiraciones.
Las necesidades, entendidas como expresión de una carencia y el deseo
inmediato de corregirla, se manifiestan como un impulso objetivo, que
pretende el equilibrio vivencial o de supervivencia ante un desajuste. Falta algo
y la acción inmediata complementa esta carencia. Adopta la forma de un
estímulo incontrolable que busca compensar algo. De este modo, podemos
hablar de necesidades relacionadas con:
– Lo básico o la subsistencia (alimentación, salud, trabajo, vestimenta y
complementos, alojamiento, transporte, descanso, emigración o sexo).
– Las relaciones (familia, amistades, lugares de encuentro o asociaciones
privadas).
– La protección (prevención, sistemas de seguridad, policía, seguridad laboral
o estructura social).
– La cultura y la creatividad (educación, idioma, raíces, manifestaciones,
intercambios sociales, nivel tecnológico, media, habilidades o destrezas).
– La participación (libertad, igualdad, identidad, información, privacidad,
ciudadanía, derechos y deberes).
– La recreación (ocio, artes, espectáculos o impulso grupal).
La mayoría de las necesidades tienen un carácter económico, especialmente
las básicas. Por ello, dependiendo del momento histórico, del nivel de
desarrollo de la sociedad, del modelo económico y de la clase social a la que
pertenece el individuo, la configuración de sus necesidades varía. Por ejemplo,
diez años atrás, pocos ciudadanos del mundo incluían el teléfono móvil y el
acceso libre a internet dentro de su paquete de necesidades básicas. Los
cambios sociales acaecidos a raíz de la revolución tecnológica y de la
globalización han generado un doble efecto sobre las necesidades: la población
las amplía configurando conjuntos cada vez más creativos de satisfacciones
requeridas, y exige cada vez más a las administraciones públicas que amplíen el
estado de bienestar.
Este incremento de las necesidades supone la transformación de las
aspiraciones: en la actualidad, los ciudadanos quieren y buscan más algo mayor
y mejor. En este sentido, las aspiraciones se entienden como las metas que se
fija cada persona, en comparación con las de los demás, y presentan un carácter
mucho más subjetivo que las necesidades. Las aspiraciones se asocian a la
felicidad, a la experiencia, a la emotividad, al bienestar, al placer, a la
innovación, a la exclusividad, a lo divertido, a lo lúdico, al prestigio, a la
autorrealización, a la libertad de elección y a la soberanía, o a formar parte de
un estatus superior, de una tribu distinta.
El acto de compra y el de consumo están envueltos en un halo de goce
efímero altamente experiencial –que a veces induce al exceso en cantidad o a
la incontinencia por encima de la capacidad de compra–, en una exaltación de
la posición adquirida, en una transfiguración o en el mimetismo de lo
adquirido. Un individuo o un grupo contemplan cómo otros disfrutan de
determinados atributos y se mueven para equipararse a ellos. Quieren
consumir lo que consumen los demás (Aparicio, 2009).
La emergencia de la era low cost a partir del año 2000 ha abierto enormes
oportunidades a las necesidades y a las aspiraciones como consecuencia de
cuatro factores. El primero, la reinvención de los modelos de negocio basados
en una combinación distinta de los factores productivos, que ha abaratado los
costes de producción y ha permitido el acceso de numerosos consumidores a
unos productos y servicios que no estaban a su alcance anteriormente; por
ejemplo, en menos de quince años, el billete aéreo se ha reducido hasta un
80%, lo cual ha democratizado la aviación. El segundo, la sobreproducción
general ha conllevado la aparición de segundos, terceros y n mercados, que
acercan a cada grupo aspiracional lo que más le ilusiona a un precio que puede
pagar; algunos canales outlet venden polos Ralph Lauren un 30% más baratos.
El tercero, la publicidad ha pasado de una actitud defensiva de los distintos
grupos de consumidores que reconocían rápidamente sus códigos de clase a
una posición expansiva en la que cualquiera puede acceder a todo; así, se han
relanzado los referentes de la eterna juventud, la belleza, lo femenino, el
estatus, el deporte, el cuerpo sano, etc., al servicio de la conquista
indiscriminada de adeptos. Y el cuarto, el ciclo de vida de los productos y de
los servicios se ha acortado, como consecuencia de un doble efecto: la
industria y la distribución tratan mercancías cada vez más efímeras, y el
consumidor entra en un frenesí comprador de futilidades baratas, que le
conduce fácilmente a una espiral de aspiraciones superiores. La crisis de 2008,
lejos de mitigar estos efectos, ha impulsado una sociedad económica en la cual
se extiende este nuevo modelo.
Este mosaico de posibilidades de compra, que se adapta perfectamente a las
necesidades de los diferentes grupos, ha democratizado las aspiraciones y la
capacidad de alcanzarlas. El nivel de vida ya no distingue a los individuos ante
las aspiraciones. La sociedad tecnológica y globalizada permite soñar en
oportunidades inalcanzables. Un automóvil de alta gama puede llegar a valer
mucho menos si es de gerencia, de segunda o de tercera mano, y el nuevo
propietario se sienta al mismo volante que el que lo compró de primera mano;
un apartamento en propiedad se puede adquirir a un precio determinado o a la
mitad, dependiendo de la zona; el alquiler de cualquier producto o servicio
facilita su uso a un coste módico; una barra de pan en otra tienda vale un
tercio del precio habitual; determinadas plataformas tecnológicas ofrecen
servicios de masajes de alta gama a un tercio del precio de referencia, gracias a
la gestión de las temporadas de los establecimientos; se puede viajar por un
euro.
El Comodista elabora periódicamente una lista de productos de marca
blanca. El supermercado que los vende –dice– tal vez no suscita grandes
emociones a los gourmets en términos de sabor, textura o acabados, porque no
llevan un sello de renombre, pero son excelentes y muy baratos. El yogur
griego, el zumo de tomate refrigerado, la leche de soja, la pizza de beicon, las
galletas con chocolate o la mesa de madera barnizada producidas y vendidas
por las marcas propias de los grandes supermercados –como Carrefour,
Mercadona, Ikea o Wal-mart– se han colado entre las marcas más valiosas,
junto a las de los fabricantes tradicionales. Parte de los efectos logrados por las
aspiraciones se han proyectado a las necesidades, hasta el punto de que todo
acto de compra y de consumo de cualquier producto o servicio tiende a
relacionarse con las aspiraciones y, por extensión, a convertirse en algo
experiencial, divertido, lúdico… y más barato (El Comidista, 2016).
 2
El recorrido de compra de los
consumidores y su experiencia a
través de los puntos de contacto

En 2010, la Northeastern University llegó a la conclusión de que el

comportamiento humano es perfectamente predecible en un 93 %. Siguió la
señal del teléfono móvil de 50.000 usuarios seleccionados entre diez millones
de personas y descubrió que sus desplazamientos son altamente pronosticables,
independientemente de que recorran largas o cortas distancias. Aunque las
acciones de cada uno sean aleatorias y erráticas, la movilidad humana sigue
unos patrones sorprendentemente regulares. De ello se deduce que el
conocimiento de las pautas de movilidad de determinados grupos sociales
podría servir para optimizar el desarrollo urbano y las políticas de salud pública
(Tendencias 21, 2010).
Mediante la deducción estadística, las simulaciones y la prospectiva, que
requieren billones de ecuaciones lineales, se puede anticipar el conocimiento
de los patrones de consumo. En la industria de la moda, se pronostican las
tendencias con bastante exactitud. En las compañías de seguros, el estilo de
conducción es una pauta fidedigna para ofrecer una póliza más cara o más
barata. En los supermercados, las promociones encadenadas afinan los
volúmenes de facturación. En el sector del automóvil, se predicen los precios
de venta y los momentos de mayores adquisiciones a lo largo del año. Los
comparadores de internet muestran habitualmente los mejores precios.
Existiendo como existen otros condicionantes que hay que tener en cuenta, las
analíticas de los big data y los algoritmos que se aplican no siempre pronostican
el comportamiento con la máxima precisión, pero habitualmente muestran los
patrones de actuación de las personas analizadas.
 Cada grupo de consumidores tiene unos rasgos comunes, dentro de una
tendencia muy marcada a la personalización y a la individualización de las
necesidades y de las aspiraciones. A fin de conocer a los distintos clientes
actuales y posibles, resulta conveniente mapear los diferentes recorridos, tanto
en la fase de precompra y en la de compra y consumo, como en la de
poscompra.
Hasta hace poco, el recorrido tradicional de compra era bastante corto y
estático. El consumidor tenía en mente una lista bastante reducida de marcas
que le circundaban, a las cuales se añadían otras con cuentagotas. El flujo
informativo le llegaba a través de la publicidad que se ventilaba en los medios
tradicionales de comunicación, de algunos pocos impulsos directos de los
fabricantes y distribuidores y de la comunicación boca-oreja. Las nuevas
marcas a considerar se añadían a este periplo de una forma bastante
excepcional; tras evaluar sus atributos, ingresaban en el grupo de marcas de
referencia. Todo ese proceso desembocaba en el acto de compra, que
conducía a la gratificación, a la representación y al fiel reflejo de la
personalidad y del propio valor. Este contacto tenía lugar en las tiendas, que
mantenían los mismos precios en los períodos tradicionales y ofrecían algunos
descuentos a final de temporada o por alguna circunstancia excepcional. El
acto de compra –el momento de la verdad– se convertía en el punto de
contacto único, en la mayoría de los casos, dentro del proceso productivo y
distributivo. La fidelización rubricaba la tarea bien hecha. Bastaba con que la
industria y la distribución generaran vínculos de adhesión en la zona de
precompra y compra para que se cerrara fácilmente el círculo virtuoso, el cual
presionaba con notable éxito sobre los nuevos actos de compra propios o de la
tribu, con altas probabilidades de éxito. El consumidor era cliente de unas
cuantas marcas que le producían un entorno de compra confortable y una
confianza estática.
En la actualidad, los recorridos de compra se han ampliado enormemente en
la precompra y en la postcompra (pensar en qué comprar; comparar precios,
opciones y marcas; compartir impresiones y escribir comentarios del producto
adquirido) y resultan menos relevantes en la fase de compra. A diferencia de lo
que sucedía antes, estos procesos dejan de ser lineales y se generan como
consecuencia de impulsos emocionales, procedentes de numerosas fuentes,
estrechamente relacionadas con las aspiraciones.
El empoderamiento de los consumidores les coloca en el origen de cualquier
tipo de decisión. Aceptan más o menos presiones, pero reaccionan a su libre
albedrío tomando la iniciativa. La autonomía en el acceso a las numerosas
fuentes les convierte, en muchos casos, en los mejores conocedores de los
productos y servicios, incluso por encima de los propios empleados de la
industria y de la distribución. De este modo, en su búsqueda de información
sobre cualquier producto o servicio, el cliente se mueve a través de las tiendas
presenciales, de internet, de las redes sociales y de las aplicaciones, con ánimo
de continuidad. Las características de los nuevos mapas de recorrido de compra
son las siguientes:
– Más tiempo para pensar qué, cómo, dónde y cuándo comprar. Las
numerosas y dispersas fuentes de búsqueda, comparación y consideración
sobre las características del producto, el precio y el canal provocan que el
consumidor reciba numerosos inputs antes de proceder al acto de compra.
Ante este alud de información recibida y buscada, opta por tomar con
tranquilidad sus decisiones.
– Menos protagonismo para el acto de compra. La histórica relación que
habían mantenido el vendedor y el comprador pierde relevancia en la toma
de decisiones. El contacto físico o virtual con el productor o con el
distribuidor se convierte en un trámite menor, debido a dos grandes
avances: la omnicanalidad, que facilita la elección del punto de venta
(offline u online), y la comodidad y seguridad de los medios de pago.
– Se alargan indefinidamente los recorridos en la poscompra y el
postconsumo. Si antes esta fase era un tanto residual –que se aplicaba
exclusivamente al cultivo de la fidelización–, ahora se expande a
numerosos terrenos, algunos ya explorados y otros todavía sin explorar:

Para retener a la clientela, generando nuevas formas de fidelización.

Para impulsar al consumidor para que divulgue la experiencia vivida a
través de las redes sociales mediante mensajes de texto, tuits, fotos…
Para recomendar la marca y convertirse en el mejor mensajero de esta a
través de amigos, amigos de amigos y amigos virtuales.

Estas nuevas conductas de los consumidores provocan el «bucle de la

lealtad», que supone la reducción del impacto de la satisfacción obtenida, la
confianza despertada y la adhesión centradas en el acto de compra (Edelman y
Singer, 2015). De este modo, la fidelización, que era exclusiva del acto de
compra, se amplía a todo el recorrido de compra del consumidor (Figura 4).
En este sentido, el acto de compra se extiende en las tres fases siguientes:
Zona poscompra
Zona precompra Zona compra y consumo
y posconsumo
Comprar y
Descubrir Comparar Considerar ReservarPagar ConsumirDivulgarRecomendar Retener
planificar

Captura de
información

Experiencia del
cliente

Objetivos
de mejora

Cambios a
desarrollar
y alcances

Figura 4: Recorrido de compra del consumidor Fuente: Elaboración propia

– Precompra. Se busca conocer los pasos del cliente para obtener

información de cada uno de sus actos, ya sea a través de amigos, familiares,
influencers, prescriptores; de las redes sociales de opinión, de las
comparadoras; de las búsquedas en Google o en otros buscadores, de los
blogs y chats; de los destinos, de las empresas a través de la publicidad; de la
prescripción directa, o de cualquier otra fuente. Esta fase de precompra
incluye estos actos:

Descubrir el impacto de una necesidad o aspiración a partir del código de

valores y del momento.
Comparar las distintas propuestas de valor existentes, impulsadas de forma
endógena o exógena.
Considerarlas todas ellas y evaluar la capacidad de adquirir una según el
presupuesto previsto o el momento.

– Compra y consumo. Son los puntos de contacto entre el productor o el

 distribuidor y el cliente (la compra) y entre el cliente y el producto o
servicio (el consumo). Incluyen los actos siguientes:

Reservar en el mejor momento para el cliente. Influyen el precio, el

canal, los servicios, la forma de pago y la posibilidad de echarse atrás.
Pagar. Dependiendo de la relación entre el pago y el consumo, el cliente
opta por alguna de las numerosas formas de pago (a plazos, al contado, en
metálico, en bitcoin (u otro sistema de pago). Entre la reserva y el pago se
abre un período en el que se puede conocer, en cualquier momento, el
estado del pedido, la posibilidad de cambiar de plan, etc.
Comprar y planificar añadiendo o retirando elementos del producto o
servicio deseado hasta el momento del consumo.
Consumir, con la expectativa de actividades añadidas, novedades,
geolocalización instantánea de amigos y contacto con ellos, lo cual da al
consumo una dimensión social.

– Poscompra. Es la fase que mayores expectativas de desarrollo suscita,

puesto que brinda la oportunidad de ampliar la satisfacción del acto de
consumo. Por una parte, porque las redes sociales facilitan la explicación de
la experiencia poniendo a disposición del cliente todo tipo de herramientas
digitales instantáneas de reproducción. Por otra, porque el cliente y la
explicación de su experiencia y de su emoción son los mejores
embajadores de un producto o servicio. Y, por último, porque se trata de
la mejor arma para retener, con mayor o menor fidelidad, a un cliente
satisfecho, al haber establecido ya una relación directa con él. Incluye los
actos siguientes:

Divulgar a través de las redes sociales y, en cierta medida, también de la

comunicación boca-oreja. Se convierte en un acto reflejo en la era
digital, que se puede expresar mediante fotos o vídeos en redes privadas o
en YouTube.
Recomendarlo a los amigos o en abierto. Forma parte de la experiencia
de consumo: la prolonga y complementa.
Retener la clientela. Al perder intensidad las políticas de fidelización
tradicionales, aquí se abre una posibilidad de establecer relaciones directas
con los consumidores que han vivido la experiencia de compra para
 mantenerla.

Desde el punto de vista empresarial, la transformación de las fases del

proceso de compra supone una seria amenaza, ya que obliga a rediseñar los
procesos productivos, pero también ofrece grandes y nuevas oportunidades de
negocio. En cuanto a la actuación de las empresas en cada una de las fases
explicadas más arriba, existen cuatro niveles de actuación esenciales para el
desarrollo de las operaciones:
– La captación de la información. Se trata de seguir el rastro del consumidor
en su contacto con la marca a través de cualquiera de los canales que
utilice.
– La experiencia del cliente. Es el impacto que recibe el cliente a lo largo del
recorrido de compra, desde percibir un buen servicio –la presencia al
instante, la respuesta adecuada a tiempo, la rapidez, el tiempo necesario, el
trato personalizado–, hasta sentir emociones en todas o en algunas de las
fases del contacto –un mimo, un detalle, una sorpresa, un juego o un
programa de hospitalidad impactante.
– Los objetivos de mejora. Del análisis de la información, se deducirán las
oportunidades que tiene la empresa para la clientela, con el fin de
investigarlas e identificar los sistemas para alcanzarlas.
– Los cambios a desarrollar y su alcance. La automatización del recorrido de
la decisión de compra de los clientes permite mejorar y controlar el diseño
de las estrategias y de las políticas corporativas (Court, Elzinga, Mulder y
Vetvik, 2015).
Una de las primeras consecuencias de los mapas de recorrido de compra es
que, a partir de ellos, se puede segmentar fácilmente a la clientela; generar su
complicidad e implicarla en el diseño de los productos; proporcionarle
información precisa en determinados momentos; crear campañas de publicidad
enfocadas en sus puntos más sensibles; optimizar los procesos productivos que
se vienen realizando, o satisfacer las demandas en tiempo real.
El seguimiento del periplo del consumidor y la captación de los motivos por
los cuales se decanta en cada momento –productos básicos o de lujo, precios
más caros o más baratos, unos canales u otros de distribución y de
comunicación (físicos u online)– están asociados indisolublemente con los big
data y la analítica. La identificación de los puntos de contacto facilita el
establecimiento de una estrategia de refuerzo de cada uno de ellos; habilita las
fuentes más adecuadas de impacto e información; acomoda el precio/valor, y
proporciona permanentemente datos acerca de las necesidades y las
aspiraciones de los clientes, con lo cual se reducen todo tipo de riesgos.
Gracias a los conocimientos adquiridos, se puede perfeccionar la propuesta de
valor y reforzar las competencias clave para facilitar el contacto directo con el
cliente de forma estable. Todo ello redunda en una mayor transparencia de los
precios y en la simplificación de las operaciones. En el caso concreto de las
entidades financieras, se facilita la apertura de nuevas cuentas, un conocimiento
mejor de las necesidades particulares y de los servicios a prestar y una mayor
rapidez en la entrega de las tarjetas de débito (Dias, Oinutiu, Lhuer y van
Ouwerkerks, 2016).
Mapear el recorrido de compra del cliente supone identificar sus pasos hacia
el consumo y la elección de los productos y servicios, así como la capacidad de
interaccionar con él a través de los puntos de contacto. Estos aportan
experiencia, rapidez, recomendación, personalización y conveniencia
(McKinsey Quarterly, 2016). Gracias al análisis de estos puntos de contacto,
los supermercados Lidl han dejado de imprimir los tickets en todas sus tiendas
de Suiza (salvo que los clientes lo soliciten explícitamente), por un triple
motivo: el ahorro en costes de impresión, la mejora medioambiental que ello
supone y la erradicación de aquellas funciones improductivas que no aportan
valor al cliente.
Hemos elaborado dos casos de estudio sobre los modelos de recorrido de
compra de los clientes en Mercadona y en NH Hoteles. Los datos obtenidos
permiten responder a los dos primeros puntos de la figura: cómo se mueve el
cliente para capturar información acerca de la empresa, y cuál es la experiencia
obtenida en cada una de las diez fases del recorrido de compra. En los casos se
incluyen también los puntos de contacto que utilizan las empresas para
acercarse a los clientes y algunas consideraciones sobre los objetivos de mejora
y cambios a desarrollar una vez se detecta un gap.
Diseñar la experiencia del consumidor es el proceso para mejorar la
interacción de la empresa con él, creándole estados de euforia y entusiasmo
que aceleran o mejoran la satisfacción, la fidelización y la adhesión, reducen la
monotonía y le aclaran la ventaja competitiva y la diferenciación del producto,
servicio, marca o empresa. Se trata de uno de los focos innovadores más
avanzados que crea barreras insalvables frente a los competidores, sobre todo
cuando se aprovechan las oportunidades digitales de los big data (Maynes y
Rawson, 2016). La experiencia debe fluir secuencialmente a lo largo de todas
las fases del recorrido de compra del cliente. Junto a los impactos que
proporcionan información, familiarización, resolución de problemas o
incentivación de los aspectos positivos, los puntos de contacto deben trasladar
al cliente a un estadio de relación superior que le provoca emociones, le
mantiene en tensión para proseguir en el contacto y le impulsa la actividad en
las redes sociales en favor de la causa.
Es un activo de alcance sociocultural que incluye diferentes niveles: racional,
emocional, sensorial, físico y espiritual (NG I.C.L. y Wakenshaw, 2017) que
enriquecen el intercambio. Se trata de acertar en los aspectos que excitan al
consumidor, es decir, colocarse desde su punto de vista. Por eso, hay que
comprender, en primer lugar, el perfil de la clientela. Hay que crear después
una conexión emocional, interpretar el estado del cliente en cada momento y
comprometer a la organización motivando a los empleados. Finalmente, habrá
que medir la rentabilidad que supone su aplicación (SuperOffice, 2017). Un
programa funcional que impulsa la experiencia del consumidor mide los
resultados de las compras, la atención, los servicios, la disposición a pagar más
y los cambios efectuados en la gestión de los clientes (Ducan, Fanderl, Maffei,
2016).

El recorrido de compra en Mercadona

Es la primera empresa de distribución española. Su cuota de mercado dentro
de la distribución alimentaria es del 14,7 % en superficie de ventas. El grupo y
su cadena de montaje CASPOPDONA (cadena agroalimentaria sostenible de
proveedores cero, proveedores y Mercadona) representan el 1,8 % del PIB
(19.500 millones de euros) y el 3,8 % de los empleos totales existentes en el
país (640.000 trabajadores) (IVIE, 2015). Cerró 2016 con una facturación de
más de 21.623 millones, con un incremento de las ventas del 3,9%, y con 636
de beneficio neto. El año pasado, la compañía invirtió 685 millones y tiene
previsto superar los mil millones este año. Trabaja con 125 interproveedores -
fabricantes de las marcas Hacendado (alimentación y bebidas), Bosque Verde
(limpieza del hogar), Deliplus (cosmética) y Compy (comida y complementos
para mascotas)-, con más de 2.000 proveedores y 20.000 pymes y productores
de materias primas, que abastecen a las más de 1.600 tiendas Mercadona
repartidas por toda España. Tras crear mil empleos fijos en 2016, la plantilla se
compone actualmente de 79.000 trabajadores, entre los mejor pagados del
sector, que alimentan a más de cinco millones de hogares. El número de
referencias en sus lineales es de más de 8.000 productos, incluyendo las 400
novedades incorporadas este año. La compañía acaba de firmar su primera
tienda en Portugal, una de las cuatro primeras que prevé inaugurar en 2019,
iniciando así su proyecto de expansión internacional.
Todo arrancó en 1981 cuando Juan Roig y su esposa, Hortensia Herrero,
junto con sus hermanos Fernando, Trinidad y Amparo Roig, compran
Mercadona a su padre. La empresa tenía 8 tiendas de unos 300 metros
cuadrados aproximadamente. Juan Roig asume la dirección, que inicia su
actividad como empresa independiente. En 1990, Juan Roig y Hortensia
Herrero pasan a poseer la mayoría del capital de la compañía; y en 1993 se
implanta la estrategia comercial de «siempre precios bajos», SPB, que consiste
en ofrecer los productos de la cesta de la compra con la mejor relación
calidad/precio, sin promociones ni ofertas. Para ello, revisa constantemente los
procesos productivos internos, junto a sus interproveedores, para reducir los
costes, e implanta constantemente innovaciones en los productos. «El Jefe»
(que es como la cadena denomina internamente a sus clientes) es lo primero.
«Afrontar estos retos bajo la premisa de la colaboración, reconociendo y
aprendiendo de los errores, nos debe guiar a desarrollar, entre todos, un
ecosistema eficiente y productivo que hará de Mercadona un modelo de
empresa que la sociedad quiera que exista.» (Roig, 2015) (Figura 4a).Hay que
acercarse al «Jefe» –en la tienda, en su hogar, en su cocina, en su entorno,
escrutando su estilo de vida y todo su recorrido de compra– a fin de aprender
de él, y a su lado, con sencillez y espíritu crítico, mejorar constantemente. Esta
cercanía les permite acertar en el surtido, y reducir los costes –que no añadan
valor al cliente– para mantener la máxima calidad al mejor precio posible.
En la precompra, la compañía despliega una serie de esfuerzos para
establecer desde el primer momento la conexión con los clientes. Las fases del
descubrimiento, la comparación y la consideración de los clientes que buscan
alimentarse las enfocan principalmente desde la comunicación boca-oreja
sobre la propuesta de valor de su producto, y desde los centros de co-
innovación en donde Mercadona se ha puesto el delantal para consumir,
cocinar, limpiar y cuidar de las mascotas conjuntamente con los clientes, lo
que le ha permitido innovar conjuntamente con ellos, introducir mejoras y
lanzar nuevas referencias. Al ser una compañía que no invierte en publicidad,
la propuesta de valor contiene tres elementos. El primero es el propio
producto –SPB, amplio surtido pero facilitándole la elección a la clientela,
trato amable y atención de los empleados, proximidad–. El segundo, el punto
de venta –cercano por ser la tienda del barrio, accesible, amplio y
confortable–. Y el tercero, la innovación permanente que supone la
incorporación de productos novedosos en los lineales. Una peculiaridad de la
empresa atañe a la fase de la comparación. A fin de facilitarle al comprador la
rápida elección de los productos de la cesta de la compra, Mercadona se
convierte en prescriptor proponiéndole un surtido eficaz que,
independientemente de quien fabrique el producto, debe satisfacer las
necesidades del cliente y servir para aquello a lo que está destinado. En 2009,
en los momentos más duros de la crisis económica, redujo casi el 10 % de las
9.000 referencias que tenía en aquel momento. En 2016, ha vuelto a
incrementarlas ligeramente, adaptándose al entorno económico, con el fin de
ofrecer en cada momento una muestra suficiente pero no excesiva en cantidad.
Además de seguir la evolución de los competidores, la del mercado en
general y la de la empresa en relación al entorno, para seguir el recorrido de
compra de los clientes desarrolla las siguientes actividades:

Figura 4a: «El Jefe» de Mercadona Fuente: Mercadona, 2015

 – Análisis de la evolución de los compradores en la tienda y su periplo
posterior para saber dónde compran y qué productos.
– Análisis de las experiencias de compra de familiares y amigos: observar y
escuchar al cliente es la mejor manera de aprender y mejorar, afirman.
– Apuesta por la coinnovación (Clientes – Mercadona – Interproveedores) a
través de los 12 centros existentes. En estas instalaciones, ubicadas en el
interior de algunos supermercados, cocinan, experimentan e innovan con
los clientes. El objetivo es captar las necesidades planteadas y transmitirlas
internamente para poder satisfacerlas; gracias a esta labor, llevada a cabo por
los departamentos de prescripción a través de la figura de los monitores, la
compañía puede conocer el uso concreto que los clientes hacen de sus
productos, puede introducir mejoras y lanzar nuevas referencias. En
definitiva, innovar conjuntamente. Una vez realizados los test necesarios,
los nuevos productos son incorporados al portafolio y colocados en los
lineales. Así, por ejemplo, se han introducido productos tan exitosos como
el yogur de azúcar de caña o las barritas de sésamo, dos grandes novedades
de la compañía en 2016.
– Recepción de todo tipo de sugerencias, peticiones de información, quejas
o aportaciones que la compañía procesa convenientemente a través de un
servicio gratuito de atención al cliente (SAC) y de las redes sociales,
preferentemente Twitter y Facebook.
En la compra, el objetivo es poder ofrecer siempre a los clientes un surtido
eficaz que garantice la seguridad alimentaria, la máxima calidad al mejor
precio, un servicio excelente y el mínimo tiempo para satisfacer la experiencia
de compra; así, por ejemplo, intenta garantizar la comodidad del comprador,
tanto durante la estancia en el establecimiento como en el pago, en la
planificación de la compra y en la aplicación de las medidas sanitarias y de
control de cada producto. La frecuencia de compra en Mercadona es del 0,78
(2,8 veces general).
Para ello las características de la empresa son las siguientes:
– Puesto que es una empresa de tiendas urbanas, el distintivo que la
caracteriza es la proximidad. La cercanía supone una facilidad, que se
acrecienta con la presencia de aparcamientos gratuitos en los
establecimientos.
 – La facilidad de pago. La mitad lo hace mediante tarjeta de crédito y la otra,
al contado.
– La cercanía de trato con los empleados.
– La presencia en los lineales de productos frescos, congelados, precocinados,
envasados, en formatos para personas que viven solas, familias de
composición diversa u otros colectivos de hogares.
– La transparencia de la información en todos los productos. El R21, por
ejemplo, es una metodología interna que garantiza el cumplimiento de la
fecha de consumo preferente. Leyendo este código, el consumidor conoce
exactamente el margen del que dispone para consumir uno u otro
producto. Es una de las empresas con más baja cantidad de producto
sobrante lo que reduce los costes del stock. Ello no es óbice para el
cumplimiento de los protocolos sanitarios de retirar a su tiempo del lineal
las frutas, las verduras, las carnes, los pescados, y demás alimentos.
En la poscompra. El principal instrumento de la divulgación y de la
recomendación de Mercadona vuelve a ser la comunicación boca-oreja, tanto
la presencial como la online. En este segundo aspecto, está incentivando un
mayor impulso de la conexión con los clientes a través de las redes sociales y
de las opinadoras, como Tripadvisor. En Facebook participan 500.000
seguidores; en Twiter, 110.000; y en YouTube, 3.000. La compañía es
consciente de la relevancia de las redes sociales para cerrar el círculo mágico
que mantiene con «El Jefe». Por eso, está impulsando políticas comunicativas
más proactivas.
En cuanto a la fase de la retención de la clientela, se constata que más de 5
millones de hogares realizan la compra en Mercadona, lo cual representa un
ratio muy elevado; el ticket medio es de 19,72 euros, casi el 20 % por encima
del promedio de la distribución española; y un porcentaje parecido le ocurre
con el número de artículos por acto de compra, 11,9 (Mercadona, 2016). Una
vez analizado el acercamiento al recorrido de compra del cliente establecido
por la compañía, constatamos que el éxito del modelo Mercadona está basado
en la presencia en sus lineales de un surtido selectivo, ajustado en la relación
calidad-precio, que se modula a tenor del momento económico. Se trata de
una oferta muy pegada al cliente, del cual aprende, incorporando innovaciones
de forma permanente.
Caso NH Hotels
Es la sexta compañía hotelera de Europa y sus más de 1.300 millones de
facturación en 2015 la colocan entre las 25 primeras del mundo. Dispone de
cerca de 400 hoteles –entre los propios (21 %), los de arrendamiento (57 %) y
los de gestión (22 %)–, con 58.000 habitaciones, midscale y upper midscale de
cuatro estrellas y cuatro estrellas superior, esparcidos por 30 países (NH Hotels,
2016).
El grupo nace en 1978 en Navarra y se especializa inmediatamente en
hotelería urbana, primero en España y pronto a nivel internacional. Bajo el
lema «NH cuestión de detalle», revolucionó los hoteles de las ciudades con la
incorporación de servicios modernos de alojamiento adaptados a los viajeros
de negocios, vacacionales, deportivos. La presencia de Corporación Financiera
COFIR, a finales de la década de los ochenta, como accionistas de referencia,
le facilita la expansión tanto en el país como en las principales ciudades
europeas y latinoamericanas. La presencia en Europa se realiza gracias a la
adquisición de las cadenas Jolly Hotels –italiana–, Krasnapolsky
–holandesa–, y Astron Hotels –alemana–; la latinoamericana, a raíz de la
creación del fondo Equity International Properties, de la incorporación al
grupo de la mejicana Chartwell y de la colombiana Royal. La adquisición de
Sotogrande le permite entrar en el desarrollo del turismo residencial. Ha sido
pionera en la implantación de la NH University para la formación de los
empleados, en la creación de la plataforma Cooperama para prestar servicios a
toda la cadena, en la aplicación de los criterios de la sostenibilidad a través del
Club NH de la Sostenibilidad, y en la implantación de los puntos de contacto
con el cliente a lo largo del recorrido de compra.
A raíz de la reestructuración del consejo en 2013, se relanza la compañía, se
reestructuran los activos y se abre la expansión del grupo a China. El plan
estratégico a cinco años transforma la empresa creando una nueva propuesta de
valor basada en la hotelería urbana y en la excelencia con cuatro enseñas, NH
Collection –hoteles Premium–, NH Hotels –urbanos de cuatro estrellas en
ubicaciones excelentes–, nhow
–de diseño no convencionales en capitales internacionales– y Hesperia Resorts
–vacacionales en entornos privilegiados–, bajo el paraguas de NH Hotels. Se
renuevan los hoteles incorporando la experiencia como valor principal.
Consecuencia de ello fue el lanzamiento en el segmento de empresas de High
Tech Made Easy, que incluye la conexión wifi extraordinaria, salas de
reuniones renovadas y sistemas de colaboración interactiva de nueva
generación, entre las que se incluye la implementación de tecnología
holográfica 3D en directo.
En 2016, los ingresos de la compañía superaron los 1.475 millones de euros.
El EBITDA previsto para 2017 se sitúa en los 220 millones de euros, la
ocupación, en el 68 %, y el RevPar, en 95 euros. El patrimonio neto de la
compañía supera los mil millones. Forma parte del mercado de valores desde
1999. En 2016 se ha refinanciado la deuda, consolidándose como un grupo
multinacional cuya presencia en el mercado se reparte de la siguiente manera:
el 24 % de los hoteles se hallan en España; el 19 %, en Italia; el 21 %, en
Benelux; el 26 %, en Europa Central; y el 10 %, en América.
NH diferencia dos tipos de cliente, el de MICE, que organiza sus reuniones
de negocios, eventos, convenciones e incentivos en las salas de NH, y el de
ocio. En ambos tiene en cuenta cada una de las fases que se desarrollan antes,
durante y después de la estancia en el hotel: los aspectos de cada contratación;
la experiencia del cliente desde la llegada hasta la despedida y después; las salas
y todo lo relacionado con las reuniones; el catering; las habitaciones; y el resto
de los servicios.
El ciclo de vida del cliente que viene a alojarse consiste en el encuentro de
personas con necesidades de alojamiento, la conversión en clientes, el uso
satisfactorio de los servicios del hotel, la marcha del establecimiento y la
recuperación del cliente. Sobre este ciclo de vida, NH contempla unos
procesos perfectamente encadenados que acompañan al cliente a lo largo de
todo el recorrido de compra. Para estar presente en él, despliegan una serie de
puntos de contacto a través de los cuales influyen en la conducta de compra,
les imbuyen de la experiencia. Los resultados de esta conexión y las reacciones
de los clientes son convenientemente procesados con el fin de plantearse
objetivos de mejora, y fijar los cambios que se van a desarrollar.
En la precompra. En esta fase, NH se enfrenta al descubrimiento de la
marca, a la comparación con las otras competidoras y a la consideración de los
consumidores. La compañía despliega un amplio abanico de actividades, a
través de la publicidad, las promociones, el patrocinio, las relaciones públicas,
la información frontal en la website, redes sociales y digitalidad en general, los
comentarios acerca de los hoteles, las noticias a través de todos los canales
posibles, las agencias, las compañías socias, o la comunicación directa a través
de las bases de datos propias. Se trata de transmitir, por una parte, la imagen de
fortaleza de la marca paraguas y la especificidad de cada una de las cuatro que
cobija al servicio de cada necesidad o aspiración que plantea el cliente, y por
otra, que la satisfacción de alojamiento de negocios o vacacional se pueda
obtener en cualquiera de las principales ciudades del mundo. Por eso, la marca
debe estar presente en los lugares preferentes.
En esta primera fase, la conversión no resulta lineal. El acceso a la marca se
puede realizar a través de la comunicación boca-oreja, dispositivo, red social,
canal, prescripción, fuentes de información de pago o sin pago, opinadoras,
buscadores, etc. En estas condiciones, NH utiliza la herramienta analítica para
conocer las demandas y aspiraciones del cliente, y establece los puntos de
contacto que le acompañen y le ayuden en la toma de decisiones.
En la compra. Las zonas de compra y consumo resultan peculiares en la
hotelería. Compra y consumo presentan en este sector multitud de
combinaciones posibles. Se puede reservar y pagar o no pagar una parte o todo
antes del acto del consumo, durante este, o después. Dependiendo de si se
trata de una operación directa o intermediada, la monetización de una
habitación por parte del hotelero se puede realizar de múltiples formas y en
períodos muy distantes.
Los canales a través de los que se puede comprar una habitación NH son, en
la fase de booking:
– La web propia.
– Los CRO –call center– que reciben las llamadas directamente de cliente
que se encuentra dentro del compra, convirtiéndose en optimizadores de la
tasa de conversión de los usuarios que ingresan en una página web a
comprar. El objetivo consiste en que a través de ellos acaben
convirtiéndose en compradores incrementando la tasa de conversión.
– Las OTA, agencias de viaje online.
– Las agencias de viaje tradicionales, las corporativas o inplants dentro de las
empresas.
– El precio atractivo que puede incitar a la compra en indistinto canal.
– Las interacciones promocionales de desarrollo de producto, como la
focalización sobre su atractivo, la venta cruzada, la oferta de servicios
personalizados, u otras en determinados hoteles.
 En la fase de confirmación:
– Por correo electrónico, si se trata de venta directa.
– La identificación del cliente, si se trata del club de fidelización del grupo.
– Envío de la factura a la empresa.
– O si la reserva se ha hecho a través de un intermediario, la confirmación
por parte del mismo.
En el consumo. La estancia en un hotel se convierte en algo experiencial,
incluso en los más utilitarios o de paso, consiguiendo que el cliente desde la
pre-llegada hasta la salida respire los valores de cualquiera de las cuatro marcas
de la compañía.
En la fase de prellegada:
– Se está ampliando la conexión de todos los soportes digitales desde
cualquier dispositivo para monitorizar las fases de atención al cliente, en
tres direcciones. La primera, para acompañarle durante la estancia en el
interior del hotel, desde el momento que accede a la recepción hasta que
abandona el establecimiento. La segunda, para reducir al máximo los
tiempos de espera, a pesar de los impedimentos legales que obligan a
presentar el DNI en la operación del check-in; los avances en el
reconocimiento facial o dactilar pueden acelerar la resolución de este
conflicto. Y la tercera, a la busca de atraer las reservas hacia la propia web.
– Envío de información útil acerca de la reserva.
– Disponibilidad de realizar el check-in online, proceso y confirmación.
– Información acerca del hotel, de los programas de fidelización.
– Confirmación de los requisitos especiales. En los casos de venta indirecta
donde NH no tiene los datos de contacto del cliente, el check-in online
deberá realizarse desde la página web de NH.
En la fase de llegada:
– Primer impacto en el Lobby ––luminosidad, ambiente, fragancia, música,
señalética digital y presencial, comunicación en todo el establecimiento.
En la recepción:
– Bienvenida, reconocimiento, protocolos especiales para los clientes
prioritarios que añaden ajustes para reducir el tiempo de espera y un trato
más personalizado. NH está trabajando en el proyecto de sustituir la
recepción tradicional por un sistema sin mostradores más cercano al
 cliente, y donde el recepcionista cambie su rol, dejando de rellenar
formularios para convertirse en un relaciones públicas.
En la ida a la habitación
– Tanto en el ascensor como en el pasillo, se tienen en cuenta las fragancias
adecuadas, la música y la comunicación corporativa.
En la habitación
– Los detalles de bienvenida, decoración, espacio, limpieza, tranquilidad,
fragancia, luz, temperatura; de la cama, del colchón y del catálogo de
almohada; de la pantalla de televisión; del espacio de trabajo; de los baños
con sus amenities, toallas, ducha, secador de pelo; minibar con productos y
precios; del wi-fi –gratuito–; y de la confortabilidad general, entre cuyas
cualidades destaca la ausencia de ruido –el segundo foco de quejas y que
intentarán minimizar con unos kits para mejorar el sueño que incluyen
tapones, antifaz, perfume para la almohada e infusión para dormir.

En las habitaciones de alguna de las marcas, el cliente puede comunicarse

con recepción, pedir comida del menú de habitaciones, conocer los
servicios del hotel, horarios, información de la zona, a través de una
tableta situada en la mesita de noche, que contiene la información en 7
idiomas.
NH está trabajando en habitaciones piloto en España y Alemania, donde
el huésped puede adaptar la temperatura, la iluminación y música de la
habitación y la ducha, a su estado de ánimo o a su actividad (dormir,
trabajar, relajarse, etc.).

– Guía de los servicios del hotel.

El lobby:
– Está sufriendo cambios relevantes para adaptarse a los cambios de los
consumidores. NH trabaja en un proyecto para dar vida propia a los
lobbies, de modo que puedan disfrutarlo tanto los huéspedes como los
clientes del exterior. El proyecto contiene tres elementos. El primero es
estructural. Consiste en colocar las recepciones y las oficinas al fondo
haciendo visibles los espacios que dan a la calle para invitar a la gente a
entrar: zonas comunes y privadas de trabajo con acceso gratis a WIFI,
 espacio para las familias con televisión, etc. El segundo incluye los servicios
de cafetería, bar, restaurantes y otros servicios como corners de marcas. Y
el tercero es un foco de actividades de entretenimientos como eventos,
exposiciones, presentaciones, etc. Todo ello, incorporando la señalética
digital y la información local;
La alimentación:
– Restaurante, tratamiento del servicio, calidad de los productos y oferta
local, horario de apertura y cierre, menú de temporada.
– Desayuno, horario, tiempo de espera, número de plazas.
– Servicio de habitaciones, platos disponibles, horario, presentación.
– Bar, variedad de oferta de bebidas, precios.
En otras actividades:
– Deportivas, gimnasio, servicios ad hoc, amenities, horarios, personal.
– MICE, a tenor de los objetivos de cada reunión, se tienen en cuenta las
especificidades de alojamiento, la alimentación y los servicios generales,
para adaptarlos a las necesidades tanto técnicas como humanas de los
congresistas y al tipo de reunión.
En la poscompra y el posconsumo. El enfoque del divulgar,
recomendar y retener de esta fase se realiza de la siguiente manera:
– Pago: aunque el pago se incluye habitualmente dentro de la fase anterior,
en la hotelería forma parte habitual de la poscompra y posconsumo. El
abono de la factura –o la firma para que se domicilie– supone el primer
paso.
– Despedida y agradecimiento.
– Oferta de información acerca del grupo y de sus propuestas de valor.
– Inclusión de los datos del cliente en el CRM y uso de los datos
provenientes de las quejas de los clientes. El grupo tiene un índice bajo de
descontentos –una queja por cada 10.000 estancias, que en la mayoría de
los casos están ligadas a los ruidos de otras habitaciones y a la calidad del
wi-fi, que proviene de la dificultad de obtener alta calidad en los
establecimientos públicos.
– Fidelización tanto a los clientes directamente como a los intermediarios
que han realizado la reserva.
– Recomendación a través de las redes sociales y de las opinadoras como
Tripadvisor. El 85 % de las personas que van a un hotel buscan la
referencia en esa red social. En cuanto a las redes sociales, NH tiene una
política proactiva en todas ellas a la busca de amplificación. A la vez, un
equipo de profesionales monitoriza todas las opiniones vertidas y las
centraliza por países y por marcas en país, tratando particularmente el caso
de los hoteles singulares del grupo.
– Toda la información que llega de opinadoras, encuestas internas o de redes
sociales se convierte en la base para que el equipo de customer experience
diseñe las experiencias y las acciones correctoras para alcanzar una mejora
continua.
– Retención a través de los programas de fidelización de la tarjeta NH
Rewards, azul, plata, oro y platino (Figura 4b). Facilita descuentos en las
sucesivas estancias, puntos para acceder a noches gratis, tarifas exclusivas,
ventajas adicionales y mejor precio garantizado. El objetivo de la tarjeta no
es otro que establecer relaciones directas con los clientes y que realicen sus
reservas en la web de la compañía.

Figura 4b: Tarjetas NH Rewards de fidelización

Fuente: NH Hotels
 3
Datos, métricas y algoritmos

Los datos seleccionados e integrados y las analíticas proporcionan un

conocimiento suficiente de los clientes para poder adelantarse a sus necesidades
y aspiraciones. Ello conduce a los cambios disruptivos en la manera de
competir que aceleran la innovación, imponen la personalización radical,
mejoran la toma de decisiones y actúan en tiempo real. Estos elementos
permiten un nuevo aprendizaje en la gestión de las relaciones con los clientes
(McKinsey Global Institute, 2016). De este modo, las empresas globales que
mejor manejan los datos, las analíticas y los algoritmos son, en estos
momentos, las que están registrando un mayor crecimiento económico y
mediático. Tal es el caso de Google, Alibaba, Amazon, Microsoft, Facebook y
otras por el estilo.
Las acciones cotidianas que realizan los humanos dejan huella. Ese señuelo
vale mucho en la era digital. Por ejemplo, el 89% de los españoles declaran
que utilizan diariamente su teléfono móvil para chatear; emitir y recibir
mensajes instantáneos, correos electrónicos y whatsapps; conectarse al Skype;
manejar las redes sociales, o comentar lo que ven por televisión (IAB Spain,
2016). Estos datos configuran la materia prima principal de la era digital.
En esta era digital, los datos se han convertido en la principal fuente de
negocio. Al principio de los tiempos, los elementos básicos eran el fuego, el
agua, el viento, la piedra, la naturaleza o la mano de obra; después vinieron el
oro, el petróleo, la electricidad o la impulsión a chorro. Hoy en día, regalamos
información a chorros cada vez que nos movemos. Otros venden estos datos,
analizados y convenientemente empaquetados, a terceros, los cuales a su vez
nos atacan inmediatamente para vendernos sus productos y servicios, que han
sido diseñados a partir de la información que les hemos regalado. En este
sentido, somos la materia prima más valiosa y la ofrecemos a coste cero. Si
analizáramos pormenorizadamente lo que vale efectivamente cada rastro que
dejamos, acaso serían estas compañías empaquetadoras y vendedoras las que
deberían pagarnos a los usuarios.
Pocos confían en el buen uso de los datos. Los nativos digitales permiten de
buen grado que otros sigan su rastro donde quiera que sea, a cambio de recibir
todo tipo de información. Al obtenerla empaquetada, la aceptan o la
desprecian con naturalidad, según les convenga. Sin embargo, los baby boomers
y la generación silenciosa –que constituyen la mayoría de la población europea
en el día de hoy, pero no en 2030– no están dispuestos a perder un ápice de su
intimidad. Con mayor o menor pudor en internet y en las redes sociales, solo
el 29% de los españoles declaran aceptar de buen grado el uso de sus datos por
parte de las empresas y de los gobiernos. Se trata de un porcentaje bastante
bajo, pero ligeramente superior a la media europea. Esta inclinación a permitir
el uso de los datos propios solo aumenta si están en juego beneficios
colectivos; por ejemplo, el 69% de los españoles encuestados se muestran
favorables a ello si sirve para curar; el 68%, si ofrece una alternativa de tráfico;
el 63%, si les ayuda a ahorrar, y el 54%, si es útil para la lucha contra
el terrorismo (The Vodafone Institute, 2016).
Pero todas las generaciones, tanto las de los nativos digitales como las de
quienes mantienen los escrúpulos de la intimidad, pese a reclamar
transparencia y un lenguaje claro, acaban transigiendo. ¿Por qué lo hacen? Por
la gratuidad. Ocurre que, en la era low cost, los modelos de negocio de
referencia, basados en la red, ofrecen unos servicios básicos a coste cero a
cambio de permitir el rastreo de los movimientos efectuados y su explotación.
La navegación gratuita conlleva automáticamente el derecho de otros al uso de
nuestras huellas digitales.
Algunos describen internet como «la gran farsa», «la gran mentira», y no les
falta razón en algunos casos. Millones de personas operan a través de perfiles
falsos en las redes sociales y convierten sus relaciones en una ficción
permanente; clican «Me gusta» sin adquirir ningún compromiso con ello, o
vierten opiniones contrarias a sus ideas o a sus actuaciones; falsean su identidad
económica, social, de género, de edad, de estudios, etc., a fin de obtener
respuestas o contactos distintos a los expresados, muchas veces ilícitos o
potencialmente delictivos. El uso masivo de la red ha disparado la infidelidad
de la palabra hablada, escrita o «emoticada». Los sondeos de opinión tienden a
errar cada vez más. Basta con echar una ojeada a acontecimientos recientes. La
elección de Donald Trump como presidente de los Estados Unidos; el
referéndum favorable al brexit en el Reino Unido; el voto negativo al
referéndum por la paz con las FARC propuesto por el presidente Santos en
Colombia; la destitución de la presidenta de Brasil Dilma Rousseff, tras el
empeachment, o el referéndum perdido por Renzi en Italia. Es muy probable
que, si las encuestas que erraron en sus pronósticos se hubieran cruzado con
unos buenos análisis de los big data, las desviaciones hubieran sido mucho
menores.
Así pues, se produce la paradoja de que la mayoría de la población desea
mantener su intimidad, pero acepta tácita o implícitamente que su huella
digital se convierta en dato. En cuanto a las otras huellas fuera de las redes
sociales, ¿quién puede impedir el tratamiento de una factura
de compra en una tienda o en una gasolinera? ¿O ser geolocalizado en un
momento determinado? ¿O ser captado por las imágenes de una cámara en las
calles? ¿O ser medido por un sensor? ¿O ser fichado por el hecho de formar
parte de un club, escuchar un programa de televisión o realizar una aportación
a una ONG?
A partir de esta paradoja, se plantean dos aspectos que hay que considerar.
Uno: la distinción entre el continente de las huellas digitales y los contenidos
de los mensajes. La frontera de la intimidad quedaría a salvo si los rastreadores
de las huellas digitales se limitaran a gestionar solamente el primer aspecto, que
es a lo que se comprometen la mayoría de las investigadoras de mercado, y
dejaran a salvo el segundo. Y dos: la aparición de abusos, violencia, piratería,
espionaje o ataques cibernéticos deja al descubierto numerosas facetas de las
personas. Las legislaciones persiguen demasiado lentamente los pasos de
quienes distorsionan los datos, por un motivo u otro.
La jungla digital deglute todo lo que se le presenta. Uno de los grandes
negocios contemporáneos consiste en comprar y vender datos. Se impone un
debate jurídico sobre la privacidad y el uso de los datos, desde una visión ética
al servicio de los derechos de todos. La Unión Europea ha legislado sobre el
derecho al olvido para que desaparezcan aquellas referencias no deseadas en las
redes, pero ello no ocurre en otros países del mundo; la Lista Robinson acoge
también en internet a aquellas personas que expresan voluntariamente su deseo
a no recibir publicidad. Pero no se ha promulgado todavía una ley universal
sobre el uso de internet, sobre la protección de los derechos de los usuarios y
sobre cómo regular el mercado de datos. Existen únicamente marcos de
protección de datos nacionales e internacionales, como el que afecta a los
países de la OCDE, que impone limitaciones a la recopilación de datos, vela
por la calidad de estos, especifica los objetivos de la recogida y garantiza la
seguridad o la responsabilidad de quien emplea la información. Existen
numerosas técnicas particulares para que los usuarios puedan preservar su
privacidad, como el uso de cortafuegos y antivirus, el antispyware, las
actualizaciones permanentes o la huida de los sitios contaminados o
contaminantes, entre otros. Pero no resulta fácil armonizar el ciberespacio
como territorio libre para expresar ideas y vender productos y servicios con los
ciberderechos, que conllevan restricciones.
En medio de este pandemónium, la transacción entre los usuarios y los
gestores de datos constituye un avance espectacular en la gestión de
los big data, puesto que supone una riqueza enorme al servicio de la
información sobre los clientes, facilita el vuelco de los negocios e impulsa el
cambio en las organizaciones. Los principales desafíos que los big data plantean
a las empresas tienen que ver con generar valor a partir de los análisis
efectuados; integrar las fuentes de información; definir la estrategia, las
infraestructuras y la arquitectura a adoptar; adquirir las habilidades necesarias
para triunfar, o establecer el nuevo modelo de gobernanza y de liderazgo en las
empresas (BBVA, 2014).
Los big data están reconfigurando los negocios, transformando la
organización interna y la arquitectura de las empresas y deconstruyendo las
cadenas de valor (Evans, 2014). El uso de las matemáticas, la estadística, la
técnica descriptiva y predictiva, la ingeniería de computación y el lenguaje,
combinados con las ciencias sociales, la economía y los negocios, integran
sofisticados procesos que han abierto el camino a una nueva generación de
tecnologías. La exploración, el seguimiento y las frecuencias, analizados a
través de los metadatos (momentos de chateo, libros adquiridos, tiendas y
restaurantes frecuentados, recorridos, intensidad de las relaciones establecidas,
etc.), permiten conocer a los individuos actuales y, previsiblemente, a los del
futuro, y sus reacciones.
Siguiendo el rastro, se obtienen perfiles, necesidades evidentes o implícitas,
aspiraciones, sentimientos, disponibilidades de satisfacer, etc. Los datos objeto
de tratamiento cada vez son más numerosos y variados, y se analizan mediante
métodos no convencionales para disponer de todo tipo de información útil y
conocer las ventajas competitivas que atraerían a los clientes.
 La diferencia entre la obtención de resultados a través del histórico data
warehouse, por ejemplo, y los actuales big data se fundamenta en la evolución de
las tecnologías, que aceleran la rapidez de obtención de la información y la
reducción de los costes. De este modo, se desarrollan operaciones únicas de
búsqueda exhaustiva de datos relevantes, almacenamiento de información,
combinación y establecimiento de conexiones, clasificación, análisis y
capacidad de compartir los resultados. Todo ello, para:
– Conocer el valor que los clientes otorgan a los productos, los servicios, las
ideas y los mensajes, para realizar una segmentación y personalización más
eficaz.
– Descubrir las nuevas necesidades y aspiraciones de los públicos actuales y
potenciales, su propensión al gasto y el momento más oportuno para cada
uno de ellos.
– Mejorar el diseño organizacional y la toma de decisiones empresariales,
con el fin de optimizar el rendimiento, reducir las ineficiencias, consolidar
las ventajas competitivas y generar nuevos modelos de negocio, innovando
en el contacto con los clientes, en las operaciones y los procesos, en la
gestión del talento, en los costes y en los nuevos modelos de negocio.
La evidencia expresada más arriba evidencia la necesidad de diseñar unos
planes de negocio que coordinen los aspectos culturales, organizativos y
tecnológicos en el interior de la empresa, con el liderazgo de las nuevas
tecnologías. Esta es la gran innovación que aporta el uso de los big data de cara
al mercado y de cara al interior de las empresas, impulsando la innovación, la
competitividad y la productividad, tanto de los modelos de negocio
tradicionales como, sobre todo, de los disruptivos (Manyika et al., 2011). Su
monetización es uno de los negocios más deseados en estos momentos; por
ello, ya se desarrolla en la banca, en los seguros, en el retail, en las
manufacturas, en los servicios profesionales o en la identificación de nuevos
modelos de negocio, sobre todo, gracias a la capacidad de crear algoritmos
automatizados más baratos.
La revista Forbes acaba de realizar una encuesta a 573 empresas globales
(Forbes, 2016), cuyos resultados revelan que solo el 13% de los grandes grupos
mundiales han integrado la agenda digital y ello les ha reportado unos
beneficios impresionantes. El incremento de la facturación ha sido del 64%; las
mejoras de la eficiencia, del 51%, y la experiencia del consumidor, del 40%.
Estos datos coinciden con los de otra encuesta, realizada por el IBM Institute
for Business Value a más de mil empresarios de unos cien países pertenecientes
a 26 sectores. Este informe indica que los resultados más brillantes se han
obtenido en la relación con los clientes, en la optimización operativa, en la
gestión financiera de los riesgos y en el nuevo modelo empresarial (IBM,
2013). El interés mayoritario se concentra en la relación con los consumidores.
Si esta es su aplicación principal, el 25% de las empresas han desarrollado un
plan de negocio basado en los big data; el 40% están investigando con la
intención de promoverlo, y el 35% afirman que se lo está pensando (Interxion,
2013).
Los big data se pueden definir como unos activos de información
escalable y extensible, caracterizados por su volumen, por su alta velocidad y
su gran variedad, que requieren soluciones innovadoras y eficientes para su
procesamiento, con el fin de mejorar el conocimiento y la toma de decisiones
en las organizaciones (Beyer y Laney, 2012). El volumen, la velocidad y la
variedad forman parte de las cinco «v»:
– El volumen: estamos pasando de los gigabytes (1.000.000.000, es decir, 109
bytes) a los terabytes, los petabytes, los exabytes, los zettabytes y los
yottabits (1.000 ZB).
– La velocidad: se impone la rapidez en la recepción, en el procesamiento,
en la toma de decisiones. La automatización permite realizar los procesos a
tiempo real.
– La variedad: las fuentes cada vez son más voluminosas y diversas.
– La veracidad: los propios análisis están perfeccionando el sistema y
enfrentándose a las imprevisibilidades a base de la automatización
– Y el valor, los big data se han convertido en el valor del cambio, en la
capacidad de conocer qué producir, a qué precio, cuándo, cómo, dónde y
por qué.
Pero ¿qué datos se requieren para el análisis? Todos aquellos que son útiles
para el objetivo fijado. Las agencias de viaje online (OTA) utilizan las
búsquedas de los clientes cuando preparan un viaje: billete aéreo, alojamiento,
transporte urbano, visitas a monumentos, tiempo de estancia en cada lugar,
momentos de compra... Estos datos les permiten ofrecerles unas ofertas
irresistibles. Habitualmente, se trata de una combinación de datos tradicionales
menores o actuales –obtenidos a través del CRM, por ejemplo. Los analizan y
así pueden conocer claramente dónde los clientes se sienten más a gusto, qué
valoran y cuándo están dispuestos a pagar más. Ello imprime una mayor
eficacia en la redacción de los programas de fidelización. El futuro de los big
data no está en las empresas que manejen más datos, sino en aquellas que son
capaces de captar y tratar los datos suficientes para un fin concreto. Es por ello
que, aunque son las grandes corporaciones las que manejan más datos, las
pymes no les andan a la zaga. Los utilizan los clubes deportivos para buscar una
mayor eficacia frente a la competencia, las farmacéuticas para dar con el elixir,
las ciudades de cualquier dimensión para resolver sus problemas de tráfico, las
tiendas presenciales para gestionar mejor sus clientes y las de e-commerce para
realizar sus campañas en Black Friday, los bancos para abrir cuentas de nuevos
clientes o los head-hunters con el fin de encontrar a los candidatos perfectos
para las selecciones que les encomiendan.
Los mejores datos son los recientes: si tienen una antigüedad superior a los
cinco años no resultan muy útiles (Marr, 2016). La revolución del análisis de
los big data hace tiempo que está en marcha y va camino de transformar las
organizaciones, las operaciones, la gestión del talento y la creación de valor,
hasta situarlos en el core business de las empresas. De este modo, los datos y las
analíticas fluirán por toda la organización para convertirse en información útil
y transformadora (Henke, Libarikian y Wiseman, 2016).
La fase de codificación de los datos requiere la existencia de un plan con
unos objetivos claros de innovación; la selección de las herramientas más
adecuadas, del lenguaje y de los equipos; el pago de los costes; un tiempo de
aplicación, teniendo en cuenta la capacidad de la empresa para ejecutar el plan
y el valor que aportará a la cultura empresarial. Los big data no pueden tratarse
de forma convencional si se quieren procesar con éxito.
Las empresas deben analizar los datos en función de su naturaleza, que
permite clasificarlos en las categorías siguientes:
– Datos estructurados. Se presentan en forma de información ordenada, con
un formato conocido –como las bases de datos, las hojas de cálculo, las
tablas, las plantillas o los archivos de registro–, de forma transparente, a
través de la minería de datos, estadísticas, CRM, ERP, sensores y demás
fuentes.
 – Datos no estructurados. No presentan un formato específico y aparecen tal
como fueron creados. Provienen de correos electrónicos, PDF, redes
sociales, vídeos, audios, fotos, dispositivos móviles, imágenes vía satélite,
radares, señales de tráfico o señalética, en general.
– Datos semiestructurados. Combinan aspectos de las dos categorías
anteriores: disponen de un tipo de estructura, pero no pueden ser
procesados como información estructurada. Son registros con algunos
elementos bien definidos y otros no –como las páginas web, los blogs, los
archivos de procesadores de texto, los listados de propiedades inmobiliarias,
los avisos legales, las denominaciones
de las cuentas corrientes, las demandas de empleo.
Cada minuto, la Unión Europea genera trillones de bytes, equivalentes a
unos 400.000 DVD; Google recibe más de mil millones de consultas diarias;
cada día, se envían más de 300.000 millones de e-mails y 400 millones de tuits,
y se suben 100.000 horas de vídeos a YouTube; 60 millones de miembros de
TripAdvisor comentan asiduamente sobre unos 200 millones de hoteles,
restaurantes y establecimientos; 33 millones de fotos se suben a internet a
través de Snapchat, WhatsApp, Facebook o Instagram; 17 millones de
transacciones se realizan a diario a través de las tarjetas de crédito en el e-
commerce.
Podríamos añadir a esta lista las llamadas telefónicas; las actualizaciones de
Wikipedia; las señales y los contenidos de los sensores, de los servidores, de las
cámaras de vigilancia y de otros soportes digitales de seguridad pública y
privada; los datos biométricos, como las huellas digitales, de escáner de retina,
de reconocimiento facial, de ADN; las respuestas de los servicios de
emergencia; los disparos de las geolocalizaciones; los contadores de la luz; los
medidores de audiencias; los registros de telecomunicaciones; los datos fiscales;
los movimientos de la Seguridad Social; las matriculaciones en los centros de
formación; el análisis de las cuentas corrientes de los bancos; las pólizas; la
evolución del tránsito; la marcha de los semáforos; los telepeajes; la polución;
el volumen de basuras; las demandas de servicios y las valoraciones efectuadas a
través de Uber o Airbnb y otras redes de servicios; los CRM, los ERP y las
bases de datos obtenidos históricamente por las empresas y otros organismos a
través de fuentes propias, encuestas, facturas, followers o lovers, como hacen
Inditex, Amazon, Coca-Cola, Nestlé o Mercedes, entre otras empresas. Podrá
captarse más y mejor información si se añaden los datos procedentes del
internet de las cosas o de las grandes compañías dedicadas a la gestión de datos,
como Oracle, Google o Apple, o la tecnología portátil y los implantes
inteligentes, que ya están a la orden del día gracias a la introducción de
microchips de RFID bajo la piel, tatuajes electrónicos para la garganta o los
ojos, píldoras con contraseñas o chips de memoria.
Los primeros big data se obtienen de fuentes propias y convencionales, y
posteriormente se procede a una búsqueda más sofisticada: transacciones
(88%), datos de registros (73%), eventos (59%), correos electrónicos (57%),
redes sociales (43%), sensores (42%), escáneres de RFID o datos de TPV,
textos sin formato (41%), datos geoespaciales (40%), sonidos (38%), imágenes
fijas o vídeos (34%) (IBM, 2013). En el análisis de los datos estructurados, la
compañía malaya Celcom, del grupo multinacional de telecomunicaciones
Axiata, ha implantado el análisis de los big data para mejorar el conocimiento
de sus clientes. Los resultados inmediatos han supuesto la reducción del tiempo
de lanzamiento de nuevas campañas de un 80% y la mejora de la rentabilidad
en un 7% (Ballboni, Finch, Rodenbeck y Shockley, 2013).
La utilización de los datos online y su explotación posterior para otros
menesteres requieren desarrollar diversas tecnologías para facilitar su
almacenamiento de forma eficiente. Los sistemas más utilizados hasta el
momento son HBase, Cassandra, Neo4j, Netezza y HDFS.
En la fase de análisis, interrelacionar y cruzar los datos aporta novedades
importantes. De poco sirve disponer de numerosos datos si estos no se
interrelacionan (Valencoso, 2016). Las plataformas de hardware y de software
han evolucionado hacia infraestructuras sofisticadas de business intelligence que
son capaces de capturar, procesar y gestionar un gran volumen de datos muy
variados a gran velocidad (Ballboni, Finch, Rodenbeck y Shockley, 2013). El
proceso para explotar los datos se realiza de la manera siguiente:
– Identificación de la cuestión a la cual se pretende dar respuesta, eso es, el
objetivo a alcanzar.
– Predicción, eso es, la aclaración de la intención.
– Asociación, entendida como la combinación de distintas variables. La
búsqueda de asociaciones avanza en tres fases: el análisis introductorio –el
visionado de los indicadores disponibles–, el análisis profundo –la
inmersión en unos pocos indicadores seleccionados– y el análisis global –la
 ampliación del rastreo a todos los conjuntos de datos accesibles,
cualesquiera que sean su procedencia y formato.
– Clustering o búsqueda de elementos afines.
– Árboles de decisiones, eso es, la fabricación de diagramas de construcciones
lógicas.
– Algoritmos, para predecir los valores de las magnitudes.
– Redes neuronales, para resolver los problemas de clasificación y regresión
prediciendo una magnitud continua (López, 2012).
Las técnicas del análisis multivariable, del análisis de clústeres, de las
clasificaciones, de las regresiones y otros sistemas ayudan a descubrir
las relaciones entre los valores, las actitudes y los comportamientos de los
consumidores, que desembocan en la creación de segmentos y permiten
establecer modelos predictivos sobre las reacciones de los públicos. La
visualización se ejecuta a través de Data Analytics, Data Visualization,
CartoDB, Google Fusion Tables, iCharts –que toma datos de Excel y Google
Driver– y Tableau Public. Todos estos recursos de software muestran
espléndidamente los resultados del análisis de los datos. La visualización se
expresa a través de múltiples formas, gráficos, tablas, mapas geográficos,
imágenes, diagramas, interacciones o animaciones.
El resultado final de los big data y su análisis es generar un conocimiento
cuantificable para solucionar los problemas planteados. La síntesis del proceso
se alcanza mediante una imagen comprensible de las preferencias y demandas
de los clientes, que permite comprender profundamente la manera de
interaccionar con los consumidores actuales y futuros.
El mejor resultado de la fase de análisis acaba siendo el algoritmo –
álgebra, astronomía, matemática, lógica, informática y computación a la vez–.
Desde el más sencillo –como, por ejemplo, identificar los libros que pueden
interesar a quien compra habitualmente un tipo de música– hasta los más
complejos de identificar –como averiguar el tipo de automóvil que le gustaría
a un cliente y con qué prestaciones; desde una operación simple –como el
manual de instrucciones de una aplicación de movilidad urbana, como Waze–
hasta las soluciones más complejas –como la valoración de un piso–. Si, años
atrás, era necesario tasar un apartamento para conocer su precio de venta
aproximado, con los costes correspondientes, actualmente la compañía Valora
ejecuta esta operación a través de internet, en un instante y sin coste alguno.
El BBVA adquirió esta start-up, creada por Madiva Soluciones, al frente de la
cual se encuentra el emprendedor Juan José Divasson.
Este nuevo modelo de negocio, como otros muchos que proliferan en la
actualidad, ha sido posible gracias al desarrollo de algoritmos. Y ha tenido en
cuenta todos los big data relacionados con el entorno inmobiliario –la
dimensión, la altura del piso, la fecha de construcción o de rehabilitación, sus
características técnicas, el barrio–, así como el estado de la economía en
general y todo aquello que afecta al precio estimado y la superficie del
inmueble. En esta misma línea, varias compañías están buscando un billete
digital integral de un viaje, que incluya el billete aéreo, el alojamiento, los
restaurantes, las tiendas, los tickets de los museos o de transporte urbano; una
llave que lo integre todo, como por ejemplo una huella dactilar, para poder
circular sin dinero por el mundo, sin riesgos y con absoluta comodidad.
Existen algoritmos golosos o voraces, que resuelven un problema eligiendo a
cada paso la mejor opción. Es lo que ocurre en la selección de un candidato
para un puesto de trabajo, que se basa en una secuencia de pasos en la que se
combinan determinados factores entre sí, de modo que pasa a la fase siguiente
el mejor. En cambio, no es tan fácil obtener el algoritmo que identifique los
perfiles de posibles consumidores de un determinado producto o servicio a
partir de la analítica de millones de datos.
El algoritmo es la fórmula más buscada en la actualidad. Se ha erigido en la
pieza maestra, que abre nuevos negocios o consolida los ya existentes. Es capaz
de reproducir el comportamiento humano y las rutinas de consumo, hasta el
punto de descubrir conductas inconcebibles e inesperadas. Además, las
máquinas pueden ampliar las capacidades humanas haciéndolas aprender. El
rey de los algoritmos, el de Google, ofrece respuestas sintéticas a una búsqueda
que debería ejecutarse después de leer billones de páginas web. A través de
unos programas informáticos más o menos complejos, el algoritmo de Google
presenta al instante los resultados más valiosos a partir de unas palabras clave.
Utiliza una serie de indicadores de fiabilidad, credibilidad y autentificación de
los datos utilizados. De este modo, corrige automáticamente los textos, aporta
sinónimos o antónimos, traduce a un idioma, selecciona imágenes, iconos o
vídeos, ejecuta rutas e indica las vías más rápidas de acceso. Todas estas
funciones las ejecutan diferentes fórmulas algorítmicas, que se van
perfeccionando a medida que la praxis y los usuarios aportan nuevos datos para
ser procesados.
 Pero los algoritmos tienen también su lado oscuro. Un algoritmo mal
diseñado por un agente de futuros lanzó órdenes falsas de venta que hicieron
perder 900 puntos al índice Dow Jones en cinco minutos. Otro ejemplo fue el
estreno, en el primer semestre de 2016, de la película Batman vs Superman, con
un presupuesto de 600 millones de dólares. Unos meses antes, la Universidad
de Iowa, siguiendo el desarrollo de un algoritmo, le otorgaba solo un 32% de
probabilidades de ser rentable en taquilla, teniendo en cuenta los datos
relativos a las películas estrenadas entre 2000 y 2010, el número de asistentes
por sala, los éxitos de las superproducciones de Hollywood, los actores del
film, la trama y el género de las superproducciones con héroes. Pues bien, una
vez estrenada la película, se ha visto que el algoritmo tenía gran parte de razón.
A pesar de que los algoritmos soportan muy bien los tres milenios que llevan
a sus espaldas, nunca como ahora han adquirido tanta vigencia y notoriedad.
La prospectiva clásica se ha basado en determinados estudios cualitativos de
focus groups o en la técnica Delphi, o en cálculos cuantitativos para realizar
estudios de opinión o de mercado. Los estudios Delphi presentaban a un
grupo de expertos en una materia determinada una serie de respuestas con el
fin de identificar confluencias en torno a la posibilidad de que ocurriera o no
un hecho determinado, a una, dos o tres vueltas. Pues bien, junto con los
impactos cualitativo y cuantitativo, el algoritmo ha añadido la veracidad de los
datos objetivos analizados, conjugados siguiendo unos procesos rigurosos, así
como un método de cálculo, de resolución de problemas y de alcance de las
decisiones, al cual se pueden añadir elementos nuevos hasta el infinito o
permitir que avance de forma automática.
El resultado se obtiene mediante un grupo finito de operaciones organizadas,
cuya materia prima son los datos –números y sumandos no numéricos–,
procedentes de numerosas fuentes. Hay que entender el problema que se
plantea. Una vez conocido, se declaran los datos seleccionados en la entrada; se
especifica la fórmula que se va a emplear, y se sigue una secuencia lógica en el
proceso. Y se establecen unas reglas matemáticas en forma de variables y se
siguen una serie de pasos secuenciales de exploración lógicos.
Existen dos herramientas para construir algoritmos. La primera es el
pseudocódigo, que consiste en un lenguaje simplificado a base de frases y
palabras clave, que denotan la entrada y la salida del algoritmo. Y la segunda es
el diagrama de flujo, que lo representa a base de símbolos e iconos
encadenados, que muestran las acciones ejecutadas a lo largo de la secuencia
efectuada, y contienen caracteres alfabéticos y decimales sin espacios ni
acentos. Todo algoritmo viene acompañado por una serie de instrucciones de
asignación –variables con determinados valores–, de lectura –información a la
memoria– y de escritura –información de la memoria al dispositivo de salida
de datos.
En definitiva, el algoritmo es una lista ordenada de operaciones que, a partir
de una entrada, propone una sucesión de pasos para proponer en la salida la
solución a un problema. En la mayoría de los casos, se requiere una
computadora digital –aunque existen algoritmos no computacionales–, un
lenguaje de programación, un manual de instrucciones y secuencias, y la
codificación y descodificación de los signos empleados. El programa de
ordenador del algoritmo contiene la estructura, la secuencia y la disposición de
los datos integrados. Para elaborar el proceso, se necesitan cuatro
componentes: la memoria, que es el dispositivo de almacenaje del programa; el
procesador, que ejecuta las instrucciones; la unidad de control, que recupera
las instrucciones contenidas en el programa y las transfiere al procesador, y la
unidad de entrada y salida, que es el lugar donde se depositan los datos de
entrada y los resultados finales de las operaciones. Todo algoritmo debe ser
preciso –debe ejecutar las tareas asignadas–, determinista –depende de los datos
empleados, de las instrucciones y de la secuencia– y finito –se acaba cuando
finaliza el proceso–, y puede disponer de cero o más elementos de entrada para
lograr una salida. HABDDE es un sistema que sustituye la tarjeta de crédito
por la palma de la mano. El algoritmo desarrollado lee una huella dactilar en
cuatro segundos y la distingue entre cien millones de personas. Es un proyecto
realizado por un grupo de informáticos biomédicos de la Universidad
Autónoma de Madrid, dirigidos por Carlos Asensio.
Las dos grandes cuestiones actuales relativas a los algoritmos tienen que ver
con la autonomía de su desarrollo y con la incorporación de las emociones
entre los big data a analizar. Los algoritmos mueven los buscadores de internet,
las rutas aéreas, las operaciones bursátiles, las tarjetas de crédito o el control del
tráfico de nuestras ciudades. Al predecir, por ejemplo, qué libro leeremos a
partir de la música que hemos escuchado, tienen la capacidad de adelantarse a
los productos que compraremos durante el Black Friday o por Navidad. Las
operaciones se realizan sin la intervención de la mano ni de la mente del
hombre y, cada vez más, aparte de seguir sucesiones lógicas programadas por
los humanos, los algoritmos toman secuencias autoprogramadas por las propias
máquinas, maximizando sus funciones matemáticas para construir su propio
código. Incorporan el proceso de aprendizaje de los humanos, pero sin sus
cortapisas, limitaciones o prejuicios.
Los científicos de la inteligencia artificial están tomando precauciones para el
caso de que, si los robots ejecutaran acciones dañinas para la humanidad o
apartadas de los objetivos para los cuales fueron programados, estas sean
paralizadas automáticamente. Pero la relación entre el hombre y la máquina
cada vez resulta más compleja, pues, por una parte, el algoritmo es capaz de
aprender solo, de moverse bajo sus propios impulsos y, por otra, los humanos
van modificando sus pensamientos originales a medida que van adaptándose a
los resultados de la inteligencia artificial. Lo más importante de los big data es
que permiten desarrollar cosas nuevas sin necesidad de enseñar a las máquinas a
desempeñar funciones, pero el aprendizaje automático desafía la primacía del
ser humano como protagonista de la interpretación del mundo (Cukier, 2014).
Es decir, los algoritmos ganan terreno y cambian la estructura mental de los
humanos, y ello genera mayor dependencia.
¿Estamos otorgando los humanos un poder de decisión excesivo a los
algoritmos? Ocurre que los humanos confían más en los consejos de sus
congéneres a la hora de tomar decisiones más subjetivas, pero más en los
algoritmos en las decisiones más objetivas (Logg, 2016). Susan Leigh se refiere
a la obligación de una promesa ética frente a las máquinas para que no actúen
por su cuenta (Leigh, 2016).
Los algoritmos se alcanzan a partir de los datos. Son su base y su método.
Pero incluyen dos tipos de datos. Por una parte, los objetivos y analíticos,
procedentes de la minería de datos. Y, por otra, las representaciones
objetivables de las emociones –algoritmos bioquímicos, vitales para la
supervivencia y la reproducción de los mamíferos (Noah, 2016)–, de los
sentimientos, de las actitudes, que son de nivel semántico. Actualmente, ya se
utilizan programas y algoritmos de seguimiento de los medios y las redes
sociales, que son capaces de identificar las emociones de las personas y los
grupos con respecto a determinados políticos, países y situaciones, dentro del
campo de la computación afectiva. Si se desea comprender la vida y el futuro
–sostiene Noah– y se logra aunar estas dos fuentes de datos, los algoritmos se
convertirán en el concepto más importante del siglo XXI. Por el momento,
estos algoritmos son escasos y caros. Pocos expertos los enseñan y la mayoría
de los profesionales trabajan para las grandes empresas.
 4
Los estilos de vida

Como hemos visto, los mapas del recorrido de compra (desde que el cliente
muestra interés por un producto o servicio hasta que explica su experiencia en
la red) facilitan el conocimiento de los individuos. Desde la perspectiva
empresarial, las actuaciones que habrá que desarrollar a lo largo de este periplo
deberán personalizarse al máximo y atender a grupos determinados. Sin dejar
de tener en cuenta los criterios particulares de origen, demográficos, de
género, de estatus, de nivel de estudios, de religión, etc., estos segmentos
deberán organizarse desde el punto de vista de los estilos de vida. Es decir, se
agruparán las personas por afinidades según sus formas similares de encarar la
existencia, de concebir la vida cotidiana, las relaciones, los productos y
servicios, la alimentación, el ocio, etc. En definitiva, se trata de agrupar a los
individuos que comparten actitudes, intereses, valores y sentimientos similares.
A modo de ejemplo, Amadeus ha estudiado cuáles serán los estilos de vida
de los viajeros que crecerán más en 2030. Para ello, ha partido de cuatro
grupos más generales, identificados para 2020: los sénior activos (jubilados
activos), los clanes globales (que van del destino al origen de las migraciones
internacionales), los viajeros cosmopolitas (de alto estatus, que viven y trabajan
en varios lugares) y los ejecutivos globales (que viajan por negocios y les
adosan viajes de ocio). Como puede apreciarse, estos grupos combinan
principalmente criterios de estatus, de poder adquisitivo, y demográficos. Para
la década posterior (2030), estos cuatro grupos se ramificarán en seis
(Amadeus, 2016):
– Comprometidos con una causa. Están obligados a viajar por algún motivo
personal, familiar, religioso o de trabajo, en torno al cual giran todas las
demás actividades.
– Buscadores de simplicidad. Viajan de forma muy sencilla, gestionando
personalmente cada movimiento que efectúan, en contraposición con el
 tiempo de trabajo y con el estrés de la ciudad.
– Viajeros éticos. Se mueven por sentimientos solidarios, por la
sostenibilidad medioambiental y por la ecología, y mantienen fuertes
ideales.
– Cazadores de recompensas. Se envuelven en lujo y consideran el viaje un
instrumento de autosatisfacción. Buscan el exotismo,
el cuidado del cuerpo y las salidas no programadas.
– Puristas culturales. Persiguen el intercambio cultural, el aprendizaje o la
información, así como la oportunidad de conocer historias y raíces de otros
lugares. Eligen rutas culturales y motivos míticos.
– Buscadores de capital social. Son aventureros en busca de experiencias
sociales que les enriquezcan a través del contacto directo con otras
personas. Tienen un alto nivel digital (Figura 5).

Figura 5: Tribus para 2030

Fuente: Amadeus, 2016

Como consecuencia de la elevada sensibilidad al precio que generó la era low

cost, la cual se ha incrementado a raíz de la crisis de 2008, se presenta a
continuación una segmentación de cuatro grupos de consumidores en la que
el factor precio tiene un papel relevante (Figura 6):
 – Los compradores de valor. Son los que mayoritariamente asocian sus
compras a marcas de prestigio, aunque cada día añaden nuevas, que son
más baratas. Se mantuvieron prácticamente inamovibles entre 2009 y 2013,
en pleno período de crisis (pasaron del 25,1 al 24,8%).
– Los compradores híbridos. Compran caro y barato. Cayeron mucho en
dicho período (del 26,6 al 19,0%).
– Los compradores racionales. Se mueven bajo un estricto criterio de
relación calidad-precio, que aplican a todas sus compras. Este grupo ha
crecido del 23,9 al 27%.
– Y los compradores por precio. Solamente hacen adquisiciones a los precios
más baratos del mercado, aunque tengan que cambiar de canal o de
momento de compra o deban sustituir el producto o servicio deseado. Se
han disparado del 24,4 al 29,2% (Valls, Sureda et al., 2014).

Figura 6: Tipologías de clientes ante la sensibilidad al precio

Fuente: Valls, Sureda, Raposo, Petrova, Castro y Parera, 2014

El análisis de los big data también aporta información valiosa para la gestión
de las ciudades y sirve, en este caso concreto, para regular el tráfico de las
urbes. La congestión y la polución de las ciudades plantean problemas de
sostenibilidad, de salud, de movilidad de las personas y las mercancías, y vienen
determinadas por la manera de ser de los habitantes y de las autoridades de
cada una de ellas (Vytautas, 2016). A raíz de esta problemática urbana, la
ciudad contemporánea se plantea una serie de cuestiones. Entre las más
destacadas, cabe señalar la dialéctica entre el automóvil y la bicicleta u otros
vehículos que no polucionan; la concentración de turistas en el centro de las
ciudades para visitar los edificios y las calles más representativas; la ubicación y
el formato de los comercios, de los restaurantes, de los locales de ocio y
entretenimiento, de los lugares de relación social; el tamaño de las
infraestructuras; la dialéctica entre el centro y la periferia; el precio de los
apartamentos y la expulsión de los habitantes autóctonos ante los constantes
movimientos especulativos… La digitalización y las analíticas de los big data
están aportando luz para resolver estos conflictos a través de las smart cities. En
la figura siguiente, se relaciona la cantidad de dióxido de carbono con el índice
de congestión de una serie de ciudades del mundo y, como resultado de ello,
aparecen cuatro grupos de estilos de vida urbanos con actitudes distintas ante la
polución (Euromonitor International, 2016) (Figura 7):
– Ciudades polucionadas con un nivel de congestión relativo.
– Ciudades polucionadas y congestionadas.
– Ciudades con un nivel bajo de polución y de congestión.
– Y ciudades congestionadas pero relativamente limpias.
A partir de una muestra de 5.600 europeos pertenecientes a Alemania,
Bélgica, España, Francia, Italia, los Países Bajos y el Reino Unido, en 2011 se
realizó un estudio sobre las características de los europeos ante el ocio y el
turismo. Los resultados obtenidos se cruzaron en dos ejes: el del mayor o
menor gasto en actividades de ocio con el del movimiento o la poca actividad.
En este segundo eje, se tuvieron en cuenta las características de las actividades
preferidas, el presupuesto destinado al efecto, el número de días de vacaciones
efectuadas por término medio y la preferencia de viajar solos o en grupo
(Figura 8).
Figura 7: Índice de congestión de las ciudades
Fuente: Euromonitor International, 2016

Figura 8: Ociotipos europeos comparados

Fuente: Valls y Sureda, 2011
 Aparecieron ocho estilos de vida u ociotipos (Valls y Sureda, 2011) de los
europeos. Son los siguientes:
Entusiastas (14,3%):
– Actividades preferidas: un poco de todo, salvo las deportivas, el shopping-
diversión, la solidaridad y los hobbies.
– Características de las actividades: les interesan todas en general, excepto lo
que está de moda y la implicación personal.
– Muy satisfechos con las actividades de ocio (81,5%). Con un uso intensivo
de internet. Con 38,5 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 36,9
años; proporción hombres-mujeres (52-48%). Predominan los
profesionales medios y los estudiantes. Gastan muy poco (3,2 sobre 7).
– Viajan con la familia o solos. Predominan los españoles y los italianos.
Cómodos (11,5%):
– Actividades preferidas: los hobbies y la práctica deportiva. No aprecian los
espectáculos-eventos, el shopping-diversión, ni las relaciones sociales.
– Características de las actividades: todas las que no sean relaciones sociales y
de moda.
– Satisfechos con las actividades de ocio (70,0%). Uso escaso de internet.
Con 26,9 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 41,0 años;
proporción hombres-mujeres (35,8-64,2%). Efectúan un solo período
vacacional. Predomina el personal administrativo. Gasto medio (5,25 sobre
7).
– Viajan mayoritariamente solos. Predominan los británicos y los alemanes.
Inquietos (11,4%):
– Actividades preferidas: espectáculos-eventos, deportes. No aprecian ni la
cultura ni los multimedia ni los hobbies.
– Características de las actividades: les gusta la moda. No les interesan si se
produce facilidad en el proceso. Las relaciones sociales se hallan en una
zona intermedia.
– Satisfechos con las actividades de ocio (71,0%). Utilizan muy poco
internet. Con 29,0 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 46,7 años;
 proporción hombres-mujeres (46,3-53,7%). Predominan los jubilados y
pensionistas. Gasto medio (5,01 sobre 7).
– Viajan mayoritariamente solos. Predominan los holandeses y los franceses.
Hedonistas (11,8%):
– Actividades preferidas: multimedia, shopping-diversión, hobbies. No
aprecian lo deportivo. En el medio, se sitúa lo solidario-asociación.
– Características de las actividades: relaciones sociales. No les interesan si se
produce facilidad en el proceso.
– Satisfechos con las actividades de ocio (78,3 %). Utilizan poco internet.
Con 30,8 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 45,3 años;
proporción hombres-mujeres (64,5-35,5%). Formación media-alta. Rentas
medias-altas. Gasto medio-alto (5,47 sobre 7).
– Viajan mayoritariamente solos o en pareja. Predominan los belgas y los
franceses.
Sociables (11,2%):
– Actividades preferidas: culturales, shopping-diversión, espectáculos-eventos.
No aprecian ni las relaciones sociales, ni el hedonismo.
– Características de las actividades: de implicación personal. Les interesa
menos la familia.
– Satisfechos con las actividades de ocio (69,0%). No utilizan internet. Con
16,4 días de vacaciones al año, los que menos. Promedio de edad: 46,8
años; proporción hombres-mujeres (42,7-57,3%). Formación baja. Rentas
medias-bajas. Gastan poco (3,02 sobre 7).
– Viajan mayoritariamente solos. Predominan los holandeses y los franceses.
Apáticos (16,6%):
– Actividades preferidas: se mueven por el hedonismo. Detestan las
actividades deportivas.
– Características de las actividades: no les interesa casi nada. Y aun menos ir a
la moda.
– Satisfechos con las actividades de ocio (61,3 %). Uso medio de internet.
Con 26,5 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 38,3 años;
proporción hombres-mujeres (63,9-36,1%). Con rentas medias-bajas, pero
 con un nivel de gasto ligeramente alto (5,39 sobre 7).
– Viajan mayoritariamente solos o con la familia. Predominan los ingleses y
los españoles.
Individualistas (10,2%):
– Actividades preferidas: acción, deporte. No aprecian las relaciones sociales
ni la solidaridad-asociación.
– Características de las actividades: no les interesan si se produce facilidad en
el proceso.
– Satisfechos con las actividades de ocio (66,4 %). Uso escaso de internet.
Con 30,2 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 46,21 años;
proporción hombres-mujeres (36,3-63,7%). Con rentas medias y gasto
medio-bajo (4,91 sobre 7).
– Viajan mayoritariamente solos. Predominan los belgas y los alemanes.
Implicados (12,9%):
– Actividades preferidas: shopping-diversión, solidaridad-asociación y
multimedia. Se muestran poco interesados por lo cultural y lo deportivo.
– Características de las actividades: les interesa lo que está de moda, pero no
si requiere una implicación personal.
– Satisfechos con las actividades de ocio (78,6 %). Uso escaso de internet.
Con 29,4 días de vacaciones al año. Promedio de edad: 51,9 años;
proporción hombres-mujeres (42,4-57,6%). Formación alta. Rentas
medias-altas y gasto medio-alto (5,47 sobre 7). Jubilados y pensionistas y
altos cargos.
– Viajan mayoritariamente solos o con la familia. Predominan los italianos y
los españoles.
SEGUNDA PARTE
 5
El contacto directo
con los clientes

En la era digital, el concepto tradicional de mercado como espacio físico en

que los vendedores ofrecen sus productos a un precio determinado se ha
ampliado a todas las relaciones anteriores y posteriores al acto de compra. El
mercado ya no es algo puntual offline u online. Abarca un amplio espectro de
canales diversos, que han de mantenerse permanentemente conectados con el
cliente si aspiran a tener éxito de la transacción. O se produce un contacto
largo e intenso, o las empresas pierden la apuesta del mercado para siempre. La
mayoría de las desafecciones en los recorridos de compra, tanto las que se
concretan en quejas como las que no, tienen que ver, en primer lugar, con la
desconexión entre la propuesta de valor y los productos y servicios que se
ofrecen y, en segundo lugar, con el papel desempeñado por el front office –
empleados y soportes offline y online– en el contacto.
La literatura se ha hecho eco de esta nueva realidad: Chías tituló su mejor
libro El mercado son personas (Chías, 1991); Sobejano afirma que los mercados
son conversaciones (Sobejano, 2016). El mercado es el encuentro de todos con
todos, ya sea a través de un contacto físico o virtual. Cualquier oferente,
cualquier demandante o cualquier tercero pueden proponer productos,
servicios, derechos de uso, prestaciones, intercambios en especie, precios o
plataformas, y producir la transacción y la conexión. En el contacto actual con
el cliente, se trata de promover el encuentro permanente y mantener una
conversación fluida. El cliente ya no es, pues, el sujeto de compra, sino que se
convierte en un socio, un partner, un aliado, alguien que participa en toda la
partida. Se establecen vínculos mientras dura la alianza, y más allá. En cierto
sentido, la empresa debe aceptar con humildad que el cliente sabe tanto o más
acerca de lo que le interesa, cuando históricamente era ella la que había
interpretado y delimitado en exclusiva sus intereses.
El momento de la verdad se convierte en los momentos de la verdad.
Obtener un nuevo cliente ya no es fruto de un ardid, de encontrarle con la
guardia baja y enfundarle un producto, sino de una relación continuada y
enriquecedora para ambas partes, que viene de lejos y dura más allá de la
compra. El cliente no quiere problemas; desea actuaciones excelentemente
procesadas, que le ayuden a hallar la satisfacción a su necesidad o aspiración.
Ya sea presencial o virtual, el contacto ha de ser relajado, resolutivo, rápido,
sin complicaciones, bien mediante personal de contacto directo, bien mediante
señalética, bien mediante cualquier tecnología ad hoc.
Aunque el cliente conozca la naturaleza del producto o del servicio, no tiene
por qué estar familiarizado con ellos. No existe razón alguna para pensar que
un viajero que se desplace con frecuencia en avión deba conocer los procesos
de check-in, el periplo que debe recorrer a través del aeropuerto, la entrega de
equipaje, la asignación de la butaca, el control de seguridad, el embarque y el
desembarque, los servicios de catering en el vuelo, las vicisitudes del trayecto,
el transporte desde el aeropuerto, o las excepciones de un cambio de billete o
de asiento, retrasos en el vuelo, pérdida de la conexión o accidente, etc. Ni
tampoco tiene la obligación de conocer el lenguaje de la empresa: es esta la
que debe adaptarse al cliente, proporcionarle información y acompañarle.
«Quiero una cervecita de barril», le pide un cliente al camarero en un bar.
«Una caña, quiere decir usted, ¿no?, responde el camarero. «Le estoy pidiendo
una cervecita de barril», certifica el cliente. ¿Qué más da cómo designe el
camarero o la empresa una cerveza pequeña a presión? El cliente expresa lo
que quiere y es el camarero quien debe interpretar la petición, nunca al revés.
El cliente reacciona mostrando uno de los cuatro estados siguientes:
– Indiferencia. La acción no le deja ninguna huella.
– Insatisfacción, si no obtiene lo deseado. Ello le lleva a abandonar el interés
por aquel producto o servicio y a buscar otro.
– Satisfacción, si su expectativa era igual o ligeramente superior al servicio
ofrecido. En este caso, se produce un equilibrio perfecto con el bien
elegido, y ello puede generar algún tipo de fidelidad.
– De sorpresa o entusiasmo, si la expectativa es superada con creces por lo
recibido. Momentáneamente, el producto o el servicio se convierten en
referentes, pero existe el riesgo de que el vendedor no pueda garantizar, a
 medio plazo, la expectativa creada a no ser que sea altamente competitivo.
En los call centers, por ejemplo, se producen numerosas disfunciones en el
tiempo empleado, en la respuesta recibida, en la cantidad de preguntas inútiles,
etc., que conducen a uno de los dos primeros estados descritos. La escasa
formación técnica y las pocas actitudes de los empleados, así como las
dinámicas de subcontratación, externalización y precariedad laboral,
convierten estos momentos de la verdad en barreras al recorrido de compra de
los clientes, por los pésimos resultados ofrecidos. Y lo mismo se puede decir de
las tiendas, de los bancos, de las compañías de seguros, de los concesionarios de
automóvil, etc., en que el vendedor sigue las rutinas de orientación a la
producción, a la empresa, a las operaciones y a sus horarios. El vendedor físico
o virtual debe crear una estructura confiable de contacto estable, de garantía,
de fiabilidad, que responda después de la compra. Se trata de un soporte
permanente que asegura el producto a lo largo del recorrido de compra del
cliente. También es indispensable la proactividad: no se trata
de explicar al cliente los argumentos de venta o la percepción o experiencia
particular que tenga el vendedor sobre el producto, ni de presionarle, sino de
responder directamente a las cuestiones que el cliente plantea; muchas FAQ
(frequently asked questions) o PUF (preguntas de uso frecuente) van dirigidas más
a lo primero que a lo segundo. Sobra erudición, parafernalia, letra pequeña,
lenguaje críptico y promesas que no se cumplen.
Además de la seguridad, la presencia y la proactividad, los momentos de la
verdad, tanto presenciales como virtuales, en los cuales se establece el contacto
directo con el cliente, requieren:
– Accesibilidad e interés, nunca apatía, desaire o aires de superioridad.
– Atención y empatía con el cliente, y no dar nunca evasivas ni actuar como
un robot.
– La profesionalidad y la credibilidad del personal de contacto; no hay que
olvidar que este actúa en nombre de la marca y es su único representante
ante el consumidor.
– El talante, que engloba la postura, los ademanes, la sonrisa, la mirada, la
palabra, la cortesía y sus equivalentes virtuales.
– La capacidad de respuesta en lo más sencillo y en lo más complejo. Tanto
en el contacto físico como en el virtual, las preguntas deben responderse al
completo.
 – El compromiso personal en el acto. Siempre tiene que haber un
responsable que actúe en nombre de la empresa y que asegure lo que se
pacta en la transacción.
– Una satisfacción similar a la promesa de la marca.
– El acompañamiento del cliente, prestando atención a su lenguaje y a sus
códigos.
– La efectividad, la eficiencia y la eficacia de los protocolos.
– La generación de unos vínculos que amplíen y mejoren la relación.
Los contenidos de la relación física o virtual con el cliente son la propuesta
de valor, la cual, además del producto o del servicio, incluye:
– Una información clara y suficiente del valor del producto en todo el
recorrido, de su packaging, del precio, del punto de contacto y de venta, de
la publicidad y de los otros elementos de contacto. Esta información ha de
ser de respuesta directa y de estructura fácilmente interpretable.
– La experiencia que la acompaña.
– La personalización, para acercar la marca a cada cliente.
– El contexto y las explicaciones del entorno del producto o del servicio, las
tendencias, la respuesta a las preguntas más frecuentes.
– La trazabilidad. Con la máxima transparencia, aporta todo tipo de
referencias acerca del origen y la fecha de producción, los proveedores, el
procesado, las características y las propiedades, los beneficios y las
contraindicaciones, las acreditaciones, etc.
– El compromiso con los valores éticos y solidarios. Por ejemplo, la modelo
rusa Natalia Vodianova ha creado Elbi, una aplicación solidaria para los
millennials, que ha lanzado en 2016 en los Estados Unidos y en el Reino
Unido. Cada día aparecen en su web tres historias. Se anima a los
internautas a escribir un mensaje de respuesta. Propone una especie de
voluntariado online. Junto al mensaje, se pide un Love y una libra o un
dólar para destinarlos a una de las causas solidarias del día. Los usuarios
reciben puntos para comprar prendas en tiendas de lujo como Fendi,
David Yurman o Givenchy, o canjearlos por productos regalados a Love
Shop. El objetivo de la tienda internauta consiste en fomentar la acción
filantrópica entre la gente joven.
Distinguimos entre los instrumentos, los soportes y el lenguaje de la
comunicación. Todos emanan de la cultura corporativa de la empresa, que
engloba la misión, la visión, los valores y los accesorios, y se traduce en la
cultura comunicativa de la corporación. Esta se fragua en el interior de la
empresa, generando actividades de identidad comunicativa interna. La
dirección la crea, interpreta y adapta, estableciendo una relación con los
públicos internos y con los stakeholders, para informar, motivar y comprometer
a todos los miembros. A nivel externo, esta cultura interacciona con los
clientes del mercado y con la sociedad, a través de las actividades de la
identidad comunicativa externa, de la publicidad, del marketing directo, de las
relaciones públicas externas, de la relación con los medios y de la publicity, de
los actos y eventos de patrocinio, de las promociones de ventas y de
merchandising, y de la presencia en ferias y eventos promocionales.
En cuanto a los instrumentos de comunicación presencial o virtual,
ninguno estorba, por peculiar que sea. Hay que utilizar los más adecuados en
cada momento del proceso, y buscar la complementariedad, la coordinación y
la jerarquización entre ellos. En concreto, señalamos:
– Correo electrónico, SMS, MMS, tuits, newsletters
– Páginas web, e-commerce, dispositivos móviles, aplicaciones
– Redes sociales, incluidas las opinadoras y las comparadoras
– Videoconferencias, whatsapps, audiovisuales (YouTube), teléfono de
contacto, centralita, asistencia telefónica, call center
– Correo postal, tarjetas de visita, soportes físicos (displays, carteles, vallas y
otros)
– Clubes y carnés de socio, con tarjetas de fidelización, cupones, premios,
etc.
– Media, advertising, tanto convencional como internauta, SEM y SEO,
acciones de relaciones públicas, viralidad
– Sucursales, oficinas
– Tiendas, servicio técnico, puntos de contacto
– Conferencias, congresos, presentaciones, ferias y eventos permanentes o
puntuales, promociones en el punto de venta (Figura 9).
Los instrumentos tradicionales siguen teniendo un impacto considerable,
sobre todo la publicidad a través de la televisión –asociada a personajes,
programas, actividades referentes–, de la radiodifusión o de los medios escritos.
En todos estos casos, el efecto más destacado consiste en complementar los
mensajes a través de los canales offline y online, los cuales se refuerzan gracias al
efecto «rebote». Lo mismo cabe afirmar de las actividades en el punto de venta,
como las promociones; de las relaciones públicas, y del marketing relacional,
cada vez más útil al servicio de las relaciones B2B.
Los soportes a través de los cuales se vehicula la cultura comunicativa, tanto
en el interior de la corporación como hacia el exterior, son los medios de
comunicación tradicionales escritos y audiovisuales; las newsletters, las websites,
las plataformas, las redes sociales y las apps; los eventos corporativos; los
distintos dispositivos móviles; las vallas y los soportes, los murales, los
escaparates, las calles, los vehículos, los relojes, los frigoríficos y las personas.

Figura 9: Escenario general de la comunicación

Fuente: Elaboración propia

Toda esta serie de soportes e instrumentos de comunicación han de

mantener la bilateralidad con el cliente. Se trata de una interrelación que, si no
se retroalimenta, cesa. Presentamos un instrumento de medición de los factores
de influencia de la web 2.0, que sirve para conocer la eficiencia comunicativa
de las webs, las redes sociales, los blogs y microblogs, los foros, los agregadores,
las opinadoras, las networks, los sites de fotos y de vídeos, los podcasts y los wikis.
Distinguimos tres dimensiones (Figura 10):
SITE 1

0
TOTAL GENERAL %
0
1 Diseño del Site %
0
1.1 Usabilidad %
Navegación Fácil, intuitiva, completa, coherente, ...
Look & Feel Diseño gráfico
Amplitud ... del desarrollo de los contenidos y de la web respecto a su temática
Profundidad ... del desarrollo de los contenidos y de la web respecto a su temática
0
1.2 Estética %
Apariencia visual Estética visual
Objeto claro e intuitivo Funcionlidad estética
Look & Feel consistente a través de las
Coherencia estética a través de las páginas
páginas
Nivel de consistencia de la marca y estilo literario
Branding consistente
propuesto
0
2 Funcionalidad del Site %
0
2.1 Búsqueda %
eCommerce ¿Permite comprar producto? ¿Reservarlo?
Búsqueda avanzada, Nivel superior de criterios que facilite la segmentación de las
parámetros múltiples búquedas
Resultados de búsqueda
Relación de las respuestas con las búsquedas realizadas
relevantes
Robustez Fiabilidad, interrupciones, bloqueos...
Velocidad De respuesta, de carga...
0
2.2 Personalización %
Nivel de adaptación del site a los deseos y gustos del
Personalización
cliente
Marketing Relacional
2.3 Seguridad
¿Política de seguridad y
privacidad accesible?
¿Política de seguridad y
privacidad clara?
3 Valor para el cliente
3.1 Contenido
Relevante para el Target
Credibilidad
Orientación al producto
Viralidad
3.2 Información del
producto o servicio
Cobertura del producto
Disponibilidad y transparencia de precio
Novedades de producto o servicio
Herramientas de ayuda a la decisión
Comunicación
bidireccional
3.3 Apoyo, accesibilidad y servicio al 0
cliente
Manuales
disponibles/Instrucciones
FAQ’S
CRM
Internacionalización
3.5 Información corporativa
Información corporativa
Orientación a sentirse tratado personalmente y de marca preferente
0
%
¿Se muestra y se accede de una manera fácil?
¿Se intrepreta fácilmente?
0
%
0
%
Nivel de relación e importancia de contenidos respecto al target
¿Es creíble? ¿Lo demuestran?
¿En qué medida se enfocan al producto?
Inducción a dar a conocer la web a terceros
0
%
Amplitud y profundidad de la oferta de productos o servicios
Precio disponible, claro, desglosado (transparencia)
Nivel de actualización de producto o servicio
Que ayuden a tomar la decisión de compra: mashups,
georeferenciación, compara
Contribuciones del usuario, herramientas de web 2.0,...
%
técnicos
Nivel de asistencia
Sección de preguntas más frecuentes en cuanto a su incorporación y
amplitud
Acceso al Call Center, Chat, Formulario de contacto, Call me back,...
Personalización de la web según países (en idioma, moneda, ofertas)
0
%
Info sobre la empresa/empresario/equipo directivo/reporting
anual/información final
 Prensa y medios Info para medios de comunicación sobre publicación noticias en
medios
Figura 10: Herramienta de análisis del valor de las webs y de las redes sociales
Fuente: Valls, Ouro, Freund y Andrade, 2012
– Según el diseño del site, se tienen en cuenta aspectos como la usabilidad y
la estética de la web.
– Según la funcionalidad del site, el tipo de búsqueda, la personalización y la
seguridad.
– Según el valor para el cliente, los contenidos, la información del producto
o del servicio que se ofrece, el apoyo, la accesibilidad y el servicio al
cliente, y la información corporativa.
De este modo, las webs se convierten en un punto permanente de
encuentro amable, riguroso en cuanto a la claridad expositiva y de resolución,
que acompaña secuencialmente al cliente a medida que este avanza en su
búsqueda, responsable ante él en todo momento facilitándole un apoyo
personal, adaptado siempre a su lenguaje y a sus códigos.
En los momentos de la verdad, el lenguaje se está modificando
estructuralmente como consecuencia de la fricción provocada por la
digitalización del entorno. Más allá de los dispositivos electrónicos y de los
medios virtuales, se trata de una serie de innovaciones que se han incorporado
de inmediato al acervo del recorrido de compra para dinamizarlo y
completarlo. Un primer paquete de innovaciones es la modificación de la
morfología del lenguaje. Nos referimos a:
– Los clics
– Los emoticonos
– La aprobación de algo («Me gusta», «Comentar», «Compartir»…)
– Las opiniones de otras personas a través de las redes sociales que las
recopilan.
No se trata exclusivamente de una cuestión de abreviaciones. Es un idioma
que recrea el tradicional, lo dinamiza, lo sincopa y lo acomoda al aluvión de
hechos y de relaciones de la era digital.
La incorporación de los juegos como forma de contacto ha significado
un paso adelante en la relación con el cliente. La gamificación compone el
segundo paquete de innovaciones en el lenguaje. El desarrollo conceptual de la
gamificación digital y presencial se entiende como un metalenguaje, un
mecanismo que mejora la experiencia, resuelve problemas, retroalimenta el
recorrido de compra, reduce el tiempo de aprendizaje, optimiza la eficiencia
del producto o servicio, diluye los aburrimientos y los conflictos, y modifica el
comportamiento. La competición, las metáforas y la dinamicidad convierten el
recorrido de compra en algo más vital, activo y social. La incorporación de la
gamificación en el contacto con el consumidor requiere una serie de
elementos (Troyano y Díaz, 2013):
– La mecánica del juego, que incluye las bases, la estética, la motivación, el
aprendizaje y la resolución del problema. Las recompensas más influyentes
son los puntos, los bonos, los enganches gratuitos, los niveles o las
clasificaciones, los premios, las colecciones, los desafíos. En otro orden de
cosas, las gratificaciones, tanto a los empleados de la empresa como a los
consumidores, se pueden presentar en forma de una oferta de prestación –
como zonas de juego libres o espacios para el ocio, para la cultura, para la
socialización; flexibilidad de horarios, etc.– o de pequeñas remuneraciones
emocionales o físicas, a cambio de sus opiniones.
– Las dinámicas de juego, que incluyen la idea y la conexión entre el propio
sistema y los jugadores que intervienen.
– Los componentes del juego, que son los jugadores, tomados
individualmente o en grupo.
Según las motivaciones y los objetivos, podemos distinguir cuatro tipos de
jugadores (Gaitán, 2013), en función de:
– la recompensa, el beneficio concreto que pretenden alcanzar a cambio de
participar en la dinámica lúdica
– el estatus, la aspiración que desean
– el logro, la satisfacción personal
– o la competición, el hecho en sí de jugar (Figura 11).
 Figura 11: Técnicas dinámicas de los juegos
Fuente: Gaitán, 2013

Y el tercer paquete de innovaciones en el lenguaje que se han incorporado

contribuyen a enriquecer y embellecer el mensaje, a hacerlo más
comprensible. Nos referimos a:
– las demostraciones
– las infografías
– la animación
– las simulaciones, que han penetrado en numerosos sectores, como el precio
de los pisos, de los seguros, de los viajes, etc., ampliando así las
oportunidades de los clientes a golpe de clic
– la multicanalidad, dejando abiertas todas las fuentes de información
– o el metalenguaje del internet de las cosas, entendido como la conexión
digital directa entre los individuos y los objetos cotidianos.
Un aspecto tener en cuenta del cambio de lenguaje se concentra en
los avances en la gestión de las excepciones. Incluso perteneciendo a un
mismo estilo de vida, los clientes reaccionan de forma muy distinta en el
momento del contacto, sea cual sea la forma en que se desenvuelva el proceso,
con o sin incidentes, con mayor o menor intensidad. Existen numerosas
actitudes intermedias entre la satisfacción completa y la insatisfacción total. Por
ello, debe existir un protocolo para las excepciones, que englobe todos
aquellos incidentes, previsibles o no, que puedan ocurrir. Ocurra lo que ocurra
durante el proceso de compra, los consumidores se comportan siempre de
forma diversa. Desde los más exigentes hasta los cómodos, que se conforman
con cualquier cosa, los clientes pueden ser: más o menos indecisos, sin saber,
en muchos momentos, qué quieren ni por qué están ahí; más o menos
explícitos, con ideas claras o sin conocer a ciencia cierta lo que buscan; más o
menos discutidores, que lo comentan todo como si supieran más que nadie;
más o menos exigentes, que no perdonan ni una; más o menos aprovechados,
que ante cualquier posible desliz lo exigen todo; o más o menos malcarados,
que ante un incidente o una negociación se comportan habitualmente de
forma grosera con los interlocutores.
Hay que ajustar los protocolos de contacto a cada uno de estos perfiles y
actuar en consecuencia. El contacto con los clientes en un centro comercial
low cost se fijará más en la variedad de la oferta y en la baratura, mientras que
en una tienda de lujo se centrará más bien en la exclusividad de sus prendas.
Esta última ofrecerá una hospitalidad relacionada con el lujo, mientras que la
primera desarrollará actividades masivas.
Las quejas, entendidas como un favor que ofrecen los clientes, es otro claro
ejemplo del cambio de lenguaje, aunque son pocos los consumidores que las
presentan. En general, ante la duda, optan por abandonar la relación y no
consumir más la marca. Las quejas hay que incluirlas dentro del proceso de
cocreación, fomentarlas mediante todo tipo de dispositivos, almacenarlas,
analizarlas y resolverlas con precisión y con prontitud. Una gestión generosa y
proactiva de las reclamaciones, tanto de las procedentes de la relación digital
como de las presenciales, produce efectos positivos en la actitud posterior del
cliente y efectos rentables para la empresa. En la fase previa a su resolución, es
decir, en el momento del incidente, hay que averiguar exactamente:
– Qué ha ocurrido efectivamente. Tanto si ha sido un desajuste de la
empresa como un error de percepción del cliente, hay que escucharle
atentamente, comprenderle y ajustar lo ocurrido con lo que debería haber
acontecido.
 – Qué reclama el cliente.
– Qué satisfacción busca.
– Cuál es el coste de perder el cliente.
– Cómo se habría podido haber anticipado y evitado dicho incidente.
– Cómo orientar al consumidor en la negociación del conflicto.
En la fase de resolución de las quejas o de los conflictos, las empresas
eficientes tienden a:
– Resolver cuanto antes la cuestión planteada y no dar largas.
– Ajustar los criterios de la empresa a la flexibilidad que requiere el
momento.
– Establecer un entorno de calidez con el cliente para perpetuar la relación, y
– aprender de la situación para revisar los protocolos.
Las colas para pagar en la caja, para probarse una prenda o para entrar en
un establecimiento pueden tratarse también como una excepción. Los
españoles las soportan muy mal, peor que el resto de los europeos. El 36%
abandonan inmediatamente un establecimiento si observan un turno de espera
en la caja; el 30% señalan que no es aceptable esperar, con los avances
tecnológicos existentes. La ausencia de colas y la existencia de personal
capacitado para atender al cliente se relacionan directamente con la mejora de
la experiencia de compra y la percepción positiva de la imagen de marca
(Coleman Parkes, 2015). El tiempo de espera medio en las colas puede llegar a
representar hasta cinco años en la vida de una persona; por ello, no es de
extrañar su mala reputación, ni el mal genio que generan entre quienes las
sufren.
Las colas son desfases puntuales entre la demanda existente y la capacidad de
suministro de las empresas, y se han convertido en la principal fuente de
insatisfacción de los consumidores, ya que suponen una pérdida de tiempo
para los clientes. En el entorno digital, el equivalente de esta sensación de
insatisfacción por parte del cliente se produce ante la lentitud de la web donde
se está comprando algo, el bloqueo del sistema –que obliga a reiniciar el
proceso– o su caída –que obliga a cerrarlo y a abrirlo de nuevo. Las razones
que explican la aparición de estos desfases son muy diversas y hay que
estudiarlas para cada empresa, sector y momento. No es lo mismo esperar un
chocolate con churros una madrugada de verano en una churrería tradicional,
que tiene su encanto, que ver cómo se demora un servicio de urgencia
hospitalaria, o se hace interminable un tiempo de espera ante una oficina
pública, un restaurante al mediodía o una oficina de correos para enviar un
telegrama o recoger un paquete que se ha retrasado.
La inmediatez del mundo digital ha reducido los tiempos de espera, o así
debería ser. El golpe de clic hace maravillas y es un remedio muy eficaz contra
las colas, pero no se escapa de ellas. Desde que se produce la compra a través
de Amazon hasta que llega la mercancía a su destino transcurren entre 24 y 48
horas, y, mientras ello ocurre, algunas propuestas de valor de marketplace
concentran sus ventas en unos días determinados y necesitan un par de
semanas para hacer llegar el encargo a casa del cliente. Los ataques a los
sistemas están a la orden del día y los prejuicios no se concentran solo en la
violación de datos, sino también en las largas esperas que se generan para
restablecer la situación. Además, los numerosos fallos de la red, la necesidad de
reparaciones continuas, la potencia insuficiente de los sistemas de ADSL, de
wifi o de los servidores web, y el nivel de congestión de la red ralentizan los
servicios y reducen la disponibilidad de los ordenadores o de los móviles.
Otra consideración que hay que tener en cuenta son las avalanchas que
provocan determinadas web de e-commerce a la hora de vender sus promociones
como acciones comerciales. Ello ocurre continuadamente, con ofertas de
tickets aéreos, entradas para festivales y demás, que se concentran en unas pocas
horas o días. Estas ventas se basan en modelos inversos del uso del tiempo. La
presión del momento, la incertidumbre y el frenesí por hacerse con un bien
determinado ocasionan avalanchas sobre el sitio que excitan la emoción del
clic ganador. Se ponen en circulación un determinado número de productos o
servicios, y el primero que llega gana; cuando se agotan las existencias, se acaba
la operación.
Pero las colas y los turnos siguen siendo problemáticos en los contactos
presenciales y telefónicos con los clientes. En ambos casos, una dilación
excesiva en la respuesta, en cualquier momento del recorrido de compra, lleva
al cliente a desistir y percibir negativamente la inversión
de tiempo al contactar con el vendedor de productos o de información.
Concretamente en el caso telefónico, los avances se ven enturbiados por el
desbordamiento de los sistemas y el tráfico que se concita en momentos
puntuales.
La capacidad finita de la recepción de llamadas y la aleatoriedad del tiempo
que requiere cada cliente contribuyen a relajar la disciplina de las colas y
ocasionan retrasos en los centros de recepción de llamadas de los hospitales, de
los servicios públicos y de los servicios de información general. La
despersonalización y la deslocalización de muchos call centers añaden mayor
tensión a la espera y acaban con la paciencia de muchos. No se pueden
encargar determinadas tareas a personas que no han sido preparadas para
ejercerlas, por mucha amabilidad que dispensen en el trato. El teléfono se ha
convertido en uno de los puntos de fricción más destacados, tanto por el
tiempo de espera como por la cantidad de información que se le presupone al
cliente: «Si conoce la extensión…»; «Si desea…» Demasiados procesos
desembocan en bucles de largos minutos que exasperan al cliente, sin contar el
coste económico adicional que suponen.
En el caso presencial, distinguimos dos sistemas de colas:
– Los básicos, que consisten en una serie de personas que buscan resolver un
problema o comprar. Existe un único sistema de llegada al establecimiento,
una sola cola. Y hay otra de servicio, con uno o varios servidores que
atienden. Se trata de un sistema lineal y simple.
– Los múltiples, en que las personas llegan. Hay varios sistemas de colas, de
servicios y de servidores. Se trata de un conjunto de sistemas
interconectados, de forma secuencial o en cascada. Para embarcar en el
aeropuerto de Kinshasa, la capital de la República Democrática del Congo,
existe un sistema de multicolas secuenciales que integra cada una de las
operaciones siguientes: pago de la tasa; justificación de ese abono; check-in
propiamente dicho; tratamiento del equipaje; identificación del pasaporte;
seguridad; acceso a la sala de espera; abordaje del avión; control del
equipaje de mano; ingreso en el aparato. Cada uno de ellos requiere el
tiempo que permita cada cola.
En ambos supuestos, hay que contemplar:
– El proceso de llegada en que influyen las posibles personas que ingresan, si
es abierto o está filtrado por algún sistema previo.
– La capacidad de la cola –una o varias– para atender en función del proceso
generado y del número de expendedores, unitario o secuencial.
– El tiempo del servicio, que condiciona todo el proceso. Hay que conocer
con la máxima exactitud el tiempo real del servicio y las variaciones
 posibles para poder aplicar automáticamente los procesos de excepción. En
función de ello, es importante adecuar el número de expendedores, que
son las personas o los puntos de servicio que se ponen a disposición de los
clientes, lo cual puede generar una o varias filas.
– La disciplina de la cola, es decir, el orden de atención según el momento
de llegada o de forma aleatoria.
– La satisfacción del servicio prestado, valorado con indicadores de calidad
que miden la experiencia del cliente y la competitividad de la empresa.
Muchas de estas demoras, tanto telefónicas como presenciales, pueden
desactivarse si se aprovechan las herramientas digitales. Los trámites de
documentos públicos; las citas hospitalarias; las visitas a un monumento, las
entradas al cine, al teatro, a un campo de fútbol o a un museo, pueden
programarse evitando las aglomeraciones, mitigando los tiempos de espera,
eliminando las irregularidades y los desórdenes. Se trata de provocar un
recorrido tranquilo hasta el momento del contacto.
Los algoritmos al uso modulan los tiempos, incrementan la satisfacción de
los clientes, amplían o reducen los recorridos de los turnos, a la vez que
incrementan la productividad de la empresa. Esta operación se puede efectuar
mediante el ticket electrónico, el dispensador de turno, las apps, la
incentivación de trasladar el contacto a los períodos valle. El objetivo es ajustar
al máximo los tiempos del cliente a los de la producción o la distribución en
todo el recorrido de la compra y, en especial, del contacto. Todo ello se puede
ordenar a través de quioscos, autoservicios y expendedores de tickets;
dispensadores de tickets electrónicos que permiten conocer el ritmo del
servicio, como es el caso de las aplicaciones Spotlight, que proporcionan
información sobre el estado de la atención; la gestión de pantallas con
información ad hoc y del entorno; la cita previa electrónica a través de las web
o de las apps; notificaciones por correo electrónico o por SMS que ajustan de
la mejor manera posible los tiempos del cliente con los de la producción y la
distribución.
A pesar de todos estos esfuerzos, en muchos casos las colas son
indispensables. Habrá que adoptar alguna de las estrategias siguientes para
mitigar las impertinencias y reducir los tiempos de espera:
– Integrar la espera en la experiencia, como sucede en el castillo de
Warwick, entre Londres y Birmingham. A la puerta, un Robin Hood
 enseña el tiro con arco a quien lo desee y así hace olvidar lo que cuesta
acceder al castillo.
– Divertir a las personas que aguardan, como ocurre en los parques
temáticos: a medida que se generan colas ante una atracción, las vallas
abren el circuito y, yendo y viniendo por las vallas que serpentean, se
presentan los músicos, los héroes y los personajes que entretienen.
– Facilitar itinerarios novedosos a medida que hay que ensanchar los
recorridos.
– Incorporar otras actividades a la espera, como la posibilidad de comprar
productos de venta cruzada, de ir al lavabo, etc.
– Ofrecer espacios para el ocio o para ver la televisión, o revistas para leer.
– Y todo tipo de juegos presenciales o digitales.
El cultivo de la relación con el cliente se sitúa en el punto de arranque de la
gestión empresarial. Mantener la conexión a lo largo de todo el recorrido de
compra, conociendo sus movimientos, se convierte en el activo principal de
toda empresa en la era digital. A partir de ese momento, la oferta de propuestas
de valor, productos y servicios cumplirá un objetivo claro: producirlos para
satisfacer las necesidades y las aspiraciones de una clientela determinada.
TERCERA PARTE
 6
La creación de la propuesta de
valor, la identificación de la ventaja
competitiva y la reinvención de la
cadena de valor

Entre las ofertas de productos y servicios que aparecen en el mercado, los

clientes se quedan con aquellas propuestas precisas que destacan y se
diferencian claramente de las demás. Estas propuestas contienen valores. Los
valores son elementos o motivos, percibidos como ventajas, que resuelven
necesidades o aspiraciones mejor que la competencia y son inalterables a lo
largo del recorrido de compra. Los clientes pagan satisfechos una cantidad que
consideran justa para alcanzar esa propuesta. El valor es, por tanto, una
cualidad –o una convicción, que puede actuar en positivo o en negativo–
añadida a los elementos que componen el producto o el servicio, que impulsa
la actitud de los clientes hacia la conducta de compra. De este modo, los
valores se encuentran en el origen de la toma de decisiones de los
consumidores. Para que se produzca un acto de compra satisfactorio, los
valores de la empresa han de encajar con los valores del cliente: cuando ambos
confluyen, se completa el acto de compra. Los que impulsa la empresa a través
de sus productos y servicios han de ser evidentes, rectilíneos, sostenidos en el
tiempo y adecuados al precio que el cliente está dispuesto a pagar, y la empresa
ha de tener la capacidad de producirlos con el margen suficiente de beneficios.
Además, los valores ayudan a orientar el comportamiento de la organización;
reflejan sus intereses y sentimientos; proporcionan pautas rígidas para formular
metas y propósitos, procesos y actividades, y se traducen en beneficios
percibidos por los clientes, añadidos a los productos o servicios (Figura 12).
 Figura 12: Los valores de la empresa y los valores de los consumidores
Fuente: Elaboración propia

Los valores que mueven a las empresas tienen que ver, por una parte, con su
función social, económica y de sostenimiento medioambiental y, por otra, con
la clientela a la cual se dirigen. Se constituyen a partir de los impulsos
personales del empresario o emprendedor, de los equipos, de la experiencia
acumulada y de otras aportaciones del entorno competitivo, y se intentan
transmitir mediante la gestión de la distribución, los servicios posventa, la
formación directa, la publicidad y la promoción de ventas (Pimienta, 2010).
Desde el punto de vista cuantitativo, se traducen a través del precio, del
volumen de la oferta, de la rapidez de respuesta a la demanda, de la prontitud
en el servicio, de la satisfacción alcanzada y de la reducción de costes, y, desde
el punto de vista cualitativo, a través del diseño, de la innovación, de la
experiencia, de la calidad percibida, de la innovación, del prestigio, de la
marca, de la seguridad y del estatus.
Los valores que mueven a los consumidores se proyectan a partir de su
impronta personal, familiar, espiritual, moral, ética, sociocultural, psicográfica,
funcional y organizacional. Unos son de índole objetiva (como la limpieza o la
seguridad), mientras que otros son subjetivos (como la experiencia o la
innovación). Consideramos cuatro grandes grupos de valores:
– Los relacionados con la excelencia. Incluyen la oportunidad, la supremacía,
la innovación, el éxito, el refinamiento, la reputación,
la sofisticación, la originalidad, la extravagancia, la perfección, el prestigio,
la prosperidad, el liderazgo, el respeto, la creatividad, el cambio, la
anticipación, la iniciativa, el hecho de ganar, de marcar la diferencia, de
pertenecer a una tribu determinada, de ser el primero.
– Los relacionados con lo social. Incluyen la ética, la solidaridad, lo
colaborativo, la sostenibilidad, la equidad, la coherencia, el compromiso, la
ecología, la dignidad, la integridad, el respeto, la responsabilidad, la
 sinceridad, el orgullo, la credibilidad, la fidelidad, la honestidad.
– Los relacionados con la funcionalidad. Incluyen la utilidad, la seguridad, la
usabilidad, la higiene y la limpieza, la salud y el cuidado del cuerpo, la
pulcritud, la intimidad, la hospitalidad, la rapidez de decisión, la facilidad,
la disponibilidad, la belleza, la comodidad, la adaptabilidad y funcionalidad,
lo atractivo, la atención, la accesibilidad, la cantidad, la prontitud, el hecho
de que sea caro o barato, una buena relación calidad-precio.
– Los relacionados con la experiencia. Incluyen la satisfacción, el disfrute, el
deleite, la diversión, el encanto, el sueño, el ensueño, el éxtasis, la
sensibilidad, la felicidad, el placer, la alegría, la vitalidad, la libertad, la
juventud eterna, la frugalidad, la armonía, la elegancia, el entusiasmo, la
representación de la marca, la agresividad, la sorpresa.
La propuesta de valor se construye teniendo en cuenta el público objetivo al
cual se dirige, el escenario de los competidores, los beneficios aportados por la
oferta, las diferencias con respecto a los demás, y se encarna en toda la
interrelación con los clientes en su recorrido de compra. Se sustenta, en
primer lugar, en un modelo de negocio claro. Starbucks, por ejemplo, tiene
un modelo de negocio basado en el café. Controla la mayor parte de la cadena
de valor. Ofrece un servicio altamente personalizado, en el cual interviene
activamente el consumidor, en un ambiente acogedor. Rompe las barreras
entre el cliente y el empleado. Y, desde el primer momento, ha ofrecido
servicios avanzados, como el wifi. En segundo lugar, se fundamenta en un
posicionamiento bien diferenciado. Airbnb se basa en la relación entre el
anfitrión y el turista, que operan en régimen colaborativo a través de una web.
Esta propuesta de valor no tiene nada que ver con el alojamiento hotelero
donde se alquila una habitación y otros servicios adicionales que se desean. Y,
en tercer lugar, la propuesta de valor se asienta en una ventaja competitiva
evidente y en una cadena de valor. La ventaja competitiva de IKEA consiste
en ofrecer una exposición de miles de muebles y complementos, entre los
cuales el cliente puede elegir los que desee. Él mismo se los lleva a casa y se los
instala haciendo bricolaje. Paga por ellos precios baratos. Estas ventajas con
respecto a la competencia se alcanzan movilizando todos los esfuerzos de la
cadena de valor hacia la consecución de los objetivos fijados.
El modelo de negocio, el posicionamiento y la ventaja competitiva
requieren un plan de negocio que contenga una propuesta estratégica
innovadora, entendida como el conjunto de ambiciones, propósitos y
objetivos que fija una corporación analizar su capacidad de alcanzarlos, a lo
cual le siguen una serie organizada de recursos que se disponen al efecto. La
propuesta se construye en el interior de la empresa, alineando sus
conocimientos, habilidades, recursos y potencialidades en torno a los objetivos
de innovación, que establecen claramente el alcance y los propósitos en todo
momento. Los logros responden a cuestiones tan sencillas y, a la vez, tan
complejas como: ¿cuál es la clientela a la cual se dirige el producto o servicio?
¿Qué se pretende obtener? ¿Qué esfuerzos hay que poner a su servicio?
¿Cómo se alcanza? ¿Cómo se sabe que se ha alcanzado? ¿Qué innovaciones
hay que abordar para ofrecer más valor? ¿Cómo reducir costes manteniendo el
valor o aumentándolo?
Todas las estrategias genéricas a las que se refiere Porter promueven el
liderazgo en costes, aunque solo una de ellas contenga esa denominación.
Reducir los costes de producción para producir más barato en todas las gamas
se ha convertido en el denominador común de las empresas, en la medida en
que, en la era low cost, el precio se ha convertido en el beneficio principal que
percibe el cliente, sea del tipo que sea. La mentalidad compradora actual se
sustenta en la adquisición de algo a un precio por debajo del de referencia. Ya
no se trata de un atributo más. Para dos terceras partes de la población
europea, resulta el factor determinante de la compra. El impulso que ha
experimentado en los últimos años el Black Friday en Europa, por ejemplo, o
el «Día del Soltero» de Alibaba en China, no se entenderían sin los descuentos
que se efectúan en esas fechas. Da lo mismo el sector o si el cliente desea
comprar caro o barato. Los descuentos, las rebajas, las promociones o los
chollos, a través de tiendas convencionales, de e-commerce u outlets, son el
motor del consumo, que aumenta a su ritmo; sin ellos, en cambio, se reduce.
En los últimos quince años, se ha destruido el equilibrio existente entre el
precio y la calidad (más calidad implicaba más precio) y, en su lugar, se ha
instalado el pricing for value (el precio según el valor otorgado en cada
momento), lo cual abre el camino a intentar comprar por debajo de los precios
de referencia.
Ello significa que aquellas empresas que no inviertan constantemente en
procesos de innovación para reducir costes van a perder inmediatamente
competitividad. La sensibilidad del consumidor al precio ha adquirido una
relevancia tal en la era low cost que el precio final al cual se acaba vendiendo –
no el precio fijado– define la mayoría de las estrategias genéricas. El liderazgo
en costes consiste en producir o en vender más barato que la competencia,
incluyendo las políticas de precios dinámicos que se apliquen. Por ello, en
general, las empresas estandarizan sus procesos a través de economías de escala;
aprenden de su curva de experiencia; profundizan en la cocreación con los
clientes para ajustarse a los valores de estos; aprovechan su capacidad
tecnológica, laboral y logística; reordenan los factores productivos; establecen
relaciones distintas con los proveedores o interproveedores para producir
nuevos productos just-in-time; en definitiva, acortan la cadena de valor. Y,
sobre todo, reinventan constantemente sus modelos de negocio para presentar
propuestas cada vez más ajustadas al valor de los clientes y al precio que están
dispuestos a pagar en cada momento.
Pues bien, a partir del denominador común de la reducción de costes, las
empresas optarán por alguna de las siguientes estrategias genéricas:
– De precios:

De precios más bajos, si se dirigen a un mercado que desea los más bajos.
Por ello, ofrecerá productos altamente estandarizados o básicos para
públicos masivos, minimizando al máximo los costes, en el caso de los
más bajos, y los atributos, en el caso de los productos básicos.
De precios más altos o los más altos de la gama, si se dirigen a los
productos y servicios de las marcas Premium, de lujo o exclusivas.
Mantendrán los costes de producción lo más bajos posible, basándose en
la mano de obra barata, sosteniendo estándares suficientes tanto en las
materias primas como en los procesos. La diferencia con respecto a la
estrategia anterior es que invertirán mucho más en posicionamiento de la
marca y en atributos de medio y alto valor para targets determinados. Se
trata de productos únicos, que aportan un valor añadido mayor o
exclusivo, por el cual el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio.
De precios medios, si se dirigen a la zona media del escenario de
consumo, aplicando una de las dos estrategias anteriores.
De mezcla de precios, fabricando productos o servicios siguiendo las tres
estrategias anteriores en función de la demanda: para la marca propia o
para las distintas marcas de distribución. De este modo, la mayoría de las
empresas de fabricante se están especializando en distintos públicos y
 precios, utilizando la misma maquinaria productiva. Lo mismo ocurre
con las marcas de distribución. A partir de su posicionamiento, adoptan o
no en sus lineales otras marcas, más caras o más baratas.

Dependiendo del producto, del mercado al cual se dirige, del tipo de sector
y de la empresa, estas cuatro estrategias requieren algunos aspectos comunes,
como la innovación, la diferenciación, la gestión de la marca, la calidad
percibida, el diseño y una amplia lista de atributos de moda o de nuevos
desarrollos. Pero cada una de ellas referirá sus propuestas atendiendo a los
valores de sus clientes –según sea su necesidad o aspiración. Por ello,
establecerán distintamente los beneficios del producto o del servicio;
seleccionarán los atributos; diseñarán la experiencia, las emociones y el nivel
de exclusividad; elegirán los canales a través de los cuales ofrecerlos
(multicanalidad), y establecerán el tipo de fidelización posible del cliente. Estas
estrategias alcanzarán el liderazgo en algún aspecto (tecnológico, de precio, de
logística…), que acabará reforzando su ventaja competitiva.
– De focalización, cuando la empresa se concentra en un grupo concreto de
consumidores, en unos nichos de mercado, en unos ámbitos geográficos
muy precisos o en una línea de productos. Esta estrategia pretende
satisfacer al cliente mejor que la competencia en la pequeña área de
mercado en que decide operar, lo cual le coloca en una posición superior
con respecto a los competidores que se dirigen a los mercados por precio y
con un portfolio más amplio. Esta ventaja se fundamenta en un placement
físico o virtual, estableciendo unas barreras de acceso muy elevadas,
manteniendo una mejora tecnológica constante y utilizando sinergias con
otros negocios de la misma organización, a través de ventas cruzadas.
La ventaja competitiva es el factor que permite a las empresas traducir los
productos y los servicios en satisfacciones para los clientes. Las competencias
clave, o los factores clave de éxito, son atributos, activos o habilidades que la
empresa genera y que proporcionan valor al cliente, convirtiéndose en una
fortaleza difícil de imitar. Por ello, han de ser únicas (diferentes de las
existentes), difíciles de emular (para evitar las imitaciones de la competencia) y
replicables (transferibles a otros negocios de la empresa o convertibles en
patentes).
Gracias a las competencias clave, las ventajas competitivas permiten a las
empresas hacer mejor ciertas cosas que la competencia. Los clientes reconocen
fácilmente esta cualidad superior, puesto que aparece de forma
espontánea, en posiciones favorables y claramente diferenciadas.
Zara, por ejemplo, como líder del grupo Inditex, se beneficia en todas sus
tiendas de las ventajas competitivas de ofrecer ropa de diseño, dar rápida
respuesta a las colecciones y ser barata. Amazon, de entregar a domicilio los
productos adquiridos en la red a las 24 horas. Ikea, de tener miles de
referencias en sus tiendas que pueden entregar inmediatamente. Y Google, de
disponer de una serie de comodidades y servicios de ocio para sus trabajadores
en los puestos de trabajo que mejoran la rentabilidad y atraen al mejor talento.
Estas ventajas se construyen y se mantienen innovando constantemente –con
tecnológica o no– en la curva de experiencia, en la internacionalización, en la
logística, en el pricing o en la modificación de los factores productivos. Y se
reflejan en una combinación de recursos, procesos y habilidades, bajo
determinadas formas superiores, como:
– Disponer de un producto excelente (en valor, en volumen de ventas, en
reputación de marca, que sea el más útil, el más barato o el más caro, o el
que ofrece la mejor relación calidad-precio).
– Conocer mejor al cliente (mantener excelentes relaciones con él, gestionar
muy bien los big data para conocer su recorrido de compra, poseer
algoritmos propios).
– Disponer de un equipo altamente cualificado (gracias a la selección de
personal, a la formación permanente, a las alianzas, a las patentes propias, a
las infraestructuras, a los procesos, a las tecnologías).
– Ser sostenible en el tiempo (innovación permanente, adaptación a lo local
y a las demandas de los clientes).
Aunque las competencias clave tienden a decaer con el tiempo, persisten si
se adaptan o se transforman en cada época y en cada mercado. Por ello, para
mantener una ventaja competitiva, es necesario crear barreras de entrada que
retarden al máximo la llegada de la competencia. Una ventaja competitiva no
supone ser siempre el mejor, pero sí aporta algo que los consumidores
reconocen y que puede perdurar incluso cuando dicha ventaja desaparece. La
ropa que se vende bajo el distintivo de Made in Italy se beneficia del prestigio
del diseño de ese país aunque esté fabricada en China.
Mantener enhiesta la propuesta de valor y la ventaja competitiva
reclama reinventar la cadena valor. Los clientes configuran sus valores a
partir de la maduración personal y grupal. Para crear y transmitir valor, es
necesario alinear todas las personas, actividades, impulsos, soportes e
instituciones que intervienen directa o indirectamente en la producción con
los clientes. De este modo, cada uno de los actores incorpora al eslabón
siguiente lo máximo posible al mínimo coste, rentabilizando así la operación.
Para crear y transmitir valor al cliente, hay que conocer a ciencia cierta los
valores que circundan a los clientes target, el entorno competitivo de las
empresas que operan en el mismo mercado, el nivel de integración de las
actividades desarrolladas en la empresa y en su ecosistema, y los factores
condicionantes del entorno productivo, legal, institucional y social.
El conjunto de la cadena servirá para conocer la combinación existente en la
empresa entre el coste, el valor obtenido y el margen final obtenido. De ello se
desprende: la relación coste/valor dentro de cada uno de los eslabones de la
cadena, de modo que se pueda proceder alternativamente a reducir costes
mediante las mejores estrategias de internalización o de externalización de las
plantillas; el nivel de improductividad de una parte de ella y la necesidad de
sustituir o de modificar un eslabón, si es improductivo. En cualquier caso, la
cadena de valor en su conjunto refleja cómo se traspasa el valor a la fase
siguiente, sus posibles fugas y la utilidad de impulsar alguna ventaja
competitiva que fortalezca todo el proceso y pueda ilustrar la imagen
corporativa de la empresa.
Porter estableció las bases de la cadena de valor dentro del entorno
competitivo. A partir de dichos criterios, hemos adaptado este instrumento al
entorno digital y al recorrido de compra del cliente. Estos son los elementos
que la componen:
– Las personas que participan directa o indirectamente en todo el recorrido
de compra y que se preocupan desde el abastecimiento de las materias
primas hasta la venta y el mantenimiento del contacto con el cliente,
pasando por la fase productiva.
– Las actividades anteriores a la empresa –obtención de las materias primas,
elaboración, etc.– y las que se ejecutan propiamente en su interior o que
son subcontratadas –ensamblaje, distribución, logística, gestión de la
relación con los consumidores, etc.
– Los impulsos que representan la innovación, las tecnologías, los recursos, el
 conocimiento y el talento, o el encaje con los valores de los clientes.
– Los soportes, que son los departamentos o áreas en que se configura la
empresa. Antes de la acción productiva de la empresa: la relación con los
proveedores, la transformación, los mayoristas y minoristas. Durante el
proceso de producción: las operaciones, el marketing y los mercados, y los
servicios de apoyo –como los departamentos de planificación, financiero,
de contabilidad, administrativo, de gestión de los recursos humanos. Y
después de los procesos de producción: la distribución directa online u
offline, a través de mayoristas o de minoristas; la fidelización y la retención
del cliente, y el mantenimiento de la relación con él.
– Las instituciones del entorno que configuran la actividad operacional y
económica de la empresa. Se trata de las normativas gubernamentales, el
sistema fiscal, las agrupaciones sectoriales, las centrales de servicios y
compras, los lobbies, las acreditaciones…
– El margen, entendido como el resultado económico, social y de
sostenimiento medioambiental de todos los factores productivos (Figura
13).

Figura 13: La cadena de valor

 Fuente: Elaboración propia

Las cadenas de valor de las empresas contemporáneas tienden a concentrar

sus eslabones más valiosos en las funciones del core business y a externalizar al
máximo aquellas que no forman parte de lo fundamental. Una función
externalizadora muy útil es el establecimiento de alianzas con los líderes –en
tecnología, en conexión con los clientes, en rapidez de respuesta, en
producción o distribución y otros– que pueden aportar valor de forma
inmediata. De este modo, observamos que la mayoría de las grandes cadenas
hoteleras mundiales se desprenden de sus inmuebles para concentrarse en la
operativa de la gestión de los huéspedes. Liberando estos recursos financieros
aplicados, pueden ampliar el número de establecimientos que regentan y
mejorar el servicio. Observamos también que las grandes tecnológicas acortan
el tiempo de llegada al mercado adquiriendo start-ups o firmando alianzas
estratégicas con otras para aprender conjuntamente, o que las empresas de
distribución y los fabricantes de alimentación desarrollan conjuntamente
productos para rentabilizar sus conocimientos mutuos.
 7
Productos personalizados,
multiprecios, multicanal

La propuesta de valor que busca el cliente está compuesta por el producto o

servicio, por la experiencia que genera emociones, por la hospitalidad y por la
marca que protege y potencia la visión del cliente acerca de la empresa y de su
portfolio.
El producto y el servicio están compuestos por una amalgama de
atributos, más o menos tangibles. Entre sus componentes, distinguimos los
siguientes:
– Los core products, que responden a su razón de ser, como es el caso de un
automóvil, que aunque sea híbrido o eléctrico tiene unas funciones
específicas de automoción y se distingue de una moto o de un camión.
– Los periféricos, íntimamente unidos a los primeros, sin los cuales no
podrían existir. En el caso del automóvil, serían el volante, las ruedas, el
sistema de ventas online o presencial, etc.
– Los complementarios, que, sin ser indispensables, le añaden valor.
Siguiendo con el caso anterior, los embellecedores de las ruedas, la
tapicería de piel y otros elementos del automóvil.
Cada productor o distribuidor elige una mezcla de core product, periféricos y
complementarios para configurar el producto final según los valores del
cliente. De este modo, podemos distinguir entre productos de lujo, básicos o
low cost, atendiendo a la cantidad y a la calidad de atributos, y a la combinación
de factores productivos, contenidos de experiencia y de marca. La innovación
añade o reduce elementos, les otorga nuevas funcionalidades o utilidades, o los
hibrida con otros, hasta el punto de reconvertirlos en nuevos, que pueden
acabar compitiendo con otros distintos y hacer la competencia a negocios más
o menos cercanos. Tal es el caso de Uber, que nació como una aplicación
informática para el transporte urbano. Su modelo de negocio lo ha convertido
en el principal enemigo de los taxistas, en la medida en que estos consideran
que invade su ecosistema, pero se amplía al automóvil sin conductor y a la
monetización de la tecnología para otras utilidades.
Para la producción, se requieren recursos naturales, proveedores de diversa
índole, procesos de transformación a base de maquinaria, técnicas y
tecnologías, la aportación de talento y de esfuerzo humano, y recursos de
capital. Una vez acabados los servicios y empaquetados los productos, llegan a
sus clientes sometidos a la disciplina del portfolio. Los recursos naturales –las
materias primas de origen vegetal, animal, mineral o químico y la energía–
pueden ser en bruto, semielaborados o elaborados que se ensamblan para darle
el toque final. La innovación consiste en encontrar materias primas
alternativas, más baratas o sustitutivas que puedan interesar más a los clientes
que las primitivas. La globalización de las fuentes de materias primas y de
energía ofrece enormes posibilidades para el abaratamiento, si bien ha desatado
una nueva guerra por el control de estos recursos, que provoca nuevas
desigualdades entre los países.
Los proveedores de diversa índole cooperan. El escenario competitivo actual
está modificando la relación tradicional entre ellos y los productores y
distribuidores. Las técnicas just-in-time se empezaron a aplicar en el sector del
automóvil en la década de 1980. Aquel movimiento, que buscaba ajustar las
empresas auxiliares a las demandas de las grandes firmas automovilísticas, se ha
extendido a los demás sectores, de modo que tanto en la provisión como en la
distribución aparece la figura del proveedor exclusivo -–o interproveedor,
según la denominación de Mercadona–. Este proveedor exclusivo trabaja al
completo para la empresa, estableciendo unas relaciones muy estrechas con ella
en todos los aspectos, incluido el de la innovación. Se trata de asegurar la
provisión ininterrumpida de materias primas, semielaboradas, elaboradas, o del
producto final, sin merma de la calidad, bajo unos criterios prefijados. Los
protocolos más estrictos aseguran unas relaciones excelentes a largo plazo.
Los procesos de transformación en las naves industriales los gestionan las
personas a través de maquinaria, técnicas y tecnologías. En efecto, los procesos
de producción están experimentando cambios continuamente, a caballo de las
innovaciones logísticas. Las alianzas con las tecnológicas, las consultoras o los
propietarios de las licencias y la maquinaria suplen costosas operaciones que
muchas compañías no estarían en condiciones de asumir, y la externalización,
las deslocalizaciones y el trabajo en red permiten economías de escala que, con
personal propio, serían imposibles.
Para abaratar los costes de la mano de obra, se han desencadenado desde
hace varias décadas, en los principales países, grandes movimientos masivos de
deslocalización de las fábricas. Los dos dólares diarios que cobran las mujeres
en una maquila de la India o de Bangladés, en unas jornadas interminables para
producir moda rápida, recuerdan las producciones fabriles europeas en las
fábricas de Manchester o Liverpool a finales del siglo XVIII y principios del XIX.
Para las multinacionales textiles, por ejemplo, es indispensable que existan la
India, Bangladés, China, Malasia, México, Marruecos o el Brasil. Porque sus
maquilas producen siempre a precios muy baratos –no solo la mano de obra,
sino también los costes de transformación, los recursos naturales o las materias
primas. Aún saltan chispas del incendio en Rana Plaza, en las afueras de Dacca,
la capital de Bangladés (que en abril de 2013 provocó 243 muertos) y la rápida
respuesta de las principales marcas mundiales del textil firmando protocolos
contra la explotación y reafirmando sus compromisos de responsabilidad social
corporativa. Las firmas contratan a intermediarios globales altamente
cualificados. Estos, a su vez, subcontratan a un sinfín de representantes de
rango regional o nacional, que reciben pedidos muy precisos con diseños
ideados en las casas matrices occidentales, para que los fabriquen en un tiempo
determinado a un precio cerrado. Es el propio circuito competitivo el que
presiona a la baja el precio de la mano de obra no especializada. Cualquier
otro precio rompería el equilibrio establecido. Aquellos países que se han
especializado en este quehacer luchan por obtener los contratos
internacionales. En ello fundamentan su desarrollo nacional. Las autoridades de
Bangladés se muestran orgullosas del crecimiento del PIB que ha
experimentado su país en los últimos años, por encima del 5% anual. Otro
tema es si, en estas condiciones, la mejor mano de obra disponible en este país,
que es uno de los más pobres de la Tierra, podrá poner fin al círculo vicioso
de la pobreza. Aunque el PIB de Bangladés haya crecido en 2016 un 6%, le
resultará imposible, en estas condiciones, salir de la miseria generalizada. No
obstante, según las multinacionales textiles, la resolución de esta cuestión
pertenece a otra ventanilla, la de los organismos internacionales. El círculo
vicioso de la pobreza, basado en la división internacional del trabajo,
solamente se romperá cuando las exigencias éticas de los consumidores
occidentales erradiquen las prácticas de neocolonialismo o de esclavismo en
terceros países que permiten unos salarios que permiten sostener una
producción de moda pronta muy barata. Y no solo eso. También los
compradores han de estar dispuestos a pagar más por las prendas que han
encontrado, en los salarios de miseria de estos países, la última vuelta de tuerca
para abaratar los precios.
Varias multinacionales textiles están abandonando la idea de trabajar a
precios tan baratos. Marruecos, el Brasil y algunos estados de México y países
de la Europa del Este producen más caro para el mercado internacional y no
solo son mejor valorados por su buena mano de obra, sino que están
aprovechando la eventualidad para crear una moda nacional. La mejor calidad,
junto con la cercanía de los mercados y la reducción de los costes de
transporte, están modificando el mapa de los países productores. En pleno
proceso de implantación masiva de la robótica, el talento para idear y
desarrollar las propuestas de valor y crear otras nuevas pertenece casi
exclusivamente al primer mundo. Eso quiere decir que los procesos parten de
aquí, se producen allá y regresan al punto de partida para su distribución
masiva a través de unos portfolios cada vez más amplios, de modo que las marcas
que fracasan puedan ser sustituidas inmediatamente por otras. En el caso de la
moda pronta y barata del textil, unos desarrollan portfolios con marcas más
efímeras (Decathlon) y otros, más consistentes (Inditex).
A la división internacional del trabajo que se refleja en la industria textil, hay
que añadir el nuevo escenario competitivo que se ha abierto en el interior del
sector de la alimentación. Se mezclan indistintamente y se confunden las tres
funciones: la de producir, la de gestionar el portfolio de las marcas en que se
coloca cada producto o servicio, y la del punto de venta. En el pasado, estas
tres funciones estaban claramente delimitadas. Los fabricantes producían y se
convertían en el camino más recto hacia la distribución propia o a través de la
distribución en perfecta armonía. Interpretaban excelentemente los gustos de
los consumidores proponiéndoles reconocidas marcas de fabricante para ilustrar
sus vidas.
Pero el aprendizaje del consumidor que han adquirido los distribuidores
gracias al contacto directo diario con él está configurando un nuevo ecosistema
de marcas de distribuidor basado en propuestas de valor distintas, precios
baratos y proveedores compartidos o exclusivos, que compiten en los rankings
con las marcas de los fabricantes. Como consecuencia de ello, la gran
distribución que controla el punto de venta adopta un rol mucho más activo,
hasta el punto de abrir una brecha en la fase productiva, creándose su propia
cadena de proveedores para elaborar el producto que desea, al margen de las
cadenas de los fabricantes. La línea divisoria entre ambos se diluye cada vez
más, de modo que unos fabricantes producen para otros –ya sean fabricantes o
distribuidores– y productores de primeras marcas propias, de menor
notoriedad o desconocidas, se convierten en proveedores de una parte de la
cadena de valor de otras enseñas, o de productos llave en mano, tanto para los
fabricantes como para los distribuidores. En términos farmacológicos, diríamos
que existen productos genéricos –hoy cualquiera es capaz de producir un bien
alimentario con la calidad mínima indispensable– que se pueden acabar
modulando en los específicos de cada portfolio de marca. No solo se
aprovechan de esta oportunidad los distribuidores, sino que los fabricantes ven
en ella una forma de reducir costes y aligerar los procesos improductivos
propios.
El poder de negociación oscila en función de las distintas categorías de
producto o subsectores alimentarios. Pero el denominador común es que los
fabricantes y los distribuidores, por encima del nivel competitivo, se adelantan
al nuevo escenario estableciendo alianzas para la fabricación y venta de
productos, la mejora de la posición competitiva y la reducción de los gaps de
servicio ante el cliente. Por ejemplo, Nestlé y Mercadona, dos de los más
grandes, se han asociado para relanzar la leche condensada Nutricia, tan
popular en los años sesenta y setenta en España. El Pozo elabora embutidos
para Día o Lidl. Gullon, las galletas de Día, El Corte Inglés y Lidl. Lactalis, del
Grupo Puleva, lácteos para Día, Eroski y El Corte Inglés. Font Salem, del
grupo Damm, surtió la cerveza a Mercadona durante años y ahora hace lo
propio para Lidl, Día y Eroski. Y Valor, chocolate para El Corte Inglés (El
Confidencial, 2015).
Todas estas marcas presentan una característica común: innovan
constantemente para poder responder con rapidez y adelantarse a las demandas
planteadas. Al conocer las necesidades y las aspiraciones directamente de los
clientes, se adelantan a satisfacerlas acortando los tiempos de envío a las tiendas
o directamente al domicilio del consumidor –con propuestas de valor
excitantes, ventajas palpables y cadenas de valor flexibles.
La experiencia es un proceso interactivo multidimensional generado por la
empresa, que despierta emociones, sensaciones, sentimientos, implicaciones y
creencias memorables en el consumidor, agranda la dimensión del producto,
impacta en la satisfacción y resulta determinante en la fidelización a los
consumidores. Los productos y servicios no generan, en sí mismos, las
experiencias. Sin embargo, los factores experienciales resultan decisivos. Son
favorables si son positivas las actividades escalonadas por la empresa durante
todo el recorrido de compra a través de los puntos de contacto. Y contrarios,
si las actividades son negativas. La falta de un programa de gestión de la
experiencia también repercute negativamente, puesto que el cliente se siente
desprotegido.
La experiencia genera vínculos emocionales con el cliente. Además de la
placidez del contacto, actúa como acicate y recuerdo de la marca, provoca su
notoriedad y reconocimiento, modifica las actitudes gracias a los
conocimientos de la marca adquiridos a través de ella y desata el entusiasmo
incitando a otros a participar en el festín. El resultado de una buena gestión de
la experiencia del cliente son más ingresos, una tasa menor de cambio de
marca y la captación de nuevos clientes.
Aparecen cuatro dimensiones clave que influyen en la experiencia del
cliente. La primera, la relación precio/valor, eso es, cuando el cliente encuentra
un producto o servicio por el cual está dispuesto a pagar una cantidad
determinada; de lo contrario, el cliente percibe que es caro o que la oferta no
es adecuada a sus expectativas y elige otra. La segunda, el producto, eso es, el
bien cuya función pretende, porque, si es objeto de deseo, la experiencia le
aporta elementos que lo hacen interesante o aún más interesante. La tercera, el
servicio, eso es, lo que acompaña al producto y lo amplía. Y la cuarta, las
emociones, que colocan al cliente ante un estadio superior: se trata de un estado
de euforia que acompaña al cliente en su relación con la empresa (BCG-DEC,
2014).
La gestión de la experiencia del cliente por parte de las empresas es una
práctica bastante reciente, pero las que ya están experimentando en ello ven
aumentar sus ingresos entre un 70 y un 90% (BCG-DEC, 2014).
Identificamos cinco posiciones que adoptan las empresas con respecto a la
gestión de la experiencia del cliente:
– Las principiantes. Aunque no forma parte de su cultura ni de su
planificación actual, comienzan a dar pequeños pasos para captar y analizar
 estas experiencias. Representan el 10% del total.
– Las recolectoras. Recopilan bastante información, pero la tratan y la
trasladan bastante poco al interior de la organización. Empiezan a trabajar
en el tema, pero su impacto en la organización es moderado. Representan
el 33%.
– Las analizadoras. Captan mucha información y la analizan, mientras la
trasladan a la cultura empresarial. Generan insights de valor y promueven
algunas acciones de mejora. Representan el 27%.
– Las colaboradoras. Captan información sobre la experiencia del cliente, la
analizan y realizan acciones concretas de respuesta al cliente y hacia el
interior de la organización, desarrollando planes de mejora. Representan el
24%.
– Y las transformadoras. Realizan el circuito completo: captar información,
analizarla, distribuirla por la organización, realizar acciones y trasladarlas a la
cultura empresarial. La experiencia del cliente es la fuente de todas las
actividades empresariales. Representan el 6% (Deloite Digital, 2016).
La gestión de la experiencia del cliente parte de la conexión con él a lo largo
de todo el recorrido de compra, escuchándole convenientemente, y aprovecha
al máximo los puntos de contacto para influirle. En la base de la pirámide de
Maslow, se sitúan fundamentalmente las necesidades más o menos básicas; en
la parte superior, se hallarían las aspiraciones. Pues bien, las experiencias
también podrían representarse mediante esta figura, en que a medida que se va
ascendiendo por ella se van situando tanto las experiencias de las necesidades
como las de las aspiraciones más intensas y sofisticadas. Planta18 sitúa las
experiencias de menor calidad en la base de la pirámide, pero, por el contrario,
en esta zona aparecen también muchos puntos de contacto a través de los
cuales es posible interaccionar con los clientes: por ejemplo, puntos de venta y
de publicidad tanto online como offline, eventos en las calles o en los centros
comerciales, o ferias sectoriales o de consumidores finales offline y online. Al
ascender a través de los eslabones de la pirámide, mejora la calidad de las
experiencias pero se reduce el número de puntos de contacto para poder
interaccionar con el cliente. Nos referimos al agasajo en su entorno, en su
propia casa; a los eventos en fábricas, convenciones y acciones de voluntariado;
a la organización de tiendas efímeras como los pop-ups. Lo interesante de este
modelo piramidal de la experiencia es que se relaciona la capacidad de
impactar con el número de oportunidades de entrar en contacto con el cliente
(Planta18, 2016).
También McKinsey utiliza una pirámide para medir la experiencia del
consumidor. En el primer nivel, se hallan los fundamentos de la organización y
su cultura, que no son otros que la gestión del cambio empresarial colocando
al cliente en el centro de todo. En el segundo nivel, se sitúan las analíticas y las
métricas que fijan los recorridos de compra de los clientes. En el tercero, se
evalúa la experiencia generada. Y, en el vértice superior de la pirámide,
aparecen las métricas de la experiencia del consumidor vinculadas al resultado
del negocio. A lo largo de los niveles 2, 3 y 4, los empleados aprovechan la
experiencia del cliente para identificar las mejoras operativas que se deben
introducir en la empresa (Figura 14) (McKinsey Quarterly, 2016).

Figura 14: Pirámide para medir la experiencia del consumidor

Fuente: McKinsey

Sin menoscabo de la tarea profesional indispensable en la conexión con el

cliente, el desarrollo de la experiencia en la era digital obliga a mantener
inalterable el rol de las personas y de los soportes en todo el recorrido de
compra. Los canales más utilizados para provocar la experiencia son los
siguientes: el correo electrónico (77%), el teléfono mediante un agente (63%),
el análisis de las redes sociales (52%), la web (43%), la respuesta de voz
interactiva (IVR) (35%), los focus groups con los clientes (28%), el punto de
venta (23%), el correo postal (19%), las apps (14%) y los SMS (12%) (Deloitte
Digital, 2016).
Se logra una experiencia exitosa si se crean una serie de actividades y
soportes que trasladan al cliente a una realidad agradable donde se siente
cómodo y gratificado, si se fomentan los apoyos positivos que rodean al
cliente, si se neutralizan los negativos que molestan, si se desarrollan las
actividades junto a tipos de consumidores con los cuales el cliente se siente
bien y en un número razonable, si las personas de contacto y los soportes
físicos actúan en perfecta combinación, si el escenario creado resulta
memorable porque le traslada a momentos gratos, y si se implican los cinco
sentidos.
El programa de una experiencia exitosa del cliente requiere las acciones
siguientes:
– Comunicar a través de animaciones, infografías, carteles, símbolos y
emoticonos, tanto en las webs como en el punto de venta presencial.
– Hacer partícipe al cliente de las innovaciones efectuadas proporcionándole
información preferencial y obsequios o vales que le lleguen a su móvil, al
domicilio o al punto de venta.
– Complementar la información contando con la imagen que proyectan los
medios, internet, las redes sociales, las apps y los patrocinios realizados.
– Utilizar la publicidad creativa y transportadora de los valores de la marca.
– Implicar al cliente con visitas guiadas presenciales o internautas a centros de
producción y de distribución, con su participación en círculos de
cocreación y de innovación, que incluyan visitas a manifestaciones
artísticas, culturales, museísticas, de raíces, de patrimonio o del territorio;
espectáculos o actividades deportivas, el cuidado del cuerpo, la
gastronomía, incentivos, etc.
– Invitar al cliente a eventos, ferias offline y online, foros de internet, webinars,
salones, convenciones, workshops, encuentros, seminarios, exhibiciones,
conferencias, reuniones, trabajos de campo, etc.
– Contactar con el cliente a través de acciones comerciales en las calles, en
internet, en los escaparates, en el interior de las tiendas o de las fábricas,
mediante soportes y pop-ups, exposiciones, dramatizaciones, música,
audiovisuales, promociones, pruebas de producto, etc.
 Según la especialización del contenido, las experiencias se focalizan desde
cuatro ángulos. El primero tiene que ver con la cultura, el reencuentro con
uno mismo, lo espiritual, las raíces, el arte, la literatura, el espectáculo, la
música, el teatro, el entretenimiento. El segundo, con
el bienestar, la relajación, el equilibrio, la autorrealización, la estética, la
belleza, el descanso, la actividad, la gastronomía, el deporte. El tercero, con la
superación de las limitaciones, la información, la formación, la lectura, la
creación. Y el cuarto ángulo, con las relaciones: reunirse con los amigos;
chatear a través de las redes sociales; asistir a congresos, reuniones e incentivos;
salir de lo cotidiano; viajar; conocer a otras personas; disfrutar de lo exótico y
lo desconocido. Ahora bien, estos cuatro enfoques se interrelacionan, de modo
que las experiencias más satisfactorias suelen incluirlos todos. No todos los
clientes experimentan de la misma manera. Cada consumidor reacciona en
función de su propia escala de valores y del momento, de modo que hay que
tender a personalizadas al máximo.
La hospitalidad se ha convertido en el factor determinante de la decisión
de compra del cliente no solo en el punto de venta, sino durante el contacto a
lo largo de todo el recorrido de compra. De este modo, se convierte en un
elemento inseparable de la experiencia. La hospitalidad es la predisposición del
consumidor a un nivel de satisfacción superior, derivado de unas expectativas
de servicio más elevadas; las empresas la alcanzan mediante prácticas rigurosas
de calidad y de gestión de las experiencias, aplicando determinados conceptos
de negocio (Valls, Parera y Labairu, 2016). Los atributos que históricamente se
asociaban a la industria del lujo en el momento presencial de la compra se
integran ahora como elementos destacados de la gestión empresarial durante
todo el recorrido de compra: el deleite; la calidad, la eficiencia en el servicio,
la prestación y la estética; la lealtad; la confianza; el compromiso con los
consumidores y la creación de vínculos estrechos con ellos; la transmisión de
los valores de la corporación. En la puerta de la Clínica Universitaria de
Navarra, hay un lema que declara su modelo de negocio y los valores que le
acompañan: «Tratar, cuidar y acompañar al paciente».La hospitalidad se
encuentra en la base de todo ello. Lo que sirve para una clínica también es
apto para las tiendas presenciales y online, las ONG, las consultorías, los
consejos de administración… En el estudio mencionado sobre el complejo
comercial de La Roca Village, se midió la dimensión de la hospitalidad,
desglosada en dos indicadores:
 – soft: nivel de servicio recibido en las tiendas, en la recepción; ambiente en
función del número de compradores; tiempos de espera en los distintos
servicios, en la recepción, en los probadores, en los restaurantes.
– light: ambiente de compra agradable; sensación de seguridad; bienvenida en
el village; señalización; información; gestión de las excepciones; idioma del
personal de contacto y adaptación a la cultura de cada visitante; estado de
los aseos y limpieza; calidad del servicio
de internet; accesibilidad y zonas de aparcamiento.
Según dicho estudio, los criterios de la hospitalidad mejor valorados entre
los compradores de La Roca Village son el hecho de encontrarse con un tipo
de compradores homogéneos, la inexistencia de agobios en las tiendas y en las
colas –de modo que el tiempo de espera es corto pero protocolario–, la calidad
del servicio recibido, la inclusión en todo caso de algún factor sorpresa, el
entorno agradable, la sensación de acogida, la señalización, la información, el
acompañamiento, la resolución de los problemas, la adaptación al idioma y a la
cultura del comprador y, finalmente, la seguridad, la limpieza, el transporte, la
accesibilidad y la conectividad. Si los clientes valoran positivamente la
hospitalidad (3,07), como ocurre en este caso, la experiencia global supera las
expectativas (3,29) y repercute en la decisión de viajar a este destino de
compras en detrimento de otros. La conclusión más destacada del estudio es
que una mejor percepción de la hospitalidad genera un gasto medio superior.
Al comparar, por ejemplo, el gasto medio del comprador de La Roca Village
con el de Barcelona,
el primero supera 14,3 veces al segundo en ocio; 3,7 en shopping; 1,3 en
alojamiento, y 1,2 en alimentación y bebidas (Valls, Parera y Labairu, 2016).
La marca asiste a este escenario «semantizando» los productos y los
servicios, la experiencia y la hospitalidad. Configura la propuesta de valor en
su conjunto, protege y potencia la visión del cliente acerca de la empresa y de
su portfolio. La marca es un signo, un símbolo, un diseño o una combinación
de todos ellos que, mediante una estructura elaborada, identifica más
fácilmente la oferta ante los públicos y les transmite valor gracias a su
reconocimiento y notoriedad. Sirve de protección y de soporte funcional, de
registro de propiedad y de diferenciación. Desempeña, a la vez, una función
pragmática, ahorrando esfuerzos a los consumidores en la búsqueda de
información. Garantiza los atributos de calidad prometidos. Otorga un rol
simbólico, por cuanto entroniza un determinado estatus, y también un rol
asociativo, por cuanto forma parte de una determinada combinación de
productos. Es el reflejo externo de las cualidades del producto, de las ventajas
competitivas de la corporación. Se ha convertido en un soporte estable, de alto
valor añadido, que se fija en la mente de las personas y permanece.
La marca es la semantización del producto o del servicio, de la experiencia y
de la hospitalidad, pues se convierte en la representación mental que se hace
de él el cliente. Muestra un significado conjunto de toda la propuesta de valor,
que es a la vez información, idea convincente y relevante, imagen social de la
empresa, fuente de credibilidad, compromiso ético de trazabilidad y de
permanencia de los atributos. Al mismo tiempo, actúa como garantía de
satisfacción de las expectativas, como dimensión diferenciadora, como
posicionamiento, como fundamento de control interno y como impulsora de
nuevas compras.
Se plantean cuatro retos para la construcción de las marcas. El primero es el
organizativo, que emana de la estrategia de la empresa y las alinea con los
valores generales. El segundo, el de la arquitectura, que consiste en establecer
el andamiaje de marcas (de empresa u organización, de producto o servicio),
submarcas o segundas marcas y paraguas (que actúan cubriendo toda la cartera
de productos generando sinergias entre todas ellas). El tercero, el de la
identidad, que es el posicionamiento frente a la competencia y reafirma su
significado. Y el cuarto reto es el del programa de construcción, que engloba
la comunicación, y la convierte en relevante y notoria (Aaker y
Joachimsthaler, 2000).
La denominación, el tipo de letra, el símbolo, la señal, el color, la voz, la
música, el lema, la narración o el diseño son los elementos de identidad visual
y verbal que, combinados, convierten una marca en algo inconfundible,
memorable. Existen una serie de elementos externos que la acompañan, como
el packaging, los labels, el co-branding y otras alianzas, que refuerzan atributos de
otros soportes notorios de personas, físicos, de ideas, etc. Del mismo modo
que todos estos elementos, combinados adecuadamente, transmiten una
imagen potente, la ausencia de ellos o su mala mezcla también comunican.
Para definir una estrategia de gestión de la cartera de marcas, hay que
proceder, en primer lugar, a definir el papel de la marca corporativa ante el
cliente y ante el inversor. El segundo paso es vincular las ofertas con las
necesidades de los clientes. El tercer paso, distinguir claramente a qué tipos de
precios encaja cada una. Y el cuarto paso ordena las categorías de producto y
la oferta de servicios de cada una de ellas, lo cual contribuye a comprender
mejor el posicionamiento (Ellwood, 2010). Al referirnos de este modo a las
marcas, da la impresión de que se proponen estructuras de gestión estáticas.
Pero las demandas y las aspiraciones de los consumidores van cambiando
rápidamente. Además, dependiendo del momento o del canal, el cliente
reclama más diversidad de atributos, de modo que las marcas han de ser
dinámicas y reaccionar con rapidez si no quieren desaparecer (Smith, 2010).
Este requisito de innovación permanente de las marcas también se enmarca
dentro de un nuevo escenario.
En la escala tradicional del estado de consumo (Goldsmith, Flynn y Kim,
2010), los valores excelsos de prestigio, autenticidad, innovación, exclusividad,
experiencia, fidelidad e implicación se situaban en el vértice superior. Allí
estaban instaladas todas las marcas renombradas. El resto de la escala
correspondía a las no marcas, a lo barato, genéricamente entendido. A raíz del
advenimiento de la era low cost, con el incremento de la sensibilidad al precio,
los atributos mencionados ya no corresponden solo a la parte alta de la escala,
sino que han de desperdigarse por toda ella. Es decir, se trata de presentar una
propuesta de valor al precio que el cliente está dispuesto a pagar. Si este desea
un coche de alta gama nuevo, el precio será de 75.000 euros recién salido.
Pero, a la vez, podrá obtener la misma marca a 50.000, a 42.000, a 35.000 y a
29.000 euros, si el automóvil es de gerencia, de segunda mano, de tercera y
más (Figura 15). Se mantiene el mismo coche, la marca deseada, pero van
desapareciendo aspectos por los cuales el cliente no está dispuesto a pagar y así
se va ajustando su relación precio/valor.
 Figura 15: La escala del consumo, renovada
Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, el apego a lo auténtico, a lo exclusivo, a lo más innovador, a la

experiencia más intensa y a la perfección, lejos de decaer, permanece incluso
en tiempos de crisis. La razón no es otra que la industria del lujo responde a la
más elevada de las aspiraciones del cliente. Por ello, se asienta en tres pilares. El
primero, la potenciación de esta propuesta de valor relevante –con la ventaja
competitiva inherente a la máxima aspiración de los humanos–. El segundo, el
establecimiento de un proceso productivo riguroso, que tenga en cuenta los
valores propios y sea capaz de crear productos y servicios claramente
diferenciados, aunque se hayan producido en lugares comunes a otro tipo de
propuestas. Y, el tercero, el desarrollo de una relación con el cliente a lo largo
de todo el recorrido de compra, que contenga claramente diferenciados el
valor de la marca, la experiencia y las emociones intrínsecas, así como la
hospitalidad, extendidas, naturalmente, al punto de venta propio o del
distribuidor.
Aunque el público de los consumidores habituales de lujo se ha reducido, el
consumo ha aumentado con creces gracias a dos aportaciones: el de los
esporádicos, que acuden en momentos puntuales al lujo, y el de los turistas de
cualquier país, que encuentran en él un ingrediente importante del viaje.
Cualquiera de estos dos nuevos consumidores de lujo garantiza la pervivencia
de este. Las dificultades surgen en el momento de identificar sus recorridos de
compra. El recorrido del consumidor tradicional era mucho más fácil de
gestionar que las conductas erráticas de los nuevos. ¿Cuándo y por qué se
desencadena una decisión de compra de alguien que apenas adquiere lujo?
Entre algunos grupos de turistas parece más fácil, pero es bastante difícil
descubrirlo a través de las analíticas de big data. Posiblemente, la aplicación de
algún algoritmo pueda dar luz sobre el particular.
Al margen de la pervivencia del lujo como industria al servicio de las
máximas aspiraciones, cabe afirmar que se ha producido un proceso de
democratización de este. Se ha difuminado por toda la escala del estatus del
consumo. Del mismo modo que subir a un avión era algo exclusivo para unos
pocos antes del año 2000, ahora todo parece replicable a su determinada
relación precio/valor. Más que avanzar hacia la destrucción de las marcas
relevantes, banalizándolas con los precios reducidos, se están dando pasos
agigantados hacia un escenario productivo en el cual es posible ofrecer unos
valores ajustados a precios distintos, gracias a la reordenación de los factores
productivos, a la reducción de los costes en toda la cadena de valor y, sobre
todo, a la retirada de aquellos elementos superfluos que el cliente no valora.
Estrenar o no estrenar un coche de alta gama puede parecer menos relevante
para un público determinado si ello le supone ahorrarse unos miles de euros;
lo mismo da que lo haya manejado otro conductor antes. Por ello, las
empresas se van configurando en forma de holdings que presentan portfolios cada
vez más extensos para cubrir gamas diversas. La única precaución que hay que
tomar es que la extensión de la marca no sea excesiva, porque podría
contaminar al resto. En cualquier caso, resulta determinante disponer de una
marca de la máxima relevancia –de lujo– para que ilumine al resto.
Asistimos a un período en que, además de los esfuerzos de las marcas de
fabricante por adaptarse a esta nueva escala del consumo, también adquieren
relevancia los de las marcas de distribuidor, que cubren con mayor facilidad el
escenario de las marcas. Unos y otros pugnan por poblar el mercado. Si un
fabricante es capaz de mantener toda su producción al servicio de su marca
renombrada, perfecto. Pero ello cada día resulta más difícil. El crecimiento de
las empresas se cobra produciendo segundas marcas para otros mercados o
aliándose con los distribuidores para poblar sus lineales. Se abre un escenario
en el cual los fabricantes abren sus portfolios a marcas de distintos precios, a
través de distintos canales.
El universo de las marcas renombradas se mantiene fuerte y la creciente
industria del lujo así lo acredita. Pero el número de marcas renombradas se ha
ampliado extraordinariamente, con la incorporación de numerosas marcas,
tanto de fabricante como de distribuidor, a precios más baratos. Estirando la
escala hasta límites insospechados por la amplitud de las demandas y las
aspiraciones de los consumidores, podemos dibujar un nuevo escenario en el
cual aparecen posiciones diversas y nuevas:
– En la alta gama, la de nivel de gasto más elevado, se encuentran las marcas
de lujo y premium, que pertenecen a los compradores de valor. Estos
consumidores compran con frecuencia marcas renombradas.
– Cerca de esta gama, se encuentran las marcas fast-premium, a las cuales
pertenecen los compradores de valor y, en parte, los racionales. Se trata de
marcas de alta gama, que han sido rebajadas en tiendas outlet o de
descuento.
– En la gama media, la más perjudicada por la crisis, los compradores
híbridos son los que se mantienen adictos a este tipo de marcas.
– En la gama de los básicos, los compradores racionales pagan por lo que
vale; no necesitan más y buscan lo elemental.
– Y, en la gama del low cost, a la cual pertenecen los compradores de precio,
las marcas están supeditadas a lo más barato. El valor que se reclama es que
sea el precio más bajo del mercado (Figura 16). Por ello, están dispuestos a
cambiar de canal o de momento de compra.

Figura 16: El nuevo escenario de los productos y las marcas

 Fuente: Elaboración propia

Apple ha diseñado un recorrido de compra del cliente que se basa en un

producto digital de alto contenido experiencial, unos criterios de hospitalidad
que se aplican en cada tienda y una marca que lo protege todo. Todo ello
forma parte de su modelo de negocio. De este modo, se ha diferenciado
radicalmente de la competencia. Establece el contacto online desde la fase de
precompra hasta las de poscompra, pasando por la tienda presencial, que poco
tiene que ver con las de la competencia, en busca de una relación cercana,
desenfadada, jovial y superadora. Ello le permite vender sus productos
electrónicos a un precio sustancialmente superior al resto. Lo mismo ocurre
con Ritz-Carlton, que basa su relación con el cliente en un fuerte impacto de
la marca, que se proyecta en todo el programa de desarrollo de los productos y
servicios hoteleros, la experiencia y la hospitalidad. Por ejemplo, gracias al
CRM y a la preparación de todos los profesionales de la cadena hotelera en el
manejo de los datos, ha conseguido monitorizar el perfil de cada cliente que ha
pernoctado alguna vez en cualquiera de sus hoteles, satisfaciendo sus
necesidades y gustos en cualquier parte del mundo.
A pesar de la ola de descuentos como incentivo de compra y el impulso que
les ha dado el e-commerce, los productos de lujo y los establecimientos que
practican la hospitalidad están menos expuestos a la alta sensibilidad al precio
que el resto. Ofrecen el valor que el cliente demanda y lo envuelven todo en
un halo en el que el factor precio queda equilibrado, aunque en todas las
gamas de productos los clientes sigan viendo con buenos ojos una rebaja. Es
justo en ese momento cuando irrumpen los movimientos para modificar la
reducción del precio como impulso de las ventas por el upgrading, la mejora de
las condiciones, la sorpresa, el obsequio, el detalle. Una parte muy importante
de la alta sensibilidad al precio contemporánea se fundamenta en el abuso del
gancho de la promoción, que conduce al vendedor a ingeniárselas para fijar
una entelequia de precios de referencia que nunca se cumplirán en la práctica
comercial. Ello conduce a un uso perverso del pricing, que ha acabado por
confundir a la clientela. Todo es barato. Todo parece que puede ser barato.
Revertir esta situación depende de la capacidad de los productores y los
distribuidores de fijar claramente la oferta en un eje determinado del
precio/valor y establecer las condiciones adecuadas para la transacción; un
pequeño upgrading puede ayudar tanto como un descuento: solo es cuestión de
comunicarlo adecuadamente. Se encuentra en la misma relación precio/valor.
El producto o servicio, la experiencia, la hospitalidad y la marca componen
la propuesta de valor que adquiere un posicionamiento en la mente del
consumidor y no puede experimentar merma alguna a lo largo del recorrido
de compra del cliente.
Del precio completo hemos pasado a los multiprecios. Todo era lineal y el
código funcionaba siempre. Cuanto más caro, más valioso era el producto y
más valiosa era su marca. El universo estaba poblado por pocas marcas elegidas,
renombradas, referentes. El comprador que podía acceder a ellas traspasaba el
umbral y el que no acudía a otras no-marcas –ignotas– en otras tiendas,
mercados, mercadillos para tribus sin marchamo. Pero llegó el momento en
que algunos innovadores rompieron este equilibrio produciendo y
distribuyendo productos con valores más o menos cercanos a aquellas marcas
renombradas, más o menos innovadores, con servicios más o menos exquisitos,
con mayor o menor sorpresa y distinción, pero a un precio más bajo o mucho
más bajo. Y se mezclaron los atributos de las marcas, de las tiendas, de los
canales y de las tribus. La crisis de 2008 aceleró la confusión, máxime cuando
una parte importante de la población vio reducidas sus rentas. Especialmente la
industria del gran consumo y de los complementos personales, pero también
los demás sectores, bajaron los precios para mantener el interés de los
consumidores: había llegado un momento en que el cliente solo se sentía
motivado a consumir si mediaban los precios más baratos. En 2011, Alibaba se
inventó en China el «Día del Soltero». En sus pocos años de vida, esta
iniciativa se ha convertido en el paradigma del consumo contemporáneo, el
fenómeno comercial online más importante del mundo, por delante del Black
Friday en los Estados Unidos y en Europa. Cientos de miles de tiendas online
ofrecen ese día sus productos en China y en toda Asia, y venden más que
durante varios meses juntos. Asistimos al festival del consumo, impulsado por
los bajos precios y por las promociones.
En Occidente, se mantienen las dos grandes temporadas de rebajas, en
invierno y en verano. Pero la exclusiva de las promociones y los descuentos se
extiende a lo largo de todo el año. Los canales de rebajas permanentes triunfan
en internet y en las calles de nuestras ciudades y distritos. Se desdibuja la
relación entre el vendedor, online u offline, y el comprador. Mientras tanto,
emerge fulgurante un nuevo eje, compuesto por el precio de referencia –del
cual todo cliente desea huir– y el precio descontado –que es el desiderátum–.
El cliente ansía siempre el último y lo busca a través de cualquier canal, en
cualquier momento, sin perder nunca de vista el primero como punto de
comparación. El motor del consumo acaba siendo la oportunidad de encontrar
un precio más barato. ¿Puede ocurrir que en muchas empresas se haya
desdibujado el precio de venta real y sea simplemente una entelequia?
Efectivamente, ello ocurre en numerosas empresas. Han perdido el eje de
precios: los costes de producción más los beneficios arrojan un precio
determinado, que la vorágine de la distribución va recortando por doquier a
medida que se abren nuevos canales, más baratos.
Vivimos en una época de sobreproducción. En esta transición hacia la
gestión directa de los clientes por parte de las empresas a través del recorrido
de compra, la globalización ha disparado la capacidad productiva de las
empresas y la división mundial del trabajo la ha facilitado. El efecto de la
sobreproducción encarece, de hecho, los productos porque la ociosidad de una
parte de lo producido ha de acceder a segundos y a terceros mercados para
conseguir ser vendido. Así pues, se produce a un precio y se acaba vendiendo
a otro, más barato. Los primeros canales se devalúan y aumenta la
canibalización de los precios, porque los clientes son conscientes de que
pueden obtener lo mismo, pero más barato. Solo han de aguardar al momento
oportuno o dirigirse a otro canal. La emergencia de los segundos, de los
terceros y de los enésimos canales de descuento en los últimos diez años ha
reducido los precios al consumidor y ha producido un doble efecto. El
primero es que, mientras decrecen los costes de producción, se encarecen los
del canal. Y el segundo, la enorme confusión entre los consumidores al
confrontar su relación precio/valor con la oferta existente. Esta carrera
incontrolable por producir desbocadamente, sin referencia a la demanda
directa del cliente, tiene unos efectos nefastos sobre las economías en vías de
desarrollo, tanto para las personas como para las materias primas. Genera stocks
infinitos, que acaban forzando los precios a la baja, a través del mismo canal o
abriendo otros nuevos. Ello contribuye a precipitar las promociones, las rebajas
y los descuentos a lo largo del año, imponiendo un entorno de productos y
servicios en rebajas perpetuas. Se factura más, eso sí, a cuenta del margen; las
ventas acaso aumenten, pero los beneficios menguan. La producción y la
comercialización alimentarias siguen creciendo a escala mundial; sin embargo,
los precios globales de los alimentos llevan cinco años bajando –un 1,5% en
2016 (FAO, 2016). Lo positivo es que algunos márgenes excesivos
históricamente se han suavizado, pero el precio ya no es el resultado del ajuste
entre el comprador y el vendedor, sino el elemento puesto al servicio de la
comercialización en cada momento.
El acierto en la fijación de los precios repercute extraordinariamente en los
resultados de las empresas. El incremento del 1 % de los precios de las
empresas del S&P 1500 significa un aumento de los costes fijos de un 19,2 % y
de los variables de un 68,3 %. En este caso, el beneficio aumenta un 8 %.
Reducirlo en la misma proporción supone lo contrario (Mann, Roegner y
Zawada, 2003). Frente al modelo tradicional de gestionar los precios –según
los costes, según los competidores y según la demanda–, las corporaciones
avanzan hacia otros más dinámicos y cada vez más personalizados. Para ello,
hay que afrontar una estrategia de producto/producto y de
producto/mercado, en relación con el valor otorgado a cada cliente. Los pasos
a seguir para gestionar los precios en la era tecnológica y global pasan por
utilizar los big data y las analíticas, que ofrecen información y presentan
modelos automatizados sobre los precios que están dispuestos a pagar los
clientes en cada momento; gestionar las tarifas y negociar los precios en toda la
cadena de valor; desarrollar y dar visibilidad a los precios; automatizar las reglas
del negocio en toda la cadena de valor, y utilizar indicadores para mejorar
todo el proceso (Accenture, 2014).
Históricamente, los precios han sido completos, excepto en los períodos de
rebajas o en las diversas promociones puntuales. Ahora el abanico se ha
ampliado. Siguen vendiéndose productos a precios completos que no
devengan reducción alguna en ningún momento: aunque aparecen cada vez
menos, corresponden a las marcas de lujo y a algunas marcas Premium, que
ofrecen un todo a un precio inamovible. Pero, junto a estas rara avis, proliferan
las marcas a otros precios:
– básicos (con los elementos que aprecia el cliente y ninguno de los que no
valora)
– descontados (rebajas puntuales en algún momento del año)
– de outlet (rebajados de forma permanente)
– subastados (los clientes toman la iniciativa y proponen el precio al
vendedor)
– gratuitos (a coste 0 para los usuarios por un servicio que acaban pagando
 otros) (Figura 17)

Figura 17: Representación de los precios

Fuente: Elaboración propia

La extensión de los precios en función de lo que está dispuesto a pagar el

cliente por un valor ha abierto las puertas a la dinamicidad. Las técnicas del
revenue management tienden a optimizar la rentabilidad aprovechando al
máximo la capacidad existente y atendiendo a cada consumidor. La
oportunidad de aplicarlas es mayor en aquellas empresas con una capacidad fija
de producción –y por tanto, con stocks perecederos–, con costes fijos elevados
y variables bajos, con una demanda predictible y estacional, que pueden
generar diferentes segmentos –a los cuales ofrecerles los mismos productos– y
con capacidad de actuar rápidamente. Se empezó implantando en las líneas
aéreas. De ellas, pasó inmediatamente a los hoteles y al alquiler de vehículos, y
de ahí se ha ampliado a todos los sectores: empresas de internet, campos de
golf, restaurantes, spas, gimnasios y centros deportivos. La gestión del revenue
management requiere:
– Conocer la disponibilidad del cliente y, por tanto, su valor. Hay que
recabar y tratar los datos históricos sobre sus comportamientos para evaluar
 sus necesidades; conocer su sensibilidad al precio; seguir los precios de la
competencia, y predecir el comportamiento actual del mercado, estimando
las variables nuevas que puedan producirse.
– Conocer claramente el objetivo financiero. Evaluar los costes internos de
explotación, los variables y el riesgo asumido, para cuantificar los
beneficios.
– Desarrollar la predicción. Aplicar las tarifas a cada segmento, primando
aquellos que poseen una curva de crecimiento mayor.
– Implementar la estrategia, por horas, días, semanas y meses, y por canales.
– Y revisar los resultados. Añadir más información al histórico para nuevas
oportunidades.
Para completar una buena implantación de precios dinámicos, es
indispensable la transparencia, es decir, que el cliente comprenda la lógica de
su construcción y la verosimilitud de la razón que los justifica. Y, además de la
transparencia, es necesario que la gestión del pricing produzca rentabilidad, para
evitar que la gestión de los precios reduzca los márgenes de tal manera que el
negocio se convierta en insostenible. Ello obligará a las empresas a realizar dos
ajustes: coordinar las políticas de marketing, finanzas, operaciones y ventas, es
decir, toda la organización, y escalonar ofertas creativas a lo largo del año,
capaces de atraer a clientes propios y foráneos que sustentan valores distintos
en el tiempo. Solo así se recompondrán algunos de los factores de desconfianza
del consumidor hacia el sistema y se garantizará su rentabilidad.
El primer gran cambio en el escenario de la distribución se ha
producido a raíz de la emergencia de los grandes distribuidores que, a través de
sus propias marcas, han entrado a competir con las de los fabricantes. En la
cadena de valor tradicional, los distribuidores actuaban como el eslabón
siguiente a los procesos que desarrollaban los fabricantes. Estos producían los
productos o los servicios y, si no disponían de un canal de venta propio,
llegaban al consumidor a través de los puntos de distribución de otros. Aunque
existen cadenas de distribución potentes desde hace un siglo, la gran
distribución europea entra con fuerza a partir del impulso de las empresas
francesas en la década de 1960. Dos décadas más tarde, experimentan una
fuerte expansión a raíz del incremento del consumo y de las fusiones
efectuadas. Con el advenimiento del tercer milenio, los grandes grupos de
distribución y los hard discounts toman la iniciativa a través de las marcas de
distribuidor, encargando la producción a los fabricantes tradicionales o bien a
nuevos operadores que entran a competir en la elaboración de los productos.
La lucha por el lineal enfrenta, en una guerra abierta, a fabricantes y
distribuidores. Las marcas de estos últimos van incrementando su cuota de
mercado en el universo marquista del gran consumo, que es el sector que ha
ido por delante en el cambio. Mientras se mantiene esta guerra abierta, los
distribuidores y los fabricantes tejen una red de alianzas en aras de llenar los
lineales con productos innovadores. Muy pocos fabricantes grandes o
pequeños
–directamente o a través de algunas empresas participadas– dejan de producir
para alguna de las cadenas de distribución.
Los distribuidores conforman un entorno en el cual, conociendo de primera
mano las demandas de los clientes, acortan los tiempos de la producción hasta
el punto de venta, crean unos productos innovadores y someten a los
proveedores fabricantes a unos criterios estrictos de precios, procesos y rapidez
de respuesta. De este modo, numerosos fabricantes se han convertido en
proveedores de productos en exclusiva para ellos. Por su parte, los fabricantes
desarrollan productos a partir de sus sistemas de innovación y, en la medida de
lo posible, se dedican a sus primeras marcas; si se ven incapaces de mantener
todo el sistema de producción al servicio de estas, crean segundas marcas
propias o aceptan fabricar para los distribuidores, que les dictan sus propias
normas.
El segundo gran cambio lo han impulsado los proveedores de materias
primas o semielaboradas. En la cadena de valor tradicional, estaban supeditados
a los fabricantes, que detentaban el máximo poder en la negociación. Ahora,
los proveedores han tomado también la iniciativa en la venta directa de los
productos o servicios bajo sus marcas. Tal es el caso de las cooperativas
lecheras o de grupos de agricultores individuales que elaboran la leche de las
granjas o sus productos agrícolas y venden directamente a empresas de catering
o a domicilio, o surten sus propios puntos de venta o los de terceros. La
irrupción de la demanda de productos alimenticios de kilómetro 0 no ha
hecho más que comenzar. Lleva a los proveedores a competir en el mismo
escenario que los fabricantes y
los distribuidores para llegar al cliente final, revalorizando las funciones de la
elaboración. El IOU Project es un proyecto de moda sostenible surgido en
2011 a raíz de la etiqueta #quienhacemiropa, con el fin de que se conozca cómo
se confecciona la ropa. En la plataforma online, se muestra la trazabilidad paso a
paso y el código QR lo refleja. Se pretende así revalorizar al artesano,
poniéndole cara: «Cuando compras ropa –reza su eslogan– compras el tiempo
de una persona.» Su líder es la india Kavita Parmar, que aboga por cambiar el
valor/precio de la gente. No vende ropa barata: al ver el trabajo que cuesta
realizar una prenda, el cliente rebaja su sensibilidad al precio y está dispuesto a
pagar lo que vale.
Y el tercer gran cambio en la distribución ha venido con la irrupción del
canal digital. En primera instancia, han ingresado los grandes pero, a medida
que la implantación ha ido avanzando, les han seguido diversas propuestas de
e-commerce, desde las grandes empresas nacidas digitales, como Google,
Amazon o Alibaba, hasta las tiendas pequeñas de internet, pasando por los
grupos de distribución presenciales que han replicado su propuesta de valor en
la red, como Inditex o Media Markt. Dentro del canal digital, destaca
especialmente la emergencia de las plataformas de economía colaborativa, que
están modificando la manera de consumir
de muchas personas, puesto que potencian el uso de apartamentos, vehículos,
aperos y demás, en detrimento de la propiedad y establecen grupos de compra
de nuevo cuño que negocian directamente con los proveedores o marcas. Los
avances en el número de tiendas de kilómetro 0 tanto en el textil como en el
gran consumo, y los que se incorporan al transporte, dan fe de los avances de
la economía colaborativa en la distribución. Estos nuevos formatos implican a
los clientes en la creación y en la operativa. Por ejemplo, los anfitriones de
Airbnb son el eje del alojamiento en los apartamentos turísticos; en otros casos,
los clientes amplían los intercambios a base de especies mutuas –de una pintura
a cambio de unas horas de atención–, o comparten viviendas, automóviles,
aperos, etc. Pues bien, estas nuevas formas de consumo representarán, en el
año 2020, entre el 2 y el 3% de la economía mundial.
Los cambios generales se pueden analizar comparando lo que ocurría antes
de la digitalización y después (véanse cuadros 18a y 18b). Antes de la era
digital, las empresas obtenían materias primas y recursos, elaboraban los
productos y los trasladaban a las tiendas propias, de grupos de distribución o de
comercio minorista unilocalizado para que estas los vendieran. A raíz de la
digitalización, aparecen modificaciones notorias. Primera, el origen del
proceso no se halla ya en los recursos y materias primas sino en los
consumidores, a través del seguimiento de los recorridos de compra obtenidos
gracias a los Big Data. Segunda, los clientes buscan los productos tanto en el
canal de distribución físico como en tiendas virtuales. Si se trata de
establecimientos presenciales, se llevan la compra encima; si no, o bien se la
hacen llevar a su domicilio –previo pago adicional-, o bien la recogen en las
consignas de los drop point, en puntos céntricos de la ciudad –sin pago alguno-.
Tercera, tiendas físicas y virtuales se abastecen en los centros logísticos, que se
convierten en el corazón de la distribución; a ellos llegan productos
procedentes de las diversas empresas y se encargan de hacer de puente entre
estas y el mercado just-in-time. Cuarta, las empresas fabricantes y las de
distribución compiten en la producción. Ambas crean sus marcas a partir de
procesos internalizados o de proveedores que les entregan los productos llaves
en mano. Y quinta, ambos grupos de empresas se abastecen en los mercados
cada vez más amplios de materias primas y recursos de todo tipo.

Figura 18a: Los pasos para llegar al cliente ANTES de la era digital
Fuente: Elaboración propia
 Figura 18b: Los pasos para llegar al cliente DESPUÉS de la era digital
Fuente: Elaboración propia

Los tipos de distribución que aparecen tanto en el comercio presencial como

en el e-commerce son los siguientes:
– Virtual global, o de implantación masiva propia o sucursalista y, a la vez, a
través de la red. Este tipo de gran distribución vende a los clientes a través
de tiendas físicas que se implantan por todo el mundo y, al mismo tiempo,
impulsa el e-commerce;
– Virtual local, con algún punto de venta físico –y con presencia en
internet– para cubrir el mercado local;
– Virtual virtual, que se implanta exclusivamente a través de la red;
– Presencial, cuando la implantación propia o sucursalista se genera solo a
través de las tiendas físicas, propias o no. Tiene una implantación más o
menos geográfica, en función de la zona a la cual se dirige –barrio, ciudad,
región, país, ámbito internacional–. Es más o menos exclusiva, según el
número de distribuidores que se eligen por marca. Y más o menos
especializada, según si se trata de una tienda sucursalista generalista o
especializada, de una tienda permanente o de pop-up store; de un mercado,
de un mercadillo ambulante o de unas galerías o centros comerciales
dentro de la ciudad; de unos malls en las periferias o de unos outlet villages
más alejados todavía.
Las tiendas físicas, los centros y las calles comerciales se han convertido en
puntos de contacto por excelencia, creando entornos de celebrities, colores,
música e imágenes que envuelven al cliente para probar el producto, establecer
con él momentos de intimidad, iniciar la experiencia, adelantar el disfrute y
reafirmar la relación. Las tiendas virtuales, gracias a la intervención directa del
cliente en la búsqueda, participan del juego experiencial permanente que
atrapa al cliente a lo largo de todo el recorrido de compra. En los distintos
modelos de e-commerce, la gamificación que incorporan se muestra como un
proceso de seducción que va avanzando a medida que el cliente se deja
atrapar. En los portales, se concentran las compras en unas pocas horas o días,
después de haber esparcido por la red pistas y señales de las características del
producto. El cliente se ve atrapado también con las sorpresas y remuneraciones
emotivas o económicas que se entrelazan.
En función del número de unidades vendidas y de categorías de producto,
distinguimos cuatro cuadrantes de formatos de distribución:
– El de más unidades almacenadas y menos categorías es el de reventas a
precios especializados y centrales de compra y de servicios.
– El de más unidades almacenadas y más categorías engloba las grandes
superficies, las tiendas virtuales y los hipermercados.
– El de menos unidades almacenadas y más categorías agrupa los outlets, las
tiendas de proximidad generalista y de compra colectiva.
– Y el de menos unidades almacenadas y menos categorías reúne las tiendas
de conveniencia, de grandes descuentos y de proximidad, los puestos de los
mercados y los mercadillos y las pop-ups (Figura 19).

Figura 19: Formatos de distribución de productos de gran consumo

Fuente: Elaboración propia a partir de Sauchon

La omnicanalidad surge como una aportación indispensable del mundo de

la distribución al recorrido de compra del cliente. Los avances más
espectaculares se han producido en el campo logístico. Arrancó en la década
de 1990 bajo el concepto de multicanalidad. Se trataba de establecer la relación
con los clientes a través de todos los canales disponibles. A principios de la
década de 2010, la impronta digital permitió plantear la relación con los
clientes desde una perspectiva holística, que adoptó la denominación de
omnicanalidad. Al espíritu de la multicanalidad se le añadió algo que la superaba:
una estrategia integral para tejer la relación con el cliente a lo largo de todo su
recorrido de compra. De este modo, se emplean organizadamente todos los
canales e instrumentos online y offline al servicio de la interrelación con el
cliente: el e-mail, los whatsapps, los SMS, los tuits, los chats, las redes sociales, el
móvil y el smartphone,
los contact centers, los portales, los wiki, las encuestas, el ticketing, los catálogos, el
packaging, los audiovisuales en las tiendas, las aplicaciones de atracción, los
prospectos de trazabilidad, los microchips y los componentes electrónicos en
las prendas, la publicidad exterior estática y general. Se trata de establecer una
visión unívoca, homogénea, sin silos. El cliente no debería notar los cambios
de canal ni del instrumento. Tal es el caso de Uber. Se contrata el servicio a
través de una app directamente con el conductor más cercano. Se conoce el
precio al instante. Se puede observar el punto exacto donde se halla el
conductor y su vehículo, y el tiempo que tardará hasta el punto de encuentro.
Se paga automáticamente a través de un sistema adoptado por la app. Y se
valora el servicio.
La omnicanalidad se alcanza tras desarrollar las fases siguientes. Primera: la
búsqueda a través de la red para conocer qué se dice de la empresa. Esta
búsqueda se debe realizar a través de todos los canales e instrumentos, a fin de
conocer la información emitida, tanto la espontánea como la inducida.
Segunda: la preparación de la respuesta de la em​presa ante dicha información,
siguiendo la propuesta de valor de
la empresa. Tercera: la integración tecnológica de los canales y de los
instrumentos a utilizar. Y cuarta: la transparencia en todo el proceso. La
compañía farmacéutica LEO Pharma se ha planteado la omnicanalidad para
colocar al paciente en el centro de sus relaciones. Hasta ahora, estas se
gestionaban a través de las visitas médicas, las muestras de regalo de producto,
la financiación a los médicos para asistir a congresos, a modo de reciclaje
permanente. Ahora se focalizan en torno al cliente, mediante un blog y la
presencia masiva en las redes sociales. No ha olvidado a los prescriptores:
mantiene el contacto directo con los médicos siguiendo una estrategia de
inbound marketing, desplegando todo tipo de información online, publicando
vídeos y persiguiendo una alta visibilidad en los buscadores SEO. Toda la
empresa se ha implicado en este diálogo con los clientes, y los resultados
comunicacionales y económicos son excelentes (eyeforpharma América Latina,
2016)
Surgen dos problemas en el uso integrado de los canales y los instrumentos
de comunicación: el de la seguridad y el de la rapidez. Aunque los protocolos
de seguridad se han extendido a todo lo digital, no es fácil asegurar que no se
van a producir fallos. Tampoco resulta fácil realizar todo el proceso just-in-time.
Ambos aspectos mejoran a medida que avanza la tecnología al servicio de la
omnicanalidad.
Aparecen las siguientes nueve posiciones de contacto entre los actores
principales del omnicanal:
– Tienda presencial-tienda presencial. El cliente compra y recoge la
mercancía en el establecimiento físico para llevársela a casa.
– Tienda presencial-casa. El cliente compra de forma presencial y le entregan
el pedido en su domicilio.
– Online-domicilio. Compra por internet y lo recibe en casa.
– Online-drop point. Compra en la red y lo recoge sin pago en los drop point
ubicados en el centro de las ciudades
– Online-tienda presencial. Compra en la red y lo va a buscar en la tienda
convertida utilizada como una consigna, un drop point.
– Tienda-online-domicilio. Investiga en la tienda, compra por internet y lo
recibe en casa.
– Tienda-online-tienda. Investiga en la tienda, compra por internet y lo
recoge en la tienda.
– Online-tienda-online-tienda. Lo busca online, lo prueba en la tienda, lo
compra en la red y recoge el pedido en un drop point o en una tienda
dedicada a ello.
– Online-tienda-online-domicilio. Lo busca online, lo prueba en la tienda, lo
compra en la red y recibe el pedido en casa.
La impresión 3D pronto pasará a formar parte de las posiciones anteriores.
Una vez esté evolucionada y abarate costes, lo cual puede ocurrir a medio
plazo, estará en condiciones de acortar los tiempos entre la empresa y el
cliente, entregando a través de la impresora cualquier comida, sillas, prótesis,
alas de aviones, un puente como el de Alcobendas de 12 m de largo por 1,75
m de ancho o una casa de 400 m2 en China, recién fabricada por la
constructora HuaShang Tengda a través de una impresora gigante. La técnica
utilizada es la fabricación aditiva de un diseño previo que la impresora va
entregando a capas, en piezas que se ensamblarán in situ. Además, esta técnica
alcanza el summum de un producto personalizado y just-in-time, puesto que
cada cual en su fotocopiadora confecciona el producto deseado sin coste
alguno de transporte. Añadimos otras formas de entrega, como la adquisición
de las ofertas, la devolución de las prendas y la distribución mediante el drop-
point. En los dos primeros casos, se trata de utilizar indistintamente los canales
offline y online para comprar productos ofertados o para cambiar prendas que el
cliente adquirió pero no desea. En el tercero, la compra efectuada se deposita
en un punto céntrico para su recogida. El drop-point ofrece una triple
oportunidad: para los comerciantes, a fin de rentabilizar el metro cuadrado de
establecimiento; para los clientes, que evitan así el engorro de tener que estar
en casa cuando llega el pedido, y para las grandes empresas, que dispondrán de
puntos de distribución a precios baratos. Incluso Ikea, cuyo modelo de
negocio no tiene nada que ver con el traslado de la compra al domicilio, acaba
de abrir una tienda online en el centro urbano para que los clientes recojan ahí
sus compras.
Hasta tal punto son importantes los costes de transporte dentro de los costes
generales que, en la mayoría de los casos, este factor condiciona la instalación
de la empresa en un lugar central entre las materias primas, los centros de
distribución, las tiendas y los domicilios de los consumidores. El transporte es
caro por el precio del combustible, que puede representar hasta el 50% de los
costes variables, y por los gastos inherentes a la seguridad, que han crecido
mucho en los últimos años, hasta alcanzar el 25%. Pero intervienen también
otros factores, como la lentitud a que obligan las malas infraestructuras y su
escasa renovación, las veces que se regresa sin carga, los controles en las
fronteras o la falta de armonización fiscal. El centro logístico se convierte en el
punto neurálgico entre la planta de producción, la tienda física y el domicilio
del cliente, tejiendo rutas entre los tres en línea recta, circular, en forma de
trébol, de araña, de puntos geográficos precisos o cualquier otro diseño.
Cuatro factores aceleran la logística. El primero es la experimentación en
nuevos medios de transporte, como los drones, que junto con los vehículos
terrestres ligeros, facilitan aproximarse a los puntos de entrega. En este sentido,
la última fase del transporte –de las plantas y las tiendas hasta los domicilios–
encuentra en ellos la capacidad de acelerar las entregas y de ampliar la
efectividad logística. Amazon los está experimentando en la Gran Bretaña para
acercar a los domicilios los paquetes de menos de dos kilos. En ese país, existe
un factor muy favorable, que es la población dispersa: solo el 14 % de los
ingleses viven en viviendas de altura. En España, por el contrario, el peso de
las ciudades hace que el 66 % de la población viva en edificios, lo cual dificulta
el acceso a los pisos, a no ser que se habilite, en lo más alto de los bloques, una
especie de buzón para que esos aparatos depositen allí su carga. Combinando
este sistema de depósito con las furgonetas estación móvil –como la que ha
desarrollado Mercedes–, los drones podrían realizar la última operación de
entrega tierra-aire. Adelantándose a este futuro, Amazon solicita un pasillo
aéreo de alta velocidad de entre 60 y 120 m para la entrega de los paquetes de
mensajería. El segundo es el rápido desarrollo de los drop point. Media Markt o
Pull&Bear, del grupo Inditex, por ejemplo, ubican consignas a modo de drop
point para facilitar la recogida de paquetes, sin coste alguno. La ubicación de
los comercios de proximidad en los lugares más céntricos de los barrios de las
ciudades les coloca en una situación francamente interesante: la de rentabilizar
sus establecimiento como drop points.
El tercero es la aceleración en el uso de la movilidad de los smartphones, las
tabletas, etc., que le permiten al cliente realizar cualquier tipo de operación de
forma autónoma. Y el cuarto es el proceso avanzado para unificar las redes
internacionales de transporte terrestre, marítimo y aéreo, esos es, la
conectividad. El incremento de la conectividad en un 10 % significa un
incremento del 0,5 % del PIB per cápita. La intermodalidad, impulsada por los
sistemas digitales al servicio de la integración del transporte, del control de las
entregas desde cualquier lugar del mundo, de la seguridad de la navegación –
sea cual sea el medio, como es el caso del sistema Daily Business Up de Iveco–
forma parte de la conectividad. La intermodalidad se presenta como el sistema
de agrupar las mercancías en unidades de carga bajo un único operador y un
único contrato, a fin de reducir las operaciones de manipulación, como los
costes de transporte, los plazos, los tiempos de carga y descarga, y el
afianzamiento de la seguridad.
Los diferentes modos de transporte se articulan para operar con mayor
facilidad y rapidez, tanto en el transporte intermodal –unidad de carga en
diferentes tipos de transporte– como en el combinado –diferentes medios en
una única cadena de transporte. Los avances son notables: por ejemplo, en los
Estados Unidos, entre 1996 y 2011, cuando todos los modos de transporte y
las mercancías redujeron sus costes casi un 20%, el transporte marítimo se
abarató casi un 30 %; el aéreo, un 20%, y las tarifas en general, un 50% (U. S.
Census Bureau, 2012). Pero la persistencia de numerosas barreras nacionales,
además de las internas del propio sector, mantiene elevados los costes del
transporte, y la competitividad depende de él. La digitalización ha cambiado
numerosos conceptos de negocio tradicionales, como los del libro, el disco, las
películas o la búsqueda de un puesto de trabajo, hasta el punto de
transformarlos por completo. El producto físico se ha diluido al asumir la red
todas las funciones, minimizando sus costes y su precio final. Como efecto
contrario, la globalización ha forzado el alza de los precios de los productos
más baratos. Los costes de distribución aumentan todavía por encima de los
ingresos, como ocurre con el caso de Amazon. Por ello, está investigando a
marchas forzadas cómo reducirlos. De no conseguir abaratarlos a medio plazo,
ello puede dar al traste con el transporte a domicilio, toda vez que otros
medios de transporte más grandes acabarán colapsando las ciudades con un
tráfico insostenible.
Avanzan las investigaciones para conseguir la integralidad del transporte
basada en la carga común en barcos, aviones, trenes y camiones de gran
capacidad, de modo que, cuando llegue la mercancía al centro logístico, pueda
ser transportada rápidamente a las tiendas o a los domicilios mediante vehículos
ligeros y drones. La Comisión Europea desea avanzar hacia un sistema
integrado de transporte, para reducir en un 20% las emisiones de gases de
efecto invernadero en 2030 y en un 60% en 2050. Los avances tecnológicos
abaratarán no solo los costes medioambientales, sino el conjunto del
transporte. Entre los objetivos fijados en el Libro blanco del transporte, se halla
transferir el 30 % del transporte de mercancías al ferrocarril o al transporte
marítimo en 2030, y de más del 50 % en 2050, y triplicar la longitud de la red
de ferrocarril de alta velocidad existente en 2030 y lograr que la mayor parte
del transporte de pasajeros de media distancia se realice por ferrocarril en 2050.
Esta política se fundamenta en la armonización de la normativa, en la retirada
de las barreras residuales entre los distintos modos de transporte y sistemas
nacionales –facilitando la aparición de operadores multinacionales y
multimodales–, en la búsqueda conjunta de fuentes de financiación
diversificadas y en la aplicación de sistemas de tarificación inteligentes
(Parlamento Europeo, 2016).
CUARTA PARTE
 8
Las personas y la gestión del
talento

Es evidente que los modelos de negocio que se plantean aquí requieren unos
perfiles profesionales muy distintos. Cuanto más se habla del talento, se
observa una mayor degradación de la situación profesional de las personas que
lo detentan, que debe refugiarse cada vez en menos empresas, que son
conscientes de necesitarlo y lo tratan de forma especial. Entendemos el talento
como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,
experiencias y competencias de las personas para desempeñar un puesto de
trabajo dentro de un proyecto empresarial; los recursos humanos pueden fijar
unos objetivos o desarrollarlos para alcanzarlos en un lugar u otro de la
organización. El talento pertenece al ámbito individual; gracias a la formación,
puede convertirse en social y cooperar al acrecentamiento de la cultura
corporativa y al éxito de un proyecto. Por tanto, es medible.
Desgraciadamente, se trata de uno de los bienes más escasos, inciertos y
perecederos de las organizaciones. O se cuida o se esfuma.
Los conocimientos son el cúmulo de saberes y fundamentos en torno a la
organización de proyectos y empresas, que incluyen la ejecución de las
metodologías, las tecnologías, los procesos, el tratamiento de la información, la
relación con el cliente, el análisis competitivo, etc., y todas aquellas tareas que
hay que desempeñar en el puesto de trabajo. Se aprenden con anterioridad,
durante el período formativo, y se intensifican de manera permanente en el
desempeño, para adaptarse a los cambios y a los nuevos escenarios. Ambos
aspectos resultan fundamentales: lo adquirido –entendido como un paquete
formativo sólido, adecuado a las primeras tareas encomendadas– y la capacidad
de aprender –entendida como el recorrido formativo permanente para captar
las mejoras e innovar, que es algo que las empresas deben procurar para todos
sus equipos en el entorno competitivo actual.
– Las habilidades y las destrezas son las aptitudes, capacidades o disposiciones
para llevar a cabo una tarea asignada, ya sea de dirección de equipos o de
participación en ellos, digital, manual, back o front office o cualquier otra.
Cada tarea asignada requiere una selección de autoconocimiento,
autocontrol, manejo de las emociones, confianza, experiencia acumulativa,
planificación, actitud afirmativa y resolutiva, capacidad crítica e
innovadora, motivación, análisis del entorno e identificación del
diagnóstico y de las soluciones, orientación al cliente y asertividad,
capacidad relacional y comunicativa, empatía, proactividad, trabajo en
equipo, flexibilidad y resolución de conflictos.
La actitud es una predisposición práctica que se aplica en la actuación laboral
diaria para desarrollar las tareas. Entre ellas, destacan la innovación y la
iniciativa, la creatividad, la ética y el compromiso social, el liderazgo, la
colaboración, el respeto y la anticipación. La experiencia en puestos de trabajo
similares es una de las actitudes mejor valoradas.
La competencia es la capacidad de traducir hic et nunc todos los aspectos
anteriores a un determinado puesto de trabajo y desempeñarlo positivamente.
Durante las dos últimas décadas del siglo XX, la mejora de la
productividad, los albores de la digitalización y el estado del bienestar
constituido por los estados coinciden con el impulso capitalista del trabajo
como fuente de riqueza en sustitución del oro y la plata, como había
anunciado Adam Smith dos siglos y medio antes. Este y los demás forjadores
del capitalismo intelectual creían que la libre competencia llevaría a que la
producción fruto del trabajo generaría valor y que este acto se convertiría en la
mayor expresión de la realización humana, en la dimensión del ser social –a
pesar de que Marx se refiriera a la apropiación de la fuerza de trabajo por parte
de los patronos–. De este modo, el esfuerzo físico y mental de los individuos
manipulando los instrumentos de producción –las materias primas, la
tecnología y el capital– redondearían el concepto de riqueza de la era
capitalista. Cuanto más trabajo –pleno empleo–, más riqueza. Después de dos
siglos de capitalismo, todo parecía indicar que nos encaminábamos hacia este
ideal. Los europeos trabajaban aproximadamente un tercio de sus vidas,
permaneciendo en activo durante cuarenta años y holgando el resto del
tiempo, viviendo de sus rentas. En aquel entonces, las jornadas laborales
quedaban por debajo de las 42 horas semanales –incluso Francia se atrevió con
las semanas de 35 horas– y los europeos disfrutaban, en su mayoría, de un mes
de vacaciones pagadas, una vieja conquista de las socialdemocracias en la
década de 1950. A principios del 2000, todo conducía hacia el pleno empleo y
hacia la reducción de la jornada laboral, hasta el punto que los europeos
dejaban masivamente de centrarse en el trabajo para dedicarse más al ocio:
menos horas de trabajo permitían más tiempo libre para realizar otras
actividades no directamente relacionadas con la producción. De la mentalidad
del trabajo, que había marcado la ética colectiva desde los orígenes del
capitalismo –el esfuerzo individual, el productivismo–, se pasa a la mentalidad
del ocio, entendido como el interés por los demás aspectos de la vida –el
bienestar, las relaciones familiares y afectivas, la conciliación, los viajes, la
cultura, el deporte, el entretenimiento–… Aspectos tan banales como ir de
compras se convierten en actos lúdicos gracias a la música, los regalos, los
puntos, las atracciones y el cine de los centros comerciales urbanos. Este
momento lo aprovecha la industria del turismo y de los viajes para convertirse
en la primera industria del mundo.
La digitalización, los big data, la automatización, la computarización y la
robótica están entrelazados. No se entiende el uno sin los demás. Y juntos
están modificando la sociedad. La crisis de 2008 ha endurecido las condiciones
optimistas del pleno empleo y de la reducción de la jornada laboral. ¿Es la
crisis la causante de haber torcido el rumbo del trabajo y, por ende, del
talento? Ortega afirma que tal vez haya ocultado el rol de los avances
tecnológicos, pero los países desarrollados que más robots han introducido en
los últimos años son los que han creado más empleos. Para ello, aporta una
serie de constataciones: desde 1969, se reduce el salario medio en los Estados
Unidos y también el porcentaje de quienes trabajan a tiempo completo. Lo
más grave es que, desde 1975 hasta 2013, las rentas del trabajo han pasado de
representar el 64% al 59% del PIB (Ortega, 2016). No todo es culpa de la
crisis. Antes de la era digital, en el desarrollo capitalista, ya existían
contradicciones que la crisis de 2008 contribuyó a acelerar.
Vivimos ahora en un contexto de trabajo escaso, amenazado y barato, que
pone en peligro el talento. Según datos del Instituto Nacional de Estadística
(INE), el poder adquisitivo de los españoles cayó un 10,7% durante el período
2008-2014, como consecuencia del descenso del 0,7% del índice de precios
del trabajo (IPT) y de un incremento del IPC del 10,7%. Quienes trabajan a
jornada completa han visto cómo se ha reducido en un 2,2%, mientras que los
que tienen una jornada parcial viven una situación peor, pues ha registrado
una caída del 10,2%. Crece la inestabilidad laboral. Quienes han permanecido
en sus empresas han perdido el 3% de su valor salarial. Sin embargo, los que
han tenido que marcharse a otra y han sido contratados a jornada indefinida
han experimentado una pérdida del 34% de su salario y los que han pasado a
trabajar temporalmente, el 65%. Ello quiere decir que los trabajadores estables
han perdido un 10,4% de su poder adquisitivo y los inestables, un 25,8%. Los
peor tratados han sido los jóvenes y las mujeres. Los jóvenes, porque a medida
que avanzaba el período 2007-2013 han perdido en su salario medio mucho
más que los mayores, y las mujeres porque han visto truncada su incorporación
creciente al mercado laboral (García Echagaray, 2015).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) indica que, en España, los
salarios reales se redujeron más del 3% con respecto al PIB durante el período
2000-2015. Excepto en Rumanía, Irlanda, Grecia, Portugal y Luxemburgo,
en los demás países europeos se incrementaron o cayeron menos. En este
sentido, España es el país que más los ha recortado con motivo de la crisis.
Todo ello en un momento (2016) en que los beneficios de las empresas
españolas experimentan un crecimiento del 13%. Nuestro país y los Estados
Unidos son los dos países que han registrado un mayor desigualdad salarial y
pérdida de empleos entre 2000 y 2012, lo cual significa que la brecha de la
desigualdad se está ensanchando (OIT, 2016).
España encabeza la lista de los desempleados europeos y duplica la tasa de
paro de la zona euro con el 20% de la población en paro. Sin embargo, en
Europa las cosas no van mucho mejor, con el 10,4% de parados. Además, el
10% de la población laboral europea (22 millones
de personas) está infraempleada y el 20% (44 millones más) está trabajando a
media jornada aunque aspire a tener una jornada completa, según datos de
Eurostat. A este talento marginado, hay que añadir cerca de 10 millones más,
que son trabajadores desanimados, eufemismo que designa que buscan empleo
más o menos activamente y no lo encuentran. Al ser uno de los países
europeos con un porcentaje más bajo de educación secundaria, el 33% de los
empleados españoles tienen un nivel de cualificación muy bajo. En la zona
euro, hay casi 3 millones de jóvenes menores de 25 años en paro, según datos
de Eurostat, y el 22% son españoles. En concreto, el 22,7% de los jóvenes
españoles de 15 a 29 años son ni-nis, lo cual sitúa a España en el cuarto lugar
de la lista países de la OCDE que sufren esta lacra, por detrás de Turquía, Italia
y Grecia; son 40 millones de jóvenes que viven en estas circunstancias en esta
área económica. A ello, hay que añadir el paro femenino de larga duración,
que en España ha pasado del 0,9% en 2008 al 8,2%, en 2015 penalizando
extraordinariamente a las mujeres, cuando en la zona euro es del 3,1%
(OCDE, 2016).
Lejos de atraer al mejor talento, España y Europa en general, con el pésimo
trato a los emigrantes, ya no es un espacio abierto y creativo, ni ideal por sus
condiciones laborales, sus salarios o sus entornos de trabajo. Alemania necesita
más de un millón de emigrantes para cubrir puestos de trabajo baratos. Desde
2008, han marchado de España unos 800.000 jóvenes de 25 a 35 años a buscar
trabajo, una cifra muy superior a los 400.000 que registra el INE. La movilidad
laboral es óptima, pero en este caso genera la descapitalización nacional. Si a
ellos les añadimos los italianos, los polacos, los portugueses, los griegos, etc.,
concluiremos que el cupo de europeos que des-producen en sus países para
mejorar la productividad de Alemania, Francia, Finlandia, Noruega, el Reino
Unido, el Brasil, el Perú, Chile, los Emiratos u otros países alcanza los cinco o
seis millones de europeos, cuyo talento no sirve para su país y fructifica en
otros que no lo han formado. No avanzamos ni hacia unos salarios más
holgados, ni hacia unas jornadas de trabajo más cortas ni hacia el pleno
empleo. Avanzamos hacia la crisis del trabajo, de la empleabilidad. ¿Significa
esto el fin del empleo? Se incrementan los puestos de trabajo en países
terceros, altamente precarios, baratos, muy líquidos y provisionales, informales
en la mayoría de los casos, para abastecer los mercados mundiales, mientras se
destruyen millones de trabajos en todo el primer mundo, se reducen los
salarios y se precarizan las condiciones laborales y crece el número de
trabajadores a tiempo parcial, a horas, sin cotización social. También aumentan
el subempleo, la subcontratación, el desempleo, la pobreza de amplias capas de
trabajadores, que antes poblaban la clase media, a la vez que se incrementan las
diferencias entre los salarios más altos y los más bajos, siendo estos últimos los
más afectados por la crisis. En el futuro inmediato, el 10 o el 20% de la
población vivirá muy bien y disfrutará de unos puestos de trabajo excelentes y
protegidos, pero el resto vivirá en la precariedad laboral (Ortega, 2016).
 Las condiciones del capital se plantean un doble objetivo: sustituir
paulatinamente los puestos de trabajo por distintas formas de inteligencia
artificial, como los robots, para realizar las tareas a precios más baratos
–eso va a ocurrir cuando sea más barato construir robots–, y abaratar los
salarios hasta límites insospechados. Los principales efectos de este cambio
brusco serán la ampliación de la brecha entre los más preparados de base y los
reciclados permanentes, que serán los aristócratas del empleo o del
emprendimiento, y los menos preparados y no reciclados, que a medida que
pasen los días se verán relegados de la rueda de la fortuna de la empleabilidad.
Bauman afirma que vivimos en una sociedad inestable y precaria, desde el
punto de vista moral y económico, puesto que desaparecen las bases sobre las
cuales se fundamenta la sociedad, y crecen la desigualdad, la inseguridad y la
incertidumbre. Esto se ha producido como consecuencia de haber pasado de la
ética del trabajo a la estética del consumo. El trabajo es un esfuerzo productivo
social, un compromiso de la sociedad, un derecho. De la ética del trabajo –que
consiste en el derecho a trabajar, en el compromiso moral de la igualdad ante
él, en la fuente de bienestar– se ha pasado a la estética del consumo –la libertad
de gastar, el hedonismo, la búsqueda individual de oportunidades, la
estratificación social, la exaltación del individuo–. Siguiendo la ética del
trabajo, hay que procurar que el trabajador adquiera las capacidades necesarias
para desarrollar acertadamente un puesto de trabajo y acompañarlo en los
momentos más delicados. En este supuesto, los no invitados al trabajo son
desadaptados sociales que hay que proteger; para la estética del consumo, son
pobres consumidores frustrados (Bauman, 2005).
Hablamos del salario emocional cuando nos referimos al equilibrio
entre la carrera profesional y la vida, entre el éxito profesional y el personal. Al
principio de esta obra, nos hemos referido a los rasgos que cada generación
imprime en las características generales de los consumidores. Pues bien, cada
generación y cada individuo tiene un concepto distinto de sus capacidades y
del puesto de trabajo a desempeñar. Depende de sus motivaciones y
aspiraciones en la vida. Los mayores de 45 años prefieren mejores
retribuciones y bonificaciones económicas para sentirse motivados, mientras
que los millennials reclaman el liderazgo de la empresa, la capacidad de
aprendizaje, un plan de carrera bien definido y un reconocimiento de la tarea
realizada. Si dibujamos un eje entre la retribución y el salario emocional, los
millennials se acercan mucho más a este último que a la primera. Ello no quiere
decir que no deseen una remuneración adecuada a su trabajo, que también la
exigen; sino, simplemente, que valoran más el bienestar en todo lo que rodea
el puesto de trabajo y están dispuestos a trabajar en unas condiciones distintas.
La crisis económica ha añadido poder al empleador frente al empleado, pero la
liberalización del mercado de trabajo que ha provocado la digitalización da
nuevas alas a este último. El puesto de trabajo, además de ser una expectativa
de monetización, se abre cada vez más a otros aspectos indispensables. El
concepto de salario emocional o cualitativo adquiere más importancia en estos
momentos, puesto que en 2025 en Europa la mayoría de la población será
millennial.
Pese a reducirse el número de empleos como fuente laboral fija, con
contrato, un horario fijo, unas tareas asignadas y un salario mensual, con
seguridad laboral y derechos históricos, buscar y retener el talento se han
convertido en una de las preocupaciones principales de las empresas, teniendo
en cuenta, por una parte, las necesidades de renovación permanente y, por
otra, las demandas que cada generación presenta ante un puesto de trabajo. Las
mejores empresas procuran afianzarse en el seguimiento exhaustivo de los
resultados de la gestión del rendimiento de sus directivos y en formar a líderes
emergentes y a empleados con potencial (72%), así como en planificar sus
plantillas y procurarles las habilidades esenciales, o en evaluar el talento (71%)
(Deloitte, 2012).
El salario emocional es la compensación, no adscrita directamente a un
factor monetario, que añade valor a cambio del desempeño de un puesto de
trabajo y reduce la rotación, los gastos de selección y formación, y el
absentismo, a la vez que aumenta la productividad, la retención del talento y la
satisfacción de los empleados. Así pues, más allá de los ingresos que forman
parte de la remuneración en especie –seguros, planes de pensiones, coche de
empresa, teléfono y ordenador, ayudas a la formación de los hijos, transporte–,
que complementan el salario monetario, existen una serie de elementos que
contribuyen a armonizar el puesto de trabajo con la vida personal.
El salario emocional congrega los factores siguientes. El primero, la
posibilidad de desarrollo profesional en relación con la carrera, a partir de una
evaluación clara que permita la toma de decisiones que implican: mejora,
crecimiento profesional y personal, incentivos, aprendizaje y formación,
coaching, mentoring, calidad de vida, bienestar, ambiente familiar, retos,
internacionalización, incentivación, incentivos por objetivos. El segundo, una
compensación psicológica: sentido de pertenencia, identificación con la
compañía como algo propio, orgullo, integración, reconocimiento de la tarea,
compromiso, responsabilidad sea cual sea el estilo de dirección, autonomía,
responsabilidad social y presencia social, RSE, cooperación, ambiente
agradable, clima laboral, reconocimiento de los logros y sentirse valorado. El
tercero, relacionado con el entorno del puesto de trabajo: una cultura
organizativa que permite aprender, una información fluida de arriba abajo (y al
revés) y de derecha a izquierda (y viceversa), flexibilidad horaria y días libres,
ambiente laboral, teletrabajo u oficina abierta, salud laboral y medioambiental,
conciliación, equilibrio empresa-familia, guarderías para los hijos, permisos
para cuidar a familiares, esparcimiento, revalorización del ocio, relaciones,
igualdad de trato entre hombre y mujer en el permiso de maternidad, tickets
de restaurante. Y el cuarto, los aspectos sociales: participación en actividades
con el colectivo empresarial o con la comunidad de pertenencia, en
actividades de cooperación y relacionadas con el entorno medioambiental.
Sobre la robótica, aparecen datos contradictorios acerca del número de
puestos de trabajo que puedan desaparecer a raíz de la automatización, la
computarización y el desarrollo de la inteligencia artificial. Mientras algunos
autores sostienen que en 2020 se habrán destruido unos 5 millones de puestos
de trabajo en los países más industrializados, como se afirmó en el último Foro
de Davos, y que una década más tarde desaparecerán la mitad de los que
queden, otros expertos creen que la evolución humana se fragua a base de
acción-reacción y, por tanto, que aunque se pierdan muchos se crearán más.
Ortega forma parte de estos últimos: los ordenadores pueden crear tanto
empleo como el que destruyen (Ortega, 2016). Asimismo, Morron considera
que el avance de la robotización no supondrá inequívocamente la desaparición
de los empleos, puesto que se requerirán la mente y el espíritu de los humanos
para reorientar la naturaleza del trabajo, crear nuevas profesiones y, sobre todo,
aprovechar las ventajas comparativas con respecto a los robots, que son muchas
(Morron, 2016). Así ha ocurrido a lo largo de la historia. Cuando la
industrialización vaticinó que los puestos industriales serían finitos, apareció el
sector de los servicios y creó muchos más de los que se habían destruido.
Quedan todavía numerosos yacimientos por explorar en los servicios digitales,
de inteligencia artificial, de investigación, de relación con el cliente, servicios
personales, sanitarios, de atención social, de enseñanza y formación
permanente, de dirección de empresas y de equipos, de supervisión de tareas,
entre otros. Y muchos más, sobre todo, a medida que se avanza en la
digitalización, en el manejo de los big data, en la automatización, en la
computarización, en el desarrollo de los algoritmos y en la robótica.
Es lógico que los trabajos más manuales, repetitivos y sencillos, cualquiera
que sea su nivel, tengan los días contados. Tal es el caso de muchas funciones
de los call centers, de los servicios de restauración, de casi todos los de secretaría
o asistencia administrativa, de los cajeros de las tiendas, de los recepcionistas,
de televenta, de los contables, de los pasantes, de los supervisores presenciales,
de los traductores, de muchos puestos de la banca, de los seguros y demás.
Aquellos que no hayan cultivado las habilidades del trabajo en equipo o la
interacción con sus clientes tienen los días laborales contados. Sin embargo,
quienes dispongan de talento innovador, creativo, formado, abierto al reciclaje
permanente, riguroso, flexible, que marque una impronta personal, capaz de
reinventar el puesto de trabajo, poco tienen que temer. Así está ocurriendo
con los tecnólogos, los programadores, los consultores, los directivos, los
profesionales que trabajan en el cuidado de las personas, en la relación con el
cliente… Anotamos las aptitudes más frecuentes de las personas que
encontraron trabajo en LinkedIn en 2013: marketing en las redes sociales;
desarrollo de aplicaciones móviles; computación distributiva y en la nube;
dominio de los lenguajes Perl, Python y Ruby; análisis estadístico y minería de
datos; diseño de interfaces de usuario; marketing digital y en línea;
reclutamiento; desarrollo de negocios, y gestión de relaciones (BBVA, 2014).
De todos modos, en el momento actual se empieza a contrastar el coste de la
investigación para construir un robot con su rentabilidad como sustituto de un
puesto de trabajo. Porque, al fin y al cabo, la construcción de estos artilugios
depende de un algoritmo que todavía es excesivamente caro. Pero los avances
son extraordinarios, incluso entre las tareas no repetitivas, como la conducción
automática de vehículos, cuyas pruebas ya han comenzado a realizarse, con
algunos errores, o como el robot Watson, creado por IBM, que ganó a dos
concursantes humanos en el programa Jeopardy de la televisión norteamericana.
Por el momento, los puestos de trabajo cada vez resultan más baratos y la
investigación en robótica es muy cara. Ello actúa de cortafuegos momentáneo,
en el avance inevitable de los robots. Una discusión que nos parece fútil es si
los robots han de ser considerados personas electrónicas o meras máquinas. El
comité jurídico del Parlamento Europeo se apunta a lo primero: si los ingenios
son jurídicamente personas electrónicas –señala este comité–, deberían pagar
religiosamente sus impuestos y cotizar a la seguridad social (Parlamento
Europeo, 2016). Estamos hablando de máquinas más o menos inteligentes: es
como si obligáramos a una farola a abonar una tasa por ocupar suelo urbano. Si
los ludistas no consiguieron destruir las máquinas y estas acabaron con el
movimiento, no parece que ahora sean los eventuales impuestos que paguen
los robots los que vayan a resolver el futuro de la economía de los países.
Ante el escenario de bajísima empleabilidad a que nos enfrentamos, hay otra
innovación que afina más en este momento de transición que se avecina. El
estado de Alaska implantó en 1976 una renta básica universal para todos sus
habitantes. Las petroleras que exploraban y obtenían pingües beneficios en el
territorio ártico fueron obligadas a dejar allí una parte de estos. Este ensayo y
otros similares han servido de pauta. Ahora se acaba de implantar en Finlandia,
a título experimental, para un grupo reducido de habitantes, que se avanzan al
escenario inmediato de la destrucción masiva de puestos de trabajo como
consecuencia de la implantación de robots. Con estos fondos –aunque
básicos–, cualquier ciudadano estará en condiciones de afrontar por sí mismo
su situación personal y se beneficiará del esfuerzo de quienes pueden trabajar, y
ello reducirá las desigualdades que provoca el reducido acceso a los escasos
puestos de trabajo existentes. Los primeros trabajadores que van a ser
suplantados por robots serán los menos preparados, la mano de obra barata o
más barata. Será justo, pues, que la renta mínima comience a repartirse entre
los más desfavorecidos.
Ante todo esto, ¿dónde queda el talento? Sea cual sea la calidad de un
puesto de trabajo, su remuneración, la formación inicial y la permanente o el
índice de rotación, podemos distinguir entre las siguientes carreras
profesionales realizadas por cuenta ajena:
– La brillante. Encadena éxito tras éxito hasta alcanzar la cumbre profesional.
– La rectilínea. Corresponde a un acceso normal al mercado de trabajo tras
finalizar el proceso de capacitación y los estudios requeridos para ello, que
progresa en la misma empresa o en otra, a tenor de los méritos del
trabajador.
– La estancada. No progresa.
– La descendente. Tras un período de acceso al mercado laboral, la carrera
encadena una serie de degradaciones.
 – La crítica. Tras una clara degradación, se accede a una fase peor.
– La inexistente. Supone la imposibilidad de acceder a desempeñar una
función profesional en el campo deseado o para lo que uno se ha
preparado, e incluso la imposibilidad de acceder al mercado de trabajo.
– La del parado. Interrupción provisional o definitiva del desempeño de un
puesto de trabajo, por la cual percibe un subsidio público de desempleo.
– La del parado de larga duración. Lleva más de doce meses sin encontrar un
puesto de trabajo, y no recibe prestación alguna o la que recibe es mínima.
– La del ni-ni. Ni estudia, ni trabaja, ni percibe.
– La de emigración. Al no encontrar oportunidades aquí, se marcha a otro
país.
La carrera profesional realizada por cuenta propia puede seguir los siguientes
derroteros: propietario, emprendedor o accionista de una empresa con
responsabilidad total; propietario, emprendedor o accionista minoritario de
una empresa sin responsabilidad en la gestión; propietario, emprendedor o
accionista de una empresa en dificultades; propieta-
rio, emprendedor o accionista de una empresa que cierra; autónomo
que trabaja en red junto con otros profesionales y ofrece sus servicios a una
serie de clientes, con o sin empleados; freelancer que actúa en solitario por
cuenta propia, ofreciendo sus servicios.
En el momento del tránsito actual en que nos encontramos, las
oportunidades para desarrollar el talento por cuenta ajena están directamente
relacionadas con la capacidad de supervivencia en el puesto de trabajo de cada
uno. El desarrollo de los conocimientos, las habilidades, las actitudes y las
competencias más adecuadas ayudarán sobremanera a afianzarse en la situación
actual o bien a redirigirla. Observando las dificultades que supone la gestión
del puesto de trabajo por cuenta ajena, no queda más remedio que analizar las
posibilidades del emprendimiento o del trabajo autónomo en red, pues ambos
se presentan como las mejores salidas y como el refugio más seguro del talento.
El emprendimiento abarca dos campos: iniciar un nuevo negocio por cuenta
propia o innovar dentro de una empresa, que puede desembocar en una spin-
off, eso es, en la creación de una nueva empresa separada de la matriz, o en
internalizar la innovación. Ambos casos abundan en Europa, sobre todo el del
intraemprendimiento, gracias a los altos niveles de innovación, sobre todo en
países como el Reino Unido, Estonia, Suecia, Dinamarca, Bélgica y Finlandia.
No es este el caso español, puesto que España se encuentra en las últimas
posiciones en ambas modalidades (WEF, 2016). Sean o no el refugio del
talento las start-ups o las spin-offs, lo cierto es que están cambiando el perfil del
emprendedor. Ya no es la pérdida del empleo la razón principal para
emprender negocios en el sector del turismo y del ocio. Los factores
fundamentales para crear una start-up son: aportar algo a la sociedad (74,3%);
ser independiente, ser tu propio jefe (57,4%); tener una experiencia laboral
previa (47,1%); dejarse llevar por el afán de superación (46,3%), y vivir una
experiencia personal (45,6%) (AIIT, 2016). Lo que se afirma a propósito del
sector turístico podemos extrapolarlo al conjunto de los emprendedores.
La externalización en la prestación de determinados servicios y la
subcontratación se han convertido en la solución más rápida para los
empleadores en momentos de recesión. Y, ante el escenario de la
robotización, la situación se ha vuelto crónica. El empleado puede caminar
hacia ella de forma pasiva, porque le echan, o de forma activa. El Foro
Económico Mundial propone directamente crear un modelo de mano de obra
más flexible, tanto a tiempo completo como a tiempo parcial, ya sea en el
interior como en el exterior de las empresas, a base de contratistas
independientes o de posiciones temporales (WEF, 2017). Los autónomos, los
freelancers, los trabajadores por horas, los ocupados a través de empresas de
trabajo temporal pueden aliarse con determinadas corporaciones para ofrecerles
sus servicios de forma más o menos permanente, aunque sin recuperar la
tranquilidad de desarrollar el talento en exclusividad para una o varias empresas
a cambio de la tranquilidad de tener un puesto de trabajo protegido. La
empresa ahora es uno mismo. Las legislaciones laborales nacionales resultan
cada vez más laxas, aunque preservan unos pocos derechos laborales.
Algunas de las actividades que ahora realizan los empleados en el interior de
las empresas pasarán a ser desempeñadas por usuarios, por expertos
independientes o por clientes entusiastas (Evans, 2014), como ocurre en las
empresas de la economía colaborativa. Pues bien, aparecen numerosas
posiciones profesionales que pueden ser desempeñadas por los antiguos
empleados en las redes de trabajo físicas y, sobre todo, en las virtuales. Del
trabajo por cuenta ajena con patrones fijos se va a pasar a fórmulas más
flexibles, como el teletrabajo, los horarios personalizados o colaborativos, los
equipos virtuales o la posibilidad de compartir un puesto de trabajo entre
varias personas. El talento se liberalizará –y, en cierto modo se liberará–,
gracias a la ampliación de las transacciones y, por tanto, de las oportunidades.
Se desvela un doble denominador común del talento: será valorado en función
del cumplimiento de los objetivos establecidos, y transferirá el control de la
empresa al empleado (Thomson, 2014).
Aparecen tres grandes descompensaciones en las plantillas actuales. La
primera es el rejuvenecimiento excesivo. La configuración de las plantillas
debería tender a la figura de la campana de Gauss: las edades medias,
mayoritarias, con pocos jóvenes entrando y pocos mayores saliendo. Pese a
ello, se está recortando la presencia de los mayores de 55 años, con lo cual las
empresas se están descapitalizando de experiencia. El motivo no es otro que el
recorte de los costes laborales de los baby boomers –con una gran carga de
seguridad laboral, unos salarios más elevados y blindajes sociales. Ingresaron en
una época en que se valoraba el talento y se les pagaba adecuadamente. Ahora
son sustituidos masivamente por millennials –con salarios mucho más bajos,
incluso precarios, mileuristas o minimileuristas, y con una protección social
muy reducida. El Foro Económico Mundial afirma que esta es una buena
oportunidad para que los séniores acompañen al nuevo talento de la
organización –esta combinación entre séniores y millennials es una práctica en
auge (WEF, 2017).
La segunda descompensación a tener en cuenta es que, en la mayoría de las
empresas, el talento se cultiva en los niveles más elevados de la empresa, pero
se aprecia mucho menos talento a medida que se desciende en la escala, de
modo que presenta la forma de una pirámide invertida. Los talentosos tienen
los salarios más elevados y son los más bien formados y los mejor reciclados
(arriba), a diferencia del resto (abajo). Pues bien, en el nuevo escenario, el
talento de la persona menos cualificada de la organización resulta tan
importante como el de la persona que ocupa la posición más elevada. Cada
cual requiere un tratamiento adecuado, máxime cuando los equipos tienden a
trabajar cada vez más en front-office, interaccionando con los clientes y
representando la organización; sus palabras, sus ademanes, sus silencios o sus
exabruptos son vistos por el cliente como los de la empresa; son su único
interlocutor.
Y la tercera gran descompensación de las plantillas es su baja
internacionalización El pésimo trato que Europa ha dado en los últimos años al
acceso de los emigrantes ha generado un proteccionismo excesivo de la
población autóctona que ha frenado, en muchos casos, la competitividad del
talento, espacio natural para la mejora continua. Aunque los recursos aplicados
han sido escasos, es loable el programa Erasmus de intercambio de estudiantes
en Europa, que abre los jóvenes a la interculturalidad.
La empresa que se mantenga va a convertirse en un punto de contacto
presencial y virtual, un centro de innovación y de transferencia tecnológica, de
análisis de datos y de producción de productos y servicios. Este frontal se
abrirá tanto a los clientes, para acompañarles en su recorrido de compra, como
a los distintos talentos que participen en el contacto, y la frontera entre los
internalizados y los externalizados será cada vez más imperceptible.
En cualquiera de las situaciones, el estado emocional del grupo lo marca el
individuo más poderoso, que es el líder (Goleman, 2013). Hasta ahora, esta
figura se personalizaba en el empleador, en el directivo. En el nuevo escenario,
la persona empleable, por cuenta ajena o propia, asumirá también el estado
emocional del líder.
QUINTA PARTE
 9
Los beneficios y la sostenibilidad
de los negocios

Y también es evidente que los modelos de negocio que aquí se plantean

requieren un concepto distinto de beneficio y sustentabilidad, que no tiene
nada que ver con los de la era industrial y predigital. La digitalización, la
globalización y la conectividad rompen las viejas estructuras y permiten
abordar al consumidor de una manera diferente, presentándole una oferta que
aporta más valor. El conocimiento del recorrido de compra facilita la
posibilidad de interaccionar con él antes, durante y después de la compra, y de
presentarle propuestas de valor más baratas, a un coste menor, con mejores
plataformas y conexiones virtual-presenciales, y una mayor rapidez en la
producción y en la entrega.
El modelo tradicional de negocio de una empresa que era el origen de todo
–de la ideación, de la innovación, de los procesos productivos que satisfacen
las necesidades y las aspiraciones de los clientes y de los trabajadores
internalizados– ha dejado paso a una interfaz que actúa a impulso del
consumidor, siguiendo sus mandatos y cocreando con él. Si antes la empresa
detentaba el poder en la negociación frente a los empleados, frente a la
distribución y, sobre todo, frente al cliente, recibiendo todo el dinero y
asignando las contribuciones, en el nuevo circuito que aparece ahora capta
menos ingresos y no siempre ejecuta ella el reparto. La corporación del futuro
inmediato se dibuja como un centro de contacto presencial y online de
innovación, de transferencia tecnológica, de búsqueda, de selección, de
analítica, de codificación, de almacenamiento de datos y de creación de
algoritmos en propiedad, de elaboración de productos y servicios –que
fácilmente podrá subcontratar total o parcialmente– para la marca propia, para
las de terceros o para las de otros ensambladores, que vende directamente o a
través de otros. Actuará permanentemente en alianza tecnológica, financiera y
de talento con distintos partners para acertar en la satisfacción de las necesidades
y las aspiraciones de los clientes, acortando los tiempos de entrega. Y no
tendrá más remedio que actuar en consonancia con el entorno de la
comunidad donde opera, realizando contribuciones explícitas al medio
ambiente.
Este frontal de servicios de innovación en que se convierte la empresa
acompaña a los clientes durante todo el recorrido de compra e interacciona
con ellos, al tiempo que implica a distintos talentos –directivos, empleados y
trabajadores– en que las fronteras entre internalizados y externalizados son cada
vez más imperceptibles (Figura 20).

Figura 20: La empresa como interfaz entre los clientes y el talento

Fuente: Elaboración propia

Mendelson distingue entre tres modelos de negocio. El primero es el front-

end. Consiste en especializarse en ofrecer soluciones a medida para el cliente,
situándose muy cerca de él en la fase ulterior de la producción. Este modelo se
basa en el aprendizaje continuo del cliente. El segundo es el back-end. Como
consecuencia de dedicarse a los procesos iniciales, anteriores a la producción –
la relación con los proveedores, la selección de las materias primas, la
identificación de las mejores tecnologías y de los mejores procesos– se
obtienen economías de escala y, por ende, precios más baratos. Ello permite a
la empresa alcanzar volúmenes de facturación importantes y obtener recursos
de su cash-flow para invertir en innovación. Y el tercer modelo (in-end) se sitúa
entre los dos anteriores, en el centro de la empresa, en la producción, y
consiste en especializarse en la coordinación de la cadena de valor –ingeniería
de procesos, aportación de valor en cada eslabón, elección de la mejor
posición en ella (Mendelson, 2014). Pues bien, sea cual sea el modelo elegido,
la empresa del futuro requiere un continuum de back in-end. Ello no significa
que aquellas empresas que participen en los tres modelos a la vez sean las más
competitivas, pues dependerá de su capacidad para satisfacer la demanda de
una clientela determinada. En cualquiera de los tres modelos, lo indispensable
es asegurar que los partners que ejecuten el resto de las funciones están en
coherencia con la propia, puesto que la debilidad en alguna de ellas daría al
traste con el rol de la interfaz.
Antes, la empresa detentaba todo el poder en la negociación. Prácticamente
ejecutaba todas las funciones –iniciativa en la innovación, búsqueda de todos
los recursos, selección del talento, diseño de los procesos productivos,
identificación de la clientela y venta mediante un sistema propio o a través de
intermediarios. Ahora algunas de estas funciones quedan en manos de los
consumidores, de los usuarios, de los profesionales independientes, de los
distribuidores y de otros aliados. Todos ellos están adquiriendo relevancia,
frente al modelo tradicional entrópico. Se impone la reasignación de funciones
entre los actores.
Como ha quedado explicado, cualquiera que sea el modelo de negocio, este
necesitará el desarrollo de una propuesta de valor, un posicionamiento
diferenciado y una ventaja competitiva, tanto para el usuario y para el
consumidor objetivo, como para el talento interno o externo necesario para
desarrollar todas las funciones de la interfaz. Así pues, habrá que fijar unas
propuestas de valor nítidas, adaptadas a cada público, así como un
posicionamiento bien diferenciado –en gama de precios, en marca, en diseño,
en calidad percibida, en modernidad...– y una ventaja competitiva evidente e
inalcanzable por los competidores –en costes, en curva de experiencia, en
volumen de ventas, en internacionalización,
en mejor conocimiento del recorrido de compra del cliente, en algoritmos
propios, en interacción con el consumidor, en talento, en sostenibilidad, en
cadenas de valor flexibles, en rapidez de respuesta...
Las empresas se abrirán a portfolios de marcas cada vez más amplios para
acercarse a públicos y a precios diversos. Esta es la forma de ampliar su
presencia en gamas distintas de clientes, una vez hayan adquirido una posición
sólida como interfaz. Para acceder a ello, habrá que esforzarse en seleccionar a
los mejores partners en tecnología, talento, distribución, finanzas, etc. La
profundización de las alianzas conduce, inevitablemente, a la horizontalidad de
los organigramas y a la autorresponsabilidad de cada miembro del equipo. Las
empresas pierden especialización –y adelgazan su función productiva
específica–, pero ganan en amplitud para participar en otros negocios, lo cual
les resulta imposible con el encorsetamiento actual.
Llegan nuevas formas de financiación que facilitan el acceso al
dinero. La banca sigue siendo la institución financiera más relevante, pero han
aparecido otras que se acomodan muy bien al nuevo escenario. Los recursos
de capital se han diversificado. Los bancos, que monopolizaban históricamente
las relaciones entre los agentes económicos, están perdiendo poder frente a
nuevas formas de financiación en que nuevos intermediarios, individuos y
otros empresarios toman la iniciativa al ofrecer dinero de forma más barata y
accesible. Al haber asumido cada vez más iniciativas en la macroeconomía, en
las infraestructuras de gran tamaño y en las grandes empresas, y cada vez menos
en los nuevos emprendimientos y en los proyectos menores, han dejado unos
flancos abiertos que otros están ocupando.
En los últimos años, han emergido nuevas formas, como el crowdfunding, los
microcréditos, los préstamos a negocios –P2B– y a particulares –P2P–, los
intercambios directos de servicios o la cooperación, que cubren con creces las
nuevas demandas. Se trata de establecimientos financieros de crédito muy
recientes, que ahora adquieren protagonismo. Existen más de mil plataformas
de crowdfunding en todo el mundo, que captan recursos en cantidades pequeñas
para proyectos de índole creativa, culturales, cinematográficos o de desarrollo,
e incluso de videojuegos. La mayoría recompensan a los miembros
participantes, pero también existen plataformas de donación, de préstamo –por
el cual reciben un porcentaje, según la rentabilidad– y de participación en los
beneficios. Se trata de plataformas online –aunque algunas son presenciales–
que reciben proyectos, los evalúan, los promocionan y los financian a cambio
de un pequeño retorno. El mercado global de la financiación colaborativa
asciende a 40.000 millones de euros en todo el mundo, una cifra insignificante
con respecto a los créditos de la banca, pero que se duplica cada año.
Proliferan también las plataformas de microcréditos, que son préstamos
menores, muy extendidos y no solo en los países más pobres, que estimulan el
trabajo independiente de la mujer o de cualquier emprendedor.
El interés que han adquirido estos establecimientos financieros de crédito se
basa en la diversificación de las fuentes de financiación. Ya no se trata de un
socio determinante en las decisiones empresariales al que hay que devolver
puntualmente el capital prestado a un tipo de interés predeterminado por él.
Ahora son familiares, amigos, particulares, empresas con picos de tesorería
quienes comparten su dinero haciéndolo fluir en cantidades menores para
impulsar conjuntamente determinados proyectos. En este caso, el
protagonismo lo mantiene el emprendedor –que naturalmente tiene que
devolver el capital prestado–, mientras que el nuevo partner financiero adquiere
una función de acompañante y no es determinante. El riesgo es menor,
porque es compartido con gente cercana o con varias personas a la vez, lo cual
facilita el desarrollo de los proyectos sin la urgencia de tener que obtener unos
beneficios inmediatos. Este cambio augura un desarrollo extraordinario de
estas nuevas plataformas porque se adaptan mejor a la nueva mentalidad.
En cuanto al modelo de ingresos, aunque se ha tendido siempre a los
precios completos –una cantidad de dinero a cambio de un conjunto de
tangibles e intangibles altamente opacos con respecto a su aportación particular
al producto global–, se está pasando a un modelo de suscripción –se paga una
cuota fija o móvil en función del uso–, muy en auge entre los negocios
colaborativos y en internet (Mendelson, 2014) y que crecerá más en los
próximos años. Muchos negocios en la red se cotizan según el éxito obtenido.
Esta es una tendencia que va a extenderse hasta alcanzar incluso la satisfacción:
si un producto gusta, se paga tanto; si no, mucho menos. Aunque se trata de
una estrategia de marketing, algunos restauradores de alto copete, como
Martín Berasategui, se adelantan a ella cuando crean menús en función del
precio que están dispuestos a pagar los clientes. A mayor satisfacción, una
cuota más elevada; a menor satisfacción, más baja.
Los ingresos serán menores, por tres razones. Porque los clientes exigen
precios más baratos, en general. Porque disponen de menos recursos
económicos y han optado por formas de vivir más racionales. Y porque el
nivel competitivo de las empresas les obliga a ensayar nuevas formas de reducir
los costes. Pongamos el ejemplo de una web colaborativa que presta vehículos
o apartamentos. La empresa intermediaria, la que gestiona el contacto entre el
propietario del coche o del piso y el usuario, a pesar de haber ideado el
negocio, no interviene más que en la intermediación. Crea un producto
valioso para millones de personas a partir de una plataforma tecnológica y
reparte los ingresos de la siguiente manera: paga al prestador del vehículo o
anfitrión la parte más suculenta de la transacción; abarata sustancialmente el
coste del servicio al usuario, y se queda una parte de la comisión por su
gestión, que no tiene por qué ser la más sustanciosa –en este caso, no suele ser
superior al 15 %–.
Cada uno de los agentes del mercado percibirá según cuál sea su aportación
a la cadena de valor. El poder de negociación a la hora de realizar el reparto de
los ingresos no siempre caerá del lado de la empresa; dependerá de quién haya
tomado la iniciativa. No es lo mismo cobrar directamente a través de la web
del cliente que recibir una comisión establecida por el intermediario. O recibir
una cantidad asignada por producir un producto o un servicio en un eslabón
de una cadena de valor que ha diseñado otro. Cuando un distribuidor encarga
a un fabricante la producción de un producto determinado, es el primero
quien marca los criterios y los precios. Sin embargo, no ocurre lo mismo
cuando es el fabricante quien decide la producción para sus marcas.
Como no parece evidente que, a medio y a largo plazo, se pueda seguir
produciendo cada vez más para un mercado que consume a menor precio, nos
encaminamos hacia un reajuste de los grandes números de las empresas. De
este modo, se acelera la modificación de los factores productivos, lo cual
desemboca en una reasignación de las partidas presupuestarias. En primer
lugar, se van a registrar menos ingresos en los negocios principales, pero se
abren unas oportunidades enormes para participar, a la vez, en otros muchos
negocios, gracias a las alianzas activas para compartir know how, tecnología,
licencias, servicios, maquinaria o equipos. A una empresa, le resulta mucho
más rentable cooperar que acometerlo todo en solitario. Aparecen más partners
entre los cuales repartir los ingresos obtenidos, pero los gastos también se
reducen porque se comparten. Cada cual cotiza y recibe según lo que aporta.
Si los clientes son el origen de la toma de decisiones de las empresas y lo
digital ha de primar en la relación con los consumidores, los costes de
producción serán forzosamente más bajos, en general. El contacto y la venta se
realizan en el mismo canal.
Habrá que asignar más recursos a los datos, a las métricas, a los algoritmos, al
contacto directo con el cliente y a la innovación, y menos a los procesos
productivos. Una vez conocidos la demanda, el precio que está dispuesto a
pagar el cliente, el momento del consumo y el canal preferido, los costes
generales se abaratarán extraordinariamente, por una serie de motivos. El
primero, porque se requerirán menos productos y servicios para abastecer al
mercado: simplemente se producirá aquello que el cliente demanda. El
segundo, porque bajará el riesgo de tener que enviar tanta producción al
segundo, al tercer o al n canal para venderla. El tercero, porque mantener la
relación con el cliente a lo largo de todo su recorrido de compra resulta menos
costoso que establecer un circuito paralelo para buscarlo, impactarlo y venderle
productos y servicios. Y el cuarto, porque se requerirá menos inversión y, por
tanto, se generará menos coste financiero.
Más allá de la supervivencia de los puestos de trabajo, el talento autónomo –
el emprendedor, el trabajador autónomo, el colaborador en red– obligará
automáticamente a un reequilibrio al alza de las asignaciones decrecientes del
factor trabajo, con lo cual mejorarán los ingresos de las personas. Un mejor
desempeño del talento participando de los beneficios por objetivos –
talento/cash management (Popkin, 2015)– redundará en un beneficio conjunto
superior.
Lo habitual será que las empresas se replieguen hacia sus funciones de core
business para mejorar su aportación, y que externalicen o subcontraten aquellas
que no lo son, para adquirir la máxima flexibilidad y así poder alcanzar una
posición mejor. Ello no quiere decir que haya que desplazar siempre los costes
fijos a costes variables, incluso ante ciclos depresivos de la economía, y menos
aún si se trata de talento o de innovación. Dependiendo de las circunstancias
particulares de cada empresa, parece mucho más rentable adquirir una start-up
para aplicar los nuevos conocimientos o bien internalizar la innovación a base
de engendrar spin-offs que incrementarán los ingresos a márgenes mejores,
porque se encontrarán operando muy probablemente en un océano azul.
La madurez de las inversiones empresariales se obtendrá desarrollando
economías de escala y curva de experiencia, las cuales permiten rentabilidades
superiores.
Como se ve, el saldo entre los ingresos que se pierden y los repartos que hay
que proveer no son negativos para las empresas del futuro.
Acababa de decretarse una moratoria para la construcción de plantas
hoteleras y de alojamiento en Lanzarote con el fin de evitar la insostenibilidad
económica y ambiental de la isla. Un equipo de trabajo tenía que identificar
qué sectores podrían sustituir la construcción y un mayor número de turistas
cada año como motores del turismo. La conclusión más interesante de aquel
trabajo realizado en 2003 fue que la rehabilitación producía más riqueza y
puestos de trabajo que la propia construcción (Valls, Tuñón, Calero, Ramos y
Prats, 2004). El turismo masivo se basaba, en la mayor parte del litoral español,
en atraer a más turistas y construir para ellos hoteles y apartamentos. Este
modelo tradicional de sol y playa conducía irremisiblemente a la degradación
del destino, una vez alcanzado el punto de insostenibilidad de los recursos. El
nuevo modelo resultó más rentable en Lanzarote que el anterior, que se había
considerado insustituible.
Esta experiencia turística de Lanzarote se puede trasladar a la empresa del
futuro frente a la digitalización. La planificación financiera de los proyectos
consistirá en permitir la maduración de la inversión a su justo tiempo,
teniendo en cuenta todos los factores productivos, remunerados
adecuadamente, más los de la innovación, de modo que el EBITDA refleje
siempre todos los gastos y todos los ingresos. Porque aparecen dos distorsiones
que cabe destacar. La primera sobrevive en numerosas empresas que no
contabilizan determinados costes, como la remuneración del capital o el salario
de un familiar, en que se mezclan el dinero de caja con el dinero personal del
propietario. Ello ocurre en numerosas pequeñas, medianas y grandes empresas.
La segunda distorsión es fruto de la optimización financiera, que permite
camuflar numerosas partidas a ambas orillas de las cuentas de resultados,
máxime cuando las compras y las ventas son internacionales y pueden
desarrollarse en la red, como también ocurre en muchas empresas de cualquier
tamaño. De este modo, se asumen como amortizaciones partidas inapropiadas,
maquillando el EBIT, y, gracias a una legislación fiscal internacional
escasamente armonizada, con el paso del EBIT al PAT –los beneficios netos–
se pierden miles de millones de euros que no cumplen con la tributación
alícuota de los demás ciudadanos, como establece la norma. Esto provoca que
numerosos proyectos empresariales adelanten su break even a plazos
escandalosamente cortos, cuando la maduración de las inversiones debería
ajustarse más al riesgo que asumen el inversor y el promotor de una iniciativa
empresarial.
El beneficio es el objetivo lícito de toda inversión y la piedra angular de la
sociedad capitalista. Lo que ocurre es que no todos los colectivos sociales se
encuentran en las mismas condiciones fiscales ni contribuyen de igual manera
con su parte alícuota. Mientras la aportación fiscal de las rentas del trabajo
aumenta, disminuye la aportación del capital. Es cierto que el aumento del
porcentaje de las rentas del capital influye en la desaceleración directa de los
salarios, pero la parte fundamental proviene de la ingeniería contable, que se
apropia de recursos que deberían engrosar
las haciendas públicas. Ello no es óbice para criticar el incremento de la
voracidad fiscal de las administraciones públicas, que sustrae numerosos fondos
del circuito privado.
En la guerra por el mercado del transporte urbano entre los taxistas
tradicionales y las empresas de software de aplicación móvil, como Uber,
resulta que mientras los conductores que trabajan con esta compañía apenas
contribuyen fiscalmente, quienes operan legalmente son objeto de un control
preferente a través de sus licencias, sus cotizaciones y sus impuestos en general,
entre los cuales en España se incluye un seguro a terceros que es más caro que
el de cualquier otro automovilista. Es cierto que no es lo mismo llevar a un
pasajero que a un amigo, pero en el momento del siniestro las compañías de
seguros reaccionan de la misma manera, de modo que esta obligación resulta
improductiva. Esta polémica consideramos que es una oportunidad para que
compitan dos modelos de negocio y salgan beneficiados ambos, y
especialmente los usuarios, con la bajada de los precios.
Los escenarios de competitividad entre empresas tradicionales y nuevas
abren la oportunidad de desnudar a los viejos colectivos de las cargas que
arrastran. A lo largo de la historia, les han ido cayendo un sinfín de impuestos
y cotizaciones, a los cuales los nuevos no están obligados. Lo mismo
podríamos afirmar a propósito de la polémica que se ha suscitado en
numerosas ciudades del mundo entre los hoteles y los apartamentos turísticos.
Sobre el negocio de los primeros se acumulan impuestos y cotizaciones
sociales de todo tipo, de dudosa equidad y de un coste excesivo que a veces
poco tiene que ver con la productividad. A ellos se suman todos los niveles de
las administraciones públicas, desde la local hasta la estatal, e incluso la
internacional; en cambio, la agilidad de la plataforma, la volatilidad de las
viviendas a disposición y la facilidad de la transacción facilita que, en la
mayoría de los casos, la fiscalidad sea muchísimo más baja o nula. El resultado
es que el negocio primado de unos destruye el de los otros, que están acosados
por muchos impuestos.
Este dinero, en manos privadas, facilitaría la creación de negocios y
relanzaría las economías en este tiempo de tránsito. En cambio, en manos de
las administraciones públicas, los frena por las enormes cantidades que se
desvían hacia la corrupción del sistema, el clientelismo y otras muchas
improductividades. Una mayor agilidad fiscal que tenga como objetivo la
equidad y la racionalización del sector público agilizaría la hacienda pública y
la limpiaría de numerosos impuestos improductivos. Y todo ello redundaría en
beneficio de un mejor escenario competitivo, en el que todas las partes
podrían aprender mutuamente.
Los beneficios de las empresas se establecen, en la mayoría de los casos,
partiendo de escenarios de crecimiento constante. Las empresas así lo recogen
en sus presupuestos para el ejercicio siguiente. El valor para el accionista se
encadena con el incentivo del directivo para conseguirlo. Es el símil de la
economía y el pedaleo: si se detiene la bicicleta, el ciclista cae. A la economía
le ocurre lo mismo. ¿Van a crecer de forma constante las economías y
producir las empresas beneficios superiores de forma permanente? Me pareció
de una gran seriedad que los alumnos de la promoción 1994 del MBA de la
Business School de San Petersburgo presentaran, en sus proyectos finales de
carrera, escenarios con un decrecimiento del PIB para los tres años siguientes.
Los miembros del tribunal lo agradecimos, aunque este fuera un ejercicio muy
duro de humildad para los tesinandos. Y, por desgracia, aquellos supuestos se
confirmaron, así que tuvieron que corregir muy poco las planificaciones de las
empresas que les contrataron.
La relación con la comunidad es uno de los aspectos que muchas empresas
multinacionales, pero también las nacionales y las locales, se olvidan de
cultivar. Forman parte de ella; venden a los clientes que la conforman; se
benefician de su talento; emplean sus materias primas, sus tecnologías, sus
recursos financieros, sus experiencias; están física o virtualmente presentes en
ella. Ello exige cumplir con las aportaciones intrínsecas a la actividad
empresarial. Nos referimos a los impuestos y a las contribuciones para el
desarrollo del entorno más inmediato, inherentes a la actividad económica
realizada. Estos no pueden pagarse en lugares distintos, simplemente porque
resulte más barato, creando una ingeniería contable cicatera para hacer
desaparecer fondos que pertenecen al territorio donde se desarrolla la actividad
empresarial. Además, hay que contribuir a escala social, asociativa, recreativa, y
hacerlo de forma activa. Se trata de partidas presupuestarias ordinarias, que
afectan a la nueva función de interfaz y que le dan derecho a participar en la
vida local, a colaborar en el diseño del futuro y a beneficiarse de los nuevos
negocios que se generen. Adams afirma que la reducción de costes mediante la
explotación de la mano de obra y la contaminación ambiental ha dañado a los
gigantes corporativos. El éxito de la empresa del futuro dependerá de su
manera de relacionarse con la sociedad y con el entorno (Adams, 2014).
Otro aspecto que forma parte del cambio de mentalidad de las empresas es el
compromiso con el medio ambiente. El uso de los recursos naturales,
patrimoniales o de cualquier otro género no es algo extrínseco a la actividad
empresarial. Cuidar escrupulosamente del medio ambiente utilizando los
mínimos recursos naturales y las fuentes de energía más limpias es un aspecto
más de la pertenencia a la comunidad.
Ello requiere aplicar el máximo rigor, tanto en el interior de las empresas –
procurando respetar escrupulosamente el medio ambiente y reduciendo el
gasto– como en el exterior –interviniendo en las actividades para la mejora
general. El crecimiento de las empresas debe realizarse empleando menos
materiales y recursos contaminantes y más energías limpias, para que el
resultado final se alcance generando la cantidad mínima de residuos. Ello
conlleva la implantación masiva de la economía circular, que no es otra que la
producción de menos residuos y su reciclaje y reutilización constantes. Adams
afirma que la reducción de costes explotando la mano de obra y la
contaminación ambiental han dañado a los gigantes corporativos. El éxito de la
empresa del futuro depende de la manera de relacionarse con la sociedad y con
el entorno (Adams, 2014).
La implicación social con la comunidad y la contribución a la sostenibilidad
medioambiental forman parte del core business de la empresa del futuro y, por
tanto, de su sostenibilidad a largo plazo. Los costes que se deriven de ello se
incorporarán en las partidas presupuestarias. De este modo, no habrá que
esperar a obtener beneficios para incorporar estos costes ordinarios en los
presupuestos generales, sino que la estructura empresarial contará con ellos al
igual que incluye la nómina de los trabajadores o la factura de la luz. De ello
dependerá la rentabilidad de la empresa, y no al revés, como si se tratara de
una partida aleatoria.
Las empresas serán sostenibles a largo plazo si son capaces de conectar con
los clientes para interpretar sus necesidades y aspiraciones, y de construir unas
propuestas de valor que ofrezcan unas ventajas competitivas consistentes,
mediante unas cadenas de valor flexibles que creen productos o servicios
satisfactorios y más baratos. Las empresas que pervivirán serán las impulsoras de
la innovación, y se relacionarán con los clientes y con el talento, viviendo en
armonía con la comunidad y colaborando con todos sus miembros en la
mejora del medio ambiente. La recompensa, según Adams, será gestionar un
negocio responsable, con un valor a largo plazo intrínseco y también para
todos sus interlocutores (Adams, 2014).
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