LOS LÍDERES NO NACEN, SE HACEN

REFERENCIA: GOLEMAN, D., BOYATZIS, R. Y MC KEE, A. (2002). E L LÍDER RESONANTE CREA MÁS.
ESPAÑA: PLAZA J ANÉS. (PÁGINAS 138 A 140).

• Llegó a Estados Unidos a los trece años y estaba ansioso por ir a la escuela. Como
jugaba bastante bien al lacrosse (juego canadiense de pelota sobre hierba que se practica
con raquetas) decidió dedicarse a entrenar al equipo de la escuela. Esa fue la primera oca-
sión en que se vio en la situación de ayudar a los demás a desarrollar sus habilidades. El
primer trabajo que desempeñó, después de haber acabado la carrera, a los veinticuatro años
de edad, fue el de dirigir un equipo de ventas. Luego aprendió las técnicas de venta
telefónica sin que nadie se las enseñara y empezó a hacer demostraciones para que los
miembros de su equipo perfeccionaran sus habilidades. Cuando finalmente entró a trabajar
en una empresa farmacéutica, su dominio al respecto era tal que le pidieron que realizara un
video para el programa de formación de vendedores y, cuando acabó convirtiéndose en
gerente, era un auténtico maestro en el arte del desarrollo de las habilidades de los demás.

• Cuando se dio cuenta de que los objetivos del club internacional de negocios de la
universidad no coincidían con los de sus integrantes descubrió el modo de articular
objetivos comunes que alentasen la colaboración. En su primer trabajo como representante
de ventas, se vio en la necesidad de crear un equipo virtual por teléfono y e-mail con otros
representantes y siguió aprendiendo a desarrollar la competencia de la colaboración.
Cuando se convirtió en líder del equipo, uno de sus colaboradores —que tenía una
habilidad especial para aprovechar las contribuciones de los distintos miembros— le
enseñó a consolidar el esprit de corps de un equipo. Finalmente, su capacidad de identificar
y hablar con las personas clave para alcanzar el consenso antes de tomar decisiones
importantes en un equipo interdisciplinar de líderes del que formaba parte puso claramente
de relieve su gran maestría al respecto.

Estos dos ejemplos sirven para ilustrar, a grandes rasgos, el dominio natural de las
competencias de la inteligencia emocional que exhiben muchos líderes eficaces. El jefe de
ventas y la líder del equipo cuyo historial acabamos de esbozar eran dos de los nueve
ejecutivos «estrella» investigados por el equipo encabezado por Matthew Mangino y
Christine Dreyfus, de Johnson & Johnson, con la intención de determinar el modo en que
las personas llegan a dominar las aptitudes básicas del liderazgo. Esa investigación puso de
manifiesto la presencia recurrente de la siguiente pauta: la primera vez que estos líderes
cobraron conciencia de una determinada competencia tuvo lugar al final de la infancia o al
comienzo de la adolescencia y luego volvieron a encontrarse con ella en su primer trabajo o
en algún momento crítico en que resultó esencial para su supervivencia, momento a partir
del cual empezaron a utilizarla de forma deliberada. Con el paso del tiempo y de la
consiguiente práctica, esas personas fueron perfeccionando su habilidad hasta acabar
convirtiéndose en auténticos maestros. Pareciera, pues, como si existiese una primera fase
de toma de contacto con la competencia, otra de práctica y una última de dominio. El
proceso que va desde la fase de toma de contacto hasta la de dominio —o, dicho en otras
palabras, hasta el momento en que podemos servirnos eficazmente de esa competencia de
un modo regular— nos proporciona una visión muy exacta del proceso de desarrollo de la
excelencia del liderazgo. Así pues aunque, a primera vista, pudiera parecer que los líderes
de nuestros ejemplos «nacieran» con las habilidades del liderazgo —porque las adquirieron
de un modo inconsciente y fundamentalmente inadvertido—, lo cierto es que nadie nace
sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los demás o dirigir un equipo, pongamos
por caso. Eso es algo que va aprendiéndose con el paso del tiempo. La investigación
realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes líderes van
haciéndose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que
van adquiriendo las competencias que les tornan tan eficaces. Y estas son, por tanto,
competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier momento.

El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, como jugar al golf o tocar la guitarra.
Por eso, una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivación y voluntad
adecuadas puede llegar a dominarlo.

De hecho, el análisis de los datos proporcionados por el ECI nos ha permitido descubrir
que, en el curso de su carrera, las personas tienden a desarrollar de modo natural más
competencias de la inteligencia emocional y que estas suelen mejorar con la edad. Esta
mejora no solo se pone de relieve en la evaluación que las personas hacen de sí mismas,
sino también —y lo que es mucho más importante— en la evaluación que de ellas hacen los
demás.

Pero hay que tener cierto cuidado, porque la tendencia general hacia la mejora no garantiza,
en modo alguno, que todos los líderes desarrollen de manera natural las distintas
competencias de la inteligencia emocional en el grado y en el momento en que las
necesitan. Por eso sigue siendo esencial llevar a cabo un diagnóstico coherente de las
fortalezas y debilidades de un determinado líder... y el correspondiente plan para desarrollar
o fortalecer las competencias de la inteligencia emocional.

M ATERIAL COMPILADO PARA FINES DIDÁCTICOS .