LAS OPERACIONES CONTRA LAS ESTRATEGIAS:

EL CAMBIO DEL MAÑANA POR HOY

ESTE ARTICULO PERMITIRA VISUALIZAR LA TENDENCIA QUE TIENEN LAS

EMPRESAS MINERAS A OBTENER GANANCIAS A CORTO PLAZO A COSTA DEL
LOGRO OPORTUNO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, LO QUE CONLLEVA UN
PROBLEMA SIGNIFICATIVO Y SORPRENDEMENTE COMÚN.

SE HACE HINCAPIE DE LA FRECUENCIA Y NATURALEZA DE LAS COMPENSACIONES

ENTRE OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y EL LARGO PLAZO Y SU INCIDENCIA QUE
TIENE EN LAS EMPRESAS.

NOVIEMBRE, 1994
LAS OPERACIONES CONTRA LAS
ESTRATÉGICAS: EL CAMBIO DEL
MAÑANA POR HOY1
Por: Mg. Ing. Luis Alfredo Martínez M.*
Nov.-1994
La presión para obtener ganancias a corto
plazo puede dificultar seriamente el logro de
metas a largo plazo. Al tomar decisiones, los
gerentes de operaciones con frecuencia se
enfrentan a alternativas que afectan no sólo las
ganancias inmediatas sino también los
objetivos estratégicos a largo plazo de sus
empresas. Aunque en esta última afirmación,
cabe preguntarnos si en los momentos
actuales nuestras empresas mineras tienen en
vigencia o hacen uso de sus objetivos
estratégicos, pero este es un tema que puede
conllevar a una amplia discusión y puede ser
tratado en un artículo posterior.
Volviendo a nuestro asunto, podemos
mencionar que muchas veces los gerentes de
operaciones optan por las alternativas que
mejora los resultados a corto plazo a costa
-algunas veces- del logro oportuno de metas
corporativos alargo plazo; en tal sentido, este
articulo trata de analizar la frecuencia y
naturaleza de las compensa-ciones entre los
objetivos a corto plazo y largo plazo.
Veamos el siguiente caso, el cual es muy
probable que se haya repetido en muchas
empresas mineras en el pasado: “…se estaba
acercando el fin de año con alarmante
celeridad, los cálculos de produc-ción y por
ende el de ventas relacionados a los
compromisos contraídos no se estaban cum-
pliendo. Parte de ello, debido a la actual
situación económica imperante en el sector
minero y sus problemas derivados de tal
política, la cual se reflejaba entre otros a los
pagos de mayores impuestos y contribuciones
exigidos por el Estado; y, por otra parte, los
costos crecientes en los rubros de todas las
labores mineras. Ello, aunado a la posición de
la propia empresa; es decir, decre-cientes
leyes de mineral y mínima expansión de sus
reservas de mineral, altos costos financieros
y/o regalías y para colmo, las bajas
cotizaciones de los metales actualmente
imperantes. Los cuales repercutía
severamente en la asignación adecuada de
fondos que permitiera la compra o reemplazo
de bienes de capital, sea éstos por expansión
u obsolencia de las maquinarias y equipos,
compra de insumos, repuestos y materiales
necesarios para las operaciones mineras y en
general, inversiones y gastos que para
mantener la producción existente o
incrementarla a los niveles que ya se habían
proyectado, por lo que las metas de ganancias
estaban seriamente afectadas...”.
“…George, nuestro gerente de operaciones,
ideaba la forma de cómo salir adelante. ¿Qué
hacer? Sólo era posible una cosa, recortar
dramáticamente los costos, paralizando zonas
de trabajo, reducción de los gastos de
operaciones a su mínima expresión y en el
caso extremo, despido o reducción del
personal de acuerdo a las leyes vigentes…”.
Sin duda alguna, gerentes de operaciones de
todas partes han sufrido alguna oportunidad
esta clase de presión y reaccionando ante la
adversidad en la mejor forma que han podido
para salvar sus metas -quizás como George-
incluso sus carreras.

Pero la decisión George, que recurrió al
despido/reducción de personal., tanto a nivel
de obreros y empleados, como de
funcionarios, resultó tener posteriormente
consecuencias desbasta-doras para su
empresa; una pieza fundamental de la
estrategia de ésta, había sido mantener una
relación lo más armoniosa posible con su
personal, muchos de los cuales eran
especialistas y altamente calificados en su
profesión. Pero por la actitud tomada al igual
que, de la manera en que se actuó, derivó en
que el personal, que anteriormente se sentía
profundamente motivado e involucrado con la
empresa, comenzó a actuar sin mayor
voluntad y entrega, sin ningún horizonte ni
aporte de creatividad e innovación, limitándose
muchas veces al estricto cumplimiento de su
jornada de trabajo. En otras palabras, la
pérdida de la alta motivación que se había
alcanzado afectó a toda la empresa por los
próximos años; George había alcanzado sus
metas de ganancias a corto plazo, pero al
hacerlo había trocado una de las ventajas
competitivas de la empresa.
Antecedentes
Aunque lo descrito, pudiera ser una situación
en extremo, la ocurrencia de intercambios de
ventajas y desventajas es una realidad
cotidiana; la competencia critica entre las
metas a corto y largo plazo en las decisiones
operativas –lo que, para facilidad de
referencia, llamaremos la compen-sación C/L
Perjudiciales– es un dilema que enfrentan
recurrente-mente las empresas mineras.
El conflicto es básico, el logro de metas a largo
plazo, frecuentemente implica el compromiso
de recursos que puede afectar adversamente
las ganancias del período en curso, aunque
estas inversiones puedan proporcionar
rendimientos significativos en años futuros.
Existe una presión constante sobre la gerencia
de operaciones para producir ganancias
anuales cada vez mayores sean cuales fueran
las implicancias estratégicas a largo plazo, y
esto lo conoce la alta gerencia de muchas
empresas mineras. Algunas veces la presión
es consecuencia de las empresas
excesivamente optimistas hechas por la alta
gerencia a sus respectivos accionistas; y, en
otras oportunidades, es una cuestión de
pronósticos mal hechos, ya sea por el personal
de la propia empresa minera o por lo señalado,
bajo las indicaciones de su gerente de
operaciones de una mayor exigencia.
Donde ocurren compensaciones
La necesidad de hacer compensaciones puede
surgir en casi cualquier nivel de la empresa
minera y puede afectar a las demás áreas de
ésta; en tal sentido, he procedido a efectuar la
ubicación de tales ocurrencias, teniendo en
cuenta que esta división es necesariamente
arbitraria, lo cual puede un ejemplo traslaparse
a dos categorías.
 Postergación de desembolso de Capital
Los programas de inversión de capital
constituyen una de las áreas más
vulnerables a compensaciones C/L
Perjudiciales. El horizonte de rendimiento
es más de un año, no obstante, los costos
relativos a su ejecución pueden fácilmente
disminuir las ganancias a cercano plazo.
Casi siempre, las postergaciones pueden
liberar recursos de capital y potencial
humano para producir ganancias
inmediatas de operación.
Como ejemplo de ello, tenemos lo referente
a la construcción de una nueva Planta,
adiciones a la Planta existente, compras de
equipos nuevos, up-grade del equipo
antiguo, mejoramiento de procesos de
producción, inversiones para reducción de
costos, exploraciones para incrementar
reservas y prospección de áreas
potenciales en la cual la empresa deseé
incursionar.
 Postergación de gastos de operación
Muchos gastos de operación del período en
curso pueden postergarse sin causar daño
a las metas a largo plazo; pero, otros
gastos de operación pueden ser vitales
para el logro oportuno de objetivos
estratégicos. Usualmente es fácil para un
gerente de operaciones postergar estos
gastos, pues están bajo su control y con
frecuencia no son verificados
minuciosamente o simplemente no se
verifican.
En efecto, algunos gerentes de operaciones
siempre presupuestan en exceso ciertos
gastos de operación, con el fin de tener un
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 fondo de contingencia que pudiera
transferirse de uno a otro lado en caso
necesario; entre éstos, podemos
mencionar, a la capacitación o desarrollo
del personal, mantenimiento de las
infraestructuras y equipos, y la
investigación.
 Reducción de los gastos de operación
Gastos vitales para las metas a largo plazo
pueden ser recortados, así como
postergados. Desde un punto de vista
estratégico, ambas cosas pueden ser
igualmente peligrosas. La demora en
efectuar un gasto retarda el desarrollo
integral de la empresa, léase en este caso
las acciones correspondientes a la
capacitación o desarrollo del personal,
mantenimiento de las infraestructura y
equipos, y la investigación.
Por otra parte, la eliminación de gastos
para salvaguardar las ganancias puede
causar un daño irreparable a la posición de
la empresa, imaginase usted lo que pasaría
si lo descrito en el párrafo precedente
fuesen completamente no considerados en
los gastos de operación.
 Otros cambios de operación
Existen otras formas en las que las
ganancias corrientes pueden mejorarse a
costas de metas a largo plazo. Los métodos
más comunes comprenden la explotación
de blocks o zonas de alta ley de mineral en
lugar de efectuar un balance adecuado
entre éstos con los blocks de baja ley;
asimismo, minimizar las labores de
exploración y desarrollo e incluso las
labores de preparación e igualmente
menores compra de suministros, insumos,
repuestos para los equipos y maquinarias.
Por qué los gerentes hacen
compensaciones
Cuando el gerente de operaciones prefiere
favorecer las ganancias a corto plazo en vez
de las metas estratégicas a largo plazo, es
posible que haya sido influido por dos
consideraciones: la primera, y quizás la de
mayor influencia, es la manera en que la
empresa mide sus resultados; la segunda, es
la combinación de una evidente falta de
equilibrio entre el corto y largo plazo a razón
de la vinculación entre el plan a largo plazo y
los presupuestos anuales de las operaciones y
como también a la “cultura” general de la
empresa minera.
 Evaluación de resultados
En general, no es de sorprender que
cuando más énfasis pone la empresa
minera en los recursos a corto plazo como
determinante para las recompensas, tanto
mayor es la tendencia de los gerentes de
operaciones a favorecer el cercano plazo.
Sin embargo, si la empresa, pone igual
énfasis tanto en las metas a corto plazo
como a largo plazo, las decisiones a tomar
parecen poner en mejor equilibrio a ambas.
 Desequilibrio en el énfasis
A falta de otros controles, parece haber una
tendencia natural de parte de los gerentes
de operaciones a preferir el logro de metas
a corto plazo en vez de a largo plazo, las
metas a corto plazo son visibles y
fácilmente comprendidas.
Puede darse que, en la mayoría de las
empresas mineras, las comunicaciones no
fomenten esta perspectiva. Más importante
aún, los planes operacionales desarrollados
muchas veces no encajan en los grandes
planes de la empresa; ello debido a las
constantes variaciones y cambios, muchas
veces en contraposición, efectuados por los
gerentes de operaciones. Aquí puedo correr
el riesgo de ser ligero en mis apreciaciones,
y quizás muchos no estarán de acuerdo
conmigo. Pero creo que los hechos así
descritos, y que se dan en algunas
empresas mineras son más valederos.
Si pensamos en general, que el plan de a
largo plazo es la manifestación esencial de
los objetivos estratégicos de la empresa,
siendo su realización y resultados para un
horizonte que podría abarcar entre cinco a
diez años; el presupuesto anual de
operaciones deberá cumplir una doble
misión: por una parte, pues es el indicador
del gerente de operaciones, como enlace
año tras año de los planes trazados y cuya
ejecución-logros obtenidos van
conformándose en un instrumento de apoyo
hacia los niveles de los resultados a
procurar en el largo plazo.
De ello se puede deducir que las
perspectivas de la gerencia de operaciones
se ven influen-ciadas por la conexión entre
los presupuestos anuales de operación
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 (que reflejan los planes operacionales) y los
planes a largo plazo. Sin embargo, como
usualmente surgen problemas de
vinculación, y las empresas mineras no
escapan de ello, muchas veces el
presupuesto anual de operaciones es
desarrollado periférica-mente y dando como
resultado el desequilibrio existente dado el
énfasis que se otorga al corto plazo en
perjuicio del largo plazo.
Conclusión
Este artículo demuestra que la tendencia en
las empresas mineras a obtener ganancias a
corto plazo a costa del logro oportuno de
objetivos estratégicos es un problema
significativo y sorprendentemente común. Sin
embargo, es evidente que existen medidas que
los gerentes de operaciones pueden adoptar
para identificar los alcances del problema y
para asegurar que éstos tomen decisiones con
miras a establecer un equilibrio adecuado
entre las metas a largo y corto plazo.

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1
Artículo adaptado/notas efectuadas por Robert L. Blank & Steven C. Wheel-Wright, Consultores de empresas,
publicación del Harvad Business Review, mayo-junio, 1979, pp. 112-120.

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