Universidad

Interglobal

Alumna:
García Hernández Wendy Esmeralda.

Maestría:
Administración y negocios.
Cuatrimestre: 4 cuatrimestre.

Docente:
Xadenni Guevara Cruz.
.Materia:
Modelo para la toma de decisiones.

Acapulco Gro. A 18 de Febrero del

2021.

Actividad: Semana del 20 Febrero.

Unidad 1. Proceso de toma de decisiones.

1. El Proceso de Toma de Decisiones

1.1 Qué es el análisis de decisiones

1.2 Importancia del análisis de decisiones
1.3 Dificultades al tomar decisiones
1.4 Incertidumbre y análisis de las consecuencias
1.5 Complejidad y ambigüedad
1.6 Análisis de sensibilidad
1.7 Actitudes hacia el riesgo
1.8 Elecciones racionales

1. El Proceso de Toma de Decisiones

El Proceso de Toma de decisiones.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en
diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, personal, social, etc.
(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie
un conflicto latente).
En términos básicos, la toma de decisiones, es el proceso de definición de problemas,
recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción y se
define como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un
problema específico”.
La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas opciones para
concretar un proyecto.
Ocho etapas del proceso de la toma de decisiones:

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de

decisiones es haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la
situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre
el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas
límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos.
Para que una situación se pueda considerar un problema, el administrador debe
disponer de la autoridad, el dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios
para actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o los

métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo
responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo
guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se
omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la
decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los

criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma
relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente,
y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al
preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas

las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la

empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las
fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma
clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y
la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden acercarse a la
objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas a causa de su
carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las

alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según
los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección de

la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma.
Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las
personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil
conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el
proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y
dirección efectivas.
8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el
resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar
si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de
las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la
decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde
alguno de los pasos anteriores.

1.1 Qué es el análisis de decisiones

El análisis de decisión (DA) es la disciplina que comprende la filosofía,

la teoría, metodología y la práctica profesional necesaria para hacer frente a
importantes decisiones de una manera formal.
El análisis de decisiones incluye muchos procedimientos, métodos y herramientas para
identificar, claramente que representa, y formalmente la evaluación de los aspectos
importantes de una decisión, para la prescripción de un curso de acción recomendado por
la aplicación de la máxima prevista axioma de la acción de utilidad a una representación
bien formada de la decisión, y para la traducción de la representación formal de la decisión
y su correspondiente recomendación en conocimiento para la toma de decisiones y otras
partes interesadas.
1.2 Importancia del análisis de decisiones
La toma de decisiones profesional permite valorar y considerar profundamente un
problema o situación, para así elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas. De ahí que es estratégico dentro del contexto organizacional y social, saber
interpretar la naturaleza de los problemas y de las decisiones.
Por eso, una de las actividades más importantes que un ejecutivo realiza en su trabajo
diario es resolver problemas y tomar decisiones. Y no decidir es incluso una decisión…
aun cuando se decida no hacer nada, se debe comunicar a los demás que esa es
precisamente la decisión.
Se debe tener el buen juicio para saber qué información se debe recoger, la inteligencia
para analizar esa información, el valor para tomar la decisión que se requiere, y lo más
difícil de todo -por lo que no todos están dispuestos a tomar decisiones- enfrentar el riesgo
que esto conlleva.

1.3 Dificultades al tomar decisiones

El miedo a equivocarse
Es la tipología más habitual. Cuanto más crucial es la decisión mayor es la vacilación hasta
llegar a ser paralizante. Lo que convierte el miedo a tomar una decisión equivocada en una
pesadilla no es la situación objetiva sino cómo la percibe quien debe decidir, lo que a su
vez depende de sus características personales y sus capacidades adquiridas.
El miedo a no estar a la altura
Es también muy habitual. Está muy relacionado con la autoestima, o sea, con hasta qué
punto nos vemos capaces de valorar bien y luego de aguantar el peso de las decisiones
tomadas y sus efectos. Es una lucha con uno mismo. Puede verse afectado quien incluso ha
dado ya muestras repetidas de estar capacitado para decidir. Porque su “perseguidor
interior”, la voz interna recurrente que mina la confianza en los propios recursos y
capacidades, devalúa constantemente a quien ha de elegir, haciendo las dudas más atroces
y la lucha más incruenta.
Quien se ve afectado por este tipo de miedo en su expresión más severa tiende a evitar
roles de responsabilidad y a tomar decisiones de poca importancia, delegando en los demás
las elecciones más importantes.
El miedo a exponerse
En este caso lo que asusta es plantear las distintas opciones, exponerlas al juicio de los
demás. Con mucha frecuencia se asocia al miedo a hablar en público, que suele ser el de
sonrojarse, sudar, perder el control del habla y de la capacidad de argumentación. También
puede ser el miedo a que los demás le hagan daño al exponerse, encajando en este caso
más en los cuadros clínicos de la paranoia y fobia social

El miedo a no tener control o a perderlo

El miedo puede aparecer en la toma de decisiones o en las fases siguientes de la aplicación,
es decir, puede estar relacionado con el control inicial o de las fases sucesivas tras haber
decidido qué hacer. Amenudeo esta preocupación por el control obliga al sujeto a revisar
en repetidas ocasiones la corrección de sus procesos de toma de decisiones para sentir ese
control.
Muchas veces esta necesidad de confirmación anticipada pasa a ser una obsesión
disfuncional que dispara la ansiedad y angustia hasta el extremo de bloquear la capacidad
de actuación. El miedo a no tener el control o a perderlo obliga a buscar la seguridad de
hacerse con él antes de emprender la acción, pero esa búsqueda misma hace surgir más
dudas e inseguridades que retardan el proceso. Cuanto mayor es el control mayor es la
sensación de perderlo, desarrollándose en muchos casos un cuadro clínico compulsivo de
comprobación sobre comprobación, la trampa de caer en un exceso de rigor.
El miedo a la impopularidad
Las víctimas de este miedo son rehenes continuos de su deseo de sentirse amados por
todos. En este caso, cuando el sujeto debe tomar una decisión desagradable siempre tendrá
el temor de perder su popularidad, construida a base de una “prostitución relacional” por la
que siempre están disponibles y atentos a las necesidades de los demás. Elegir por tanto
una opción que pueda desagradar o irritar a alguien siempre representará un problema.
Si se interpreta el miedo a decidir utilizando estas claves veremos que éste no depende del
tipo de decisión sino de cómo la percibe el sujeto. De ello se deduce que la solución al
problema pasa por guiar a la persona para que sustituya las modalidades disfuncionales con
las que gestiona la situación por las funcionales, con el objeto de modificar su forma de
percibir la realidad y de conducirlo de la condición de quien construye lo que sufre a la de
quien construye lo que gestiona.
1.4 Incertidumbre y análisis de las consecuencias

La toma de decisiones bajo incertidumbre:

El proceso de toma de decisiones se hace más complejo en condiciones de incertidumbre,
es decir, cuando los datos obtenidos son mínimos o las fuentes no son fiables, se
desconocen las posibles soluciones y las repercusiones.
En este escenario, donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos posibles, se
presentan muchas variables incontrolables; no se conoce como pueden variar o interactuar
las diferentes variables del problema por lo que hay que plantear las diferentes alternativas
para la solución. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no
controlables en términos de su distribución de probabilidad. Así, la toma de decisiones
bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro
de los estados de resultado.
Existen dos tipos de toma de decisiones bajo incertidumbre:
Estructuradas, es aquel ambiente en que se conocen los estados de la naturaleza, pero no
las probabilidades asignadas a cada uno de esos estados.
No estructuradas, es aquel en el que no se conocen ni los estados de la naturaleza ni las
probabilidades.
Ante esta situación, es difícil estimar los riesgos, por lo que la toma de decisiones bajo
incertidumbre, se basa en la experiencia de la persona, y se presenta cuando no se puede
predecir el futuro en función de las experiencias pasadas por ir asociado con muchas
variables incontrolables.
Existen criterios a la hora de valorar los resultados de una decisión en condiciones de
incertidumbre estructurada:
Criterio MAXIMIN, también llamado criterio Wald, refiere el pensamiento pesimista.
Criterio MAXIMAX, refiere el pensamiento optimista o de Hurwicz, representa un
intervalo de actitudes desde la más optimista hasta la más pesimista.
Criterio de Savage es el que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por
equivocarse o MINIMAX criterio que gerencia el remordimiento.
Modelos matemáticos
Hay una serie de modelos mediante los cuales la toma de decisión se puede simplificar, no
se busca profundizar en cada una de las disciplinas, sino tener una visión global de las
mismas simplificando su explicación con la posible adaptación a la práctica de las
organizaciones. Estos modelos son: Maximin o Wald, Maximax, Hurwicz, Laplace y
Savage
Modelo de Wald (Maximin):
El criterio maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el decisor quiere
asegurarse la elección mejor en caso que se dé la situación más desfavorable. Es pesimista.
Es útil en situaciones muy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.
Está basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles. Esto es, si el
resultado x(ai, ej) representa pérdida para el decisor, entonces, para ai la peor pérdida
independientemente de lo que ej pueda ser, es máx ej { x(ai, ej) }.
Modelo de Hurwicz (Maximax):
El criterio maximax consiste en maximizar el máximo, escoger el resultado máximo entre
los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.
Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la más optimista hasta la más
pesimista. En las condiciones más optimistas se elegiría la acción que proporcione el máx
ai máx ej { x(ai, ej) }.
Se supone que x(ai, ej), representa la ganancia o beneficio. De igual manera, en las
condiciones más pesimistas, la acción elegida corresponde a máx ai mín ej { x(ai, ej) }. El
criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo extremo
ponderando las dos condiciones anteriores

1.5 Complejidad y ambigüedad

Complejidad de la realidad
La complejidad es una palabra que sintetiza, en un solo término, el núcleo principal de la
realidad actual. Las empresas y las personas se encuentran en un espacio complejo en el
que no siempre es fácil discernir cuál es la decisión correcta.

Ambigüedad
La realidad es compleja porque muchas variables también resultan ambiguas en su
interpretación. Y esto influye en el análisis de la realidad y en la toma de decisiones.

¿Por qué se considera una habilidad el Manejo de la Ambigüedad?

Se considera como una habilidad estratégica debido a la capacidad de gestionar, reconocer

y afrontar la incertidumbre, de forma eficaz, en un momento dado, sin contar con toda la

información, tomando en cuenta nuestro conocimiento del mundo y del contexto.

Para poder tener un correcto Manejo de la Ambigüedad es necesario:

 Afrontar temas difíciles, participar en el conflicto.

 Ser flexible, adaptarse a nuevas situaciones.

 Vender los cambios a otras personas, ser directos en los planteamientos.

 Hacer simple lo complejo: entender lo esencial de la situación.

  Centrarse en lo esencial.

 Considerar todas las posibilidades.

La ambigüedad nos enfrenta ante un conjunto de retos y oportunidades. Por lo que,

aquellas personas que puedan tolerar y dominar mejor sus sentimientos ante la

incertidumbre en la toma de decisiones demostrarán una mayor capacidad de liderazgo

1.6 Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad es la técnica que determina cómo diferentes valores de una

variable independiente impactan en una variable dependiente bajo un conjunto de
supuestos. Estudia cómo la incertidumbre en el resultado de un modelo o sistema
matemático puede asignarse a diferentes fuentes en sus variables de entrada.

Esta técnica se usa dentro de límites específicos que dependen de una o más variables de
entrada, tal como el efecto que tienen los cambios en las tasas de interés (variable
independiente) en los precios de los bonos (variable dependiente).

El análisis de sensibilidad, dado un cierto rango de variables, es una forma de predecir el

resultado de una decisión. Es conocido también como análisis de simulación o “qué pasa
si”. Al crear un conjunto dado de variables, un analista puede determinar cómo los cambios
en una variable afectan el resultado.

Una práctica relacionada es el análisis de incertidumbre, que se centra más en la

cuantificación y propagación de la incertidumbre. Idealmente, la incertidumbre y el
análisis de sensibilidad se deben ejecutar en conjunto.

¿Para qué sirve?

Una de las aplicaciones clave del análisis de sensibilidad es en el uso de modelos por parte
de los gerentes y responsables en la toma de decisiones. Se puede utilizar todo el contenido
necesario para el modelo de decisión mediante la aplicación repetida del análisis de
sensibilidad.

Ayuda a los analistas de decisión a comprender las incertidumbres, los pros y los contras,
con las limitaciones y el alcance de un modelo de decisión.
La mayoría de las decisiones se toman bajo incertidumbre. Una técnica para llegar a una
conclusión es reemplazar todos los parámetros inciertos con los valores esperados; luego se
lleva a cabo el análisis de sensibilidad.

1.7 Actitudes hacia el riesgo

Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo,
en función de lo que se denomina su actitud frente al riesgo. Las actitudes frente al riesgo
de la organización y de los interesados pueden verse afectadas por una serie de factores, los
cuales se clasifican a grandes rasgos en tres categorías:

• Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a
aceptar, con miras a una recompensa.

• Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo.

• Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel de

impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de
riesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la
organización no tolerará el riesgo.

1.8 Elecciones racionales

¿Qué es la Teoría de la Elección Racional (TER)?

La Teoría de la Elección Racional (TER) es una escuela del pensamiento que se basa en la
propuesta de que las elecciones individuales se realizan de acuerdo con las preferencias
personales individuales.

Por eso, la TER es también un modelo de explicación de la forma en la que tomamos

decisiones (especialmente en el contexto económico y político, pero también se aplica en
otros donde es importante conocer cómo decidimos las acciones y cómo esto afecta a gran
escala). Lo de “racional” generalmente hace referencia a que las elecciones que
hacemos son consistentes con nuestras preferencias personales, derivadas de ellas de
manera lógica.
¿Qué es una elección racional según la TER?

Una elección es la acción de seleccionar una entre varias alternativas disponibles y

conducir nuestra conducta conforme a esta selección. Algunas veces, las elecciones son
implícitas, otras veces son explícitas. Es decir, a veces las tomamos de manera automática,
sobre todo si se corresponden con necesidades básicas o con mantener nuestra integridad o
supervivencia.

Por su parte, las elecciones explícitas son aquellas que tomamos de manera consciente
(racional) de acuerdo con lo que consideramos que es la opción más adecuada para
nuestros intereses.

La propuesta de la TER, a muy grandes rasgos, es que los seres humanos elegimos de
manera fundamentalmente racional. Es decir, con base la capacidad de pensar e imaginar
los posibles efectos secundarios de las alternativas que tenemos ante una decisión y a partir
de ahí seleccionar las alternativas que son las más adecuadas para nuestro beneficio en ese
momento (bajo una lógica coste-beneficio).

Esto último implicaría también que los seres humanos somos lo suficientemente
independientes, y tenemos la capacidad suficiente de generar autocontrol emocional, como
para que no existan otras variables más que la propia razón, al momento de tomar
decisiones.

¿De dónde surge?

La Teoría de la Elección Racional suele asociarse con un paradigma económico

(precisamente porque ayudó a generar generar el modelo de cálculos coste-beneficio). No
obstante, es una teoría a través de la que se pueden entender muchos otros elementos
que dan forma al comportamiento y las sociedades humanas.

En el contexto de las ciencias sociales, la Teoría de la Elección Racional representó una

transformación teórica y metodológica importante. Surge principalmente en el contexto
intelectual estadounidense durante la segunda mitad del siglo XX y en reacción a los
modelos de economía del bienestar.
En el área de la ciencia política, la TER criticó gran parte de los paradigmas vigentes
dentro del contexto académico estadounidense, lo que se trasladó posteriormente hacia el
análisis de las disciplinas de la psicología y la sociología. En estas últimas, la TER se
pregunta por las implicaciones que tiene el interés propio, la experiencia propia y la
intencionalidad, en la acción humana y en la investigación. Es decir, se interesa por el
individualismo metodológico.

A muy grandes rasgos se trata de una “Crítica al exceso de narcisismo matemático

versus las exigencias de realismo que debe tener la ciencia social”. Así pues, la Teoría
de la Elección Racional ha sido un intento por orientar las disciplinas sociales hacia
prácticas y conocimientos rigurosos