PRIMERA PARTE CASO: EMPRESA “SIN FRONTERAS”

La estrategia de recursos humanos al servicio de la sostenibilidad

Pablo González, es Gerente General de la empresa de Outsourcing “Sin Fronteras”, la

que durante el año 2017 fue comprada por un consorcio Canadiense, debido a que
están interesados en generar un centro de operaciones para prestar servicios en Chile
y desde acá a Latinoamérica.

Sin Fronteras, fue fundada el año 2011 por un par de ejecutivos de una empresa
industrial dedicada a los alimentos, que decidieron dejar la compañía y montar una
empresa de outsourcing de aseo, siendo su primer cliente la compañía de la que
habían sido ejecutivos. Esta empresa comenzó con una cartera de dos clientes y hoy
posee 10 clientes con una facturación superior a los 80 millones de dólares año, y una
plantilla estable de 1800 trabajadores, con una proyección de crecimiento del 10% el
año 2018.

Uno de los factores de éxito de esta empresa ha sido la alta capacidad comercial de sus
antiguos dueños, pero a nivel operativo se resiente la gestión debido a una alta
rotación del personal y poca fidelidad con la empresa, no obstante los niveles
remunerativos y beneficios están por sobre el mercado, siendo el perfil de los
trabajadores esencialmente personas jóvenes preferentemente hombres.

Cabe destacar que estas empresas han tenido un fuerte crecimiento en los últimos
años, no obstante el mercado se está comenzando a poner muy exigente, tanto por
factores normativos, como así mismo, por cambios en las orientaciones de las
empresas clientes, lo que en opinión de Pablo González, implica necesariamente que
la compañía tendrá que migrar hacia nuevas estrategias que pongan al factor humano
en el centro de la estrategia.

Esto se ve reforzado por la llegada de nuevos dueños con una fuerte visión puesta en
las personas y en la reputación organizacional en cuanto al aporte de la empresa con el
entorno, lo que ha sido conocido durante los últimos años como la tendencia hacia la
Responsabilidad Social de las empresas y como estas se vinculan con el medio.

Uno de los paradigmas importantes de esta nueva administración está puesto en

relacionar la estrategia de personas de la compañía con la sostenibilidad de la misma, y
en este propósito le solicita al gerente de personas iniciar un proceso de análisis de
estos factores, y como primera medida le remite un documento con resultados de un
estudio, y cuyo contenido se adjunta:
La estrategia de recursos humanos al servicio de la sostenibilidad

Las empresas más sobresalientes en sostenibilidad se distinguen por las

características de su óptimo diseño organizacional, que emana directamente de la
estrategia de recursos humanos, según afirma un informe publicado recientemente
por la prestigiosa revista MIT Sloan Management Review.

El documento deja constancia del papel estelar que debería jugar la función de

Personas a la hora de alinearse con la dirección en el despliegue de la estrategia de
responsabilidad social, que debería, a su vez, estar íntimamente ligada a la gestión
del talento y del compromiso, entre otras áreas del departamento de recursos
humanos.

Según precisan los autores del estudio, Edward Lawler y Susan Morhman, las
corporaciones con un alto desempeño “tienen una estrategia clara de recursos
humanos para guiar sus actividades de sostenibilidad. Y de paso, la relación entre la
sostenibilidad y su estrategia de negocio está claramente articulada a través de la
estrategia de recursos humanos”.

Hasta este punto, las conclusiones de Lawler y Mohrman apenas se distancian de los
estudios e informes publicados por prestigiosas consultoras en los últimos dos años.
De hecho, los documentos publicados al efecto destacan en este sentido las buenas
prácticas de multinacionales como Nestlé, que ha hecho de la creación de valor
compartido uno de sus ejes estratégicos en los últimos tiempos.

La peculiaridad de este documento reside, sin embargo, en el especial énfasis en el

papel del departamento de recursos humanos en la implantación de la estrategia de
responsabilidad social. Son abundantes los expertos que aluden con frecuencia a un
lugar ya común en la sostenibilidad: que la RSC comienza por la actitud responsable
de uno mismo.

Ahora bien, más allá de ese enfoque individual, la visión de Lawler y Mohrman pone
el acento en todo el departamento de Personas, clave, dicen, de la ejecución de las
acciones de responsabilidad social. La razón es sencilla, según los expertos: “La
función de recursos humanos es responsable del diseño y la gestión de los procesos
clave de las organizaciones de gestión del talento. Habida cuenta de su papel en un
proceso de gestión importante, ¿qué papel debe tener la función de recursos
humanos en los programas de sostenibilidad de las organizaciones?”

“La respuesta es obvia - dicen-: la función de Personas debe ser responsable de la

construcción de la sostenibilidad desde sus propias actividades y procesos, para que
pueda desempeñar un papel importante en la estructuración de los procesos de
sostenibilidad, prácticas y estrategias de la empresa”.
El papel de la función de RRHH en los programas de sostenibilidad corporativa ha sido
el foco de relativamente poca investigación, reconoce el informe. De todos modos, una
investigación reciente del Centro para Organizaciones Efectivas ha recogido datos de
los ejecutivos de recursos humanos en las grandes corporaciones.

El trabajo de este centro aporta algunas ideas interesantes sobre la posición actual de
los departamentos de recursos humanos en las organizaciones con respecto a la
sostenibilidad y puntos de cuál es el papel de recursos humanos debe estar en orden
para que las organizaciones sean eficaces en lo que respecta a la sostenibilidad.

En general, señalan los expertos de este centro, los ejecutivos de recursos humanos de
alto nivel “son muy positivos acerca de la importancia que la sostenibilidad puede
tener para ellos mismos”. De hecho, insiste el centro, esos directivos creen que las
actividades de sostenibilidad tienen un impacto positivo en el valor de los accionistas,
la lealtad de los empleados, la contratación, y compromiso de los empleados,  y más
del 82% cree que puede afectar positivamente a las ganancias corporativas. Eso sí, solo
el 51% dice que es un foco importante de recursos humanos en su empresa.

Cuando se preguntó a los ejecutivos de recursos humanos sobre el papel de sus

respectivos departamentos en los programas y actividades de la sostenibilidad de su
empresa, solo el 3% reconoce tener la responsabilidad primaria en este ámbito y, de
forma paralela, únicamente el 1% dice que debería tener la responsabilidad primaria.

Un porcentaje ligeramente superior (13%) reconoce que, frente a la situación anterior,

deberían actuar de facto como un líder de la sostenibilidad en la empresa, pero solo el
5% cree que actualmente lo es o ejerce como tal.

Esta conclusión está en consonancia con los datos recogidos de los miembros del
consejo y principales ejecutivos. Todos ellos consideran que la sostenibilidad debería
ser, en todo caso, responsabilidad de la alta dirección, y que recursos humanos debería
tener, como así suele suceder, un papel únicamente secundario en las actividades de
RSC en la mayoría de las organizaciones.

Esos últimos datos podrían entenderse –y de hecho, se entienden– como un elemento

de avance dentro del asentamiento de la sostenibilidad en la dirección de las
empresas. El hecho de que estas iniciativas sean pilotadas desde la cúpula de la
organización deja constancia de la importancia creciente de estos temas, presentes ya
en la agenda corporativa de la alta dirección.
Sin embargo, no por ello dejan ciertas dudas cuando se trata de poner en marcha
entre los empleados ciertas actividades en esta línea, como el voluntariado
corporativo, que no solo debe contar con los esfuerzos y participación de los
departamentos de sostenibilidad (si lo hay), comunicación o marketing, sino también
del departamento de recursos humanos. No en vano, estas actividades sociales suelen
promoverse como una forma de fomentar la creación de equipos y cultura corporativa
o espíritu de pertenencia a la empresa.

Es este aspecto al que se dirige precisamente el documento de Lawler y Mohrman. De

hecho, la investigación de estos autores, partiendo del hecho de que la mayoría de los
directivos sienten que la función de RRHH debe ser mayor de lo que es, se plantea qué
papel debería ocupar en realidad este departamento en la estrategia de sostenibilidad.

Según los autores del documento la labor de recursos humanos es obvia: “Un buen
punto de partida es que recursos humanos tome un papel importante en la
construcción de la sostenibilidad en todo lo que hace como función y en todos los
procesos que controla”. En otras palabras, que el propio departamento de recursos
humanos debería regirse hacia la sostenibilidad a través de un cuadro de mando
integral que aúne en el día a día de sus actividades todo lo referente a la RSC.

“Esto no solo significa que todas las actividades de recursos humanos deban ser algo
más que simple papel mojado para evitar un impacto ambiental negativo, o que
algunos procesos de recursos humanos, tales como la formación, deban tratar sobre
esos temas. Esto significa, muy al contrario, la construcción de prácticas y procesos de
sostenibilidad en los principales procesos de recursos humanos”, afirman los autores
del documento.

Por ejemplo, sugieren Lawler y Mohrman, en lo referente a la contratación, la empresa

debe dejar patente su buena marca como empleador con un específico énfasis en lo
que se refiere a la sostenibilidad, esto es, mostrándose como una empresa
socialmente responsable.

Las actividades, insisten, de gestión del talento, como la selección de candidatos, las
evaluaciones de desempeño o desarrollo de los empleados y la formación, prosiguen
los expertos, pueden y deben tener una fuerte orientación sostenibilidad.

“La capacidad de un potencial candidato al que se pretende contratar para contribuir a

las actividades de sostenibilidad debe formar parte del proceso de selección. Por otra
parte, la valoración de los empleados actuales en función de sus resultados de
sostenibilidad y la creación de herramientas que contribuyan a la consecución de los
objetivos de sostenibilidad deben ser parte de los sistemas de compensación de la
compañía”, especifican Lawler y Mohrmar.
Por desgracia, advierten los autores del artículo, esta no es la práctica habitual en la
mayoría de las empresas. De acuerdo con los ejecutivos de recursos humanos
encuestados, la sostenibilidad no se encuentra integrada en las actividades
habituales de recursos humanos en las organizaciones, ni tampoco influye de
manera significativa en la forma en que operan. “En general, la mayoría de las
organizaciones simplemente no logran integrar la sostenibilidad en el desempeño de
sus sistemas de gestión del capital humano”, constatan.

Medir, y después, medir

Siguiendo la creciente tendencia actual, una característica clave de los programas de

sostenibilidad en muchas organizaciones, explica el estudio, es la medición y
presentación de informes en forma de triple cuenta de resultados. “Muchas
organizaciones (el 68% de la encuesta) están recolectando y publicando la
presentación de datos sobre el rendimiento de esa triple cuenta, pero muchos de
estos informes no incluyen datos sobre cómo se trata a los empleados”.

De hecho, el elemento personas de la triple cuenta de resultados, precisan, “se

centra mucho más en el impacto en la comunidad de la organización, en lugar de en
el bienestar de los empleados y la forma en que son tratados”.

Una forma de aumentar el papel de los recursos humanos y la gestión del talento en
la sostenibilidad es cambiar esta perspectiva, sostienen Lawler y Mohrman, que
recuerdan que buena parte de las actividades, iniciativas y estrategias de
responsabilidad social que lleve a cabo una empresa tendrán un efecto
desmotivador a medio-largo plazo si los empleados observan que, de puertas
adentro, la organización para la cual trabajan no se preocupa del bienestar
individual de cada uno de ellos, sea en forma de formación y desarrollo, planes de
carrera o flexibilidad y conciliación.

A la vista de situación anterior, sostienen los expertos, “es hora de que los recursos
humanos a abogar por una cuádruple cuenta de resultados para definir y medir la
efectividad sostenible”. Así, en lugar de tener una categoría llamada “personas”, las
corporaciones deberían separar el impacto que la organización tiene en sus propios
empleados del impacto que produce en las comunidades en las que opera y los
clientes a los que sirve.

“Hay muchas razones para esto, incluyendo el hecho de que se necesitan medidas
muy diferentes para generar un impacto significativo en estos dos grupos de
personas diferentes; aparte de que los resultados de las estrategias de sostenibilidad
tienen un impacto diferente y específico para cada uno de estos dos grupos de
personas”, explican.
No en vano, el impacto de una organización sobre sus empleados y miembros es algo
que tiene vínculos mucho más estrechos con los resultados financieros de la
organización, y se mide fácilmente por las encuestas y mediciones de actitudes
tradicionales, desde encuestas de clima laboral a aquellas que hacen referencia a la
cultura corporativa.

Con el auge de las métricas en todos los ámbitos de la empresa, desde finanzas a
recursos humanos o marketing, este tipo de mediciones es particularmente apropiado.
“Los resultados pueden y deben ser incluidos en los informes públicos de la
organización, para que los empleados y los inversores potenciales puedan ver
claramente que la organización está comprometida con un modelo de sostenibilidad
que incluye el impacto de la organización en sus empleados”, sostienen Lawler y
Mohrman. Este hecho pone de manifiesto la importancia creciente tanto de los
cuadros de mando integrales en el área de recursos humanos como de las estrategias
o campañas de marca como empleador de muchas empresas, que buscan presentarse
ante los potenciales candidatos como el lugar idóneo para desarrollar una carrera
profesional.

Hacia la sostenibilidad pasando por RRHH

Centrarse en el impacto de los programas de sostenibilidad en la plantilla es una forma

que tiene el departamento de recursos humanos para participar de forma más directa
en la estrategia global de sostenibilidad de una organización, pero no es la única
manera, matizan los expertos.

“Crear y mantener una estrategia de sostenibilidad efectiva en una organización es el

principal reto de diseño organizativo y de gestión al que se enfrentan numerosas
empresas. En este ámbito, el liderazgo y la dirección deben venir directamente del
consejo de dirección y de los altos ejecutivos que no tienen que ver directamente con
recursos humanos sino con toda la organización”, expresa los autores del documento.

Sin embargo, clarifican, un departamento de recursos humanos centrado en la

sostenibilidad puede hacer una contribución importante al resto de la organización al
ofrecer información de primera mano sobre aspectos capitales y estratégicos del
capital humano.

En este sentido, “el papel de RRHH radica en asesorar a la dirección en todos aquellos
aspectos que hagan referencia al diseño organizativo, así como a los procesos y
estrategias para la creación de una organización eficaz, orientada a la sostenibilidad”,
aseguran.

También puede ayudar a comunicar y a desarrollar el compromiso con la estrategia de

sostenibilidad de la organización, con el objetivo final de crear una empresa que haga
de la sostenibilidad parte de su negocio.
“En general, nuestra investigación sugiere que muy pocos departamentos de recursos
humanos están realizando importantes contribuciones eficaces a los programas de
sostenibilidad. La labor de recursos humanos en esta línea se encuentra más en un
cúmulo de buenos deseos e intenciones que en auténticas realidades. Esto tiene que
cambiar”, afirman de modo rotundo.

La eficacia de los esfuerzos y estrategias de sostenibilidad corporativa depende

claramente de su diseño, de la gestión efectiva del cambio, y de la creación de unas
estructuras de organización que permitan a los empleados realizar bien su trabajo
desde el punto de vista social y ambiental. “Pero también de cómo se trata a estos
empleados dentro de la empresa”, insisten.

A este respecto, recursos humanos puede –y debe– jugar un papel muy activo desde el
punto de vista de la estructura organizativa, con el fin de que esta sea la más óptima
de cara al cumplimiento efectivo de la estrategia de sostenibilidad.

“Ahí es donde RRHH puede y debe ayudar a las organizaciones. Puede ser un jugador
importante en el cambio de las culturas y los procesos de las organizaciones a fin de
que la sostenibilidad sea una parte integral de la forma en que hacen negocios, y no
solo un programa o actividad añadida”, resumen.
El hecho de que sostenibilidad y recursos humanos se unan, como sugiere el estudio, a
través del negocio en sí, aúna asimismo la función de Personas con la visión sostenible
que emerge directamente de la dirección de la empresa.
 FORMATO ENTREGA DE TAREA
Nombre Integrante:
1.

CARACTERÍSTICAS DEL ENTREGABLE:

Extensión: Desarrollar la tarea en no más de 3 hojas y con el debido cuidado ortográfico.

INSTRUCCIONES DE LA ACTIVIDAD

Lee detenidamente la información entregada a la luz de los conceptos aprendidos en este

módulo, en cuanto a prácticas de organizaciones saludables y resilientes y metodologías de
gestión del cambio para la implantación de proyectos con impactos en las personas.

Para un mejor análisis y resolución de las preguntas, consulta con tu grupo de trabajo los
siguientes documentos adicionales:

Artículo: Engagement: un recurso para optimizar la salud psicosocial en las organizaciones y

prevenir el burnout y estrés laboral

Entrevista: Engagement laboral, una concepción científica - entrevista con Wilmar Schaufeli

Responde las siguientes preguntas:

El Gerente de “Sin Fronteras” se ha propuesto transformar a la empresa en un protagonista

importante en el mercado del outsourcing en Chile, para lo cual está convencido que la
empresa será sustentable en la medida que implemente de prácticas saludables, pero no
entiende bien las condiciones ni el alcance de esa postura, por lo cual le solicita le ayude en un
primer momento para entender las implicancias que están detrás de este enfoque:

a) ¿Calificaría usted a la empresa Sin Fronteras como una organización saludable?

Fundamente su respuesta evaluando las brechas (si las hubiere), respecto de las
condiciones y características que poseen las organizaciones saludables, tomando
como referencia los fundamentos de la Psicología Positiva y los Modelos
analizados durante el desarrollo del Módulo.

b) ¿Qué prácticas de gestión de personas de la empresa Sin Fronteras recomendaría

mantener o potenciar y que prácticas nuevas recomendaría implementar?

Describa cada una de ellas.

DESARROLLE AQUÍ LAS RESPUESTAS DE LA TAREA:
La empresa de Outsourcing “Sin Fronteras” debe comenzar a hacer las cosas de manera diferente,
implicando innovación en las tecnologías que desarrolla, en los productos y en la forma que
comercializa, en los actores que forman parte de la cadena productiva, en la forma en que se trabaja
con los proveedores, su participación con la sociedad que lo rodea y en las medidas necesarias para
proteger el medioambiente. En este sentido, la función de RRHH en el apoyo de la sostenibilidad
corporativa es doble. En primer lugar, debe asegurarse de desarrollar un enfoque sostenible para la
gestión del personal, como parte de la estrategia del negocio, otorgándole al empleado bienestar, salud,
seguridad, conciliación con la vida personal, diversidad e inclusión, diversidad de género, buenas
prácticas en contratación y despido, remuneración justa, aprendizaje y crecimiento, comunicación
interna positiva, dialogo abierto y etc. es decir, el primer papel de los recursos humanos es garantizar
que la empresa gestiona a sus empleados de manera sostenible, esto es, asumir la responsabilidad de
los impactos que genera el negocio en los empleados.

Practicas a mantener y potenciar:

Selección: en relativo a la búsqueda, captación y elección de candidatos para ocupar puestos vacantes,
(reclutamiento, pruebas selectivas, evaluación del candidato, perfil profesional, etc.), se debe ampliar el
espectro de contrataciones a mujeres, personas mayores, como forma de ampliar la diversidad de
empleados que lleven a bajar los índices de rotación y potenciar la fidelidad de los empleados. A través
de un Desempeño social responsable es decir, sensibilidad directa e importante entre los resultados de
los procesos de reclutamiento de personal como resultado de la positiva percepción de los candidatos
hacia la misma, en términos de sus prácticas de Responsabilidad Social y Sustentabilidad. A la postre,
influyendo en la motivación de los candidatos no solo a pertenecer a esta organización, sino a generar
un compromiso real y de largo plazo con la misma a través de su trabajo.

Relaciones laborales: potenciar y garantizar las relaciones entre empresa y empleados, (negociación
colectiva, régimen interior, comunicación, remuneraciones, etc.) como forma de incentivar la
permanencia de las personas al interior de la empresa, a través de bonos de producción y beneficios
intangibles que ayuden a mejorar los índices de rotación de personal y mantener la mayor remuneración
del mercado en temas de outsourcing de aseo.

Practicas nuevas a implementar:

Formación: todo lo relacionado con el adiestramiento de los empleados, (elaboración del plan de
formación, preparación, impartición y evaluación del mismo, etc.) se debe implementar un programa de
desarrollo y evaluación por desempeño que muestre el compromiso de la empresa por mejorar los
rendimientos de sus trabajadores, como forma de alinear su estrategia de sustentabilidad y generar
alianzas con trabajadores comprometidos con su labor.

Servicios sociales al personal: en relación al mantenimiento de la satisfacción de los empleados y la

asistencia a problemas relativos a seguridad y bienestar personal, (servicio médico, vivienda, seguridad e
higiene, etc.) que ayuden a mantener el personal a través de beneficios tanto para el trabajador y su
familia.

Cuidar la salud: la empresa debe motivar a los empleados a cuidar su salud y la de sus familias desde
casa. Con la idea de mejorar la calidad de vida de sus empleados y reducir el riesgo de enfermedades.
Contando para estos con programa de entrenamiento, para que los empleados y sus familiares puedan
realizar visitas al médico, y tomar clases de yoga, zumba y pilates o aprender trucos para la desconexión
digital durante el trabajo y ayudarles, así, a saber establecer las fronteras entre la vida personal y la
laboral.
Seguridad laboral: como medidas para la prevención de riesgos laborales, el mobiliario es uno de los
factores determinantes para garantizar la buena salud y seguridad a la hora de trabajar. Es importante
contar con mobiliario estables que no produzca golpes, sillas ergonómicas para una buena postura a la
hora de trabajar y los equipos informáticos adecuados.
Salud de la plantilla por el COVID-19: dada la facilidad de contagio del coronavirus y el interés humano
de las plantillas por el bienestar de los compañeros, es necesario informar a los empleados del estado de
salud, de una manera anónima, pero indicando el número de personas del equipo con síntomas,
confinados o recuperados durante esta pandemia. Además de ofrecer consejos para el cuidado y
protección frente al virus.

Conciliación laboral y personal: durante el periodo actual de cuarentena, las compañía también pueden
contribuir a la conciliación familiar, a través de iniciativas que fomenten la desconexión digital e, incluso,
dirigidas a toda la familia. Desayunos presenciales o virtuales: para mantener a los empleados
conectados con la dirección y darles la oportunidad de expresas sus preocupaciones, se debe organizar
desayunos presenciales o virtuales según las condiciones sanitarias, de algunos de sus empleados con el
director de RRHH, enviando el desayuno al domicilio de estos miembros de la plantilla. en las que el
equipo de dirección comparte con la totalidad de la plantilla la situación actual y acciones llevadas a
cabo en estos momentos de confinamiento. Además, la empresa puede promover la realización de
actividades familiares mediante concursos, que consistan en retos a la plantilla para divertirse y que
sirvan de actividades de autocuidado y obtener premios. Asimismo, su pueden lanzar concursos
infantiles dirigidos a los hijos de los empleados, como forma de potenciar la identificación y fidelidad de
los trabajadores con la empresa

Compromiso con el trabajo y aplicación de mecanismos que permitan a los trabajadores

empoderamiento para la toma de decisiones; compartir información clave; minimizar la incivilidad
organizativa; y ofrecer feedback sobre el desempeño. En un intento por dejar en claro que es a través de
las personas que se obtienen resultados sobresalientes en el campo de la sustentabilidad en la Gerencia
Verde de los Recursos Humanos, haciendo alusión a las prácticas usuales en la Dirección de las personas
que deberían ser parte del día a día de Gerentes y Ejecutivos, en la búsqueda de lo que ellos llamaron
una integración entre la Gerencia de los Recursos Humanos con la Gerencia Ambiental.

Intercambio social y voluntariado en la organización orientado al servicio a la comunidad por parte de

sus colaboradores. Como forma de aumentar la lealtad de los empleados hacia sus empleadores, debido
en gran medida, al orgullo sentido de pertenecer a esta organización. Lo que también ayuda a la
retención de personal, el clima laboral y la sensibilidad hacia su sentimiento con respecto a su
compensación; todos ellos como respuesta positiva a las practicas socialmente responsables de la
empresa.