Primer Avance AFI - Ciudad Del Espacio.

Primer avance: Ciudad del espacio S.A. de C.V.
Materia:
Administración Financiera 0
Catedrático:
Lic. Jimmy Arístides Campos
Alumnos:
Laura Fernanda Joyar Kreitz
Mónica Alexandra Viche Hércules
Mónica Gabriela Vides Flores
Sección: 1-4
Antiguo Cuscatlán, 01 de marzo 2019

Índice
Introducción..........................................................................................................4
Generalidades de la empresa..............................................................................5
a. Nombre (Comercial y legal)..........................................................................5
b. Antecedentes de la empresa........................................................................5
c. Giro principal.................................................................................................5
d. Logo...............................................................................................................5
e. Descripción del mercado...............................................................................6
f. Descripción de productos o servicios que ofrece..........................................6
Estructura organizativa.........................................................................................7
Misión visión y valores.........................................................................................9
Misión................................................................................................................9
Visión.................................................................................................................9
Valores..............................................................................................................9
Análisis Externo e interno...................................................................................10
Análisis FODA.................................................................................................10
Análisis de Ratios............................................................................................11
2012.............................................................................................................11
2013.............................................................................................................12
2014.............................................................................................................13
2015.............................................................................................................15
2016.............................................................................................................16
Punto de equilibrio...........................................................................................18
Apalancamientos.............................................................................................19
2012.............................................................................................................19
2013.............................................................................................................19
2014.............................................................................................................20
2015.............................................................................................................20
2016.............................................................................................................20
Análisis 5 fuerzas de Porter............................................................................21
Herramientas de análisis de la empresa............................................................23
Análisis Vertical de la empresa.......................................................................23
Análisis CAME.................................................................................................25
Análisis de las 5’s............................................................................................26
Análisis Océano Azul y Océano Rojo.............................................................28
Modelo de las 7’s............................................................................................29
Objetivos resultantes..........................................................................................32
Cuadro de mando Integral..................................................................................33
Mapa estratégico.............................................................................................34
Mapa estratégico de objetivos.....................................................................34
Mapa estratégico de actividades.................................................................35
Flujo de Caja......................................................................................................36
Referencias........................................................................................................37
Anexos................................................................................................................38
Introducción
4
Generalidades de la empresa
a. Nombre (Comercial y legal)

Nombre Comercial: Ciudad del Espacio
Nombre Legal: Ciudad del Espacio S.A. de C.V.
b. Antecedentes de la empresa
Ciudad del espacio inició operaciones en el año de 1989 dedicándose a la
venta de repuestos usados para vehículos la empresa se encuentra ubicada en
la 29 calle Oriente y la 16 avenida Norte Colonia la Rábida San Salvador. En el
2004 se transformó de persona natural para convertirse en la sociedad Ciudad
del Espacio S.A de C.V. Su fundador fue Don Francisco Alfonso Chacón y su
hijo Don Francisco Eduardo Chacón Herrera quienes la administraron hasta el
año 2008 y luego fue comprada por Víctor Manuel Melgar Escobar. Existe una
segunda sucursal del mismo rubro la cual está ubicada en la 29 calle poniente
#1254 Col. Layco San Salvador. Venta de repuestos usados para todas las
marcas versión Americana, especialistas en: Cajas automáticas, venta e
instalación; motores, venta e instalación; reparación de todo tipo de flotadores
para tanques de gasolina.
c. Tipo de acciones emitidas.
La empresa emite 500 acciones comunes ya que para ellos son las más fáciles
de manipular y una manera de inversión.
d. Valor nominal de acciones.
Debido al rubro de la empresa cada acción es valorada en $20.00.
e. Numero de accionistas
Son dos accionistas en la empresa:
Víctor Manuel Melgar Escobar con el 75% de porcentaje de la empresa.
Alba Isela Melgar con el 25% de porcentaje de la empresa
d. Giro principal
Venta de repuestos usados para vehículos.
e. Logo
5
Descripción del mercado
Es una empresa de origen salvadoreño, ubicada en San Salvador, contando con
dos sucursales. Actualmente sus clientes son de clase media, jóvenes adultos de
las edades entre 25 y 35 años y adultos desde los 40 años en adelante. El
consumidor pretende encontrar, precio accesible, diversidad de repuestos, de
calidad y de marca original, que los empleados sepan cómo instalar los repuestos
y con alta capacidad y servicio al cliente.
g. Descripción de productos o servicios que ofrece

La empresa ofrece una gran cantidad de repuestos de marca americana
usados para automóviles. Sus productos más fuertes son los motores y las
transmisiones automáticas de vehículos:
Motor de automóvil: es un motor de combustión interna y este es una
máquina que obtiene energía mecánica desde la energía química que se
genera cuando explota el combustible en el interior.
Está formado por un conjunto de cámaras de combustión, también llamadas
cilindros, dentro de las cuales se producen los cuatro tiempos de
funcionamiento del motor: admisión, compresión, explosión y escape. En la
admisión, el combustible y el aire ingresan a la cámara a través de las válvulas
de admisión. (Ingol, 2015)
Transmisión automática: Las cajas de cambio son un sistema que transforma
la velocidad producida en la mecánica para adaptarlo a la velocidad que
queremos que tengan las ruedas. De esta manera, en un mismo vehículo
podemos circular a diferente velocidad, aunque la mecánica funcione al mismo
régimen de giro. (Administrador)
Además, se ofrece el servicio de instalación de los motores y de la transmisión
por el personal capacitado con el que cuenta la empresa.
f. Normativa contable
Para preparar los Estados Financieros se mantienen siempre las Normas Internacionales
Contables que regulan como se deben presentar los Estados Financieros
Estructura organizativa
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a. Tipo de administración
Administrador Unico: Victor Manuel Melgar Escobar
b. Organigrama y sus funciones
Finanzas
Asistente
Administrativa
Gerencia Recursos Humanos
Fuerza de venta
Gerencia: Victor Manuel Melgar Escobar desempeña este cargo ya que es el dueño de la
empresa, él es el encargado de coordinar y supervisar todas las áreas de la empresa, es el
que toma las decisiones financieras, contrataciones y de su fuerza de venta.Es la persona
que autoriza los egresos de caja, autoriza las compras de mercadería y debe tener buenas
relaciones interpersonales con los empleados y con sus clientes.
Asistente administrativa: Asistente que apoya a la gerencia y al área de contabilidad,
recibe las facturas de la empresa, se encarga de los gastos de ambas sucursales,
contestar la línea, solventar duda, agendar citas o reuniones de importancia.
Financiero: Se cuenta con un contador quien es el encargado de la economía de ambas
sucursales, administra el capital económico, los egresos de la empresa, la planilla de
empleados, deposito a cuenta de los proveedores y elabora los estados financieros.
Recursos Humanos: Alba Isela Melgar es la encargada de la capacitación y reclutamiento
de la fuerza de venta que se posee, realiza entrevistas y pasa a los candidatos a una última
aprobación con el Señor Víctor Manuel Melgar.
Fuerza de ventas: Son 7 vendedores quienes están capacitados en la mecánica ejercen
dos papeles vendedores y asesores. Ayudan a los consumidores a encontrar el mejor
repuesto que se adecue al 100% al vehículo en el cual se desea ocupar, dan seguimiento
de las compras.
7
Misión visión y valores.
Misión
Somos una empresa dedicada a ofrecer productos y servicios de calidad en el

rubro de repuestos automotrices usados a precios competitivos por medio de
un equipo altamente capacitado y brindando un excelente servicio a nuestros
clientes.
Visión
Ser la mejor empresa importadora y comercializadora de repuestos

automotrices usados en el país convirtiéndonos en la primera opción en la
mente de nuestros clientes gracias a la satisfacción de los productos que
ofrecemos y brindando un excelente servicio generando valor agregado para
nuestros clientes y la sociedad.
Valores
• Respeto: Promovemos justo y considerado entre nuestros trabajadores y hacia

nuestros clientes y proveedores
• Honestidad: Mantenemos un comportamiento ético de la gerencia y los
trabajadores tanto dentro como fuera del área de trabajo, con un alto sentido de
transparencia en la gestión de los procesos.
• Participación: Buscamos la promoción de una cultura que valore y motive la
generación compartida de ideas, opciones y sugerencias, dirigidas al
mejoramiento continuo.
• Competitividad: Conductas que todos en la empresa asumen para competir
con el resto de las ventas de repuestos en pro de ofrecer mayor calidad y
mejores precios.
• Excelencia: Buscamos la eficiencia, por medio del mejoramiento continuo del
desempeño de nuestros empleados, de los procesos internos y de la atención a
nuestros clientes.
• Compromiso: Refleja el sentido de responsabilidad, identificación y lealtad de
los empleados tanto con nuestra empresa como con nuestros clientes.
• Trabajo en Equipo: Desarrollo de una serie de procesos del grupo de
trabajadores de la empresa para lograr una meta común en busca del beneficio
para todos.
8
Análisis Externo e interno
Análisis FODA
Oportunidades
Fortalezas 1. Apertura de pagina web para que más personas
1. Reconocidos por sus años de experiencia. conozcan.
2. Ubicacion estrategica en la zona de San Salvador. 2. Importar mercaderia de Europa quien tiene precios
más accesibles.
3. Fuerza de venta capacitada y manejo de las mejores
marcas Americanas. 3. Apertura de sucursal en zonas con alto trafico de
vehiculos.
FODA
Amenazas
Debilidades
1. Sitios web que venden online.
1. Publicidad deficiente en comparacion a la
competencia. 2. Delincuencia en el país.
2. No tienen un plan operativo o estrategico con 3. Competencia en más puntos del país.
cronograma.
3. Precios poco competitivos.
Análisis de Ratios
2012
Ratio Analisis Interpretación
Por cada $1 de activo corriente, la empresa posee $8.73

Activo corriente $ 391,428.56 para pagar el pasivo corriente.
Razón de liquidez $ 8.73
La empresa tiene solvencia, no tiene problemas de
liquidez.
Pasivo corriente $ 44,481.10
Activo corriente - Pasivo corriente
Razon de capital de Se tiene una capacidad de credito de $346,947.46 se
trabajo $ 391,428.56 $ 44,481.10 $ 346,947.46 pueden pagar deudas en un corto plazo.
Activo corriente - Inventario

Pasivo corriente Por cada $1 de deuda a corto plazo se tiene $0.21 de
Prueba Acida
$391,428.56 381925.18 activo rápido.
0.21
$44,841.10
Costo de venta 197344.05 Se ha rotado 0.5 veces el inventario en el periodo
Rotación de inventarios 0.5167
Inventario 381925.18 evaluado.
365 365 Se tarda 706 días para que todo el inventario se vuelva
Plazo Medio de venta 706.39419
Rotacion de inventarios 0.5167 efectivo.
9
2013

liquidez. (Bajo respecto al año anterior)

Prueba Acida
$360,072.24 351582.95 activo rápido.
$0.0744
$114,073.75
Rotación de inventarios Costo de venta 197958.22 0.5630

Se tarda 648 días para que todo el inventario se vuelva
Inventario 351582.95
efectivo.
365 365
Plazo Medio de venta 648
Rotacion de inventarios 0.5630
2014

liquidez.

Prueba Acida
$319,637.70 311355.28 activo rápido.
$0.09
$96,581.94

efectivo.
365 365
10
2015

liquidez.

Prueba Acida
$ 296,996.12 284621.3 activo rápido.
$0.19
$65,460.56

Inventario 284621.3
efectivo.
365 365
2016

liquidez.

Prueba Acida
$ 269,327.89 237244.01 activo rápido.
$1.15
$27,912.08

efectivo.
365 365
11
Punto de equilibrio
Año 2012
Gastos de Admin $95,677.45
Gastos de Venta $51,920.37
Costos Fijos $147,597.82
Costo de Venta $197,344.05
Ventas Netas $387,776.94
Punto de equilibrio $300,552.24
Año 2013
Año 2014
Año 2015
12
Año 2016
Ciclo de conversión del efectivo

Ciclo de efectivo= PMV+PMC-PMP
Año Analisis Interpretación
La empresa no tiene compras y ventas
2012 706.39419 al credito el inventario se tarda 706
días en convertirse en efectivo.
13
Apalancamientos
Año 2012 Año 2013
Ventas $ 387,776.94 Ventas $ 388,915.96
Costo de venta $ 197,344.05 Costo de venta $ 197,958.22
Costo fijo $ 147,597.82 Costo fijo $ 147,487.66
Margen Bruto $ 190,432.89 Margen Bruto $ 190,957.74
BAII $ 42,835.07 BAII $ 43,470.08
BAII-1 $ 35,191.70 BAII-1 $ 35,905.98
GAO 4.445723796 GAO 4.39285458
GAF 1.217192406 GAF 1.210664073
GAT 5.411301244 GAT 5.318271218
Año 2014 Año 2015
Ventas $ 355,055.55 Ventas $ 370,920.00
Costo de venta $ 179,608.11 Costo de venta $ 180,008.26
Costo fijo $ 147,597.82 Costo fijo $ 132,874.91
Margen Bruto $ 175,447.44 Margen Bruto $ 190,911.74
BAII $ 27,849.62 BAII $ 58,036.83
BAII-1 $ 26,592.44 BAII-1 $ 43,691.98
GAO 6.29981450 GAO 3.28949290
GAF 1.04727584 GAF 1.32831769
GAT 6.59764354 GAT 4.36949161
Año 2016
Ventas $365,031.09
Costo de venta $162,944.91
Costo fijo $167,503.26
Margen Bruto $202,086.18
BAII $34,582.92
BAII-1 $28,064.88
GAO 5.84352565
GAF 1.23224899
GAT 7.20067857
14
Análisis 5 fuerzas de Porter.
Poder de negociación de los proveedores: Nivel bajo

Proveedores: los repuestos para automóviles son traídos desde distintos
lugares de los Estados Unidos y se obtienen en subastas y de otros
revendedores. No hay poder de negociación para conseguir mayor cantidad de
productos a un precio razonable.
Poder de negociación de los clientes: Nivel bajo

En este negocio es difícil poder tener una negociación de precio o descuento con el
cliente ya que el margen de ganancia es demasiado bajo, para poder proporcionar una
diferencia significativa.
Amenaza de productos sustitutos: Nivel medio

Los repuestos nuevos que vienen de China y los repuestos nuevos de marca, entran al
mercado para generar competencia con el tipo de negocio que tenemos.
Amenaza de nuevos competidores: Nivel medio
Muchas personas o emprendedores pueden entrar fácilmente a este negocio
con un prestamos de alrededor $30,000 dólares y participando en las subastas
o tomando nuevos rumbos.
Rivalidad entre los competidores existentes: Nivel Alto
En el mercado actual hay mucha competencia tanto presencial como virtual, en
el cual existen muchos negocios que compiten tanto en precio como producto
nuevo y unos pocos ofrecen el servicio de taller automotriz.
Identificación de fondos propios y ajenos
En el año 2012, Ciudad del espacio tuvo mayores fondos propios que ajenos. Se
puede observar que las cuentas de Capital Social y de Utilidades acumuladas son las
que tienen mayor participación.
15
Información de estados financieros 2012
Fondos Propios Saldo % de participación
Capital Social $216,190.46 46 %
Información de estadosReservas
financieros 2013 $21,633.06 5%
Fondos Propios Saldo Acumuladas
Utilidades % de participación $212,344.23 46 %
Capital Social Utilidad Neta
$216,190.46 44% $15,433.03 3 % Por
parte
Reservas $23,530.86 Total 5% $465,600.78 100 % de los
Utilidades Acumuladas $228,503.37 47% fondos
Utilidad Neta $17,649.57Fondos Ajenos 4% Saldo % de participación ajenos,
Cuentas por pagar $6,775.00 2 % se puede
Total $485,874.26 100 %
Prestamos Bancarios L/P $132,664.69 38 % apreciar
Prestamos y sobregiros bancarios $17,356.55 5 % que la
Fondos Ajenos Saldo % de participación
Otros prestamos a L/P $192,956.03 55 % cuenta
Cuentas por pagar $9,450.00 Total 3% $349,752.27 100 % con
Prestamos Bancarios L/P $42,743.13 13% mayor participación fue de la otros
Prestamos y sobregiros bancarios $80,558.69 25% prestamos bancarios a Largo plazo
Otros prestamos a L/P $184,400.52 58% que representan un 93% de toda la
Total $317,152.34 100% participación de las cuentas.
evamente la empresa posee más fondos propios que fondos ajenos. Las cuentas mas
l (que se ha mantenido constante) y la de las utilidades acumuladas que ha subido un 1%
en porcentaje de
participación en comparación al año anterior.
En los fondos ajenos se observa que ahora las cuentas que tienen mayor representación
son las de Prestamos y Sobregiros bancarios y otros prestamos bancarios a largo plazo;
esto nos puede dar a entender que se amortizó parte de la deuda en la cuenta Prestamos
bancarios a Largo plazo. Pero se aumentó un préstamo o se sobregiró alguna cuenta
porque esa cuenta aumentó un 20% en comparación del año anterior
Ciudad del espacio en el año 2014 se mantuvo teniendo mas fondos propios que fondos
ajenos.
Esto se debe a que las Información de estados financieros 2014 cuentas
con mayor participación, Fondos Propios Saldo % de participación Capital
social, se mantiene Capital Social $216,190.46 43 %
constante y utilidades Reservas $23,530.86 5%
acumuladas ha subido Utilidades Acumuladas $246,152.94 49% un 2%
en porcentaje de Utilidad Neta $12,809.19 3%
participación en Total $498,683.45 100 %
comparación al año anterior.
Con respecto a los Fondos Ajenos Saldo % de participación fondos
ajenos se Cuentas por pagar $13,945.00 5%
observa una Prestamos Bancarios L/P $11,977.37 5%
disminución Prestamos y sobregiros bancarios $55,648.56 22 %
significativa en la Otros prestamos a L/P $174,535.88 68 % cuenta
Prestamos Bancarios a Total $256,106.81 100 % Largo
Plazo, lo que indica que se
amortizó gran parte de las deudas a largo plazo en este año. Esto convierte a Otros
prestamos Bancarios a Largo plazo en la cuenta con mas participación en los fondos
ajenos, lo cual indica que se tomaron otros prestamos a largo plazo en ese año.
16
Se observa que en el año 2015 Ciudad del espacio sigue manteniendo mas fondos Propios
que ajenos y sigue
Información de estados financieros 2015 manteniendo su Capital
Fondos Propios Saldo % de participación Social constante y las
Capital Social $216,190.4 41 % utilidades acumuladas se
6 mantienen en porcentaje
Reservas $23,530.86 4% de participación y las
Utilidades Acumuladas $258,962.1 49% utilidades netas subieron en
3 un 3% en porcentaje de
Utilidad Neta $33,471.33 6%
participación.
Total $532,154.78 100% Los fondos ajenos en
este año tienen como cuenta
Fondos Ajenos Saldo % de participación más significativa Otros
Cuentas por pagar $17,968.42 9%
préstamos bancarios a Largo
Plazo y se ve que se reduce
Prestamos Bancarios L/P $6,784.45 3%
cada vez mas el porcentaje de
Prestamos y sobregiros bancarios $19,408.82 10% participación de Prestamos
Otros prestamos a L/P $149,858.7 77% Bancarios a Largo Plazo. Esto
5 se da porque cada año van
Total $194,020.44 100 % saldando su deuda.
Finalmente, en el año 2016 la empresa presenta mas fondos propios que ajenos ya que
mantienen su capital social constante y sigue en aumento las utilidades acumuladas.
En cuanto a los fondos Información de estados financieros 2016 ajenos
se observa que se volvió Fondos Propios Saldo % de participación a pedir
financiamiento al banco Capital Social $216,190.46 39 % y
Prestamos Bancarios se Reservas $23,530.86 4 % hace la
cuenta con mas Utilidades Acumuladas $292,433.46 53 %
participación en los Utilidad Neta $15,208.74 3 % fondos
ajenos, la cuenta Total $547,363.52 100 %
Prestamos y sobregiros
bancarios desaparece este año
Fondos Ajenos Saldo % de participación
puesto que la deuda ha sido
Cuentas por pagar $7,300.00 2%
cancelada y otros
prestamos bancarios a Prestamos Bancarios L/P $277,339.24 76 %
largo
plazo disminuye en Prestamos y sobregiros bancarios 0 %
porcentaje de Otros prestamos a L/P $82,629.74 22 %
participación porque se Total $367,268.98 100 % va
amortizando parte de la deuda y
no se pide más crédito.
Se puede concluir que durante los últimos años Ciudad del Espacio S.A de C.V tiene un
buen manejo de sus fondos propios, ya que tienen un capital social considerablemente
alto y sus utilidades no son repartidas, sino que son retenidas en la empresa. Asimismo,
en sus fondos ajenos, tratan de tomar prestamos a largo plazo que cancelan o reducen
17
en poco tiempo y nunca han sido mayores que sus fondos propios. Por lo tanto, se
puede ver que hay un buen manejo tanto de los fondos ajenos como de los propios en
esta empresa y que tienen un buen respaldo para tiempos difíciles o de ventas bajas.
Identificación de costos fijos y variables
Costos Fijos: Los costos fijos son aquellos costos que la empresa debe pagar
independientemente de su nivel de operación, es decir, produzca o no produzca debe
pagarlos.
Un costo fijo, es una erogación en que la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun
cuando la empresa opere a media marcha, o no lo haga, razón por la que son tan
importantes en la estructura financiera de cualquier empresa.
Costos Variables: Los costos variables son los gastos que cambian en proporción a la
actividad de una empresa. El costo variable es la suma de los costos marginales en
todas las unidades producidas. Así, los costos fijos y los costos variables constituyen
los dos componentes del costo total.
Los costos variables se denominan a veces a nivel de unidad producida, ya que los
costos varían según el número de unidades producidas.
COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

Honorarios
• • Comisiones de venta
Sueldos a empleados
• • Atenciones al personal
Prestaciones a empleados
• • Combustible
Luz eléctrica
Papelería y útiles
• Teléfono •
Impuestos sobre la renta
• Agua •
Publicidad
• Seguros •
• Intereses •
• Depreciación
Impuestos municipales
•
Alquiler de local
•
18
Evaluación y establecimiento de políticas de administración del
efectivo y valores negociables, cuentas por cobrar, inventarios,
cuentas por pagar y política de pago de dividendos.
Un resumen de las políticas contables más importantes adoptadas se presenta a

continuación.
Efectivo y equivalentes de efectivo
El efectivo comprende la disponibilidad de efectivo en caja en las cuentas bancarias em
sus diferentes modalidades de depósitos a la vista. Los equivalentes de efectivo
consisten en depósitos en bancos, con vencimientos de tres meses o menos, y otras
inversiones altamente liquidas de corto plazo
Inventarios
El inventario es valuado al costo promedio, en el que se considera el precio de compra
mas todos los gastos que sean necesarios para que las partes y repuestos estén
disponibles para la venta. Mobiliario, equipo y mejoras
• Reconocimiento y medición
Los rubros pertenecientes a mobiliario, equipo y mejoras se miden al costo menos la
depreciación acumulada y las perdidas por deterioro
• Costos subsecuentes
El costo de reemplazar parte de un rubro de mobiliario y equipo se reconoce al valor
en libros del rubro si es probable que la compañía obtenga beneficios económicos
futuros relacionados con la parte y su costo pueda medirse confiablemente. Los
costos de mantenimiento de mobiliarios y equipo se reconocen en los resultados del
periodo cuando se incurren. Las renovaciones y mejoras importantes se capitalizan,
mientras que los reemplazos menores, reparaciones y mantenimiento que ni mejoran
el activo ni alargan la vida útil restante se cargan contra resultados en la medida que
se efectúan.
• Depreciación
La depreciación se reconoce en los resultados del periodo por el método de línea
recta con base a las vidas útiles estimadas de cada parte del rubro perteneciente a
mobiliario, equipo y mejoras
El mobiliario, equipo y mejoras en bienes arrendados se encuentran registrados al
costo de adquisición y la depreciación se calcula por el método de línea recta,
utilizando los porcentajes siguientes
Tasa utilizada Mobiliario y equipo 50%
Vehículos 25%
19
Deterioro del valor de los activos
En cada fecha sobre la que se informa, se revisan los activos para determinar si
existe evidencia de que hayan sufrido una perdida por deterioro de valor. En caso de
existir deterioro de valor del activo, se reduce el importe en libros al importe
recuperable estimado y se reconoce una perdida por deterioro de valor en
resultados.
Beneficios a empleados
• Indemnización y retiro voluntario: las compensaciones que va acumulándose a
favor de los empleados se efectúan según el tiempo de servicio, de acuerdo con
las disposiciones del Código de Trabajo vigente, el registro de pago se reconoce
en resultados.
• Vacaciones y aguinaldos: La compañía reconoce a los empleados en concepto
de vacaciones y aguinaldos lo estipulado en la legislación laboral y reconociendo
el gasto correspondiente.
Reconocimiento de ingresos
Los ingresos de actividades ordinarias se miden al valor razonable de la
contraprestación recibida o por recibir, neta de descuentos e impuestos asociados con
la venta. Los ingresos procedentes de la venta de bienes, se reconocen cuando se
entregan los bienes a los clientes y ha cambiado la propiedad.
Políticas recomendadas. Políticas de

efectivo.
La empresa Ciudad del espacio S.A de C.V no cuenta con políticas para el manejo del
efectivo, al final del día simplemente se entrega todo lo que se encuentre en caja al
dueño del negocio y este dispone de él. Igualmente, no poseen políticas de cobro ya
que por la naturaleza del negocio no hacen ventas al crédito y tampoco poseen políticas
de inventario ya que no tienen un estándar para los mismos y cómo manejarlos.
Por estas razones, se les sugiere implementar las siguientes políticas que podrían
ayudarles a tener un mejor funcionamiento de la empresa y una mejor organización
interna.
Manejo de efectivo
Antes de aplicar las políticas la empresa siempre deberá tener en cuenta Es importante
que toda empresa tenga en consideración los cuatro principios de la administración del
efectivo.
a) “Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo”.
En este caso la venta de repuestos se debe enfocar en incrementar el volumen
de ventas.
b) “Siempre que se posible se deben acelerar las entradas de efectivo”. En este
caso el negocio no tiene problema, ya que o tiene ventas al crédito y solo son
ventas de contado.
c) “Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero”. En este
caso, la venta de repuestos debería buscar las mejores subastas que le den los
20
mejores precios y ahorrar dinero en ese aspecto y además buscar piezas que
sean demandadas y así evitar que el inventario se estanque o que no se venda.
d) “Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero”. En este
caso, la empresa debe adquirir los inventarios y otros activos en el momento más
próximo a cuando se van a necesitar. Es decir, que la razón de las salidas de
dinero de la empresa debe ser a raíz de una necesidad próxima.
Una vez entendido esto, se puede proceder a aplicar las siguientes políticas:
• Mantener cierta cantidad de efectivo en caja, al menos $50 dólares para efectos de
cambio u emergencias
• Hacer arqueos de caja 1 vez al mes y que sea sorpresivo
• Diariamente hacer un informe de la caja para conocer las ganancias del día
• Todo lo relacionado a la administración de efectivo debe estar a cargo del
departamento de contabilidad.
• Depositar en el banco 2% de las ganancias diarias, para crear un ahorro para
imprevistos o para inversiones futuras del negocio.
Políticas de Dividendos.
Al observar los estados financieros se puede ver que las utilidades no son repartidas
entre los socios, sino que se quedan retenidas en la empresa. Esto podría cambiarse
y repartir cierto porcentaje de las mismas para incentivar a nuevos inversionistas y
para que los socios actuales disfruten de cierta parte de los beneficios que la
empresa esta produciendo, tomando en cuenta que es una empresa de mas de 10
años de funcionar en el mercado. A continuación, se presentan sugerencias para la
repartición de dividendos:
• La división de dividendos se determina en la junta general de accionistas, la cual
debe realizarse una vez al año.
• La junta general de accionistas puede ser entre los meses de marzo y julio de cada
año.
• La división de dividendos se debe determinar en base a una cantidad mínima de la
utilidad, para que la distribución sea efectiva.
• Solo si la empresa obtiene utilidades, y se determina que puede realizar la
distribución de dividendos en el periodo contable finalizado, se procederá con el
desembolso en los siguientes 30 días luego de la junta general de accionistas.
• El pago de dividendos se realizará por medio de cheque.
• Los dividendos que se repartan entre los socios no serán más del 15% de la
utilidad neta obtenida
Políticas de inventarios
La empresa no cuenta con política de inventarios, expresan que únicamente compran
contenedor de repuestos y “puntas” trimestralmente. Y que no tienen ninguna forma de
organización fija.
Se sugieren las siguientes políticas.
21
• Mantener un nivel de inventarios de al menos el 25% de todo el contenedor para
evitar falta de producto cuando sea necesario.
• Si se observa que el 50% de un repuesto o producto no se vende frecuentemente o
está estancado, procurar que en el siguiente contenedor no contenga dicha pieza o
repuesto, para evitar que el inventario ocupe demasiado espacio en la tienda
• Cualquier inventario que sea obsoleto (por la razón que sea) se venderá como
hierro o “chatarra” para sacar alguna ganancia de ello
• El inventario debe estar organizado por año, modelo y tipo de pieza. Para facilitar el
acceso al mismo y evitar moverlo de manera innecesaria y contribuir a su deterioro.
Herramientas de análisis de la empresa.
Análisis Vertical de la empresa.

Consiste en determinar la participación de cada una de las cuentas del estado
financiero, con referencia sobre el total de activos o total de pasivos y
patrimonio para el balance general, o sobre el total de ventas para el estado de
resultado. (Medina, 2012)
En este caso se tomó de referencia el total de ventas.
análisis vertical 2012
Ingresos netos $ 100%

387,776.94
Costos de venta $ 50.89%
197,344.05
utilidad bruta $ 49.11%
190,432.89
gastos de operación $ 38.06%
147,597.82
Gastos de venta $ 13.39%
51,920.37
gasto de admin $ 24.67%
95,677.45
22
gastos financieros $ 4.48%
17,357.17
utilidad antes de reserva $ 6.57%
25,477.90
reserva legal $ - 0.00%
utilidad antes de isr $ 6.57%

25,477.90
Isr $ 1.92%
7,463.37
Imp. Municipales $ 0.62%
2,401.50
Utilidad neta $ 3.98%
15,433.03

388,915.96
197,958.00
190,957.96
147,487.66
78,535.62
68,952.04
16,358.61
27,111.47
reserva legal $ 0.46%
1,807.80
25,213.67
Isr $ 1.94%
7,564.10
Imp. Municipales $ - 0.00%

17,649.57
23

355,055.55
179,608.11
175,447.44
143,365.34
96,409.78
46,955.56
13,783.25
18,298.85

análisis vertical 2015 18,298.85
Isr
Ingresos netos $$ 1.55%
100%
5,489.66
370,920.00
Imp. Municipales
Costos de venta $$ - 0.00%
48.53%
Utilidad neta 180,008.26
$ 3.61%
utilidad bruta $12,809.19 51.47%
190,911.74
132,874.91
96,634.28
36,240.63
10,220.65
47,816.18

47,816.18
Isr $ 3.87%
14,344.85
24

33,471.33
365,031.09
162,944.91
202,086.18
167,503.26
110,144.69
57,358.57
12,856.13
21,726.79

21,726.79
Isr $ 1.79%
6,518.04

15,208.75
Análisis CAME
Es una metodología suplementaria a la del Análisis DAFO, que da pautas para
actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos
anteriormente a partir de la matriz DAFO (Bernal, 2018)
25
Análisis de las 5’s.
Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral”
de la empresa no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. (D, 2018)
26
1. SEIRI (CLASIFICAR)
Los empleados administrativos en La Ciudad del Espacio tienen en sus oficinas

muchos papeles desorganizados apilados en los escritorios y otros muebles.
En el área de trabajo de ventas, las piezas del inventario la mayoría del tiempo
permanecen en el piso cuando están trabajando los mecánicos.
RECOMENDACION
Al ser una empresa con pocos puestos de trabajo, debería invertirse en
muebles que contribuyan a la clasificación tanto de los papeles como de los
inventarios y asignar un día para hacer toda esa organización.
2. SEITON (ORDEN)
En las oficinas, está muy desorganizado. No hay una manera en que todas las
cosas estén ordenadas en los espacios de trabajo, desde el mobiliario hasta en
cierta parte el inventario
En las salas de venta, los repuestos están agrupados según su tipo, pero no
están agrupados según su año y no tienen un número correlativo que los
identifique o algún código.
Además, las herramientas para hacer los trabajos están sin ningún orden en
específico en cajas y no pueden localizarse a simple vista.
RECOMENDACION
Hacer una reorganización del mobiliario y, tomando la recomendación anterior,
invertir en muebles que ayuden a organizar los papeles y demás cosas para
que se vea ordenado el lugar de trabajo en las oficinas.
En el área de ventas, se deberían igualmente adquirir estructuras para que se
organicen mejor los repuestos y se debería de hacer inventario de los mismos
asignándoles un numero correlativo y ordenarlos según el año del vehículo.
Adicional a esto, se debería comprar mobiliario para organizar las herramientas
con las que los mecánicos trabajan y que puedan tenerlas a la mano cuando
las necesiten.
3. SEISO (LIMPIEZA)
La sucursal más antigua principalmente, necesita que se le de mantenimiento

en cuanto a pintura y pequeñas reparaciones en las paredes, ya que esto hace
que la sala de ventas se vea poco aseada; en la segunda sucursal únicamente
el mantenimiento de la pintura pues igual que en su otra sucursal hace que la
sala de ventas luzca poco aseada.
27
RECOMENDACION
Por las actividades del negocio, se debería dar mantenimiento a la pintura por
lo menos cada dos años para evitar que la sala de ventas se vea poco aseada.
Además, conversar con los empleados para que eviten tocar las paredes con
las manos sucias y así evitar que se tengan que pintar tan seguido
4. SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
No existe un procedimiento establecido para organizar los documentos o para

organizar los repuestos.
RECOMENDACION
Hacer un manual que explique cómo organizar documentos importantes de la
empresa, tales como facturas, recibos, correspondencia, memorándums.
Y también hacer un manual para que los empleados actuales y los que están
por venir, conozcan cómo están organizados los inventarios y que conozcan
cómo se les da mantenimiento.
5. SHITSUKE (DISCIPLINA)
La empresa no cuenta con un protocolo de disciplina a seguir y no existe un

reglamento interno de empleados, no existe una persona encargada de hacer
el control y así mismo no existe un tiempo determinado para realizar el control
RECOMENDACION
Crear un reglamento interno para los empleados en donde se tome en cuenta
aspectos como clasificación, orden limpieza y estandarización y además las
obligaciones de los empleados. Tener una persona encargada que realice el
control.
Análisis Océano Azul y Océano Rojo

Plantea la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en la “no
competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que
simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha
encarnizada entre las empresas. (Udiz, 2013)
Océano Rojo Océano Azul
28
• Mercado actual: donde se • Crear nuevos mercados:
encuentran todas las ventas de ofrecer productos y servicios
repuestos usados automotrices y nuevos que no posea el resto de
que además ofrecen servicios la competencia.
adicionales que la empresa no • Poner a la competencia fuera
posee. de juego: si se ofrecen nuevos
• Vencer a la competencia: Se productos y servicios que a los
concentran en estrategias que consumidores les sean
hagan que la competencia venda esenciales, la competencia no
menos puede competir, quitarían esa
• Explotar la demanda actual: se amenaza para la empresa y
concentran en importar repuestos serán pioneros en lo que
y crear promociones que atraigan implementen.
a sus consumidores actuales. • Crear y capturar nueva
• Lograr la mejor relación demanda: al tener nuevos
calidad/precio: buscan comprar productos, se atraen otro tipo de
repuestos usados al menor clientes que probablemente no
precio, de buena calidad, para conocían a la empresa y que se
poder revenderlos a un precio sentirán atraídos por el producto
aceptable por sus consumidores. que otras ventas de repuesto no
Pues estos se rigen primero por tienen.
el precio y luego por la calidad • Romper el círculo
• Buscar la reducción o calidad/precio: con esto no se
diferenciación en los costes: no pretende que los productos no
buscan en invertir para mejorar el sean de calidad, sino que, al ser
negocio, solo buscan mantenerlo bienes escasos que ninguna otra
estable y tener lo menos posible venta de repuestos tiene, los
en costos para tener mayores consumidores se guiaran primero
por la calidad y existencia del
utilidades. Además de vender al
producto sin tener en cuenta el
precio de mercado porque las
precio.
demás ventas de repuestos
• Crear una diferenciación y
tienen los mismos inventarios que
precios altos: como lo dice la ley
tienen ellos.
de la oferta y la demanda, entre
más escaso es el bien es más
costoso. Por lo tanto se crea una
diferenciación ya que nadie más
posee el bien o servicio y será
más costoso por ser escaso y
altamente demandado.
Modelo de las 7’s

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo
de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá
que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad. (González, 2012)
29
Structure
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas. Es probable que la
organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos porque posibilitan aprovechar con
eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la
supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de
conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde
más se necesitan.
Strategy
La estrategia a nivel corporativo es formulada por la alta dirección con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de la organización.
Sistems
30
Una pregunta claves que se debe tener en cuenta en el análisis de este factor
es: ¿Tiene la organización los sistemas necesarios para que funcionen sus
negocios?
A pesar que cuentan con un único sistema, y es el que utilizan para la
contabilidad financiera, sus operaciones han marchado bien; sin embargo, el
agregar nuevos sistemas podría agilizar sus procesos, por ejemplo, un sistema
con una base de datos detallada sobre su inventario.
Style
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar
e interactuar con sus compañeros y clientes.
El hecho que la empresa no cuente con normas explícitas para regular el
comportamiento de los trabajadores no ha ocasionado ningún inconveniente en
las relaciones entre ellos y con los clientes; no obstante, no estaría de más el
contar con un reglamento que deje en claro cómo deben desarrollarse las
relaciones entre trabajadores para mantener un buen clima laboral y con los
clientes para una excelente atención lo que contribuye a mantener clientes
fieles.
Skills
A parte de destacarse en brindar una amplia variedad de motores y cajas para
vehículos de los años 1995-2010, cuentan con un especialista en cajas
automáticas lo cual pocas ventas de repuestos usados, o más bien casi
ninguna, lo tiene.
Staff
De los nueve empleados en total, tres son directivos y el resto son mecánicos y
vendedores.
Al momento de reclutar personal buscan personas capaces y responsables
especializados en mecánica, que sepas desenvolverse con los clientes, estén
actualizados con los precios de mercado de su rubro y se comprometan con la
empresa.
Shared values
Este punto se refiere a los conceptos guías, a los valores y a las aspiraciones
que unen a una organización alrededor de un propósito común. Estos están
con frecuencia enunciados en la expresión de motivos o en la misión de la
31
organización, ya que sirven como principios de guías acerca de qué es lo
importante.
Nuestra propuesta de plan estratégico basándonos en las actividades y
desenvolvimiento de la empresa es la siguiente:
Misión
Somos una empresa dedicada a ofrecer productos y servicios de calidad en el
rubro de repuestos automotrices usados a precios competitivos por medio de
un equipo altamente capacitado y brindando un excelente servicio a nuestros
clientes.
Visión
Ser la mejor empresa importadora y comercializadora de repuestos
automotrices usados en el país convirtiéndonos en la primera opción en la
mente de nuestros clientes gracias a la satisfacción de los productos que
ofrecemos y brindando un excelente servicio generando valor agregado para
nuestros clientes y la sociedad.
Valores
• Respeto: Promovemos justo y considerado entre nuestros trabajadores y hacia

nuestros clientes y proveedores
• Honestidad: Mantenemos un comportamiento ético de la gerencia y los
trabajadores tanto dentro como fuera del área de trabajo, con un alto sentido de
transparencia en la gestión de los procesos.
• Participación: Buscamos la promoción de una cultura que valore y motive la
generación compartida de ideas, opciones y sugerencias, dirigidas al
mejoramiento continuo.
• Competitividad: Conductas que todos en la empresa asumen para competir
con el resto de las ventas de repuestos en pro de ofrecer mayor calidad y
mejores precios.
• Excelencia: Buscamos la eficiencia, por medio del mejoramiento continuo del
desempeño de nuestros empleados, de los procesos internos y de la atención a
nuestros clientes.
• Compromiso: Refleja el sentido de responsabilidad, identificación y lealtad de
los empleados tanto con nuestra empresa como con nuestros clientes.
• Trabajo en Equipo: Desarrollo de una serie de procesos del grupo de
trabajadores de la empresa para lograr una meta común en busca del beneficio
para todos. (Urriola) (Rámirez)
Objetivos resultantes
Con todos los análisis que se aplicaron a la empresa en el presente trabajo, se
llega a la conclusión que esta tiene deficiencias en algunas áreas y esto está
impidiendo su crecimiento y su funcionamiento óptimo.
32
• Falta de organización dentro de la empresa, en cuanto a procesos de
trabajo.
• Falta de conteo en inventarios y una correcta clasificación de los mismos
• Falta de publicidad tanto física como presencia en redes sociales.
• Falta de Reglamento interno
• Falta de competitividad e innovación, con respecto a los productos y
servicios que se ofrecen en la empresa.
Objetivos.
• Aumentar las ventas y el reconocimiento de la empresa introduciendo el
marketing físico y digital. Para que más consumidores reconozcan la
reconozcan y visiten.
Para llevarlo a cabo: contratar una agencia de publicidad,
especializada en microempresas, que maneje las redes sociales de una
manera más eficiente y elabore algunas piezas de publicidad física.
Estas agencias tienden a ser menos costosas, por el hecho que la
empresa es pequeña.
• Aumentar la eficiencia del proceso de venta y realización de inventario,

comprando un software para la empresa que se encargue de registrar
los repuestos con un código y así conocer las existencias totales de
mercadería con exactitud.
Para llevarlo a cabo: buscar asesoría de un experto, para saber cuál
software de registro de inventario conviene más a la empresa, comprar
el software y dar capacitación a los empleados para que todos tengan
conocimiento de cómo se utilizaría.
• Innovar en el negocio, ofreciendo nuevos servicios e implementando

estrategia de diferenciación de productos.
Para llevarlo a cabo: se podría implementar el servicio de llevar los
repuestos a domicilio e instalarlos, para los clientes que tienen su carro
chocado o averiado. Además de eso, implementar la estrategia de
comprar repuestos escasos de vehículos, para los compradores que
tienen vehículos muy antiguos y que buscan repuestos de ellos pero no
los encuentran en el país porque las agencias de los vehículos ya no los
importan al país.
33
Cuadro de mando Integral
RANGO DE ACEPTACIÓN
DIMESIONES LINEA ESTRATEGICA OBJETIVO ESTRATEGICO ACTIVIDAD ESTRATEGICA METAS INDICADOR RESPONSABLES
BAJO MEDIO ALTO
Aumentar las ventas mediante una incremento sobre las ventas=((ventas del
mejor utilizacion de las redes Aumentar un 10% las ventas año actual- ventas del año anterior) / x< 5% 5%=<x<=10% x>10% Gerente general
sociales anuales. ventas del año actual) x 100%
Aumentar el margen neto de
PERSPECTIVA
Aumentar rentabilidad utilidad para generar mayor Disminuir costos y gastos operativos
FINANCIERA disminucion de gastos operativos=
indice de rentabilidad Disminuir los gastos operativos en
((gastos del año actual- gastos del año x< 3% 3%=<x<=5% x>5% Gerente general
5% anual
anterior) / gastos del año actual) x 100%
Implementar servicios de entrega a (# de clientes satisfechos Gerente de

Mejorar la atencion al Tener clientes satisfechos para tener un 85% de los clientes 75%=<x<=85
domicilio y mejorar la atencion a encuestados/total de clientes x< 75% x>85% Recursos
cliente generar el valor agregado satisfechos %
los clientes que visitan el local encuestados)*100 Humanos
PERSPECTIVA
CLIENTES
Reorganizar el area de espera
Mejorar la Ampliar el espacio y sustir las sillas Modificar las salas de espera de las (# de sucursales majoradas del año 1 - # de
para que sea mas agradable y x=0 x=1 x=2 Gerente general
infraestructura de espera por unas mas comodas dos sucursales en un año sucursales mejoradas del año 0
brindar comodidad al cliente
Mejora continua de los Buscar una certificación para la

Optimizar el proceso
procesos operativos de empresa que le aporte más Tener una certificación cada 3 años. Numero de certificaciones en Normas ISO 0 2 3 Gerente general
productivo.
la empresa. reconocimiento.
PERSPECTIVA
PROCESOS
Agilizar la busqueda de Reordenamiento de los Lograr encontrar los respuestos lo más Supervisor de
Aplicar 5 S en la empresa.
eficazmente posible.
Tiempo de búsqueda de un epuesto. 15 min. 10 min. 5 min.
repuestos disponibles. respuestos. vendedores.
Programar capacitaciones al menos

Capacitar al personal para que
semestralmente tanto para los
PERSPECTIVA Capacitación constante cumpla con el perfil y las 70%=<x<100 Gerente de
vendedores como para el contador Capacitar al 100% del personal Porcentaje del personal capacitado. x<70% x=100%
APRENDIZAJE a los empleados. necesidades requeridas por la % Administración
y el encargado de recursos
empresa.
humanos.
33
Mapa estratégico
Mapa estratégico de objetivos
34
Mapa estratégico de actividades
35
Formulación de indicadores de gestión y medios de

verificación de estos y de los ratios financieros.
Resultados
Conceptos Formulas 2017 2018 2019 2020 2021
Liquidez
Liquidez activo corriente/ pasivo
corriente corriente 9.044 9.285 9.255 2.737 2.724
(activo
corrienteinventarios)/pasiv
Prueba ácida o
corriente 1.077 1.106 1.103 0.349 0.348
Solvencia
Endeudamiento pasivo total/activo total
del activo 0.353 0.341 0.328 0.269 0.318
Endeudamiento patrimonio/acivo fijo neto
del activo fijo 0.908 0.926 0.944 1.068 0.997
Apalancamiento activo total/patrimonio
1.547 1.517 1.488 1.367 1.465
Gestión
Impacto gastos
administrativos gastos operativos/ventas
y de ventas 0.459 0.459 0.458 0.458 0.458
Impacto de la gastos
carga financiera financieros/ventas
0.035 0.042 0.042 0.045 0.041
Rentabilidad
Rentabilidad (utilidad
neta del activo neta/ventas)*(ventas/
(Du Pont) activo total) 0.016 0.014 0.015 0.016 0.018
Margen neto utilidad neta/ventas

0.042 0.037 0.037 0.036 0.038
LIQUIDEZ
Desde el año 2017 al 2019, se esperaría una excelente liquidez corriente por
parte de la empresa, siendo esta casi de $10.00 por cada dólar de deuda a
corto plazo. Sin embargo, en el año 2020 y 2021, la capacidad de pagar las
obligaciones inmediatas disminuiría a los $2.70 aproximadamente por cada
dólar de deuda, la cual no dejaría de tener liquidez, pero sería una baja
significativa
Con respecto a la prueba acida, del año 2017 al 2019 la empresa tendría un
indicador un poco mayor a $1.00 por lo que, durante ese tiempo, tendría la
capacidad de cancelar sus obligaciones corrientes sin la venta de sus
existencias. No así para el 2020 y 2021 donde disminuye cerca del 70% a
comparación de los años anteriores.
Se creería que las bajas notables durante los años 2020 y 2021 se deben al
aumento en ingresos recibidos por adelantado que vienen siendo productos
que aún no se han entregado sin embargo el pago por estos ya se ha
recibido, por lo tanto, hasta que la entrega se haya hecho efectiva la
obligación de entregar el producto se reconoce como un pasivo.
SOLVENCIA
El endeudamiento del activo para los tres primeros años es casi el mismo
aproximado a 0.3, es decir que la actividad de la empresa dependería en un
30% de sus acreedores. Para el 2020 esta dependencia disminuiría al 26%
y luego en el 2021 vuelve a ser de aproximadamente 30%. Estando este
indicador por debajo del 40% deducimos que la empresa tiene nivel de
recursos propios elevado.
Por otra parte, el endeudamiento del activo fijo es considerablemente alto
siendo de 0.9 del 2017 al 2019, aumentado a 1 en el 2020 y manteniéndose
aproximadamente así en el 2021. Este nos indica cuanto se tiene de
patrimonio por cada unidad invertida en activos fijo. Siendo este indicador
aproximadamente uno podemos asumir que todo el activo fijo se pudo haber
financiado con el patrimonio de la empresa. Lo que significaría una buena
inversión por parte de la empresa en maquinaria y equipo sin necesidad de
recurrir a terceros.
El apalancamiento durante los cinco años ronda por el 1.4. Es decir que se
contaría con $1.4 de activos por cada dólar en el patrimonio. Lo que significa
que en la compañía no cambia considerablemente la capacidad de generar
beneficios al optimizar el aprovechamiento de sus activos fijos y la
financiación recibida para obtener ganancias.
GESTIÓN
El impacto de los gastos de administración y de ventas sobre las ventas se
proyecta del 45% aproximadamente durante los cinco años; la cual viene
siendo una participación aceptable considerando los diferentes gastos en los
que incurre la empresa. Mientras que el impacto de la carga financiera sería
del 3% para el 2017 y oscilando en el 4% para los años del 2018 al 2021 lo
cual nos indica que la incidencia que tienen los gastos financieros sobre los
ingresos de la empresa la cual es considerablemente baja.
RENTABILIDAD
La rentabilidad que se proyecta se encuentra aproximadamente en el 1%
durante los cinco años. Esto nos indica que la baja capacidad que tienen los
activos de generar utilidades es bastante baja. De la misma manera el
margen neto es bastante bajo (alrededor de 0.03 durante los cinco años) sin
embargo esto puede ser porque se ofrecen diversos productos a diferentes
precios. No representan la rentabilidad de un negocio que ofrece un único
producto, sino la de uno con varios productos, a diferentes precios y costos
unitarios.
Referencias
Administrador. (s.f.). MotorGIGA. Obtenido de MotorGIGA:
https://diccionario.motorgiga.com/diccionario/caja-de-cambios-
tipodefinicion-y-explicacion/gmx-niv15-con194805.htm
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https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/
D, S. J. (04 de marzo de 2018). Paritarios. Obtenido de www.paritarios.cl:
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
Data, C. A. (23 de 02 de 2017). Central America Data .com. Obtenido de
https://www.centralamericadata.com/es/article/home/El_Salvador_Cifras
_del_parque_automotor_a_Febrero_2016
González, R. G. (2012). PdcaHome. Obtenido de PdcaHome:
https://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/
Ingol, J. (29 de Mayo de 2015). NeoAuto. Obtenido de NeoAuto:
https://neoauto.com/noticias/novedades-cat/mercado/motor-de-
autofuncionamiento-caracteristicas-y-mantenimiento
López, B. S. (24 de marzo de 2017). ABCFinanzas. Obtenido de ABCFinanzas:
https://www.abcfinanzas.com/administracion-financiera/que-
esadministracion-financiera
Medina, C. H. (3 de octubre de 2012). SlideShare. Obtenido de SlideShare:
https://es.slideshare.net/krmen01/anlisis-vertical-14580102
Rámirez, R. V. (s.f.). Monografias.com. Obtenido de Monografias.com:
http://www.monografias.com/trabajos64/aplicacion-modelo-
sieteeses/aplicacion-modelo-siete-eses2.shtml
Udiz, G. R. (2013). Sage Advice. Obtenido de Sage Advice:
https://www.sage.com/es-es/blog/en-que-consiste-la-estrategia-
deloceano-azul/
Urriola, M. (s.f.). Monografias.com. Obtenido de Monografias.com:
http://www.monografias.com/trabajos62/organizacionfuncional/o
rganizacion-funcional2.shtml
37
Anexos

Primer Avance AFI - Ciudad Del Espacio.

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Primer avance: Ciudad del espacio S.A. de C.V.

Antiguo Cuscatlán, 01 de marzo 2019

a. Nombre (Comercial y legal)

g. Descripción de productos o servicios que ofrece

b. Organigrama y sus funciones

Somos una empresa dedicada a ofrecer productos y servicios de calidad en el

Ser la mejor empresa importadora y comercializadora de repuestos

• Respeto: Promovemos justo y considerado entre nuestros trabajadores y hacia

Por cada $1 de activo corriente, la empresa posee $8.73

Activo corriente - Inventario

Por cada $1 de activo corriente, la empresa posee $3.16

Activo corriente - Inventario

Rotación de inventarios Costo de venta 197958.22 0.5630

Por cada $1 de activo corriente, la empresa posee $3.31

Activo corriente - Inventario

Rotación de inventarios Costo de venta 179608.11 0.5769

Por cada $1 de activo corriente, la empresa posee $4.54

Activo corriente - Inventario

Rotación de inventarios Costo de venta 180008.26 0.6324

Por cada $1 de activo corriente, la empresa posee $9.65

Activo corriente - Inventario

Rotación de inventarios Costo de venta 162944.91 0.6868

Ciclo de conversión del efectivo

Poder de negociación de los proveedores: Nivel bajo

Poder de negociación de los clientes: Nivel bajo

Amenaza de productos sustitutos: Nivel medio

Identificación de fondos propios y ajenos

Identificación de costos fijos y variables

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

Un resumen de las políticas contables más importantes adoptadas se presenta a

Políticas recomendadas. Políticas de

Herramientas de análisis de la empresa.

Análisis Vertical de la empresa.

Ingresos netos $ 100%

utilidad antes de isr $ 6.57%

análisis vertical 2013

Ingresos netos $ 100%

Utilidad neta $ 4.54%

Ingresos netos $ 100%

utilidad antes de isr $ 5.15%

utilidad antes de isr $ 12.89%

Utilidad neta $ 9.02%

utilidad antes de isr $ 5.95%

Utilidad neta $ 4.17%

Los empleados administrativos en La Ciudad del Espacio tienen en sus oficinas

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