LOS PRESUPUESTOS

Tomado de Brubano (2005)

Primera etapa. Pre iniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en
el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la
dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuir a sentar los
fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones en los campos siguientes:
· Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.
· Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la
naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales
están los ejemplos siguientes:

Objetivos generales
· Colocar productos en los canales de comercialización previstos que posean calidades
competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad
atractivos.
· Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de
distribución de los productos.
· Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los
factores “valorización y dividendo”.
· Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica, pujante y
creciente en sus operaciones comerciales.
· Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas promocionales
agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada.
· Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los
objetivos de quienes trabajan en la empresa.

Objetivos específicos
· Alcanzar un crecimiento del X % en el volumen anual de ventas, expresado en un Y % por
variación de precios y en un Z % por capacitación de mercados.
· Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X % antes de impuestos.
· Lograr un grado de integración del X % en la fabricación del producto y mediante la
creación de una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z1 y Z2.
· Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios
generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recuperación de cartera,
rendimiento de las inversiones temporales).
· Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la
necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos,
ampliación de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes
tecnológicos, sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que
coadyuvarán al logro de los
· objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes:
 Si el objetivo es “incrementar las ventas”, será necesario considerar las ventajas, las
desventajas y las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento de los
productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.
 Si el objetivo es la “adquisición de activos”, será indispensable determinar el financiamiento
de la negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin
descartar la viabilidad del leasing.

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  Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios”, deberán
estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación de pedidos
que tienden a crecer cuando el interés de reducir los volúmenes de inventarios
almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos.

Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben
ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas,
elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que, como los diversos niveles organizacionales no
son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes se articulen.

Segunda Etapa. Elaboración de los presupuestos

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en
la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales; se
procede según las pautas siguientes:
· En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se
tomaran decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política
crediticia.
· En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los
estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
· Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
· Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de
la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de
relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómica en todos
los órdenes administrativos y operativos.
· Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento especial relacionado con la
cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los
estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una
instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la
estructura, o en empresas consultoras contratadas.
· Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la
operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto
consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones
pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras, se procede a
ajustarlo, publicarlo y difundirlo
Tercera etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y
con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como
el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el
empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es
factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las
jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente
presentar informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con
sus metas propuestas.
Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de
las actividades empresariales, puede afirmase que su concurso seria parcial al no incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el
presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se
enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

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1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas
y porcentuales de lo real y presupuestado, cuando la cotejación se aplique a proyectos de
inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base
del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por
ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de
devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizará en tiempo real.
Quinta etapa. Evaluación
Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y
cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada
una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.

Modelo de planificación del presupuesto

Presupuesto de ventas

El primer paso en la implantación del programa presupuestal de empresas privadas es la

determinación de los ingresos, los cuáles se obtienen a través de las ventas, pues éstas
proporcionan los medios para poder llevar a cabo las operaciones de la empresa. Con el fin de que
sirvan como base para la elaboración de otros presupuestos, y se puedan llevar a cabo
comparaciones conforme se vayan obteniendo resultados, es necesario que se cuantifiquen en
unidades por cada artículo y después se proceda a su valuación.

Instauración de políticas
Ventas. Las ventas a crédito representarán el 40%, y el restante 60% será al estricto contado.
· Precios: Producto A: Bs. 4.200
· Producto B: Bs. 8.000
Inventarios de productos terminados. Al culminar cada año la empresa debe disponer de
inventarios de productos terminados con los cuales respaldar las ventas previstas para el primer
trimestre del año siguiente.
Inventario de productos en proceso. Se recomienda a producción que se sostengan las
cantidades presupuestadas a diciembre 31 del año n. Por ello, el cambio del valor estará dado por
la influencia de la inflación sobre los costos incorporados en el mismo.
Inventario de materias primas. Se sugiere mantener en inventario una cantidad igual al consumo
previsto para 45 días.
Compras. Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que conceden plazo de 30 días.
Política crediticia. El crédito a los compradores será de 30 días.
Costos indirectos de fabricación. Al distribuirse por producto deben considerarse las horas
hombre requeridas por los productos A y B.
Gastos de administración y ventas. Su pago ocurrirá en el mes durante el cual se causen.
Otros compromisos de deuda. Los compromisos vigentes al culminar el año n se cancelarán en
el primer trimestre del año n + 1. En el caso de los impuestos, su cancelación se realizará durante
el primer semestre.
Financiamiento- Al recurrir a esta opción para respaldar las exigencias de capital de trabajo, la
empresa tiene abierta una línea de crédito que involucra una tasa efectiva anual del 40%, que
establece que el pago de intereses se hace Simultáneamente con el abono de capital.

Información adicional a consultar en los pronósticos

Pronósticos mercantiles

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Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas por las jefaturas
regionales (Bogotá, Cali y Medellín), en encuestas profesionales practicadas a compradores
actuales por la compañía y en conversaciones sostenidas con los directivos de compras vinculados
a los centros, comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de ventas dice que para el
año n + 1 podrían venderse 40.000 unidades del producto A y 20.500 unidades del producto B,
distribuidas trimestralmente así:

TRIMESTRES PRODUCTO A PRODUCTO B

1 2.500 1.350
2 20.000 10.200
3 13.300 6.780
4 4.200 2.170
Totales 40.000 20.500

La periodicidad de los negocios revela las tendencias históricas de ventas por temporadas.

Consumo de materias primas

De acuerdo con apreciaciones de las jefaturas de producción y compras, se presentan los datos
siguientes:

Tipo de material Unidades de medida Consumo por Precio unitario del

producto material- Bs.

A B
X metro 2 2 210,00
Y kilo - 2 400,00
Z pieza 1 3 720,00

Exigencia de mano de obra

La jefatura de producción presenta a consideración del comité los siguientes datos:
Departamento Horas – hombre por unidad Costo de hora
producida Bs
A B
Moldeado 0,1 0,2 860,00
Ensamble 0,3 0,4 820,00
Empaque 0,1 0,1 800,00

Costos indirectos de fabricación

Para los costos indirectos de fabricación el gerente propuso utilizar varios métodos de pronóstico,
al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema detectado al estudiar el comportamiento
del costo de ventas. Para proyectar los costos variables se consideró necesario acudir a series
históricas del último quinquenio, con el fin de desarrollar fórmulas presupuéstales aplicables en él
pronóstico. La primera parte de las fórmulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos a la
labor productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyección de la producción.

Materiales indirectos = O + 160,78 (X)

Mano de obra indirecta = 10.956.000 + 20,55 (X)
Calefacción y energía = 2.410.000 + 16,39 (X)
Mantenimiento = 2.213.300 + 81,95 (X)
X = Producción estimada de A y B

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Los costos indirectos de fabricación fijos para el periodo presupuestal + 1 serían:
Impuestos diversos = Bs. 4.898.000,00
Supervisión = Bs.12.200.000,00
Ingeniería = Bs. 8.937.000,00
Seguros = Bs. 1.629.000,00
Total costos indirectos de fabricación = Bs.27.664.000,00

Gastos operacionales

Los gastos de administración y ventas propuestos como resultado de consolidar los datos
tramitados por las jefaturas regionales, son:

Gastos de venta
Salarios de vendedores = Bs. 18.210.360,00
Comisiones = Bs. 4.518.360,00
Publicidad = Bs. 7.119.840,00
Sub total = Bs. 29.848.560,00

Gastos de administración

Sueldos = Bs. 25.330.200,00

Papelería y útiles = Bs. 3.902.220,00
Servicios públicos = Bs. 3.354.540,00
Honorarios profesionales = Bs. 6.024.480,00
Sub total = Bs. 38.611.440,00
Total gastos operacionales = Bs. 68.460.000,00

Con el soporte de los objetivos trazados, de las políticas y la información recopilada en el punto
anterior, se requiere elaborar las siguientes cédulas presupuéstales:
1. Ventas e ingresos operacionales
2. Producción: unidades
3. Consumo y costo de materias primas
4. Compras de materias primas
5. Mano de obra directa
6. Costos indirectos de fabricación
7. Costos estándar productos A y B

Preparadas las cédulas presupuéstales, se determinará el control de ventas y se cuantificarán los

resultados. Además, debe proyectarse el balance general para efectuar el análisis financiero
convencional.
Como punto de partida del pronóstico, el señor Llorada destaca que no habrá desviaciones
significativas en las cuentas de resultados y del balance al terminar el año n y, por tanto, los
estados proyectados se tomarán como punto de referencia.