PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

VICERRECTORÍA DE COMUNICACIONES Y EDUCACIÓN CONTINUA

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO UC
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL - PROCADE

CURSO: “GESTIÓN DEL PROCESO DE

CAPACITACIÓN”

PROFESOR:
RENÉ CARRASCO SANTANA
Pontificia Universidad Católica de Chile
Programa de Capacitación y Desarrollo Integral
NOMBRE CURSO: Gestión del proceso de capacitación Página 2

MÓDULO 4
MATERIAL DE LECTURA

Profesor: Rene Carrasco Santana - Derechos reservados – rene.carrasco@alya.cl

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Condiciones que debe reunir una actividad de

capacitación

DESTINATARIOS IDENTIFICADOS (EN EL CASO DE LA EMPRESA

TRABAJADORES DEL NIVEL, SEGÚN EL OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN)

Definir específicamente que personas, de que cargos deben ir a que

cursos. Es relevante que los trabajadores asistan a cursos de temas y
nivel de estos pertinentes a su cargo. Si estos van a cursos de temas o
niveles no pertinentes a sus expectativas, se pierde recurso y se evalúa
mal la acción de capacitación por parte de estos y de sus jefes.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE EVALUABLES

Es una condición excluyente el tener objetivos medibles de la

capacitación, para poder medir su impacto. En este punto sirven las
orientaciones que se han dado antes en este curso, sobre la redacción
de objetivos generales y específicos de capacitación.

CONTENIDOS (MATERIAS) SELECCIONADOS Y ORDENADOS.

Los contenidos y actividades de un curso deben ordenarse en secuencias

que aseguren el aprendizaje. Por ejemplo, en un curso o en un módulo
de capacitación, los objetivos de aprendizaje buscan primero entregar
conocimientos, después compresión y finalmente aplicación.

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Razones importantes para evaluar los resultados de la

capacitación

LA CAPACITACIÓN ES CADA VEZ MÁS UNA HERRAMIENTA DE

DIRECCIÓN Y DE APOYO A LA GESTIÓN.

Las empresas requieren de la capacitación en forma obligada en temas

de actualización tecnológica, de certificaciones, legales y normativos.
Por otro lado, el mercado de la capacitación en el país está en un estadio
de madurez que permite sea apreciada como herramienta para crear
valor agregado en el mercado, por parte de los directivos

LA NECESIDAD DE OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS INVERTIDOS

(Cada día más crecientes).

Con los ciclos económicos de los mercados, las empresas han aprendido
a optimizar los recursos en todos sus procesos, y también lo requieren
en los procesos de capacitación. Hace algunas décadas, las empresas
grandes invertían en grandes programas de capacitación, con mucho
menos control de los recursos que ahora.
El área de capacitación debe ser capaz de usar criterios técnicos para
ofrecer a su empresa vías de optimizar los recursos de un modo eficaz y
eficiente.

LA CRECIENTE PROFESIONALIZACIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LA

CAPACITACIÓN.

Es cada vez más frecuente encontrar profesionales a cargo de las áreas

de capacitación, los que están preparados para aplicar conocimientos
de ingeniería, psicología, pedagogía, administración, y método científico
en lo que hacen. Además tienen oportunidades de perfeccionamiento
en el área, con cursos y diplomados que ofrecen las Universidades. Todo
esto presiona hacia mayores niveles de exigencia a los proveedores en
la calidad de las evaluaciones que hacen del proceso de capacitación.

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EL CRECIENTE AUMENTO DEL NÚMERO DE TRABAJADORES QUE

CAPACITAR.

En el mercado de la capacitación, como en otros mercados, el

colaborador es una persona informada sobre sus posibilidades de
capacitación y desarrollo. Esto, sumado al interés de los directivos por
desarrollar las competencias de sus colaboradores para diferenciarse en
sus mercados, lleva a la necesidad de evaluar las capacitaciones dado
que aumenta su impacto por el número creciente de personas
involucradas.

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¿Qué medir en la capacitación?

Focalizarse en el impacto que genera en la empresa, es decir, toda acción

realizada, debería tender a resolver los problemas importantes de la
organización.

Kirkpatrick: identifica cuatro niveles de evaluación de las actividades de

capacitación.

Reacción: si a los participantes les gustó la actividad de capacitación.

Aprendizaje: si los participantes aprendieron los objetivos de la actividad de

capacitación.

Aplicación o transferencia: están los participantes usando en su puesto de

trabajo las habilidades aprendidas.

Impacto: cuál es el impacto operacional.

En la mayoría de las empresas sólo se aplican los niveles primero y segundo,

porque resultan muy fáciles de averiguar mediante un test, formulario, prueba
u observación directa. En cambio, resulta más difícil averiguar lo planteado en
los niveles tercero y cuarto, los que verdaderamente causan impacto en la
empresa y averiguarlo requiere un esfuerzo mayor.

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PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN DE
TRANSFERENCIA

1.-Observación del desempeño: cuando este es fácilmente observable. Se

hace a través de una pauta de observación (por ejemplo, lista de chequeo)

2.-Muestra del trabajo: cuando no es fácilmente observable el desempeño, se

puede evaluar por un “producto” del trabajo, no por su comportamiento. por
ejemplo, una muestra de los informes que redacta la persona. También debe
usarse una pauta de evaluación.

3.-Uso de grupo control. El grupo capacitado se considera grupo experimental

y un grupo de similares características (mismo cargo, mismo periodo, mismas
fechas, mismo perfil), se considera grupo control. Se pueden atribuir los
cambios a la única variable que hace la diferencia entre ambos, que es la
intervención de capacitación.

ROI para evaluar la capacitación

• La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojalá

financiero, de la inversión en capacitación. (darle credibilidad).

• Se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluación de Donald

Kirkpatrick y adaptado por Jack Phillips agregando el quinto nivel,
cálculo del ROI.

• Para convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios, se debe

aislar las variables involucradas previamente, y poder traducir la
variable impactada a un valor financiero, lo que no siempre se logra.

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Es necesario demostrar que el retorno sobre la inversión obtenido es

producto de la capacitación y no de otra variable. Por ejemplo, si en
forma paralela a la capacitación, hay cambios que afectan a los
participantes (cambio de jefe, cambios de incentivos, negociación
colectiva en curso, conflicto reciente, cambios en las responsabilidades
del cargo, cambio en la dotación del área, cambios en sistemas de
turnos, etc.). En estos casos los cambios esperados, sea que ocurran o
que no ocurran, no pueden ser atribuidos a la capacitación. Deben
mantenerse estables las otras variables que afectan el desempeño,
entre un periodo previo y un periodo posterior al curso, para evaluar
cambios en variables antes y después del curso.

Si hay que realizar una capacitación de todos modos, con mezcla de

variables que están afectando el desempeño, el área de capacitación
debe explicitar que no se puede atribuir a la capacitación el cambio o el
no cambio de desempeño.

¿En qué casos se recomienda medir el nivel 5 (ROI)?

• Impliquen una alta inversión económica para la organización. Por

ejemplo, una capacitación en un sistema computacional con un alto
costo, que ocupa una proporción importante del presupuesto del año.

• Apoyen el logro de un objetivo estratégico del negocio o de su quehacer.

Por ejemplo, si hay un objetivo estratégico de mejora del servicio, baja
de costos, baja de accidentes, aumento de ventas.
• Involucren a gran cantidad de personas. Por ejemplo en programas de
capacitación para toda la empresa, para departamentos claves con alta
dotación o para los ocupantes de un cargo masivo dentro de la empresa.

• Sean altamente visibles e importantes para los directivos. Por ejemplo,

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capacitaciones que se relacionan con desempeños que pueden influir en

la imagen de mercado de la empresa, como manejo de reclamos ante
una superintendencia. Otro ejemplo, capacitaciones al personal de la
primera filial de la empresa fuera del País, cuyo éxito es relevante para
los directivos.

Costos de la capacitación

COSTOS DIRECTOS:

SUELDO U HONORARIOS DE LOS RELATORES.

MATERIAL DE CONSUMO.

MATERIAL PEDAGÓGICO.

ARRIENDO DE LOCAL.

ARRIENDO DE EQUIPO.

VIÁTICOS (HOSPEDAJE Y PASAJES).

COSTOS INDIRECTOS:

DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS.

CONSERVACIÓN DE MATERIALES PEDAGÓGICOS.

COSTOS DE OPORTUNIDAD (INGRESOS O SUELDOS INGRESOS

DEJADOS DE PERCIBIR POR ESTAR EN CAPACITACIÓN).

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