Todo Oge

TEMA 1
LA EMPRESA Y EL
EMPRESARIO
Bibliografía básica: Fernández, E., Junquera, B. y del Brío, J.A; “Iniciación a los
negocios para ingenieros”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008. (Capítulo 1 y 2)
Castillo Clavero et al. “Introducción a la economía y administración de empresas”,
Ed. Pirámide. Madrid. 2005. (Capítulo 1)
TEMA 1. LA EMPRESA Y EL
EMPRESARIO
1. Empresa y Empresario: Conceptos y Tipología

2. Evolución histórica y retos actuales
3. El sistema empres: los subsistemas en la empresa
4. Los objetivos de la empresa.
5. Habilidades directivas
2
Comenzamos
¿Por qué
querría
alguien
montar una
empresa?
3
1. Empresa y empresario: Conceptos y Tipología
CONCEPTO DE EMPRESA
Organizaciones que proveen bienes o servicios a
los individuos para satisfacer sus necesidades y
cuya finalidad es la obtención de beneficios.
¡OJO! Tanto las organizaciones con ánimo de lucro como
aquéllas que no lo tienen, pueden ser consideradas
empresas, siempre y cuando cobren un precio por sus
servicios.
¡OJO! El deseo de obtener beneficios no es determinante
para la clasificación de una organización como empresa;
pero sí lo es el hecho de que exista un precio de
transferencia por sus servicios.
4
Ejemplos
Pero…también la
Policía????
5
Reflexiones:
• Existen organizaciones dedicadas a la prestación de
servicios que no se les permite fijar un precio y cobrar a los
clientes, precisando de aportaciones públicas para subsistir.
En este caso estamos ante organizaciones no empresariales y,

por tanto, NO SE LES CONSIDERA EMPRESAS
Avanzamos
¿Qué hace
falta para
montar una
empresa?
(y que esta funcione, claro)
RECURSOS Organización
Humanos Materiales
Organización
Financieros Inmateriales
RECURSOS Organización
8
Elementos indispensables para transformar los materiales en
productos y servicios listos para consumir:
- Recursos humanos que apliquen los conocimientos para
posibilitar la realización del producto o servicio.
- Recursos materiales (maquinaria, herramientas, mobiliario,
equipos informáticos).
- Recursos inmateriales (patentes, marcas, logotipos, imagen,
cultura, etc.).
- Recursos financieros, necesarios para realizar los pagos.
- Organización de los recursos anteriores.
- Objetivos y fines que justifiquen la razón de la existencia de la

empresa.
La empresa necesita cobrar un precio al cliente para seguir produciendo
DEFINICIONES DE La empresa es la entidad que
proporciona al individuo los
EMPRESA… productos y servicios que satisfacen
sus necesidades
FACTORES PROCESO
PRODUCTOS
PRODUCTIVOS PRODUCTIVO
Conjunto de elementos
humanos, técnicos y financieros ordenados
según determinada jerarquía o estructura
organizativa y que dirige una función
directiva o empresario.
10
Reflexiones:
• El que una empresa

no pueda ser
denominada
“organización” en
sentido estricto, por
no cumplir algunos
de los requisitos
mínimos no le exime
de su derecho a ser
considerada como
empresa.
Tipos de Empresas
Según su dimensión.
Según el sector de actividad.
Según el ámbito geográfico.
Según la titularidad del capital.
Según la forma jurídica.
12
Tipos de Empresas
-PYME
Según su dimensión -GRAN EMPRESA
Categorías Número de Volumen de Balance general

establecidas por la UE empleados negocio Ó (Patrimonio total)
ó
MEDIANA empresa < 250 < 50 millones € < 43 millones €
ó
PEQUEÑA empresa < 50 < 10 millones € < 10 millones €
ó
MICROEMPRESA < 10 < 2 millones € < 2 millones €
13
Tipos de Empresas
Agricultura, ganadería, caza,
Sector primario o pesca, extracción agua,
extractivo minerales, petróleo y gas,...
Agrupa empresas que

Según Sector secundario realizan algún proceso de
sector de o industrial transformación y las de
construcción
actividad
Engloba empresas cuyo
Sector terciario principal elemento es la
capacidad humana para
o servicios
realizar trabajos físicos o
intelectuales
14
Tipos de Empresas
- Local
Según el
- Regional.
ámbito
geográfico - Nacional.
- Multinacional.
15
Tipos de Empresas
El capital de la empresa
Privadas
es privado
Según la
Capital del Estado, CCAA,
titularidad Públicas diputaciones,
del capital ayuntamientos, etc
La titularidad es compartida
Mixtas
entre organismos públicos y
particulares
16
Tipos de Empresas
El empresario responde de
Individuales forma ilimitada con todo su
patrimonio
Según la - Colectivas
forma Personalistas - Cooperativas
jurídica - Comanditarias
Societarias
- Anónimas
Capitalistas
- Limitadas
17
SOCIEDAD ANÓNIMA SOCIEDAD LIMITADA
•CAPITAL MÍNIMO: 60.101,21€ •CAPITAL MÍNIMO: 3.005,06€

•CAPITAL DIVIDIDO EN •CAPITAL DIVIDIDO EN
ACCIONES PARTICIPACIONES
•APORTACIONES: BIENES O •APORTACIONES: BIENES O
DERECHOS PATRIMONIALES DERECHOS PATRIMONIALES
CON VALOR ECONÓMICO CON VALOR ECONÓMICO
•PROPIEDAD Y REPARTO DE •PROPIEDAD Y REPARTO DE
BENEFICIOS PROPORCIONAL BENEFICIOS PROPORCIONAL A
A CAPITAL APORTADO CAPITAL APORTADO
•RESPONSABILIDAD DE LOS •RESPONSABILIDAD DE LOS
SOCIOS LIMITADA SOCIOS LIMITADA
•NÚMERO SOCIOS MÍNIMO: 1 •NÚMERO SOCIOS MÍNIMO: 1
•ÓRGANO SUPREMO: JUNTA •ÓRGANO SUPREMO: JUNTA
GENERAL DE ACCIONISTAS GENERAL
SOCIEDADES COOPERATIVAS
CAPITALISTAS
•OBJETIVO BÁSICO: MÁXIMO •OBJETIVO BÁSICO:
BENEFICIO PRESTACIÓN DE SERVICIOS A
LOS SOCIOS
•APORTACIONES: CAPITAL •APORTACIONES: CAPITAL Y

TRABAJO
•UNA ACCIÓN O UNA

PARTICIPACIÓN = UN VOTO •UN SOCIO = UN VOTO
•ASOCIACIÓN SUPEDITADA A •LIBRE ASOCIACIÓN
ENTREGA DE CAPITAL MÍNIMO
•REPARTO BENEFICIOS • REPARTO BENEFICIOS
PROPORCIONAL A CAPITAL PROPORCIONAL A ACTIVIDAD
APORTADO REALIZADA
•ÓRGANO SUPREMO: JUNTA •ÓRGANO SUPREMO:

GENERAL ASAMBLEA GENERAL
2. Evolución histórica y retos actuales de las empresas
20
Cadena de montaje
modelo Ford T (1914)
Producción
a Escala
• Especialización
• Estandarización
Mejoras en la
Comunicación
Cadena de producción del B-737 en la
factoría Boeing en Seattle (USA) Legislación
Laissez-faire
Separación
21 propiedad-control
Separación
propiedad-control
Integración Vertical
Diversificación
Protección Laboral:
• Regulación
22 • Sindicatos
Internacionalización
Multinacionales
Empresas globales
¡¡¡¡Tics  Internet !!!!
23
¿Retos para el futuro?
Importancia de los Servicios

Desarrollo Tecnológico
Retos en el trabajo:
• Estructura de edad
• Incorporación de la mujer
• Diversidad participativa
Administración
Consumidores preparados
Ecologismo
24
3. El sistema empresa: los subsistemas de la empresa
Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas

interrelacionados entre sí y con el entorno para lograr
unos determinados fines.
El entorno incluye todo lo que está fuera del control

directo del sistema y repercute en su actuación.
La empresa es un sistema abierto, y como tal cuenta con

mecanismos de retroalimentación para informarse del
grado de cumplimiento de sus objetivos.
25
Entradas Salidas
ENTORNO Proceso de ENTORNO
transformación
Control
Regulación
Administración
Financiación
Los subsistemas funcionales de la empresa:
Producción
Comercial
26
ENTORNO
EMPRESA
Información Información Información
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
COMERCIAL Bienes y PRODUCCIÓN
Bienes y servicios Factores
Información servicios Información
CONTROL CONTROL
SUBSISTEMA
Información
ADMINISTRACIÓN
Información Información
Rec. financieros CONTROL Recursos financieros
Gastos compras SUBSISTEMA

Devolución recursos INVERS/FINANC Ingresos ventas
Impuestos Rec.financieros
27
Información Información
4. Los objetivos de la empresa
Los objetivos son las decisiones tomadas a priori para

determinar qué es lo que se desea conseguir en el
futuro.
¿Qué requisitos deben tener los objetivos?

1º) Deben ser cuantificables
2º) Divulgados por toda la empresa.
3º) Debe existir coordinación (jerárquica y temporal)
28
BENEFICIO MAXIMIZACIÓN
ACEPTABLE DEL BENEFICIO
EFICACIA: Hacer las cosas correctas o conseguir los

objetivos
EFICIENCIA: Hacer las cosas correctamente, conseguir
los objetivos minimizando el consumo de recursos
¡OJO! OBJETIVO BÁSICO DE LA EMPRESA: Crear valor para sus

accionistas
…pero, ¿Hay otras REIVINDICACIONES en la empresa?
Rta: Sí, las que provienen de los llamados GRUPOS DE INTERES

(Stakeholders)
29
Grupos de Interés que pueden afectar
y verse afectados por la empresa.
EXTERNOS EXTERNOS
INTERNOS
Proveedores Competidores
Propietarios
Directivos
Clientes Trabajadores Sociedad
Administraciones
Públicas
30
….¿y si existe un conflicto de objetivos?
Cuando los objetivos de los grupos de interés entran en
conflicto entre sí o no coinciden con los de la empresa
¿SOLUCIÓN?
Proceso de Negociación
Establecer prioridades
Responsabilidad
Social Corporativa
Video (RSE)
31
5. Habilidades directivas
Los directivos deben desarrollar sus propias habilidades, desde el
liderazgo, la motivación de los subordinados, la comunicación, el
trabajo en equipo, la diversidad y el conflicto  Gestor vs Líder
De todos los recursos que gestionan, los RR.HH los de más dificultad
LIDERAZGO
Capacidad para influir sobre los demás para que desarrollen un
comportamiento más allá de las acciones dictadas por la
autoridad formal.
a) Crea Visión de futuro con el rumbo a seguir
b) Persuade, más que ordena, para conseguir el compromiso
c) Forma un equipo
d) Valora la asunción de riesgos y no penaliza los fracasos
e) Dispuesto a aprender y “desaprender”
f) Motiva y recompensa a los trabajadores
32
TIPOS DE LIDERAZGO
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
Dirigen a los * Inspira a sus seguidores a trascender sus
subordinados a la intereses personales por el bien de la
consecución de los organización, y a provocar un efecto
objetivos de la profundo y extraordinario -emoción- en el
organización y los subordinado.
suyos propios -metas-,
mentalizándolos para el * Produce niveles de desempeño que van
esfuerzo necesario más allá de los demás enfoques
como contrapartida
33
MOTIVACIÓN
Conjunto de procesos psicológicos que inducen la aparición, continuidad
y persistencia de decisiones voluntarias orientadas a determinados
objetivos, los cuales deben entender los gerentes para dirigir a sus
subordinados.
 Las personas se sienten motivadas para

satisfacer necesidades insatisfechas
 Motivar implica:
a) Saber qué quieren las personas
b) Ofrecer a cada persona la posibilidad de
satisfacer sus necesidades en el trabajo
¡OJO! La motivación induce al esfuerzo  Debe

ser consistente con las metas de la organización
34
Contraportada
35
TEMA 2
EL ENTORNO EMPRESARIAL:
MARCO SOCIOECONÓMICO,
INSTITUCIONAL Y JURÍDICO
negocios para ingenieros”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008: (Capítulo 2)
Fernández, E., Junquera, B. y del Brío, J.A; “Iniciación a los negocios. Aspectos
directivos”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008: (Capítulo 4)
TEMA 2. EL ENTORNO EMPRESARIAL:
MARCO SOCIOECONÓMICO,
INSTITUCIONAL Y JURÍDICO
1. Entorno externo: niveles y dimensiones

2. Entorno interno: la cultura organizativa
3. Técnicas para evaluar y adaptarse al entorno: La
planificación estratégica
2
1.- El Entorno externo
Definición:
Conjunto de todos los factores relevantes que

se encuentran fuera de los límites de la
organización.
Niveles del Entorno

- Entorno GENERAL
- Entorno ESPECÍFICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO
4
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO GENERAL: ANÁLISIS PEST/PESTEL
Implicaciones estratégicas para la empresa de las dimensiones
Demográfica, Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica,
Ecológica y Legal.
ENTORNO ESPECÍFICO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS (Porter, 1979)
 Ayuda a decidir si una empresa debe salir de un sector

 Cuanto mayor es el impacto colectivo de las fuerzas, menor es el
beneficio de las empresas participantes y es más aconsejable la
salida del sector
 Cuanto menor sea el impacto, la estructura del sector es favorable
al aportar mayores beneficios. El sector es más atractivo.
 La solidez de las fuerzas puede cambiar con el tiempo o por la
influencia de la estrategia de la empresa
5
ENTORNO GENERAL
Incluye los factores externos que, por lo
general, afectan a todas las organizaciones o
a la mayor parte de ellas. Suele clasificarse
en 6 estratos:
Demográfico
Sociocultural
Político / legal
Tecnológico
Económico
Ecológica
6
Influencias del entorno
Políticos
Legales
Económicos
La
organización
Medioambientales Socioculturales
Tecnológicos
¿Qué factores del entorno son los más importantes en la actualidad?

¿Y en los próximos años?
Diagnóstico de las Influencias del entorno
Perfil estratégico del entorno (Análisis PEST/PESTEL)
Es necesario justificar estratégicamente la
información empleada
Existen influencias del entorno claves
El análisis PEST puede ser útil para identificar los
conductores del cambio
El análisis PEST puede ayudar a examinar el
impacto diferencial de las influencias externas en las
organizaciones, histórica o prospectivamente
Se centran en el impacto futuro de los factores
medioambientales
Efectos combinados de algunos factores
NOS PERMITE CONOCER LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
ENTORNO ESPECÍFICO
Conocido también como la industria o sector
en el que compite la empresa.
El entorno específico se analiza mediante el
modelo de las cinco fuerzas competitivas o
modelo de Porter.
10
El modelo de las cinco fuerzas
Entrantes
potenciales
Amenaza
de
entrada
Proveedores Rivalidad Compradores

p competitiva p
Poder de
Poder de
negociación
negociación
Amenaza de
productos
sustitutivos
Sustitutivos
p
LAS FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETIDORES Su entrada puede reducir los beneficios de las empresas del sector. Su
POTENCIALES amenaza de entrada será menor si las barreras de entrada son altas y se
prevén duras represalias de los competidores establecidos.
RIVALIDAD Su intensidad depende de factores estructurales: gran número de

COMPETITIVA competidores, competidores equilibrados, homogeneidad en las empresas,
condiciones cambiantes en la demanda, costes fijos o de almacenamiento
elevados, escasa diferenciación o bajos costes de cambio, capacidad
discontinua, relevantes intereses estratégicos y barreras de salida..
PRODUCTOS Bienes o servicios diferentes que llevan a cabo funciones idénticas o
SUSTITUTIVOS similares a las del producto de referencia (sustituto funcional). A mayor
atractiva relación calidad/precio de los sustitutos, más bajo es el tope de la
rentabilidad del sector.
PODER DE LOS Este es mayor cuando: a) hay pocos proveedores disponibles o están
PROVEEDORES concentrados; b) no hay productos sustitutivos; c) las empresas del sector
tienen escaso poder de negociación como clientes; d) los bienes de los
proveedores son críticos para el éxito de las empresas del sector; e) los
productos de los proveedores están diferenciados o dan lugar a altos costes
de cambio; f) existe amenaza de integración hacia delante por parte de los
proveedores.
PODER DE LOS Mayor cuando: a) están concentrados; b) los productos están estandarizados
CLIENTES (genéricos); c) los productos son componentes importantes del producto
final y una fracción alta del coste; d) el producto no es relevante en la calidad
del producto del comprador (sensibles al precio); e) bajo coste de cambio del
producto; f) amenaza de integración hacia atrás; g) obtienen bajos benefi-
cios; h) tienen información completa y fiable de las empresas del sector.
12
El modelo de las cinco fuerzas:
cuestiones clave e implicaciones
¿Hay algunas industrias que son más atractivas que

otras? (fuerzas débiles)
¿Cuáles son las fuerzas subyacentes en el
macroentorno que están impulsando a las fuerzas
competitivas?
¿Cambian las fuerzas competitivas?
¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de los
competidores en relación a las fuerzas competitivas?
¿Qué pueden hacer los directivos para influir sobre
las fuerzas competitivas? (por ejemplo, crear
barreras de entrada)
Cuestiones clave del modelo de las cinco fuerzas
Usan las unidades estratégicas de negocio (UNE)

Definen la industria/mercado/sector
No sólo hacen una lista de las fuerzas: traen
consecuencias para la industria y la organización
Anotan conexiones entre las fuerzas competitivas y
los factores clave en el macroentorno
Establecen interconexiones entre las cinco fuerzas
La competencia puede crear problemas entre las
fuerzas en lugar de hacer que se adapten unas a
otras
¡¡IMPORTANTE!! RESULTA CONVENIENTE CONSIDERAR ENTORNOS
COMPETITIVOS MÁS REDUCIDOS DESDE EL LADO DE LA OFERTA:
LOS LLAMADOS “GRUPOS ESTRATÉGICOS” (PORTER, 1982)
“Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen

una misma o similar estrategia a lo largo de las
dimensiones estratégicas”
Permite comprender la dinámica de la competencia

entre los rivales directos
Tienen un conjunto de oportunidades y amenazas
distinto
Tienen una estructura competitiva propia
Posibilidad de trasladarse de un grupo a otro
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Otras técnicas de prospección del
entorno
Técnicas prospectivas:
El método de los escenarios.
El método Delphi.
El método de los impactos cruzados.
 Análisis de la Cadena de valor
2.- El Entorno Interno: la Cultura
Organizativa
Definición:
Es la forma acostumbrada de hacer las cosas, que comparten
todos los miembros de la organización y que deben asumir los
nuevos miembros a su llegada a la empresa.
Es un modelo de supuestos básicos, inventados, descubiertos o

desarrollados por la empresa, conforme va aprendiendo a hacer
frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna,
que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado
válido y, por ello, se enseña a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir con respecto a dichos
problemas.
La cultura organizativa:
Orienta las actividades diarias de la organización hacia los objetivos de
la empresa
Condiciona la estrategia de cualquier organización
Cumple 4 funciones básicas:
Permite compartir normas, valores y percepciones
Facilita un compromiso colectivo con la organización
Promueve la estabilidad del sistema social
Conforma el comportamiento
Se distinguen los siguientes elementos:
Artefactos visible
Valores adoptados
Supuestos básicos
19
Tipos de Cultura Organizativa:
Necesidades del Entorno:
Flexibilidad Estabilidad
Externo Cultura Cultura de

Emprendedora Mercado
Enfoque
Estratégico: Interno Cultura de Clan Cultura
Burocrática
20
Perfil estratégico de la empresa
• El perfil estratégico de la
empresa
– Lista de variables según
Áreas funcionales
– Valoración de variables
(Muy negativo, Negativo,
Indiferente, Positivo, Muy
positivo)
– Comparación temporal / con
la competencia
El análisis de la Cadena de Valor
Para diagnosticar la capacidad estratégica
Para comprender cómo se crea o se pierde
valor en las actividades realizadas
La cadena de valor describe las actividades

dentro y fuera de una organización que
permiten crear un producto o servicio cv (VIDEO)
Infraestructura de la empresa
Gestión de recursos humanos
Actividades
de apoyo Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
La
Cadena
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
de valor interna externa y ventas
Actividades primarias
Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con
autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988 por Michael E. Porter.
Permite encontrar
La las fortalezas (F) y
Cadena debilidades (D) del
de valor, ámbito interno de
un la empresa
ejemplo
3.- La Planificación Estratégica
La planificación estratégica es necesaria para definir
claramente los negocios en los que la empresa
actúa.
Se define como:
“La tarea básica de los administradores que
consiste en determinar los fines de la empresa,
sus objetivos y la forma de alcanzarlos, todo
esto dentro de una visión a largo plazo de la
actividad empresarial”.
El concepto de planificación estratégica determina:
La misión y la visión
Los objetivos
La estrategia.
(Lectura Ajedrez)
25
El proceso de planificación estratégica:
Análisis estratégico
• Análisis de la industria
• Análisis de grupos de interés
• Tendencias de clientes / mercados
• Predicción del entorno
• Análisis de los competidores
• Evaluación de fortalezas, debilidades y recursos
internos
Apoyando los
acuerdos de la
organización
Misión Estrategia
Objetivos •Estructura
El concepto central,
• Proceso
• Propósito integrado, orientado
• Metas • Símbolos
externamente sobre
general • Recompensas
específicas cómo alcanzaremos
• Valores nuestros objetivos
• Personas
• Actividades
• Políticas
funcionales
26
MISION: La misión representa la IDENTIDAD y la PERSONALIDAD de la
empresa en el momento actual y de cara al futuro.
La misión responde a las preguntas

 ¿cuál es nuestro negocio actual y cuál será en el futuro?
 ¿qué queremos que sea nuestra empresa?
 ¿qué debemos hacer para superar nuestros competidores?
Para definir la misión habrá que tener en cuenta:

 Cuál es nuestro campo de actividad
 Identificar las capacidades esenciales y futuras
 Considerar los valores, creencias, filosofía y otros aspectos de la
cultura de la empresa.
27
Misión (ejemplos)
• Grupo Cosentino: “ Empresa líder que, responsablemente, imagina y anticipa
con sus clientes superficies de alto valor para el mundo de la arquitectura y
el diseño”.
• BBVA: “BBVA es un grupo global de servicios financieros cuyo principal

compromiso es aportar las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento
rentable a sus accionistas y progreso en las sociedades en las que está
presente. Esta es la misión que da vida a la organización y justifica el
proyecto empresarial que representa la compañía”.
 El Pozo Alimentación : “establece relaciones de confianza con los implicados

que generen valor a través de: 1º) Ofrecer productos de alta Calidad,
Fiabilidad y Marca a los consumidores;2º) Facilitar productos y servicios a
clientes; 3º) Crear rentabilidad y valor a los accionistas; 4º) Ofrecer ingresos
y futuro a empleados; 5º) Garantizar ingresos a proveedores; 6º)Promover la
responsabilidad social”
“El Pozo Alimentación está apostando por potenciar sus investigaciones en
I+D+i basadas en aportar más beneficios al consumidor facilitándole
soluciones, no sólo de total aceptación organoléptica, equilibradas y
nutritivas, sino que también les aporten un plus de salud, placer,
naturalidad, bienestar y comodidad.”
¿Y cuál sería la misión de Disney, Sony o Google?

28
VISION: La Visión refleja la imagen mental de la TRAYECTORIA DE LA
EMPRESA EN EL FUTURO MÁS LEJANO, y establece los CRITERIOS
que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir
La visión responde a las preguntas

 ¿qué podría, querría o debería ser la empresa en el futuro?
Para definir la visión habrá que tener en cuenta:

 Incorporar la idea de triunfo, ser ambiciosos
 Considerar que debe ser estable a lo largo del tiempo
 Debe ser un compromiso del conjunto de la organización
29
Visión (Ejemplos)
• Grupo Cosentino: “Liderar el mercado global de superficies, a través de la
acción de sus marcas, con soluciones arquitectónicas innovadoras que proporcionan
diseño, valor e inspiran la vida de nuestros clientes”.
• BBVA: “el Grupo BBVA tiene una visión como empresa, una aspiración que impulsa
sus ambiciones como organización y que se define en una idea: trabajamos por un
futuro mejor para las personas. BBVA concibe su futuro como parte del de todos
aquellos que rodean su actividad. Entiende que el desarrollo de su negocio está
vinculado a la prosperidad de las personas presentes en las sociedades y países
donde la compañía actúa y, por ello, aspira a que su labor como empresa contribuya
a construir un futuro mejor para todas ellas”.
 El Pozo Alimentación : “Quiere ser la empresa de referencia ineludible en el

sector alimenticio con base de proteínas: a) Con altas cuotas en el mercado
nacional y notable presencia internacional b) Líder en rentabilidad, calidad y
servicio al cliente c) Con una marca altamente reconocida y absolutamente
innovadora.”
“La estrategia de El Pozo Alimentación para los próximos dos ejercicios, continua la
senda planteada con éxito desde hace cinco años, que contempla una inversión
media anual en torno a los 50 millones de euros. En este sentido, la organización
lleva invertidos en el siglo XXI 300 millones de euros con el objeto de competir en el
actual mercado globalizado.”
30
¿Quién establece los distintos objetivos?
Los Objetivos estratégicos representan los RETOS EMPRESARIALES que
permiten hacer operativa la consecución de la Visión.
Gerentes del Misión

nivel ejecutivo
Visión
Objetivos
Gerentes Generales
funcionales l/p
Objetivos
Gerentes Específicos
operativos c/p
o Metas
31
 4 elementos claves de la ESTRATEGIA:
1. El alcance o campo de actividad: conjunto de productos y
mercados que constituyen actividad económica actual de
la empresa. Las posibles combinaciones determinan las
llamadas unidades de negocio (modelo de Abell)
2. El despliegue de los recursos: su empleo para obtener
una fortaleza competitiva superior a las empresas rivales.
La empresa debe potenciar sus recursos base: los que
contribuyen a crear las capacidades que generan valor
para los clientes.
3. Ventaja competitiva: característica diferenciadora de la
empresa sobre la competencia que, bien reduce sus
costes, o bien diferencia mejor sus productos, por lo que
puede defender o mejorar su posición competitiva.
4. Efecto sinérgico: efecto expansivo que produce una
adecuada combinación de los elementos de la estrategia,
de forma que 2+2>4.
32
DEFINICIÓN DEL ÁMBITO EN LA EMPRESA TELEFÓNICA
DIFERENCIACIÓN
ENTRE SEGMENTOS
respuesta a las distintas
necesidades de los consumidores
para los clientes (tipología)
puede defender o mejorar su posición competitiva.
de forma que 2+2>4.
34
RECURSOS O ACTIVOS: Conjunto de factores o activos de los que
dispone y que controla una empresa para llevar a cabo su estrategia
35
para los clientes (tipología)
puede defender o mejorar su posición competitiva (lo que
hacemos muy bien)
de forma que 2+2>4.
36
La estrategia: sus niveles
Estrategia corporativa (de empresa)
Determina el alcance global de la organización
Añade valor a las distintas partes de la empresa
Satisface las expectativas de las partes interesadas
Estrategia de unidad de negocio (UEN) (competitiva)
Cómo competir con éxito en un determinado mercado
Estrategia operativa o funcional
Cómo los distintos componentes de la organización hacen efectiva la
estrategia
37
NIVELES DE ESTRATEGIA
ACTIVIDAD ESTRATEGIA GLOBAL
NEGOCIO UEN 1 UEN 2 UEN 3
AREA
FUNCIONAL MK PROD FIN RH MK PROD FIN RH MK PROD FIN RH
ACTIVIDAD NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

Elección de las actividades Elección de opciones estratégicas a Elecciones en el ámbito de las áreas funcionales: mk
que va a desarrollar la nivel de negocio en función de las (productos, servicios, clientes, precios, publicidad),
empresa, y la distribución de competencias distintivas (ventajas producción (localización, tecnología, materias primas,
recursos entre las mismas en costes o en diferenciación) y las proveedores…), finanzas (inversiones, fuentes e
características del sector instrumentos financieros, apalancamiento…), recursos
humanos (selección, salarios e incentivos, clima…), etc.
38
¿Cómo caracterizamos estas estrategias?
1. Renovación de bienes de equipo
2. Plan de reducción de costes
3. Penetrar en los mercados exteriores
4. Invertir en tecnología
5. Mejorar la calidad de nuestros productos
6. Comprar una empresa
7. Diseñar un Plan comercial de promoción
8. Plan de incentivos
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que
emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la
selección y dirección de una combinación de negocios.
Conlleva las iniciativas:
a) Administrar la cartera de negocios

b) Apoyar y aprobar actuaciones en los distintos negocios y
funciones para lograr ventajas sostenibles en los mercados donde
compiten
c) Capturar sinergias entre los negocios
d) Obtener los recursos corporativos necesarios y distribuirlos entre
los negocios y funciones de la empresa
40
Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL
EXPANSIÓN & DIVERSIFICACIÓN

Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Productos actuales Productos nuevos
Mercados actuales ESTRATEGIA ESTRATEGIA

PENETRACIÓN DESARROLLO DE
PRODUCTOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Mercados nuevos DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS
42
42
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:
El crecimiento por expansión que engloba:
• Estrategias de penetración.
• Estrategias de desarrollo de productos.
• Estrategias de desarrollo de mercados.
El crecimiento diversificado que agrupa:
• La diversificación relacionada.
• La diversificación no relacionada.
• La integración vertical
EMPRESA ESPECIALIZADA: Comercializa una única línea de productos o

servicios.
43
Crecimiento por expansión
• Se produce cuando la empresa tiene la oportunidad de crecer a
partir de su actual producto/mercado (hacia nuevos productos
/hacia nuevos mercados)
• Tipos de estrategias de crecimiento por expansión:

– Penetración en el mercado
• Ejemplo: leche para desayunar, merendar, antes
de irse a dormir
» Incremento de la frecuencia de uso
» Incremento de la cantidad de uso curriculum comicos
– Desarrollo de producto
• Ejemplo: Leche desnatada, Omega 3
– Desarrollo de mercados
• Ejemplo: la leche andaluza que extiende la venta
de sus productos por toda la geografía española
“Cómicos”
El „spot‟ del año fue un hit en internet. Estuvo situado varios días
como 'trending topic' de Twitter. En un día, alcanzó más de un millón
de visitas de YouTube; al final de la Navidad, había superado los
cuatro millones", recuerda la publicitaria. El 'spot' ganó además el
Gran Premio a la Eficacia 2012 -y McCann Erickson el título de mejor
agencia creativa del año
De hecho, la marca consiguió incrementar las ventas en un 11%, el

'share' en un 13% en la categoría de embutidos, y un 19% en la
rotación de la marca en esta categoría. Alcanzó, además, un 33,2%
de notoriedad publicitaria y 11 puntos en impacto en relación a su
principal competidor.
El mundo (27/12/2012)
“Curriculum de todos”
Esta acción publicitaria ha logrado un nuevo record histórico en

notoriedad de marca, un 56,6%, según la fuente IOPE, superando con
creces el resultado de campañas anteriores. Según Nielsen, hubo un
incremento en el volumen de ventas en la categoría cárnicas del
8,4%, un 10% más que el total del mercado. También dieron lugar a
un crecimiento del 62% en las ventas de embutidos, un 693% más
que el total del mercado; así como a un incremento del 20% de las
ventas en jamón york, un 175% más que el total del mercado.
Con casi 3.000.000 de reproducciones en YouTube, logró, además,

ser trending topic en Twitter durante 48 horas seguidas y trending
topic mundial; parte del éxito obtenido fue compartido, en forma de
donativo, con Cruz Roja.
El país (25/10/2013)

de irse a dormir

de irse a dormir
» Otras edades (nuevo segmento), otros usos (nuevas
aplicaciones), otras áreas geográficas
Crecimiento diversificado
EMPRESA DIVERSIFICADA
La diversificación consiste en agregar actividades distintas a las ya

existentes en la empresa.
• Tipos:
 Diversificación relacionada: La empresa entra en negocios

que comparten recursos con las unidades de negocio
existentes, tales como la red de ventas o la imagen
corporativa
Ejemplo:
» La empresa envasadora de leche crea una
empresa para fabricar batidos
Crecimiento diversificado (I)
 Diversificación no relacionada (inconexa o
conglomerado): Los negocios no tienen recursos en
común.
Ejemplo:
» La empresa láctea que entra en el sector de la
telefonía móvil.
 Integración vertical: La empresa crece en el seno del

sector industrial por una extensión hacia arriba o hacia
abajo de la actividad base, es decir, desarrollar actividades
que antes realizaban sus proveedores o sus clientes.
Ejemplo:
» En el caso de la empresa láctea, adquirir una
vaquería o montar una red de tiendas propias
para comercializar sus productos en exclusiva.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
“Un negocio es cada una de las actividades a las que se dedica
una empresa. Se define a través del binomio producto
(servicio)/mercado”
Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
“Serían aquellos negocios a los que podemos asociar un beneficio

potencial propio y que permiten el diseño de una estrategia
homogénea y singular al encontrarse en un entorno competitivo
diferente al resto de los negocios de la empresa”
La estrategia de negocio o competitiva define cómo crear

y reforzar la competitividad a largo plazo del negocio
53
TIPOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida
por el cliente Posición de coste bajo
MERCADO OBJETIVO
Un sector LIDERAZGO
industrial DIFERENCIACIÓN EN COSTES
Un segmento ENFOQUE O ALTA

particular SEGMENTACIÓN
Fuente: Porter, 1980.
54
 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES:
• Suministrar a un precio más bajo un producto o
servicio similar al de los competidores.
• Requiere ventajas en costes.
• Suele asociarse con empresas de gran dimensión con
economías de escala.
 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:
• Suministrar un producto o servicio único, por el que el
cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio, siempre
que supere el coste adicional de la diferenciación.
 ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN:
• Suministrar un producto o servicio a un segmento del
mercado más limitado, denominado nicho. La ventaja
para conseguir este nicho puede ser tanto de costes
como de diferenciación.
55
El análisis DAFO
• El análisis resume:
– El entorno empresarial: oportunidades y amenazas
– Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades
• Se utiliza para las comparaciones con los competidores
• Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el
grado en que la organización es capaz de respaldar estas
estrategias
• Peligros del análisis DAFO
– Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro
qué es lo que realmente tiene importancia
– Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis
riguroso
56
Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales
• Entrar en nuevos mercados o • Entrada de nuevos competidores con
segmentos costes más bajos (extranjeros o no)
• Atender a grupos adicionales de • Incremento en las ventas de los
clientes productos sustitutivos
• Ampliación de la cartera de productos • Crecimiento lento del mercado
para satisfacer nuevas necesidades de • Cambio en las necesidades y gustos
los clientes de los consumidores
• Crecimiento rápido del mercado • Creciente poder de negociación de
• Diversificación de productos clientes o proveedores
relacionados • Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo
• Integración vertical (hacia delante o empresarial
hacia atrás) • Cambios adversos en los tipos de
• Eliminación de barreras comerciales en cambio y en las políticas comerciales
mercados exteriores atractivos de otros países
• Complacencia entre las empresas • Incremento de barreras y requisitos
rivales reglamentarios costosos
• ¿Otras? • Cambios demográficos adversos
• ¿Otras?
57
Puntos fuertes internos potenciales Puntos débiles internos potenciales
• Capacidades fundamentales en actividades • No hay una dirección estratégica clara
clave • Incapacidad de financiar los cambios
• Recursos financieros adecuados necesarios de estrategia
• Habilidades y recursos tecnológicos • Falta de algunas habilidades o capacidades
superiores clave
• Propiedad de la tecnología principal • Atraso en I+D
• Mejor capacidad de fabricación • Costes unitarios más altos que
• Ventajas en constes competidores directos
• Acceso a economías de escala • Rentabilidad inferior a la media
• Ventaja en curva de experiencia • Debilidad de la red de distribución
• Habilidades para innovación productos • Débil imagen en el mercado
• Buena imagen en consumidores • Habilidades de marketing por debajo de la
• Productos bien diferenciados y valorados en media
el mercado • Seguimiento deficiente en la implantación
• Líder en el mercado de la estrategia
• Mejores campañas de publicidad • Exceso de problemas operativos internos
(sistemas ineficientes)
• Estrategias específicas o funcionales bien • Cartera de productos limitada
ideadas y diseñadas
• Aislada, en cierta medida, de fuertes • Instalaciones obsoletas
presiones competitivas • Falta de experiencia y de talento gerencial
• Capacidad directiva • ¿Otras?
• Flexibilidad organizativa
• ¿Otras?
58
El análisis DAFO (ejemplo)
Análisis externo Amenazas Oportunidades
A1 – Disminución del consumo O1 – Fuerte demanda de un

de los productos actuales nuevo producto
A2 – Aparición de un competi- O2 – Posibilidad de vender a
dor importante grandes superficies
Análisis interno A3 – Nuevas reglamentaciones
de la CE
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS
ADAPTATIVAS
Debilidades D1 – Instalaciones obsoletas A1D1D3 – Inversión en nuevas O1D1 – Inversión en una

D2 – Escasa cualificación del instalaciones productivas para nueva instalación productiva
personal los productos actuales para nuevos productos
D3 – Precios no competitivos
ESTRATEGIAS REACTIVAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
A1 - Solidez financiera A2F2 – Atención esmerada a los O2F1F3 – Fuerte promoción

Fortalezas A2 - Clientela fiel y solvente clientes de la marca ante las grandes
A3 - Buena localización de la A3F1 – Cumplimiento exacto superficies y su público cliente
fábrica y de los almacenes de nuevas reglamentaciones
59
El control en la estrategia
 Comprobar que todo se hace según los
planes establecidos de manera que se logren
los fines de la organización
 Consiste en comparar los resultados
obtenidos con los resultados esperados de
la organización (objetivos)
 Ante posibles diferencias, los directivos han
de emprender acciones correctoras para
disminuir las desviaciones
Contraportada
61
TEMA 3
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

DE LA EMPRESA
negocios. Aspectos directivos”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008: (Capítulos 5 y 6)
TEMA 3. LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA
1. Gerencia y dirección en la empresa

2. Las decisiones empresariales: tipos, circunstancias y
estilos
3. La toma de decisiones en la empresa
4. Los sistemas de información para la toma de decisiones
5. La toma de decisiones y la ética en los negocios
2
1. Gerencia y dirección de la empresa
El gerente o administrador es la persona que está al frente

de una organización responsable de desplegar los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos.
• Cambios recientes en sus tareas por la competencia global

y las nuevas tecnologías de la información.
• Aspecto clave: reconocer la función e importancia de los
empleados.
• La universalidad de la gerencia (en todo tipo de
organizaciones).
3
Planificación
Seleccionar
objetivos y formas
de alcanzarlos
Recursos Control Desempeño

Tierra Organización Eficacia
Vigilar las
Trabajo Eficiencia
actividades y Asignar la
Capital
tomar medidas responsabilidad de
Conocimientos
correctivas hacer tareas
Dirección
Influir para motivar
al personal
4
DEFINICIÓN DE GERENCIA
“es la consecución de los objetivos organizativos en forma
adecuada y eficaz, planificando, organizando, dirigiendo y
controlando los recursos”
Daft, R. L. 2003.
La jornada típica de un gerente no se divide con

nitidez entre estas cuatro funciones. Hace otras
muchas tareas, de modo más o menos simultáneo.
Su trabajo se caracteriza por interrupciones,
reuniones y problemas urgentes.
5
Niveles
Directivos
Alta
Jerarquía
dirección
Responsabilidad
Tareas administrativas Mandos
intermedios
Número de personas a Supervisores o nivel
su cargo... operativo
Operarios
6
7
Funciones de la dirección
 Los roles o los papeles de los directivos

 ¿Qué hacen realmente los directivos?
 Mitzberg realizó un estudio para ver …¿a qué
dedicaban realmente su tiempo?
 Algunas de las funciones descritas anteriormente
ocupan un lugar marginal en el trabajo cotidiano
 En cambio, encontró que los directivos realizan
habitualmente actividades que se pueden
agrupar en tres categorías: roles informativos,
roles interpersonales y roles decisionales
8
Roles informativos:
Se trata de todo el trabajo relacionado con la recogida y
transmisión de información. Hay tres papeles:
Monitor o vigilante: Los directivos buscan activamente
información tanto en el interior como en el exterior de la
empresa. Buscan información fiable, disponible en el
momento adecuado, organizada y pertinente (no superflua).
Difusor: El directivo es el encargado de transmitir
información dentro de la organización.
Portavoz: El directivo transmite la información adecuada al
exterior de la empresa sobre los planes y programas que se
van a realizar. El directivo es el interlocutor y un experto en
las relaciones dentro del sector.
9
Roles interpersonales:
Se trata de todas las actividades que realizan los directivos en
contacto con otras personas, tanto dentro como fuera de la
organización. Hay tres roles:
Cabeza visible: El directivo ostenta la representación de la
empresa en el exterior. Es la imagen de la empresa cuando
hay algún problema, aunque también actúa en actos
protocolarios en representación de la empresa como
conferencias, recepciones oficiales, etc
Líder: Una de las tareas fundamentales. Consiste en:
* Motivar y estimular a los empleados.
* Seleccionar y recompensar al equipo
* Interactuar con los trabajadores para que realicen
convenientemente las actividades de la empresa
Enlace: En sus relaciones personales y profesionales, el
directivo debe establecer una amplia red de contactos y
fuentes de información tanto internas como externas.
10
Roles decisionales:
Son aquellos relacionados con la toma de decisiones en
la empresa. Hay tres roles:
Emprendedor: El directivo toma iniciativas y busca
oportunidades para la empresa. Intenta adelantarse a los
acontecimientos. Buscar nuevos mercados, nuevos
productos o procesos y nuevas formas de gestión.
Gestor de anomalías: El directivo está continuamente
solucionando problemas.
Asignador de recursos: El directivo asigna los recursos
disponibles a distintas actividades, unidades o puestos.
Debe evaluar la importancia de cada opción y establecer
prioridades. uno de los recursos más importantes de la
organización es su propio tiempo.
Negociador: El directivo establece acuerdos negociando en
representación de la organización.
11
Resumen de Roles
CATEGORÍA FUNCIÓN ACTIVIDAD
Informativa Vigilante Busca y recibe información parar desarrollar un
conocimiento profundo de la organización y entorno.
Difusor Envía información a otros miembros de la organización
Portavoz Transmite información exterior mediante discursos, informes

y memorandos
Interpersonal Cabeza Visible Figura simbólica. Está obligada a cumplir con una serie de
deberes rutinarios de naturaleza legal o social
Líder Dirige y motiva a los empleados. Crea equipos
Enlace Mantiene una red de contactos
Decisional Emprendedor Busca oportunidades, Inicia proyectos de mejora y delega

en otros la responsabilidad de realizarlos
Gestor de problemas Toma medidas correctivas cuando la organización se
encuentra ante anomalías imprevistas de importancia.
Asignador de recursos Decide quién recibe recursos. Programa los presupuestos y
fija prioridades.
Negociador Representa a la organización en toda organización
importante
Fuente: Mintzberg, H. 1973.
12
2. Las decisiones empresariales: tipos,
circunstancias y estilos
a) Criterios para clasificar las decisiones:
1. Niveles directivos:
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
2. Funciones directivas:
Decisiones de producción
Decisiones de comercialización, etc.
13
3. Horizonte temporal:
Decisiones de largo plazo
Decisiones de corto plazo
4. Características del problema de decisión:

Decisiones programadas: son repetitivas, bien
definidas y existen procedimientos de resolución
del problema.
Decisiones no programadas: son nuevas, no están
estructuradas, son inusitadamente importantes en
sí mismas y no existen procedimientos para
resolver en el problema
14
b) Estilos de decisión
Varían en función de 2 dimensiones: orientación a
valores y tolerancia a la ambigüedad.
ORIENTACIÓN A VALORES
PREOCUPACIÓN POR PREOCUPACIÓN
ASPECTOS TÉCNICOS POR PERSONAS Y
Y DE TAREA ASPECTOS
SOCIALES
ALTA ANALÍTICO CONCEPTUAL
TOLERANCIA
A LA BAJA DIRECTIVO DE
AMBIGÜEDAD COMPORTAMIENTO
15
3. La toma de decisiones en la empresa
 ELEMENTOS DEL PROBLEMA DE DECISIÓN:
• Estrategias (Ei)
Alternativas o planes de actuación condicionados y

compuestos por variables controlables por la empresa
• Estados de la naturaleza(Sj)
Situaciones posibles que pueden presentarse en el
entorno en que actúa la empresa y que se componen de
variables no controlables por la empresa
• Resultados esperados (Rij)
Desenlace estimado como consecuencia de los efectos

de cada estrategia respecto a los estados de la
naturaleza posibles
16
 MATRIZ DE DECISIÓN:
• Ei (i= 1,2, ... n)  “Estrategias” a seguir
• Sj (j= 1,2, .... m)  “Estados de la naturaleza” que se presentan
• Rij (i= 1,2, ... n) (j= 1,2, .... m)  Resultado obtenido cuando se selecciona la
estrategia i y se presenta el estado de la naturaleza j
Estados de la naturaleza
S1 S2 … Sj … Sm
E1 R11 R12 … R1j … R1m
E2 R21 R22 … R2j … R2m
Estrategias
...
.
..
..
..
.
.
.
.
Ei Ri1 Ri2 … Rij … Rim
...
...
.
.
..
.
.
.
.
En Rn1 Rn2 … Rnj … Rnm
17
 DECISIONES SEGÚN AMBIENTE DE DECISIÓN:
El nivel de información determina el tipo de ambiente de decisión o enfoque
de decisión:
1. Situación de certeza: Se conoce el Sj  desenlace es único y cierto
2. Situación de incertidumbre: Se ignora el Sj que se presentará.

• Si se conocen las prob. de los Sj  incertidumbre parcial
• Si no se conocen las prob. de los Sj  incertidumbre total
3. Situación de riesgo: Sj posibles son aleatorios y se conoce la prob.
4. Situación de competencia: Cuando los R son consecuencia de la

ij
acción de dos o más sujetos con intereses
en conflicto  Teoría de juegos
18
1. CRITERIOS DE DECISIÓN EN SITUACIONES DE CERTEZA
 El sujeto decisor conoce con exactitud cuál va a ser el estado de la

naturaleza (Sj) que se presentará en el futuro  tiene información
perfecta sobre el entorno  Elegirá aquella estrategia (Ei) cuyo
desenlace (Rij) sea más favorable
Sj
Ei (i= 1,2, .... n)  Diferentes “Estrategias”
E1 R1j Sj  “Estado de la naturaleza” que se va a presentar
E2 R2j
de decisión:
.
..
.
Ei Rij
Mejor Rij (i= 1,2, … n)
.
.
En Rnj
19
2. CRITERIOS BÁSICOS DE DECISIÓN EN SITUACIONES DE
INCERTIDUMBRE
 HIPÓTESIS DE PARTIDA:
 El sujeto decisor conoce los posibles estados de la naturaleza (Sj)
que se pueden presentar, pero desconoce su probabilidad 
incertidumbre total
 El criterio de decisión dependerá de:
- Aversión/Propensión al riesgo
- Actitud optimista/pesimista
 CRITERIOS DE DECISIÓN:
– Criterio de Laplace
– Criterio Optimista
– Criterio de Wald
– Criterio de Hurwicz
– Criterio de Savage
20
CRITERIO DE LAPLACE
 Considera que los diferentes estados de la naturaleza (Sj) tienen la
misma probabilidad de ocurrencia (1/m)
S1 S2 … Sj … Sm
E1 R11 R12 … R1j … R1m
E2 R21 R22 … R2j … R2m
...
..
..
..
...
.
.
Ei Ri1 Ri2 … Rij … Rim
...
..
..
..
...
.
.
En Rn1 Rn2 … Rnj … Rnm
1/m 1/m 1/m 1/m
Criterio de decisión: Estrategia con mejor valor esperado

m
Mejor E E i  
1
m
R
j1
ij
21
CRITERIO OPTIMISTA
 Decisor  Optimista, propenso al riesgo y especulador
Considera para cada estrategia (Ei) “el mejor resultado posible (Rij)”, y
entre todos ellos, elige “el Mejor”
S1 S2 … Sj … Sm
E1 R11 R12 … R1j … R1m  mejor R1j
E2 R21 R22 … R2j … R2m  mejor R2j
...
..
..
..
...
.
Ei
.
Ri1 Ri2 … Rij … Rim  mejor Rij
...
..
..
..
...
.
.
En Rn1 Rn2 … Rnj … Rnm  mejor Rnj
Criterio de decisión:
Ingresos o Beneficios  Maxi (max Rij)
Mejori (mejor Rij)
Gastos o Costes  Mini (min Rij)
22
CRITERIO PESIMISTA O DE WALD
 Decisor  Prudente y conservador, adverso al riesgo y pesimista
Considera para cada estrategia (Ei) “el peor resultado posible (Rij)”, y
entre todos ellos, elige “el Mejor”
S1 S2 … Sj … Sm
E1 R11 R12 … R1j … R1m  peor R1j
E2 R21 R22 … R2j … R2m  peor R2j
...
..
..
..
...
.
Ei
.
Ri1 Ri2 … Rij … Rim  peor Rij
...
..
..
..
...
.
.
En Rn1 Rn2 … Rnj … Rnm  peor Rnj
Criterio de decisión:
Ingresos o Beneficios  Maxi (min Rij)
Mejori (peor Rij)
Gastos o Costes  Mini (max Rij)
23
CRITERIO DE HURWICK U OPTIMISMO PARCIAL
 Hurwick  crítica los métodos anteriores por tomar posiciones extremas
• Considera para cada estrategia (Ei):
— “el mejor resultado posible (Rij)”  R
— “el peor resultado posible (Rij)”  r
• Pondera cada uno en función de la propensión o aversión al riesgo del
decisor:
— , coeficiente de propensión al riesgo o grado de optimismo
— =(1-), coeficiente de aversión al riesgo o grado de pesimismo
S1 S2 … Sj … Sm mejor peor
E1 R11 R12 … R1j … R1m  R1j  r1j ·R1j + ·r1j
E2 R21 R22 … R2j … R2m  R2j  r2j ·R2j + ·r2j
Ei Ri1 Ri2 … Rij … Rim  Rij  rij ·Rij + ·rij
En Rn1 Rn2 … Rnj … Rnm  Rnj  rnj ·Rnj + ·rnj
Criterio de decisión: Mejori (·Rij + ·rij)

24
CRITERIO DE SAVAGE
 Decisor  aversión a equivocarse
Utiliza un nuevo concepto “matriz de errores” o “matriz de pesares”:
— Ingresos o beneficios  “lo que dejo de ingresar o ganar”
— Gastos o costes  “el gasto o coste adicional en el que incurro”
Matriz de errores o pesares:
1º.- Elegir “el mejor Rij” para cada Sj
S1 S2
E1 R11 R12 Para S1  Mejor Rij  R11> R21  R11
E2 R21 R22 Para S2  Mejor Rij  R22> R12  R22
R11 R22
2º.- Para cada Rij se calcula su “error o pesar”: Cij
S1 S2 Cij = mejor Rij - Rij  C11 = R11 - R11 C12 = R22 - R12
E1 C11 C12 C21 = R11 - R21 C22 = R22 – R22
E2 C21 C22
Matriz de errores o pesares

25
3º.- Para cada Ei elijo el “máximo error o pesar”: (max Cij)
S1 S2 max Cij
E1 C11 C12  C12 C11 = R11 - R11= 0 C12 = R22 - R12
E2 C21 C22  C21 C21 = R11 - R21 C22 = R22 - R22= 0
Criterio de decisión: Mini (max pesar) ó Mini (maxj Cij)
26
3. CRITERIOS BÁSICOS DE DECISIÓN EN SITUACIONES DE RIESGO:
LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN
 Normalmente, el sujeto decisor se enfrenta a decisiones secuenciales 

 Decisiones presentes están condicionadas por las decisiones pasadas
 Decisiones presentes condicionarán las decisiones futuras
Árboles de decisión:
Técnica utilizada para la solución de decisiones secuenciales
Es una representación gráfica del problema (grafo) que nos
permite obtener resultados finales teniendo en cuenta las
diferentes combinaciones entre:
• Las estrategias (Ei) a adoptar
• Los estados de la naturaleza (Sj) que se pueden presentar y su
probabilidad de ocurrencia (Se conoce Sj y sus probabilidades)
27
Organización de Empresas Introducción a las Decisiones Empresariales
Árboles de decisión: Simbología

Nudo decisional
Representan una situación
Las ramas que parten de estos nudos representan estrategias o
alternativas (Ei) posibles  variables controlables
Valor del nudo: Mejor valor esperado
Nudo aleatorio
Representan una situación
Las ramas que surgen de estos nudos representan estados de la
naturaleza (Sj) que se pueden presentar  variables no
controlables
Valor del nudo: Valor monetario esperado
Nudo final
Representan los resultados finales fruto de la combinación de Ei
y Sj
Ramas
— Cuando parten de un nudo decisional estrategias
— Cuando parten de un nudo aleatorio estados de la naturaleza
Ejemplo
Un recién diplomado en Administración y Dirección de Empresas ha echado instancias

para efectuar dos oposiciones a la Administración del Estado, cada una de las cuales
constan de dos exámenes, y, desde que lo hizo, ha venido estudiando para las dos. Para
mañana tiene convocado, a la misma hora, el primer ejercicio de estas oposiciones. Si
aprobara la oposición al cuerpo de la Administración X ganaría 600€ mensuales; si
aprobara la oposición al cuerpo Y ganaría mensualmente 900€.m. Basándose en el nivel de
conocimientos que considera que tiene y en el que estima que tiene otros opositores a los
que conoce, considera que tiene una probabilidad del 70% de aprobar el primer ejercicio
de la oposición al cuerpo X y un 40% de superar con éxito el segundo. En cuanto a la
oposición al cuerpo Y, estima en un 40% la probabilidad de aprobar el primer ejercicio y
en 50% la de superar el segundo. En cualquiera de las dos oposiciones, si no supera el
primer ejercicio ya no puede presentarse al segundo y suspende la oposición. Dado que
mañana no puede acudir a la realización de los primeros ejercicios de las dos oposiciones,
¿a cuál deberá asistir si desea maximizar su ganancia mensual esperada?.
240 P(A)= 0,4
= 600
4 P(S)= 0,6
168 =0
2 P(S)= 0,3
=0
180 X
1 450 P(A)= 0,5
= 900
5 P(S)= 0,5
180 =0
Y 3 P(S)= 0,6
=0
Resolución de los nudos
• VE (4)= (0,4*600) + (0,6* 0)= 240
• VE (2)= (0,7*168) + (0,3*0)= 168
• VE (5)= (0,5*900) + (0,5*0)= 450
• VE (3)= (0,4*450) + (0,6* 0)= 180
• Nudo (1)=[ Mejor VE(2), Mejor VE (3)]=[168, 180]= 180
Solución: Asistir al examen del cuerpo Y

4. Los sistemas de información para la toma de
decisiones
¡OJO! Los datos carecen de un significado inherente hasta que se transforman
y se convierten en información.
Para que la información sea útil en la toma de decisiones debe ser de
calidad, oportuna, relevante y completa.
¿Calidad?  Información precisa y fiable

¿Oportuna?  Información actualizada
¿Relevante?  Información trascendente
¿Completa?  Información que contenga todos los datos necesarios
…pero ¿cómo transformar (procesar) los datos en información?….y

¿cómo interpretarlos?
* Influye la experiencia??
* Influyen las emociones o las percepciones??
* Influye el contexto en el que se realiza??
32
Procesos para transformar los datos en información
Contextualización  conocimiento del propósito
Categorización  conocimiento de las unidades de análisis
Cálculo  análisis matemático-estadístico de los datos
Corrección  eliminación de datos erróneos
Condensación  resumen de los datos de forma concisa
..y en todo esto…. ¿qué papel juegan las TIC en la actualidad?
Han potenciado al acceso a coste mínimo de un gran volumen de

información imposible de analizar en su totalidad por una persona.
Facilitan información una vez filtrada, haciéndose más subjetiva

El estudio del diseño, implementación, gestión y uso de las aplicaciones de las
tecnologías de la información (TIC) en las organizaciones se les conoce como
Sistema de información para la gestión (MIS: Management Information
System) y proporciona información a los directivos para ser empleado en la
toma de decisiones.
33
Los MIS apoyan la dirección estratégica y todos los niveles de
decisión en la empresa.
¿Qué consecuencias ha tenido para la empresa el desarrollo de los
Sistemas de Información para la gestión (MIS)?
Ayudan a mejorar la posición competitiva
Permiten ser más “sensibles” a los clientes
Facilitan el acceso a mercados
Capacitan a la empresa para determinadas operaciones como
joint ventures, asociaciones y alianzas estratégicas, o para
mejorar los canales de distribución
Mayor información de clientes y competidores
Se reducen las distancias y se disuelven las fronteras
Influyen en la estructura de las empresas
Representan para la empresa un riesgo de convertirse en
depósitos de información
Mejora la colaboración con clientes, proveedores y otra
organizaciones (ejemplo: intranet, groupware y extranet)
34
5. La toma de decisiones y la ética en los
negocios
El papel de la ética y la RSC ha mejorado su posición en las
organizaciones (recordar video RSE)
Ha habido múltiples ejemplos que justifican la desconfianza en la ética
de los negocios.
Un “dilema ético” es una situación, problema u oportunidad en la
cual un individuo tiene que escoger entre varias acciones, cada
una de las cuales, de ser la adoptada, conlleva consecuencias
positivas y negativas desde una perspectiva ética.
De la concepción ética de las organizaciones se deriva su postura de
RSC.
Una de las principales consecuencias del cuestionamiento ético de las
organizaciones está en las reacciones de sus stakeholders.
35
Una «decisión correcta» desde el punto de vista ético es la que
mejor preserva los derechos de los individuos a quienes afecta,
por lo que, al adoptar una decisión, hay que tener presentes los
siguientes derechos, los cuales, por otra parte, influyen en el
funcionamiento de la organización: 1) promesas cumplidas, 2) buena
fe y confianza, 3) ayuda recíproca, 4) respeto por las personas, 5)
respeto por la propiedad, 6) proceso justo, 7) privacidad, 8) libre
consentimiento, 9) libertad de conciencia y expresión, 10) derecho a
no ser discriminado, 11) derecho a un entorno de trabajo seguro y
saludable y 12) derecho a la seguridad en el empleo.
En función del nivel de compromiso en sus RSC las organizaciones

pueden clasificarse en:
Reactiva: se responde por peligrar la supervivencia de la
empresa
Defensiva: cumplimiento de las normas legales
Acomodativa / Acomodaticia: se ciñe a los requerimientos de
los stakeholders
Proactiva: la empresa se anticipa a demandas que aún no se
han planteado
36
Contraportada
37
TEMA 4
LOS RECURSOS HUMANOS EN

LA EMPRESA
negocios para ingenieros”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008: (Capítulo 3)
TEMA 4. LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
1. Los Recursos Humanos y el Capital Humano

2. Decisiones de Recursos Humanos
3. Nuevos temas en Recursos Humanos
2
1. Los recursos humanos y el capital humano
 La dirección de RRHH se refiere a las
filosofías, políticas y prácticas que usa una
organización para modificar los
comportamientos de sus trabajadores.
 Incluye actividades relacionadas con la
contratación, capacitación y desarrollo,
revisión y evaluación del desempeño, y
compensación.
 El uso estratégico de estas actividades puede
mejorar la efectividad de la organización.
3
1. Los recursos humanos y el capital humano
Capital Humano
Competencia Genérico
• Válido en muchas
• Lo que saben hacer los empresas/ situaciones
trabajadores
Específico
• Valido para una
empresa/contexto específico
Compromiso
• Lo que se esfuerzan los
trabajadores por hacer bien
su trabajo
4
Peculiaridades del Capital Humano
Los Recursos Humanos no son propiedad de la

empresa
Cuando un trabajador se va de la empresa, se

reduce el capital humano de esta (e incrementa el
de la competencia)
Si la ventaja competitiva se apoya sobre el Capital

Humano será difícil de imitar. Especialmente en el
caso de los equipos
5
¿Qué se hace en un departamento de
R.H.?
• Trabajar para la mejorar/adecuar el Capital Humano
Competencia
• Planificación / Análisis de Puestos

• Reclutamiento / Selección
• Formación y Desarrollo
Compromiso
• Evaluación del Desempeño

• Retribución
• Motivación y Retención / Ruptura Laboral
6
Capital Resto de Recursos
Capacidades
humano intangibles y tangibles
1. Son valiosos
2. Son raros VENTAJA
3. Son difíciles de imitar COMPETITIVA
4. Son insustituibles
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Pronosticar las necesidades de RRHH de la organización y elaborar los
procedimientos para satisfacerlas.
Asegurar disponibilidad del número y tipo correcto

OBJETIVO
de individuos en el momento y lugar apropiados.
7
2. Decisiones de recursos humanos
Planificación
Contratación
Dirección Efectividad
Capacitación y Desarrollo
Recursos
Humanos
Revisión y Evaluación
Compensación
8
Planificación y Análisis de Puestos
Planificación Estratégica Empresa
Pronóstico DEMANDA
Necesidades =
 OFERTA
Planificación de RR.HH.
DEMANDA PERSONAL
EXCEDENTE
Comparación
DE
TRABAJADORES
Predicción
Disponibilidad
ESCASEZ
 DE
OFERTA PERSONAL TRABAJADORES
9
Análisis de puestos
Instrumento de • DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Planificación • ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
Las tareas esenciales, los Las habilidades, los

deberes y las responsabilidades conocimientos, las capacidades
involucradas en el desempeño y otros requisitos necesarios
del trabajo. para desempeñar el trabajo.
10
Puesto: Ayudante de ventas
ANALISTA: Sesco Consultores
FECHA ANÁLISIS/SUPERVISIÓN: 15-09-11/18-09-11
Objetivo del puesto

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
El ayudante de ventas es responsable de atender con rapidez y cortesía a los clientes, a
fin de maximizar las ventas y el servicio al cliente, así como promocionar una imagen
EJEMPLO DE FICHA DE
de la empresa de calidad y profesionalidad.
Tareas del puesto
1. Practicar la venta profesional dentro de las directrices de la tienda, aplicando las

políticas y los procedimientos establecidos.
2. Asegurarse de que los pedidos especiales se llevan a cabo de forma eficiente.
3. Desarrollar y mantener conocimientos sobre el producto y mercancías de la tienda,
así como sobre las políticas y procedimientos del departamento de ventas.
4. Ayudar a formar a otros ayudantes de venta con menos experiencia.
5. Responsabilizarse de observar las políticas de prevención de pérdidas, y las
condiciones de los créditos, descuentos, procedimientos de devolución y cambio,
apertura de nuevas cuentas, autorizaciones de cuentas y aprobación de cheques.
6. Mantener la zona de mercancía limpia, organizada y bien ordenada.
7. Asegurarse de que la mercancía está bien etiquetada y se presenta de forma
atractiva.
8. Comunicar al supervisor las necesidades de reabastecimiento.
9. Responsabilizarse de la exactitud al hacer las facturas de venta.
10. Realizar a diario el balance de caja.
11. Supervisar las actividades de mantenimiento del departamento.
Relaciones jerárquicas del puesto
- El ayudante de ventas trabaja bajo la dirección del supervisor de ventas.

- El ayudante de ventas supervisa los puestos de mantenimiento y de
limpieza.
Especificaciones del puesto
- Cinco años de experiencia en ventas (sector minorista o servicios)

- Educación secundaria o equivalente
- Excelente capacidad de comunicación
- Conocimientos demostrables sobre técnicas de ventas (valorable)
Reclutamiento y selección de personal
 Vacantes por movimientos

RECLUTAMIENTO internos
IDENTIFICAR Y ATRAER A CANDIDATOS  Vacantes por crecimiento
PARA OCUPAR PUESTOS VACANTES de la organización
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO

Reclutar dentro empresa Reclutar fuera empresa
VENTAJAS • INTERNET
• SENCILLO/BARATO • RECOMENDACIONES
• EFECTO MOTIVADOR • ANUNCIOS EN PRENSA
INCOVENIENTES • AGENCIAS DE EMPLEO
• LIMITADO • ASOCIACIONES PROFESIONALES
• RESTA FLEXIBILIDAD • UNIVERSIDADES
12
SELECCIÓN
SELECCIONAR A CANDIDATOS MÁS
ADECUADOS PARA PUESTOS VACANTES
CONSIDERACIONES BÁSICAS
HERRAMIENTAS
1. Número elevado de candidatos
• FORMULARIOS DE SOLICITUD
2. Adecuación cultura empresarial y
• CURRÍCULOS
actitud del trabajador
• VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
3. No centrarse en conocimientos y
• ENTREVISTA
habilidades de fácil adquisición con
• PRUEBA DE TRABAJO
formación
• CENTRO DE EVALUACIÓN
4. Habilidades críticas, comportamientos y
actitudes cruciales para el éxito
5. Varias rondas de entrevistas
6. Mostrar la importancia de los
trabajadores para la organización
7. Cierre con valoración de los resultados
13 de la selección
Formación: capacitación y desarrollo profesional
CAPACITACIÓN DESARROLLO
Actividades que ayudan a los Prácticas que ayudan a los

empleados a superar empleados a obtener las
limitaciones y mejorar el competencias que necesitarán en
desempeño en sus empleos el futuro para progresar en sus
actuales. carreras.
• Busca la eficiencia. • Empleados más desenvueltos.

• Crea especialistas • Amplia la perspectiva del
cualificados. especialista y ayuda a pensar
• Los departamentos son los estratégicamente.
beneficiarios y sus directores • Crea generalistas y líderes.
quienes deciden. • Actividad ampliadora: impulsa a
• Capacitación inicial para la gente más allá de sus actuales
nuevos empleados. funciones.
• Universidades corporativas.
14
• Capacitación Técnica
Formando al • Desarrollo Habilidades
trabajador Transversales
Gestionando
• Carrera Laboral
su experiencia
NECESIDADES EVALUACIÓN DESARROLLO

INDIVIDUALES Y PERSONAL INDIVIDUAL DE
ASPIRACIONES ESFUERZOS
CAMINOS EN
LA CARRERA
NECESIDADES PLANIFICACIÓN E PROGRAMAS DE

ORGANIZATIVAS Y INFORMACIÓN DE FORMACIÓN Y
ASPIRACIONES CARRERA DESARROLLO
15
Enfoques más personales para capacitar a los empleados con
empleos visibles o directivos de nivel superior: entrenamiento
(coaching), tutoría (mentoring) y asesoramiento (counselling)
ENTRENAMIENTO
Proceso interactivo mediante el cual Fases del proceso
los directivos tratan de solucionar
problemas de rendimiento o
desarrollar la capacidad de los
empleados. 1) Observación
2) Discusión
Se basa en la colaboración. 3) Entrenamiento
Vínculo emocional entrenador-pupilo. activo
Componentes: 4) Seguimiento
1.Ayuda técnica
2.Apoyo personal
3.Reto individual
16
TUTORÍA
PSICOSOCIALES
Un empleado establecido guía el desarrollo de un Realzan un sentimiento de
trabajador menos experimentado. competencia, claridad de la
• Método de capacitación en el trabajo identidad y eficacia an la
• Bajo coste y fácilmente aplicable. actuación profesional
• Método más rápido y eficaz de aprendizaje en el (consejo, aceptación,
lugar de trabajo. confirmación y amistad).
• Puede incrementar las competencias, logros y
comprensión de la organización de los PROFESIONALES
empleados. Aprendizaje de técnicas y
• Ayuda al desarrollo personal mediante funciones procesos y preparación para
profesionales y psicosociales. avanzar en la empresa
• Mayor alcance que el coaching. (patrocinio, entrenamiento,
protección, desafío,
a) Desarrolla el capital exposición y visibilidad).
BENEFICIOS humano de la empresa
b) Transferencia de
importantes
conocimientos tácitos
c) Retención de empleados
17 más valiosos
ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO
El counselling es una profesión desarrollada por el psicólogo americano Carl
Rogers, en los años 50 en Estados Unidos, siendo conocida en Europa por los
años 70. La misma consiste en un proceso de interacción entre el counselor y el
cliente, con el objetivo de ayudar al individuo con respecto a un problema que
atraviesa, bien sea en el ámbito laboral, familiar, amoroso, entre otros.
El counselling se encarga de desarrollar las potencialidades o recursos internos

que posee el individuo, para comprender sus problemas, y tomar la decisión
correcta para mejorar su situación y conseguir un bienestar pleno y satisfactorio.
Dentro de las empresas, la tarea del Counselling

Laboral es promover el desarrollo y la
optimización de los recursos y procesos humanos
implicados en el funcionamiento de una empresa.
Se ocupa de temas como la motivación,
creatividad, comunicación, así como facilitar
también cambios actitudinales para mejorar las
relaciones interpersonales y el clima de trabajo.
18
Evaluación del desempeño y retribución
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO RETRIBUCIÓN
Sistema forma estructurado para Mezcla de compensaciones:
evaluar el desempeño laboral
del empleado. • Extrínseca o monetaria
(pago a cambio del trabajo):
a)Observarlo y evaluarlo económicas, materiales o
b)Anotar la evaluación sociales (dinero o alabanzas)
c)Suministrar retroalimentación
• Intrínseca o psíquicas:
cultura y gustos personales
Evaluaciones de 360º
(fuentes anónimas:
supervisores, subordinados,
colegas, gente de fuera, y
autoevaluación)
19
La retribución
Sueldo base
Fijo
Incremento por
Directa
méritos
Incentivos Variable
Extrínseca
Programas de
Retribución Protección
Indirecta Servicios
(prestaciones)
Tiempos no
Intrínseca trabajados
…
20
RETRIBUCIÓN EXTRÍNSECA O MONETARIA
DIRECTA INDIRECTA
1. SALARIO BASE: Pago según el PRESTACIONES: PAGOS O
puesto (factores de evaluación del SERVICIOS EN ESPECIE
puesto: condiciones de trabajo, 1.PROGRAMAS DE PROTECCIÓN:
capacidad requerida, conocimientos públicos (Seguridad Social, desempleo e
necesarios y responsabilidad). incapacidades) y privados (pensiones,
2. INCREMENTO POR MÉRITOS: seguros). Son beneficios al empleado y
Retribuciones periódicas con carácter su familia.
consolidable. 2.SERVICIOS O RETRIBUCIONES EN
Criterios: ESPECIE: Mejora calidad de vida del
a)Según el rendimiento. trabajador y su familia. Ej. Automóvil,
b)Según la antigüedad. vivienda, asesoramiento, guarderías.
3. INCENTIVOS: Ligados al nivel de 3.RETRIBUCIÓN POR TIEMPO NO
rendimiento del empleado (individual o TRABAJADO: Vacaciones, días festivos,
en grupo). bajas por enfermedad o permisos
No son periódicas ni consolidables. personales. Es la misma para todos los
Pretenden influir en el comportamiento. empleados a tiempo completo (Convenio
Ej. Participación en beneficios, en Colectivo).
ganancias, acciones.
21
Y las retribuciones intrínsecas……¿cuáles son?
Son las retribuciones internas del individuo, derivadas

normalmente de su participación en ciertas actividades
o tareas. Son intangibles a diferencia de las
extrínsecas.
• Sentimiento del deber cumplido

• Satisfacción en el empleo
• Reconocimiento informal
• Crecimiento personal, etc..
22
Retención y ruptura laboral
• Seguridad en el empleo: compromiso duradero de la empresa con sus
trabajadores. Potencia la promoción interna.
a) Facilita la creación y retención de capital humano específico.
b) Ahorro en costes de contratar en el mercado externo.
c) Genera incentivos positivos -motivación por ascensos-
• Despidos: Rompen la confianza trabajador-organización, y causan
efectos adversos en los “supervivientes”, además de suponer unos
costes fijos elevados y transferencia de activos estratégicos a
competidores. Reduce costes a corto plazo de forma rápida.
• Recolocación: ayudar a los despedidos a obtener empleo en otro lado
(OUTPLACEMENT).
• Trabajadores Eventuales para mayor flexibilidad y menor coste.
• Posibles pérdidas de empleados: jubilación, renuncias (entrevista de
salida), desempeño deficiente.
23
3. Nuevos temas en recursos humanos
Estrés
• Respuesta fisiológica y emocional ante estímulos
que genera incertidumbre y falta de control.
• Resultados:
– Frustración
– Ansiedad
• Nivel de Estrés  Varía según la persona
• Cierto nivel de estrés puede ser positivo:
– Ejemplo de los pescadores japoneses
24
Clima Laboral
• Satisfacción del trabajador = mejora del rendimiento
 Mejora calidad de vida laboral.
• Algunos ejemplos:
– Compensaciones adecuadas y justas
– Trabajos que desarrollan habilidades humanas
– Seguridad
– Crecimiento personal
– …
25
Teletrabajo
• Consiste en realizar desde fuera de la oficina el
trabajo que generalmente se realiza dentro de la
empresa.
• Requiere del uso de TICs
26
Outplacement
Conjunto de técnicas para reubicar
trabajadores cuando por fusiones,
adquisiciones y reestructuraciones
hay que prescindir de parte del
personal. Se trata de contenerlos y
reorientarlos, para facilitarles una
positiva reinserción laboral y que
no se vea afectada su reputación
en el mercado de trabajo ni su vida
familiar
27
Contraportada
28
TEMA 5
LA TOMA DE DECISIONES EN LA
EMPRESA (I): LA FUNCIÓN DE
PRODUCCIÓN
Bibliografía básica: Fernández, E., Junquera, B. y del Brío, J.A; “Iniciación a

los negocios para ingenieros”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008. (Capítulo 3)
Bibliografía complementaria: Miranda González, F.J., Rubio Lacoba, S.,
Chamorro Mera, A. Bañegil Palacios, T.M. “ Manual de Dirección de Operaciones
” . Ed. Paraninfo. Madrid, 2012. (Capítulo 4,5,6,7 y 8)
TEMA 5. LA TOMA DE DECISIONES EN
LA EMPRESA (I): LA FUNCIÓN DE
PRODUCCIÓN
1. Concepto de función de producción

2. Objetivos de la función de producción
3. Tipos de sistemas productivos
4. Planificación de la producción
2
1. Concepto de función de producción IKEA
Entorno
Objetivos
Factores Proceso de
Resultados
productivos transformación
- Productos: bienes/servicios
- Creativos - Tareas
- Subproductos y residuos
- Elementales - Flujos (Itinerarios)
- Influencias socio-culturales
- Directivos - Almacenamiento
Retroalimentación
• La producción es el conjunto de procesos, procedimientos, métodos

y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a
la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función
incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas
necesidades.
3
• La función de producción:
1) Se encargada de fabricar los productos: bienes o
servicios.
2) Crea riqueza, añade valor a las materias primas y
componentes a través de procesos de transformación
ANALÍTICOS (dividiendo recursos en componentes) y SINTÉTICOS
(combinando materias primas y componentes para obtener un producto)
Recordando el video de IKEA:
¿Cuáles serían los factores productivos?
¿Cómo desagregamos el proceso de producción (Tareas-Flujos-

Almacenamiento)?
¿Cuáles son los resultados?
4
…y no olvidar que -Sean intangibles
también se producen -Producción y consumo sean simultáneos
servicios, aunque… -Sean perecederos: no almacenables
-Sean heterogéneos
5
2. Objetivos de la función de producción
La función de producción tiene unos objetivos o prioridades
competitivas básicas:
 Eficiencia
 Calidad
 Tiempo de entrega
 Flexibilidad
 Servicio
 Protección del medio ambiente
6
LA EFICIENCIA
• Grado de consecución de los objetivos en relación a los costes
incurridos: a menos costes, más eficiencia.
• Vinculación eficiencia – coste:
– Coste de producción: Coste de las Compras + Coste de
Fabricación y Transporte.
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES
COSTES FIJOS (CF)
COSTE TOTAL (CT) = CF + CV
COSTES VARIABLES (CV)
COSTES DIRECTOS
VINCULACIÓN COSTE AL PRODUCTO
COSTES INDIRECTOS
COSTE MATERIA PRIMA, COSTE MANO DE OBRA NATURALEZA

7 COSTE ENERGÍA, COSTE AMORTIZACIÓN, ETC. DEL COSTE
EJEMPLOS:
• COSTE DE MATERIA PRIMA: COSTE VARIABLE Y DIRECTO
• COSTE DE ENERGÍA: COSTE VARIABLE E INDIRECTO
• COSTE DE ALQUILERES: COSTE FIJO E INDIRECTO
COSTE MEDIO DE PRODUCCIÓN O COSTE UNITARIO (CT*)

COSTE DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD PRODUCIDA
CT CF  CV
CT* = 
Q Q
Teniendo en cuenta todos los costes (fijos y variables) en los que

incurre la empresa…¿Cómo puede saber cuánto debe vender para
cubrirlos en su totalidad?  UMBRAL DE RENTABILIDAD
8
UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO (UR)
UMBRAL DE RENTABILIDAD O
PUNTO MUERTO (UR) € I
i os
c
Volumen producción y ventas que n e fi Ct
cubre todos los costes fijos y costes Be
variables
Cv
• Si Ct = It  BENEFICIO = 0 as
d id Cf
r
Pe
• A partir de UR (Q0)  BENEFICIOS
• Por debajo de UR  PÉRDIDAS Q
Q0
9
UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO (UR)
CT = CF+CV = CF + (Cv x Q)
UMBRAL DE RENTABILIDAD
IT = p x Q
En el punto muerto (Q0): CF

Q0 =
p  Cv
IT = CT 
m = p – Cv = margen unitario
p x Q0 = CF + (Cv x Q0) 
(p-Cv) x Q0 = CF
10
Una de las medidas de eficiencia más utilizadas es la
PRODUCTIVIDAD
• La Productividad es el objetivo tradicional de producción y

requiere de una vigilancia continua
• Es el indicador principal para evaluar los costes de los procesos
y su evolución temporal
Producción Obtenida (P1, P2…Pn)

PRODUCTIVIDAD =
Factores productivos (Trabajo + Material + Energía +..)
Consideras que un aumento de la productividad…

¿puede mejorar el nivel de vida?
11
12
Productividad de la tierra:
Ej: Utilizando mejores semillas, método de cultivo y más fertilizantes es
posible elevar la producción de un producto agrícola en un terreno con una
determinada superficie. Si pasamos de 1.000 a 1.300 kgs. de producción la
productividad habrá aumentado un 30%
Productividad de los materiales:

Ej: Sastre que en una misma pieza de tela, coloca los patrones de las
distintas partes que compone un traje de manera que consigue cortar 11
trajes en lugar de 10 como antes. Ha conseguido un incremento de
productividad del 10%.
Productividad de las máquinas:

Ej: Si una máquina-herramienta produce 100 piezas por cada día de trabajo y
aumenta su producción a 120 piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de
mejores herramientas cortantes, la productividad de esa máquina se habrá
incrementado en un 20%.
Productividad de la mano de obra:

Ej: Albañil que ponía 80 ladrillos a la hora para construir un muro y al cambiar
la disposición de lugar coloca 70. La productividad ha disminuido un 12,5%.
13
Si consideramos j productos e i factores productivos, siendo:
pj = Precio unitario de venta del producto j en año 0
Productividad
Pj =Número de unidades obtenidas del producto j en el año 0 Global
fi = Coste unitario del factor i en el año 0
Fi = Número de unidades consumidas del factor i en el año 0
p1P1+ p2P2+…+pnPn
La productividad del año 0, será: PG0=
f1F1+ f2F2+…+fmFm
Para calcular la productividad del año 1 (PG1) y compararla con la del año 0, suele
considerarse valores constantes del año 0 (de precios y costes) y la variación en las
cantidades de productos (∆Pi) y factores (∆Fj) respecto al año 0. Es decir, se utilizan
precios y costes del año 0 y cantidades del año 1.
p1(P1+∆P1) + p2(P2+∆P2) +…+ pn(Pn+∆Pn)

PG1=
f1(F1+∆F1) + f2(F2+∆F2) +…+ fm(Fm+∆Fm)
Siendo, (Pn+∆Pn) las unidades obtenidas del producto “n” en el año 1 y (Fm+∆Fm) las
unidades consumidas del factor “m” en el año 1
14 Índice de PG (IPG) = PG1 / PGo Tasa de PG (TPG) = IPG – 1 = (PG1- PGo) /PGo
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica:
AÑO 2014 AÑO 2015
Factores Unidades Coste Unidades Coste (euros)
productivos (euros)
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de 5.000 horas 150.000 4.800 145.000
obra horas
Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la producción se sabe que:
AÑO 2014 AÑO 2015
Producción Total en Euros Unidades Total en Euros Unidades
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000

Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000
15 Se pide: Determinar el IPG y la TPG.

Factores productivos Unidades Cte unit Coste Tot Unidades Cte unit Coste total
2011 (euros) 2012 (euros)
Acero kg 10.000 20,000 200.000 12.000 17,917 215.000

Mano de obra horas 5.000 30,000 150.000 4.800 30,208 145.000
Energía kw 12.000 0,583 7.000 11.500 0,609 7.000
suma
27.000 357.000 28.300 367.000
Producción Unidades precio unit Total en Unidades precio un Total en Euros
2011 Euros 2012
Tornillos cajas 25.000 20,000 500.000 33.000 16,667 550.000

Escarpias cajas 4.500 33,333 150.000 19.200 8,333 160.000
Arandelas cajas 10.000 25,000 250.000 15.000 20,000 300.000
suma
39.500 900.000 67.200 1.010.000
Valor prod. Consumo input Resultado
Cálculo PG 2011 900.000,00 357.000,00 2,521008
Cálculo PG 2012 (base 2011) 1.675.000,00 390.708,33 4,287085
Indice de PG (PG2012/PG2011) 1,700543884 TPG 0,700543884
16 Cálculo PG 2012 (base 2012) 1.010.000 367.000 2,752043597

LA CALIDAD
• Define el valor del producto, el prestigio y su utilidad.

• Se mide en relación con la competencia; es un
elemento de diferenciación muy importante.
• Diferentes conceptos de calidad:

– Calidad como conformidad
– Calidad como satisfacción de las expectativas del
cliente
– Calidad como valor en relación al precio
– Calidad como excelencia
17
A/ Calidad como conformidad.
La calidad es la conformidad con los requerimientos, con las especificaciones de
fabricación.
“En Estados Unidos los champiñones en

paquete no pueden tener más de 20
larvas de gusano por cada 100 gramos
de champiñones, mientras que 100
gramos de crema de cacahuete puede
contener un promedio de 30 fragmentos
de insectos y un pelo de roedor”
B/ Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente.

Un producto será de calidad si satisface o excede las expectativas del
cliente (Juran).
18
SATO SAN
RECUERDE
3 DEFECTOS
POR 10.000 ESTOY
EN ELLO
SEÑOR
19
C/ Calidad como valor en relación al precio.
La calidad de un producto no se puede deslindar de su coste y su precio.
P. Drucker afirma que la calidad es lo que el cliente está

dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora
D/ Calidad como excelencia.
La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de

todos los integrantes de la organización para lograr un producto
y servicio lo mejor posible, empleando los mejores componentes,
la mejor gestión y l
os mejores procesos posibles
G. Taguchi: Pérdidas mínimas para la sociedad
en la vida del producto
No solo queremos un cliente satisfecho, sino un

CLIENTE ENCANTADO
20
EL PLAZO DE ENTREGA
• Tiempo que tarda la empresa en diseñar el producto,
entregarlo en el momento en que el cliente lo
necesita, así como la fiabilidad con que lo hace.
LA FLEXIBILIDAD
• Capacidad de cambiar fácilmente los volúmenes de
producción, así como de mezclar distintos tipos de
productos, ya sean diferentes o nuevos, para adaptarse
al cliente.
• Se obtiene con plantas, procesos y trabajadores
flexibles, así como estrategias que usan la capacidad
de otras organizaciones.
21
EL SERVICIO
• Servicios de valor añadido: preventa y postventa.
• Para diferenciarse de la competencia y obtener
ventaja competitiva aunque el bien sea estándar.
LA PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

• Regulación estricta y consumidores concienciados.
• El objetivo medioambiental es multidimensional.
• Fundamental la relación producción – medio ambiente.
• Las empresas tienen que internalizar todos los
impactos medioambientales que se generan en la
función productiva.
• Incorporar la gestión medioambiental.
22
TRADE-OFFS ENTRE
OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN
• Trade-off: Incompatibilidades entre objetivos. Ejemplos:
– Bajo coste - flexibilidad
– Bajo coste – prestación de servicios
– Gestión medioambiental – costes (c/p) y plazo de entrega
• Solución: establecer jerarquías y centrase en algunos.

Ejemplos:
– Coste: Bolígrafos y cuchillas BIC
– Calidad: Toyota
– Entrega: Revelado de fotografías
– Flexibilidad: Fabricantes de muebles
23
3. Tipos de sistemas productivos
TIPOS DE PROCESOS CARACTERÍSITICAS
PROYECTO B-777 Producto único y exclusivo (un barco).
Flexibilidad de adaptación al cliente.
Trabajadores cualificados con visitón global del producto.
ARTESANAL Taller de trabajo. Fabrica un volumen pequeño de una gran

variedad de productos (Rolls Royce).
Costes variables muy altos, costes fijos bajos.
LOTES Imp2 Fabrica mayor volumen que el artesanal, pero aún pequeño,
de una gran variedad de productos (Porsche, encuadernación
de libros).
Mayor uniformidad de productos, más relación entre tareas,
costes variables inferiores y fijos superiores que la artesanal.
MASA Toyota Proceso de flujo lineal. Fabrica productos individuales y

discretos (productos electrónicos).
Cualificación laboral baja. Costes fijos elevados.
CONTINUA Proceso de flujo lineal. Fabricación continua (refinería de
petróleo. Cualificación laboral alta.
24 Costes fijos y variables altos.
PRODUCCIÓN AJUSTADA
O JUST IN TIME (JIT)
Consiste en producir en el momento adecuado la
cantidad demandada para no acumular stocks.
 Se inicia a finales de • Fabrica pequeños lotes

de una gran variedad de
1960 en la fábrica de productos.
Toyota en Japón. • Elevada calidad y
productividad.
 Compite con coches • 0 stocks.
más baratos y de mejor • Reduce el tiempo del
ciclo de producción y así
calidad que en EEUU y es más flexible a los
Europa. cambios.
25
4. Planificación de la producción
a) Mercado en expansión
1. LOCALIZACIÓN b) Nuevos productos o servicios
c) Agotamiento de fuentes de
Decisiones sobre las instalaciones materias primas
No muy frecuentes, motivadas por: d) Obsolescencia de plantas
e) Presión de la competencia
ALTERNATIVAS: f) Cambios en recursos, presiones
políticas y económicas regionales
1. Expandir una instalación g) Fusiones y adquisiciones
existente FACTORES QUE INLUYEN
2. Añadir nuevas instalaciones  Recursos Humanos
en lugares nuevos  Entorno Local
3. Cerrar instalaciones y abrir  Infraestructuras
otras en mejores lugares  Recursos materiales
 Recursos financieros
 Factores relativos al proceso
26  Factores relativos a los outputs
NIVELES DE LOCALIZACIÓN
Factores en la selección de Factores en la selección de Factores en la selección de la Factores en la selección de

país la región población la ubicación concreta
1.- Disposiciones legales 1.- Concentración de los 1.- Concentración de los 1.- Concentración de los
2.- Aspectos culturales y consumidores consumidores consumidores
económicos 2.- Grado de sindicación 2.- Preferencias de la dirección 2.- Costes del terreno
3.- Situación de los mercados 3.- Costes de construcción y 3.- Disponibilidad de terreno y 3.- Extensión del terreno
4.- Disponibilidad mano de de terreno coste 4.- Proximidad a las redes de
obra y coste 4.- Disponibilidad mano de 4.- Servicios comunitarios e transporte
5.- Productividad mano de obra obra y coste impuestos 5.- Disponibilidad de
6.- Disponibilidad de energía y 5.- Reglamentaciones 5.- Servicios bancarios servicios auxiliares
suministros medioambientales 6.- Disponibilidad de materiales y 6.- Restricciones urbanísticas
7.- Tipos de cambio 6.- Disponibilidad de su coste 7.- Grado de concentración
8.- Riesgo político materiales y su coste 7.- Costes de transporte de actividades industriales
9.- Restricciones a la 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 8.- Disponibilidad de
importación/exportación 8.- Incentivos de las 9.- Infraestructuras de transporte materiales
10.- Infraestructuras de autoridades 10.- Regulación ambiental e 9.- Impacto ambiental
transporte 9.- Infraestructuras de impacto ambiental
11.- Clima. transporte
10.- Clima.
FACTORES INFLUYENTES EN LA LOCALIZACIÓN (I)
A.- RECURSOS HUMANOS
Disponibilidad
Calificación
Costes laborales
Productividad de la mano de obra
Legislación laboral
Grado de sindicación
Disponibilidad de viviendas
Calidad de vida
FACTORES INFLUYENTES EN LA LOCALIZACIÓN (II)
B.- ENTORNO LOCAL
Clima
Cultura
Idiomas
Barreras comerciales
Inestabilidad política
Estabilidad del tipo de cambio
FACTORES INFLUYENTES EN LA LOCALIZACIÓN (III)
C.- INFRAESTRUCTURAS
Infraestructuras de comunicación
Infraestructuras de transporte
D.- RECURSOS MATERIALES
Disponibilidad y coste
de las materias primas
Proveedores
Energía
Terrenos
FACTORES INFLUYENTES EN LA LOCALIZACIÓN (IV)
E.- RECURSOS FINANCIEROS
Servicios bancarios
Disponibilidad de recursos
Subvenciones, ayudas e F.- FACTORES RELATIVOS
incentivos fiscales AL PROCESO
Fuentes de datos
Servicios informáticos y
de consultoría
Investigación
Tecnología
Almacenamiento y servicios
de mantenimiento
FACTORES INFLUYENTES EN LA LOCALIZACIÓN (V)
G.- FACTORES RELATIVOS

A LOS OUTPUTS
Legislación medioambiental
Eliminación de residuos
Proximidad al mercado potencial
Localización y actitud
de la competencia
FACTOR PREFERENCIAL
2. DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO
2.1.CAPACIDAD
El output por período que puede obtenerse con los recursos
actuales en condiciones de operación normales
• Capacidad eficiente, teórica o de diseño

TIPOS • Capacidad real o volumen de producción
• Capacidad pico
Capacidad eficiente: Volumen de producción por periodo que permite

obtener los costes mínimos.
Nº Horas de trabajo teóricas al año
C. E. =
Nº Horas necesarias para fabricar el producto
Capacidad Real : Cantidad real de producto obtenida por periodo de tiempo.

Nº Horas de trabajo reales al año
C. R. =
Nº Horas necesarias para fabricar el producto
Capacidad Pico: Capacidad máxima de la operación, considerando la

33 aplicación de recursos adicionales.
CAPACIDAD PRODUCTIVA
Costes
Medios F
Precio
de
Mercado
Q1 Q Q2 Q3 Producción
0 por
periodo
Qo = Capacidad Eficiente.
Q3= Capacidad Pico.
(Q1,Q2)= Capacidad real.
34
2.2.DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
El proceso de ordenación física de los elementos industriales, de
modo que constituyan un sistema productivo eficaz y eficiente
DISEÑOS BÁSICOS
1. Funcional o por procesos (sistemas productivos flexibles)

2. Por productos (procesos de flujo lineal)
3. Posición fija (sistemas productivos por proyectos)
4. Celular o en U (producción ajustada)
35
Distribución por procesos Distribución por producto
Línea de fabricación B
Tornos
Línea de fabricación A
Fresadoras
Recepción
Embarque
Taladros
T T T
F F F F
T T t t
Inspección Ensamblado
E E
Pintura Almacén de
Almacén productos
de terminados Línea de
materiales P ensamblado final
P
Línea de
fabricación C
Recepción Embarque
Producto A Producto B Producto C
36
Tornos Taladros
F F Ta Ta
To To
Ta Ta
To To F F
R R
Distribución To To F F
Rectificación
Fresadoras
por procesos E E
R R
Recepción y
Ensamblaje
Embarque R R
E E
Área de
To To F Ta
Distribución ensamblaje
Célula 1
celular R
E
Célula 2
Recepción
To F R R E
To F Ta Embarques
37 Célula 3
Distribución por PROCESOS o funcional
VENTAJAS INCONVENIENTES
Menor inversión en maquinaria. Dificultad a la hora de fijar las

rutas y los programas.
Elevada flexibilidad.
Más manipulación de materiales
Mayor motivación de los
y costes más elevados.
trabajadores.
Dificultad de coordinación de
Mejora del proceso de control.
los flujos de materiales y
Reducidos costes de fabricación. ausencia de un control visual.
Las averías en la maquinaria no El tiempo total de fabricación.
interrumpen todo el proceso.
El inventario en curso es mayor.
Requiere una mayor superficie.
Mayor cualificación de la mano
de obra.
38
Distribución por PRODUCTOS
Menores retrasos. Elevada inversión en

Tiempo total de fabricación maquinaria.
menor. Menor flexibilidad.
Menores cantidades de trabajo en Menor cualificación en los
curso. operarios.
Menor manipulación de Costes más elevados.
materiales. Peligro que se pare toda la
Estrecha coordinación. línea de producción si una
Menor superficie de suelo máquina sufre una avería.
ocupado por unidad de producto.
Escaso grado de cualificación,
formación y supervisión.
39
Distribución CELULAR
Simplificación de los tiempos de Duplicidad de equipamientos.

cambio.  Dificultad para establecer
Reducción del tiempo de células de fabricación en
formación. determinados tipos de procesos.
Reducción de los costes  Mayor inversión en
asociados al flujo de materiales. maquinaria, equipamiento y
Reducción de los tiempos de superficie.
fabricación. Necesidad de trabajadores
Reducción del nivel de inventario. polivalentes.
Facilidad a la hora de automatizar

la producción.
Creación de un espíritu de trabajo
en equipo.
40
Distribución DE PUNTO FIJO
Reducción en el manejo de piezas Escasa flexibilidad en los

grandes. tiempos de fabricación, ya que el
Elevada flexibilidad (frecuentes flujo de fabricación no puede ser
cambios en el diseño y secuencia más rápido que la actividad más
de los productos y una demanda lenta,
intermitente). Necesidad de una inversión
elevada en equipos específicos.
Monotonía de los trabajos.
41
2.3. TECNOLOGÍA DE PROCESO
La automatización suministra a un proceso medios técnicos que
eliminan la presencia humana-
1. Los robots
ELEMENTOS 2. Los sistemas de fabricación flexible (FMS)
REPRESENTATIVOS 3. El CAD/CAM (diseño/producción asistida por
ordenador)
4. La fabricación integrada (CIM)
3. LOGÍSTICA
Proceso de dirección de proporcionar un flujo de los materiales y
de los productos terminados al mercado en orden.
OBJETIVOS
 Conseguir amplia clasificación de materias primas y

suministros en las cantidades adecuadas, en el momento
oportuno y a precio aceptable.
 Entregar los productos acabados a los clientes
42 satisfactoriamente.
Política de compras y relaciones con los suministradores
Compras  adquisición de materias primas, servicios
Departamento y componentes necesarios para elaborar los
de Compras productos y dirigir las operaciones diarias.
RELACIÓN FABRICANTE - PROVEEDOR

CONVENCIONAL: SUBCONTRATACIÓN AVANZADA O
 Múltiples fuentes de suministro COOPERATIVA:
para cada material  Reducción del número de
 Corto plazo proveedores directos
 Basada en el precio  Largo plazo
 Basada en colaboración
Administración y control de materiales
Control de Planificación de las necesidades de materiales

INVENTARIOS Kanban  Producción Ajustada. Sistema de flujos
de información directa.
43
4.GESTIÓN DE LA CALIDAD
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
OBJETIVOS - Aumentar la competitividad

- Satisfacer las expectativas de los clientes
Mecanismos del JIT (producción ajustada):

JIDOKA:
 Automatización con un toque POKA JOKE:
humano  Las personas cometen errores
 Detectar defectos en las  Evitar que los trabajadores
máquinas instalando sensores cometan errores
CÍRCULOS DE CALIDAD
44
 Es un Grupo orientado a la solución de problemas y
mejoras de los procedimientos
 Características:
– Grupos reducidos (4-15). ¿8?
– Empleados con tareas similares u objetivos
comunes + Supervisor ¿jefe círculo?
– Participación voluntaria y Regular
– Formación específica a los integrantes
– Elección autónoma de proyectos a estudiar
– Puede recabar ayuda exterior. Metodológica
(Asesor sobre reuniones) y/o Técnica
– El Círculo presenta sus conclusiones a Dirección
45
 Objetivos de los Círculos de calidad
– Crear un buen área de trabajo.
– Incorporar mejoras en los procedimientos
– Reflexión, sensatez y fomentar pensamiento
– Mejorar renta de los asalariados (estabilidad)
 Aspectos que los Círculos pueden mejorar:

– Calidad
– Costes
– Motivación del Personal
– Integración y Compromiso del Personal
– Reorganización de la empresa (si puede ser lenta
46
5. RELACIONES HUMANAS
Mejorar el nivel de eficiencia del trabajo

Cambios en la secuencia de operaciones; equilibrado de las tareas de la
línea de ensamblado; instalar ayudas para el trabajador; simplificar el
manejo de materiales y utilizar la ergonomía; estudiar las
características humanas en el diseño y disposición de tareas más
eficaces y seguras, del equipo y del entorno de trabajo.
Mejorar la satisfacción del trabajador
• Rotación del trabajo • Círculos de Calidad:

Nuevas habilidades - Encontrar soluciones
• Expansión del trabajo a problemas de calidad,
Aumento de las tareas seguridad y producción
• Enriquecimiento del trabajo
Aumento Responsabilidad
47
6. ÓPTIMO DE PRODUCCIÓN
La existencia de recursos escasos y las necesidades del mercado, exigen que la
producción ha de ser ordenada dentro de unos limites impuestos por la combinación
optima.
No hay ninguna regla general y universal para plantear los problemas de

programación lineal. Debe ser la persona que se enfrenta a cada problema quien
decida cómo plantear cada ejercicio. No obstante, a continuación se dan unas
pautas generales que pueden ser de utilidad:
1º) Identificar las variables

 Las variables deben ser aspectos que puedan variar en el ejercicio,
contribuyendo en mayor o menor medida a la función objetivo
 El objetivo del problema es obtener unos valores de las variables que
permitan contribuir en mayor medida al objetivo (ya sea maximizar o
minimizar).
 Las variables suelen ser el número de cada uno de los productos que se
fabrican o el número de veces que se repite cada proceso productivo.
2º) Definir la función-objetivo
Relacionar las variables con el objetivo asignando coeficientes a cada
variable.
3º) Identificar cuáles son los recursos escasos y las cantidades

existentes de los mismos
¿qué es lo que limita los valores que pueden tomar las variables?
¿cuánto hay o debe haber de cada uno de estos recursos escasos?
Estos recursos escasos también pueden considerarse aspectos que

limitan las cantidades de las variables
4º) Definir las restricciones del problema

Se trata de relacionar las variables con los recursos escasos
señalados anteriormente. Las restricciones nos van a indicar en qué
medida los recursos escasos limitan o condicionan los valores que han de
tomar las variables.
EJEMPLO: En una carpintería se fabrican sillas, mesas y armarios que dan un beneficio
unitario de 10, 25 y 80 euros por unidad (silla, mesa o armario, respectivamente). La
empresa quiere decidir qué cantidad producir de cada uno para maximizar su beneficio
total teniendo en cuenta que tiene unos “recursos escasos” de mano de obra (1000
horas al mes), de maquinaria (200 horas al mes) y de madera (15000 kg al mes).
Considera que el consumo de estos recursos escasos por cada producto es el siguiente:
Mano de obra: 0’25 horas por cada silla; 0’5 horas por cada mesa; 1 hora por cada armario.
Maquinaria: 0’1 horas maquinaria /silla; 0’15 horas maq. /mesa; 0’5 horas maq. /armario.
Madera: 2 kg. de madera/silla; 7 kg./mesa; 30 kg./armario.

1º) Identificar las variables
X1= Número de sillas que se fabrican en el mes.

X2= Número de mesas que se fabrican en el mes.
X3= Número de armarios que se fabrican en el mes.
2º) Definir la función-objetivo
Max Benefº = 10 X1 +25 X2 +80 X3
3º) Identificar cuáles son los recursos escasos y las cantidades existentes
de los mismos
4º) Definir las restricciones del problema
0,25 X1 +0,5 X2 +1 X 3<=1000

0,10 X1 +0,15 X2 +0,50 X3 <=200
2 X1 +7 X2 +30 X3 <=15000
X1 ,X2,X3 ,>=0
Contraportada
52
TEMA 6
LA TOMA DE DECISIONES EN
LA EMPRESA (II): LA FUNCIÓN
FINANCIERA
Bibliografía básica: Fernández, E., Junquera, B. y del Brío, J.A. “Iniciación a

los negocios para ingenieros”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008. (Capítulos 10 y 11)
García del Junco, J., Casanueva Rocha, C. “Fundamentos de gestión
empresarial”, Ed. Pirámide. Madrid. 2002. (Capítulo 6)
Castillo Clavero et al. “Introducción a la economía y administración de empresas”,
Ed. Pirámide. Madrid. 2005. (Capítulos 9 y 10)
LA EMPRESA (II): LA FUNCIÓN
FINANCIERA
1. Estructura económico-financiera de la empresa
2. La función financiera y el objetivo financiero de la empresa
3. El entorno financiero de la empresa
4. La financiación externa de la empresa
5. La autofinanciación
6. Concepto de inversión y sus magnitudes
7. El valor del dinero en el tiempo
8. Evaluación de proyectos de inversión: VAN y TIR
2
1. Estructura económico-financiera de la empresa
ACTIVO PASIVO
ESTRUCTURA ECONÓMICA ESTRUCTURA FINANCIERA
CONJUNTO INVERSIONES CONJUNTO FUENTES FINANCIERAS
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE CORRIENTE
CONJUNTO Fondo de rotación

PATRIMONIO CONJUNTO DE
DE BIENES Y
NETO OBLIGACIONES
DERECHOS
(Fonos
Propios)
ACTIVO
PASIVO
NO CAPITALES
NO
CORRIENTE PERMANENTES
CORRIENTE
3
ACTIVO = PASIVO
• MATERIAS PRIMAS
• PRODUCTOS
ACTIVO SEMITERMINADOS • PROVEEDORES
• PRODUCTOS PASIVO • PRÉSTAMOS A
CORRIENTE
(Activo que puede hacerse TERMINADOS CORRIENTE CORTO PLAZO
líquido –convertirse en (Obligaciones a corto plazo
dinero- en menos de 1 año)
• TESORERÍA de la empresa)
• CLIENTES
• FONDOS PROPIOS
(A – P Exigible)
• INMOVILIZADO
MATERIAL - CAPITAL
CAPITALES
ACTIVO NO • INMOVILIZADO - RESERVAS
INMATERIAL PERMANENTES
CORRIENTE (Patrimonio Neto + Obligaciones
• PASIVO NO
(Inmovilizado) • INMOVILIZADO a largo plazo de la empresa) CORRIENTE
FINANCIERO
(Inversiones duraderas de la
empresa)
- PRÉSTAMOS
4
financia a
PASIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE
financian a
CAPITALES PERMANENTES ACTIVO NO CORRIENTE
Aunque en teoría, la financiación podría ser así, no es recomendable ya que
presenta peligro de insolvencia para la empresa . El FR sirve para evitarlo.
PELIGRO DE FONDO DE ROTACIÓN O MANIOBRA:

INSOLVENCIA
PARTE DE CAPITALES PERMANENTES QUE NO
FINANCIAN ACTIVO NO CORRIENTE, SINO AL ACTIVO
CORRIENTE
FONDO DE
ROTACIÓN
PARTE DE ACTIVO CORRIENTE NO FINANCIADA CON
5 PASIVO CORRIENTE
CÁLCULO DEL FONDO DE ROTACIÓN
ACTIVO CAPITALES
PERMANENTES:
NO CORRIENTE
PASIVO
NO CORRIENTE
FONDO DE +
ACTIVO ROTACIÓN NETO
CORRIENTE PASIVO
CORRIENTE
m: nivel o stock medio de materias primas y otros materiales

c: nivel o stock medio de productos semiterminados
p: nivel o stock medio de productos terminados
v: saldo medio de clientes
q: saldo medio de pasivo circulante
T0: nivel de tesorería necesario
FR = AC – PC
FR = (m + c+ p + v+ T0 ) – q
6
2. La función financiera y el objetivo financiero
FINANCIACIÓN INVERSIÓN
CAPTACIÓN DE RECURSOS APLICACIÓN DE RECURSOS

FINANCIEROS FINANCIEROS
• Largo plazo
FUENTES FINANCIERAS ADQUISICIÓN BIENES
• Corto plazo
FUNCIÓN FINANCIERA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE

RECURSOS FINANCIEROS
OBJETIVO FINANCIERO
MAXIMIZAR VALOR DE AMENAZA DESPIDO
MERCADO DE LA EMPRESA CAUSAS MERCADO LABORAL
(Maximizar riqueza del OPA
7 accionista: precio acciones)
CICLO FINANCIERO
1. CICLO CORTO O DE EXPLOTACIÓN
• Elementos de Activo Corriente

• Duración = Período Medio de Maduración: tiempo que transcurre
desde que invierte una unidad monetaria en la adquisición de factores hasta que es
convertida en liquidez a través de su cobro por la venta del producto o servicio ofrecido.
• Fases:
a) Financiación
b) Compra y pago de bienes Activo Corriente
c) Producción y almacenamiento
d) Venta y cobro
2. CICLO LARGO O DE CAPITAL (AMORTIZACIÓN)

Representación contable de la pérdida de valor o depreciación de carácter irreversible
que experimenta el activo no corriente o activo fijo.
• Elementos Activo No Corriente Amortizables
• Duración = Vida Óptima
8
CICLO CORTO
MATERIAS PRIMAS
TESORERÍA MANO DE OBRA P.SEMITERMINADOS P.TERMINADOS
GASTOS INDIRECTOS
CLIENTES
CICLO LARGO
ADQUISICIÓN PROCESO
DEPRECIACIÓN
ACTIVO FIJO AMORTIZACIÓN
RECURSOS RENOVACIÓN
9 FINANCIEROS
3. El entorno financiero de la empresa
El entorno financiero es la parte del sistema económico en la que
confluyen las economías excedentarias en recursos financieros
(ahorradores) y las deficitarias en recursos (demandantes), y donde se
producen las transacciones que permiten el transvase de fondos de unas a
otras.
Los mercados financieros son el

Los activos financieros son los
lugar o mecanismo por el que se
productos que se intercambian
intercambian activos financieros.
en el mercado financiero.
• Primarios
Sirven como medios de pago
• Secundarios: La Bolsa de Valores
Intermediarios financieros:
“El conjunto de instituciones especializadas en
la mediación entre los prestamistas y los
prestatarios últimos de la economía”.
(Cuervo et al., 194).
10
4. La financiación externa de la empresa
Fuentes de financiación: las diversas alternativas de la empresa para
obtener recursos financieros.
 Interna: o autofinanciación
 Externa: procede del entorno financiero (mercados financieros) y
pueden ser recursos propios y ajenos.
-Reservas
INTERNA -Remanentes Autofinanciación
-Resultados ejercicio
FINANCIACIÓN
PROPIA
-Capital social
-Subvenciones
-Primas de emisión
-Financiación
espontánea
EXTERNA A corto plazo -Créditos, préstamos
-Descuento comercial
-Factoring FINANCIACIÓN
AJENA
-Titulos de renta fija
A medio y largo plazo -Leasing
-Créditos y préstamos
11
5. La autofinanciación
La autofinanciación o financiación interna: los excedentes
financieros que se generan como consecuencia de la actividad
de la empresa y que permanecen en la misma, incorporándose a
su neto patrimonial o como reservas, o bien quedando como
remanentes de beneficios no repartidos o beneficios del ejercicio.
MODALIDADES:
AUTOFINANCIACIÓN DE AUTOFINANCIACIÓN DE
MANTENIMIENTO EXPANSIÓN
• Mantener la capacidad • Crecimiento y ampliación

productiva de la empresa de la empresa
•Amortizaciones y • Reservas y remanentes

provisiones
12
6. La inversión y sus magnitudes
INVERSIÓN
«TRANSFORMACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS EN BIENES REALES»
MAGNITUDES: 2. FLUJOS NETOS DE CAJA (FNC)

La inversión genera una corriente de
1. DESEMBOLSO O CAPITAL Cobros y Pagos:
INVERTIDO
FNC (año j) = COBROS (año j) - PAGOS (año j)
• PRINCIPAL MAGNINTUD (PAGO): Qj = Cj – Pj

Cuantía total de recursos
comprometidos en una inversión.
3. HORIZONTE TEMPORAL
• Suele ser UNICO y realizarse en Tiempo (número de años n) desde el inicio
el momento en que se origina la de la inversión hasta el final (cuando deja
inversión: DESEMBOLSO INCIAL (A). de generar FNC).
ESQUEMA BÁSICO:
-A Q1 Q2 … Qn-1 Qn
0 1 2 … n-1 n
13
CLASIFICACIÓN DE LAS INVERSIONES
- INVERSIONES A C/PLAZO (Compra de materia prima)
• HORIZONTE TEMPORAL
- INVERSIONES A M Y L/PLAZO (Puesta en marcha de
nueva fábrica)
- INVERSIONES FINANCIERAS (Compra acciones)

• NATURALEZA DEL BIEN
- INVERSIONES PRODUCTIVAS (Adquisición nueva tecnología)
- INVERSIONES DE RENOVACIÓN (Sustitución equipos)

- INVERSIONES DE EXPANSIÓN (Incremento capacidad productiva)
• FUNCIÓN
- INVERSIONES DE MODERNIZACIÓN (Introducción de nuevas tecnologías)
- INVERSIONES ESTRATÉGICAS (Afianzar posición de mercado)
- INVERSIONES SIMPLES (FNC positivos)

• FLUJOS NETOS
- INVERSIONES NO SIMPLES (FNC positivos y negativos)
14
FLUJOS NETOS DE CAJA
• PUEDEN SER POSITIVOS, NEGATIVOS O NULOS
• SUPUESTO: ÚNICO COBRO Y PAGO AL FINAL DE CADA AÑO
• FLUJOS NETOS DE CAJA  BENEFICIOS ¡¡OJO!!

FNC = COBROS - PAGOS
BENEFICIO = INGRESOS - GASTOS
• INCIDENCIA DEL IMPUESTO DE SOCIEDADES

DISMINUYE VALOR DE FNC
• DIFERENTE VALOR SEGÚN MOMENTO DEL TIEMPO AL QUE SE REFIEREN

- ACTUALIZACIÓN FNC
- INFLACIÓN
15
 El valor del dinero varía con el tiempo: ¿cobrar hoy o dentro de diez años?
 Métodos dinámicos de selección de inversiones: Evitan comparar o sumar
cantidades de dinero referentes a períodos distintos.
 Homogeneizar las magnitudes monetarias refiriéndolas todas a un mismo
momento del tiempo: toman un año como referencia y trasladan a dicho año
todas las cantidades. Esto obliga a operar sobre dichas cantidades, según
proceda llevarlas al futuro o al presente:
- Capitalizar: valor equivalente que en un momento futuro tiene

una cantidad de dinero actual
C0 C1 C2 … Cn-1 Cn
0 1 2 … n-1 n
C1 = C0 + C0 * k = C0 (1+k)
C2 = C1 + C1* K = C1 (1+k) = C0 (1+k) (1+K) = C0 (1+k)2
16 K: Coste de capital o precio del dinero
- Descontar o Actualizar: valor equivalente que, en el momento
actual, tiene una cantidad de dinero futuro
C0 C1 C2 … Cn-1 Cn
0 1 2 … n-1 n
C0 = Cn / (1+k)n
ACTUALIZAR:
C0 = Cn (1+k)-n
..y CAPITALIZAR: Cn = C0 (1+k)n
17
EJEMPLOS
1. CAPITALIZACIÓN
Ej: CO=10.000€
Capitalizar 1º año al 4% Capitalizar 2º año al 4%

Cn= CO(1+i)n
factor de
10.400 € 10.816 €
capitalización
1 año 2 año (1+i)n
0
Capitalizar 1 año Capitalizar 1 año
2. DESCUENTO
Ej: C1 = 4.500 € ; C2 = 10.900 € (tipo de descuento 2,5%) Descontar 2 años
factor de
1 descuento
CO  C1 n
10.121,73 €
4.500 € 10.900 €
(1  i) 1 0
n 1 2
(1  i) 4.390,24 €
18 Descontar 1 año
8. Evaluación de proyectos de inversión
Métodos alternativos de selección de inversiones:
1. Valor Actual Neto (VAN)
2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
3. Periodo de Recuperación
1. Valor Actual Neto (VAN)

Es un modelo dinámico de evaluación de inversiones, utiliza la capitalización y el
descuento para homogeneizar las magnitudes monetarias y poder, así,
compararlas (puede ser corregido por factores coyunturales, como la inflación,
fiscalidad, etc.). Es el mas utilizado.
Consiste en actualizar todos los flujos netos de caja conseguidos en el periodo t (Qt),
calculado como diferencia de cobros (Ct) y pagos (Pt), descontados al momento
actual (momento 0) para comprobar si compensan el desembolso
n
inicial (A).
Q1 Q2 Qn Qt
 A 
(1  i) (1  i) 2
 ...... 
(1  i) n
  A  
t 1 (1  i )
t
Si el resultado del VAN es negativo, indicara que la suma total de los cobros que general el
proyecto de inversión menos los pagos para su mantenimiento, valorados en un mismo
instante (el momento inicial), no compensa el desembolso realizado y si es positivo si
compensa. Si el VAN es cero la inversión ni crea ni destruye valor.
19
Inconvenientes del VAN:
* Dificultad de emplear una tasa de descuento adecuada para comparar los FC
obtenidos en momentos futuros. El mercado de capitales es imperfecto. Suele utilizarse como
tasa de descuento el coste medio ponderado del capital de la empresa.
* Otra dificultad es la estimación de los FNC, ya que es una cantidad incierta que la
empresa espera obtener.
2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Comparte algunas de las ventajas del VAN, ya que es también un modelo dinámico.
La TIR elimina la dificultad del uso de la tasa de descuento, ya que lo que calcula es la
rentabilidad de la inversión. El modo operativo es igualar la formula del VAN a cero y
despejar la tasa de descuento del proyecto.
n
Q1 Q2 Qn Qt VAN
 A 
(1  r ) (1  r ) 2
 ...... 
(1  r ) n
  A  
t 1 (1  r )
t
0
* El valor de r proporciona una medida de la rentabilidad de la inversión.

* Para seleccionar la inversión se debe comparar esta tasa de rentabilidad TIR r
0
con los tipos de interés del mercado o con los costes de financiación de
la empresa. Las posibilidades son tres:
20
Si r>i , conviene realizar la inversión, ya que se obtiene una rentabilidad superior al mercado.
Si r=i , la empresa ni ganara ni perderá con la inversión.
Si r<i, la inversión no interesa, seria mas interesante dejar el dinero en el banco.
En un análisis comparativo de distintos proyectos de inversión, tanto en el caso de que

apliquemos en VAN como la TIR, elegiremos siempre aquella que sea mayor.
Inconvenientes de la TIR:
No es un calculo fácil, exige el uso de programas informáticos, tablas financieras o utilizar el
procedimiento de tanteo, claro esta para cuando el numero de flujos sea superior a dos,
cosa muy normal.
Discrepancia de evaluación entre el VAN y TIR VAN
Si comparamos el VAN de los dos proyectos A y B, en unos
casos resulta rentable A y en otros B, produciéndose una VAN A
contradicción. El punto de encuentro donde coinciden los
Tasa de
VAN, es el punto de cambio entre la elección de uno u otro, Fisher
a ese punto se le conoce como Tasa de Fisher, y se obtiene VAN B

igualando ambos proyectos.
21 Tipo de descuento
3. Pay-Back o periodo de recuperación
Es un método de selección de inversiones estático, considera los FNC y opera con ellos
como si simplemente se tratase de cantidades de dinero, con independencia del
momento del tiempo en el que se cobran o pagan.
El objetivo final es determinar el numero de años que se tarda en recuperar el desembolso
inicial. A Qn
Q1 Q2 …………………….
0 1 2 n
Plazo de recuperación 
A
p
Q
t 1
t
p representa el plazo de recuperación, según este criterio se seleccionará los proyectos que
recuperen el desembolso cuanto antes, es un criterio que se basa en la seguridad.
Inconvenientes del Pay-Back:

1. No tiene en cuenta el momento en que se obtienen los flujos de caja.
2. No tiene en cuenta los flujos de caja obtenidos después de la fecha de recuperación.
22
Desarrollo de VAN y TIR
MÉTODO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)
SI VAN > 0 INVERSIÓN RENTABLE
CRITERIO SI VAN = 0 INVERSIÓN INDIFERENTE
DECISIÓN SI VAN < 0 INVERSIÓN NO RENTABLE
VAN RENTABILIDAD ABSOLUTA NETA
MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)
CRITERIO SI r > k INVERSIÓN RENTABLE
DECISIÓN SI r = k INVERSIÓN INDIFERENTE

SI r < k INVERSIÓN NO RENTABLE
r RENTABILIDAD RELATIVA BRUTA

23 r-k RENTABILIDAD RELATIVA NETA
Valor Actual Neto
Q1 Q2 Qn
VAN =  A  1  k  (1  k )(1  k ) ... (1  k )(1  k )...(1  k )
1 2 1 2 n
CASOS PARTICULARES:
1º) Tipo de actualización constante (k1=k2= . . . =kn=k)
n Qj
 A
Q1 Q2 Qn
VAN = - A +   ....  =
1  k (1  k ) (1  k )  j
2 n
j 1 (1 k )
Valor Actual Neto
2º) Tipo de actualización constante y FNC constantes a lo largo

de la duración de la inversión (Q1=Q2=.....=Qn=Q)
1 1 1
VAN = - A + Q(  .... )
1  k (1  k ) 2 (1  k ) n
1  (1  k )  n
=  AQ = - A + Q  n k
k
 n k: es el valor actual de una corriente de flujos de

caja unitarios que tiene una duración de n años
Valor Actual Neto
3º) Tipo de actualización constante, flujos netos de caja

constantes y duración ilimitada ( n  )
1
 nk = ∞k = lim 1  (1  k ) n 1

n k k
Q
VAN = -A + Q  ∞  k =  A 
k
Tasa Interna de Rentabilidad
Q1 Q2 Qn
VAN = -A+  2 .... =0
1  r (1  r ) (1  r ) n
Q1 Q2 Qn
A   .... 
1  r 1  r 2 1  r n
CASOS PARTICULARES:
1º) Flujos netos de caja constantes 1
1
Q Q Q (1  r ) n
A = 1 r  .... = Q  n r = Q
(1  r ) 2 (1  r ) n r
2º) Flujos netos de caja constantes y duración ilimitada (n)
A = Q  n r = Q  = Q
1
∞ r
r
MÉTODOS PARA CALCULAR LA TIR
MÉTODO DE PRUEBA Y ERROR

MÉTODO DE SCHNEIDER
r1  A1
r  A
 A  Q1  Q2 ...  Qn r2  A2
r = Q  2Q ...  nQ
1 2 n
A  A1
r = r1 + (r2 - r1)
A2  A1
EL EFECTO DE LA INFLACIÓN
1º) Q = fijo (no incorpora la subida de precios)
g: tasa de inflación general, que indica el tanto por uno

en que cada año se eleva el nivel general de precios
Q1 Q2 Qn
VAN = -A+  2 ...
(1  k )(1  g ) (1  k ) (1  g )
2
(1  k ) n (1  g ) n
Q1 Q2 Qn
TIR: A =  2 ...
(1  r )(1  g ) (1  r ) (1  g )
2
(1  r ) n (1  g ) n
2º) Q (incorpora la inflación)
f: tasa de incremento de los flujos netos de caja
Q1 (1  f ) Q2 (1  f ) 2 Qn (1  f ) n
VAN = -A+  2 ...
(1  k )(1  g ) (1  k ) (1  g )
2
(1  k ) n (1  g ) n
Q1 (1  f ) Q2 (1  f ) 2 Qn (1  f ) n
TIR: A=  2 ...
(1  r )(1  g ) (1  r ) (1  g )
2
(1  r ) n (1  g ) n
3º) C yP (incorporan la inflación de modo diferente)
c: tasa de incremento de los cobros

p: tasa de incremento de los pagos
C1 (1  c)  P1 (1  p) Cn (1  c) n  Pn (1  p) n
VAN = -A+ ...
(1  k )(1  g ) (1  k ) n (1  g ) n
C1 (1  c)  P1 (1  p) Cn (1  c) n  Pn (1  p) n
TIR: A= ...
(1  r )(1  g ) (1  r ) n (1  g ) n
Contraportada
32
TEMA 7
LA TOMA DE DECISIONES EN LA
EMPRESA (III): LA FUNCIÓN
COMERCIAL
Bibliografía básica: Fernández, E., Junquera, B. y del Brío, J.A; “Iniciación a

los negocios para ingenieros”. Ed. Paraninfo. Madrid, 2008: Capítulo 6.
LA EMPRESA (III): LA FUNCIÓN
COMERCIAL
1. La función comercial de la empresa y el marketing

2. Mercados y proceso de compra
3. Factores de influencia en el proceso de Marketing. El
plan de Marketing
4. Selección de mercados
5. Sistemas de información de Marketing: La investigación
de mercados
6. Las decisiones de marketing
2
1. La función comercial y el Marketing
Una función organizativa y un conjunto de procesos que sirven para
crear, comunicar, ofrecer e intercambiar valor a los clientes, además
de gestionar las relaciones con los mismos de forma que proporcionen
beneficio a la empresa y a todos los públicos objetivos.
(Asociación Estadounidense de Marketing: www.ama.com)
COMPONENTES: CREAR VALOR

a)Orientación al consumidor Valor o utilidad: capacidad de un
b)Orientación al beneficio producto de satisfacer una necesidad.
c)Integración de las actividades
El Marketing aporta:
de Marketing
1. Utilidad de tiempo (Neces.- Disponib.)
2. Utilidad de lugar (Accesibilidad fácil)
3. Utilidad de propiedad (Adquisición)
4. Utilidad de forma (Necesidades-Ptos.)
3
CONCEPTO DE MARKETING
CONSUMIDORES EMPRESAS
NECESIDADES IDENTIFICAR
Investigación
INSATISFECHAS NECESIDADES
de mercados
INSATISFECHAS
DEMANDA OFERTA
MARKETING
INTERCAMBIO
PRECIO (DINERO)
PRODUCTOS
4
MARKETING DE PRODUCTOS
1. Bienes de conveniencia
 Productos de CONSUMO 2. Bienes de compra esporádica
3. Bienes de especialidad
De gasto
 Productos INDUSTRIALES
De capital
MARKETING DE SERVICIOS
5
2. Mercados y proceso de compra
 Diferencia entre cliente y consumidor: Padre que compra papilla de bebé
 Enfoque sobre TIPOS DE INFLUENCIAS:
PSICOLÓGICA:
- Motivaciones PERSONAL:
- Percepciones - Estilo de vida
- Capacidad de aprendizaje - Personalidad
- Actitud del individuo COMPORTAMIENTO - Estatus económico
DEL CONSUMIDOR
SOCIAL: CULTURAL:
- Familia - Cultura
- Líderes de opinión - Subcultura
- Grupos de referencia - Clase social
6
Etapas del proceso de compra del consumidor
Tipos de comportamiento de compra
Reconocimiento de la necesidad
Búsqueda de información
Evaluación de alternativas
Decisión de compra
Comportamiento postcompra
Mercados de Consumo
TIPOS DE
MERCADOS Mercados Organizativos
7
3. Factores de influencia en el proceso
de Marketing. El plan de Marketing
FACTORES DEL ENTORNO
Legales y políticos Económicos

Sociales y culturales Tecnológicos
Competitivos
PLANIFICACIÓN DE MARKETING
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS COMERCIALES Y DESARROLLO

DE PROGRAMAS ESPECÍFICOS PARA ALCANZAR DICHOS OBJETIVOS UTILIZANDO
PARA ELLO LOS INTRUMENTOS DEL MARKETING (4P o MARKETING – MIX):
PRODUCTO – PRECIO – DISTRIBUCIÓN – COMUNICACIÓN O PROMOCIÓN

8
4. Selección de los mercados meta
CONCEPTO DE MERCADO
INDIVIDUOS/ORGANIZACIONES QUE NECESITAN UN PRODUCTO, DESEAN
COMPRARLO Y TIENEN CAPACIDAD ECONÓMICA PARA HACERLO
- MERCADO POTENCIAL
TIPOS DE - MERCADO DISPONIBLE
MERCADO -MERCADO DISPONIBLE CUALIFICADO

¡OJO! -MERCADO ATENDIDO U OBJETIVO
- MERCADO ACTUAL O PENETRADO
CONCEPTO DE DEMANDA
CANTIDAD SOLICITADA POR EL MERCADO
CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS CONSUMIDORES
LA DISTANCIA ENTRE DEMANDA MÍNIMA Y DEMANDA POTENCIAL ES SENSIBLE A
ACCIONES
9 DE MARKETING
4. Selección de los mercados meta
MERCADO: Conjunto formado por todos los compradores reales y
potenciales de un producto.
¿TODO EL MERCADO ES UN MERCADO POTENCIAL?

No. Sólo el conjunto de consumidores que muestra algún nivel de interés
por un producto o servicio.
¿TODO EL MERCADO POTENCIAL ESTÁ DISPONIBLE?

No. Sólo el conjunto de consumidores que muestra algún nivel de interés,
tiene ingresos y acceso a un producto o servicio particular.
¿TODO EL MERCADO DISPONIBE ESTÁ CUALIFICADO?

No. Sólo el conjunto de consumidores que muestra algún nivel de interés,
tiene ingresos, tiene acceso y está cualificado para comprar un producto o
servicio determinado.
¿TODO EL MERCADO DISPONIBLE CUALIFICADO ES MERCADO

OBJETIVO?
No. Sólo aquella parte a la que la empresa decide dirigirse.
¿TODO EL MERCADO OBJETIVO COMPRA EL PRODUCTO?

No. Sólo una parte, que es la constituye el Mercado Penetrado
10
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
DIVISIÓN DEL MERCADO EN GRUPOS HOMOGÉNEOS EN BASE A UNO O
VARIOS CRITERIOS PARA OFRECER A CADA GRUPO O SEGMENTO UN
PRODUCTO DIFERENCIADO ADAPTADO A SUS CARACTERÍSTICAS
¿CÓMO?
• DEFINIR MERCADO A SEGMENTAR
• IDENTIFICAR VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
• IDENTIFICAR CARACTERÍSTICAS DE CADA SEGMENTO
• EVALUAR ATRACTIVO DE CADA SEGMENTO
• SELECCIONAR SEGMENTOS A LOS QUE DIRIGIRSE (ESTRATEGIAS)
EDAD
VARIABLES INGRESOS
SEXO
SEGMENTACIÓN
PERSONALIDAD / ESTILO DE VIDA
11 ACTITUDES / PREFERENCIAS
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
INDIFERENCIADA: TODO EL MERCADO. MISMO

PRODUCTO
ESTRATEGIAS
DIFERENCIADA: SEGMENTOS DIFERENTES CON
BÁSICAS PRODUCTOS DIFERENTES
CONCENTRADA: UN SOLO SEGMENTO.
ESPECIALIZACIÓN
POSICIONAMIENTO
Calidad alta
Estudio comparativo de
las decisiones de los A
principales competidores Precio bajo

B
Precio alto
en el mismo segmento de C
mercado. D
Calidad baja
12
13
14
5. Sistemas de informacion de Marketing
DIRECTORES DE Inteligencia
MARKETING Datos
Internos Marketing
Acontecimientos
Análisis Resultados del entorno
Apoyo a las
Planificación decisiones de
Investigación
Gestión de Mercado Marketing
Herramientas
estadísticas
Control
Métodos y procedimientos de
recogida y registro de información
útil para la toma de decisiones de INFORMACIÓN DEL
marketing ENTORNO DE MARKETING
15
El diseño, recogida, análisis Es un estudio de lo que los clientes
de datos e información necesitan y desean y la mejor forma
relevante para resolver un de satisfacer esos deseos y
problema concreto de MK necesidades
INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS
f 1. Estudiar la situación actual métodos

a 2. Seleccionar un método de
investigación 1. Observación
s 3. Recopilar datos 2. Encuestas, entrevistas
e 4. Analizar datos 3. Focus group o reunión
s 5. Preparar un informe 4. Experimentación
16
6. Las decisiones de Marketing
Características, gamas, líneas, servicios, garantías,
marcas, envases, ciclo de vida, etc…..
DECISIÓN SOBRE
PRODUCTO
DECISIÓN SOBRE DECISIÓN SOBRE

DISTRIBUCIÓN PRECIO
Selección y
gestión del DECISIÓN SOBRE
Márgenes
canal COMUNICACIÓN
Relación
Logística
con calidad
Merchandising Publicidad, relaciones públicas,
promoción, fuerza de ventas Descuentos
17
PRODUCTO Y PRECIO. DECISIONES
En las decisiones del marketing para empezar conviene analizar lo que los consumidores desean realmente
cuando adquieren un producto.
A) Producto
Podemos entenderlo como «un bien cuya combinación de atributos logra atraer la atención del cliente y
proporciona bienestar». Los atributos que incluye, pueden ser, entre otros:
* Diseño
* Tamaño
* Marca
* Empaquetado
1) Diseño
El Diseño hace referencia a la manera de concebir el producto, donde los aspectos referidos a la estética,
forma y calidad refuerzan la belleza y utilidad máxima.
2) Tamaño
Hace referencia a la proporcionalidad entre continente y contenido.
18
19
3) Marca
Es la percepción del consumidor sobre el producto, es decir sobre su imagen, a través de la marca, el
consumidor asocia al producto variables como la calidad, prestigio, funcionalidad o relación adecuada
de precio-calidad. Esta percepción fortalece la lealtad del cliente hacia la empresa.
Cuando los consumidores atribuyen a la marca un valor idealizado y un exponente de fidelización para la
empresa, se habla entonces de marca de culto.
4) Empaquetado
En este concepto se hace referencia al envase, envoltorio, embalaje y etiqueta.
21
B) Precio
Si bien la decisión de precio no es tan meditada como la del producto, es una
variable relevante, porque exige una atención continua.
 La fijación del precio debe ser coherente con el resto de las variables del
marketing.
 Las decisiones están influidas por factores genéricos internos y externos.
Las empresas necesitan conocer el coste unitario del producto para poder
determinar el coste mínimo aceptable para sobrevivir.
Existen tácticas especiales para adecuar el precio a situaciones especificas, como

son:
» Lanzamiento de nuevos productos.
» Oferta de productos relacionados.
» Precios con influencia psicológica en el consumidor.
DISTRIBUCION Y COMUNICACIÓN. DECISIONES
A) Distribución
La función de la distribución persigue conseguir que el consumidor pueda
adquirir el producto donde y cuando lo necesita.
 La localización productiva origina una separación geográfica entre productor

y cliente que hace necesaria la Distribución Comercial. Esto se hace a través de
Intermediarios, estos «reducen» el precio por los bienes y servicios que adquirimos,
ya que eliminan muchos contactos entre productores y consumidores. Estos
reducen los contactos en el proceso de compra y desarrollan diversas funciones
que hacen la vida mas fácil.
Las empresas utilizan los canales de distribución para distribuir sus productos.
Para ello utiliza los intermediarios, que pueden ser Mayoristas o Minoristas.
Los canales de distribución pueden ser directos o indirectos, y dentro de los

indirectos, cortos o largos.
26
27
B) Comunicación
Mediante la comunicación comercial se trata de incrementar las ventas dando a conocer
en el mercado el producto o servicio, potenciando la imagen de la empresa o
incentivando la compra del valor.
¿Qué formas de comunicación podemos encontrar?
1) Publicidad: Es la comunicación masiva, cuya finalidad ultima es la difusión de la

información. Presenta cuatro características fundamentales:
a) Su carácter masivo
b) Su rapidez
c) Su carácter económico.
d) Su eficacia.
2) Promoción de ventas: Son actividades a corto plazo diseñadas para estimular tanto la
compra del producto como la cooperación de distribuidores.
28
3) Marketing directo
Conjunto de técnicas que facilitan el contacto inmediato y directo del posible comprador
con la empresa a fin de promover un producto.
4) Relaciones públicas
Conjunto de actividades que realiza la empresa para crear, fomentar o mantener una
imagen de aceptación por diferentes público objetivo.
5) Fuerza de ventas
Conjunto de personas que mediante el contacto directo con el cliente tienen por objeto
informar, persuadir y convencer al mismo para que compre el producto.
29
Contraportada
30

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TEMA 1

1. Empresa y Empresario: Conceptos y Tipología

En este caso estamos ante organizaciones no empresariales y,

- Recursos financieros, necesarios para realizar los pagos.

- Organización de los recursos anteriores.

- Objetivos y fines que justifiquen la razón de la existencia de la

• El que una empresa

Según el sector de actividad.

Según el ámbito geográfico.

Según la titularidad del capital.

Según la forma jurídica.

Categorías Número de Volumen de Balance general

Agrupa empresas que

•CAPITAL MÍNIMO: 60.101,21€ •CAPITAL MÍNIMO: 3.005,06€

•APORTACIONES: CAPITAL •APORTACIONES: CAPITAL Y

•UNA ACCIÓN O UNA

•ÓRGANO SUPREMO: JUNTA •ÓRGANO SUPREMO:

¡¡¡¡Tics  Internet !!!!

Importancia de los Servicios

Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas

El entorno incluye todo lo que está fuera del control

La empresa es un sistema abierto, y como tal cuenta con

Gastos compras SUBSISTEMA

Los objetivos son las decisiones tomadas a priori para

¿Qué requisitos deben tener los objetivos?

EFICACIA: Hacer las cosas correctas o conseguir los

¡OJO! OBJETIVO BÁSICO DE LA EMPRESA: Crear valor para sus

…pero, ¿Hay otras REIVINDICACIONES en la empresa?

Rta: Sí, las que provienen de los llamados GRUPOS DE INTERES

 Las personas se sienten motivadas para

¡OJO! La motivación induce al esfuerzo  Debe

1. Entorno externo: niveles y dimensiones

Conjunto de todos los factores relevantes que

Niveles del Entorno

ENTORNO ESPECÍFICO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

 Ayuda a decidir si una empresa debe salir de un sector

¿Qué factores del entorno son los más importantes en la actualidad?

Proveedores Rivalidad Compradores

RIVALIDAD Su intensidad depende de factores estructurales: gran número de

¿Hay algunas industrias que son más atractivas que

Usan las unidades estratégicas de negocio (UNE)

“Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen

Permite comprender la dinámica de la competencia

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Es un modelo de supuestos básicos, inventados, descubiertos o

Externo Cultura Cultura de

La cadena de valor describe las actividades

La misión responde a las preguntas

Para definir la misión habrá que tener en cuenta:

• BBVA: “BBVA es un grupo global de servicios financieros cuyo principal

 El Pozo Alimentación : “establece relaciones de confianza con los implicados

¿Y cuál sería la misión de Disney, Sony o Google?

La visión responde a las preguntas

Para definir la visión habrá que tener en cuenta:

 El Pozo Alimentación : “Quiere ser la empresa de referencia ineludible en el

Gerentes del Misión

ACTIVIDAD ESTRATEGIA GLOBAL

NEGOCIO UEN 1 UEN 2 UEN 3

ACTIVIDAD NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

a) Administrar la cartera de negocios

EXPANSIÓN & DIVERSIFICACIÓN

Productos actuales Productos nuevos

Mercados actuales ESTRATEGIA ESTRATEGIA