Thlovit

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL POR COMPETENCIAS

DE LOS COLABORADORES DEL HOTEL CASA DE ÁVILA –
AREQUIPA 2014
Tesis presentada porlas bachilleres:
LOPEZ VILCA, TATIANA
TACO GOMEZ, JOSELINE EVETTE
Para obtener el Título Profesional de:
LICENCIADAS EN TURISMO Y HOTELERÍA
AREQUIPA –PERÚ
2015
I
DEDICATORIA
A Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas

para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban.
A mi madre por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda

en los momentos difíciles, y por ayudarme con los recursos
necesarios para estudiar.
A mi Padre Felipe Vilca Serrano (QEPD) el cual ha estado

guiándome y cuidándome desde el Cielo.
Mi segunda Madre Valentina por estar siempre apoyándome y

motivándome.
A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome

para poderme realizar, a mi tía Yeny, a mi tía Maruja, a mi tío
Hernán y a todos aquellos que participaron directa o
indirectamente en la elaboración de esta tesis.
TATIANA LOPEZ VILCA
II
DEDICATORIA
A Dios por los triunfos y momentos difíciles que me han

enseñado a valorarlo cada día más y así permitirme llegar a este
momento; tan especial en mi vida
A mis padres, pues he logrado saber de sus desvelos y los he

visto pensando en mi futuro.
Gracias por su amor trabajo y sacrificios en el trayecto de mi

vida estudiantil, pues me han dado todo lo que soy para
conseguir mis objetivos.
A ti Mamá Leonor (QEPD) que aunque estas en el cielo, siempre

tu recuerdo estará presente en mi mente y corazón.
A las personas que creyeron en mi fomentaron el deseo de

superación y el anhelo de triunfo en la vida. Mi familia.
JOSELINE EVETTE TACO GOMEZ
III
AGRADECIMIENTO
En este presente trabajo agradecemos a nuestros padres y

familiares porque nos brindaron su apoyo tanto moral y
económicamente para seguir estudiando y lograr el objetivo
trazado para un futuro mejor y ser orgullo para ellos y de toda la
familia.
A la Universidad Nacional San Agustín por formarnos para un

futuro.
De igual manera a nuestros queridos Profesores por todo el

apoyo brindado a lo largo de la carrera, por su tiempo, amistad y
por los conocimientos transmitidos.
IV
ÍNDICE GENERAL
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Introducción
1. Capítulo I: Planteamiento Metodológico .......................................................................... 17
1.1. Enunciado .............................................................................................................................. 18
1.2. Planteamiento del problema ............................................................................................. 18
1.3. Formulación del problema ................................................................................................ 20
1.4. Objetivo general ................................................................................................................... 21
Objetivos específicos .......................................................................................................... 21
1.5. Justificación ........................................................................................................................... 22
1.6. Hipótesis ................................................................................................................................. 22
1.7. Operacionalización de variables ...................................................................................... 23
1.8. Matriz de consistencia ........................................................................................................ 25
1.9. Metodología........................................................................................................................... 27
Diseño ..................................................................................................................................... 27
Tipo de investigación.......................................................................................................... 27
Muestra ................................................................................................................................... 28
Técnica de selección ........................................................................................................... 29
Instrumentos .......................................................................................................................... 30
Proceso de recolección de datos ……………………………………………….31
v
Capítulo II. Marco Teórico .................................................................................................. 32
2. Competencias laborales .............................................................................................................. 33
2.1. Definición .............................................................................................................................. 33
2.1.1. Tipos de competencias ............................................................................................. 36
2.1.2. Tipos de competencias según Spencer ............................................................... 37
2.1.3. Cómo identificar las competencias....................................................................... 38
El enfoque del análisis funcional........................................................................... 39
El enfoque del análisis conductista ....................................................................... 41
2.1.4. Las seis competencias gerenciales centrales ..................................................... 43
2.1.5 Adquisición de competencias………………………..……………………..44
2.1.6. Beneficios de las competencias laborales .......................................................... 46
2.1.7. Aportes del enfoque de competencias ................................................................. 50
2.1.8. Para qué sirven las competencias.......................................................................... 50
2.1.9. Gestión de recursos humanos por competencias .............................................. 51
2.1.10. Aplicaciones a la gestión de recursos humanos por
Competencia laboral…………………………………………………………..52
2.2. Desempeño laboral.................................................................................................... 58
2.2.1. Definiciones ......................................................................................................... 58
2.2.2. Factores que influyen en el desempeño laboral ……………………...60
2.2.3. Satisfacción …………………………………………………………..61
2.2.4. Autoestima… ........................................................................... …………… ...62
2.2.5. Trabajo en equipo .............................................................................................. 62
vi
2.3. Establecimientos hoteleros ................................................................................... 68
2.3.1. Definición ............................................................................................................. 68
2.3.2. Clasificación de establecimientos hoteleros………………………….69
2.3.3. Características hoteleras................................................................................... 74
2.3.4. Contenido de la organización hotelera………………………………..79
.............................................................................................................
3. Capítulo III. Análisis de resultados................................................................................ 82
4. Capitulo IV. Propuesta ..................................................................................................... 113
4.1.Introducción ................................................................................................................................. 114
4.2.Justificación ................................................................................................................................. 114
4.3 Objetivos ..................................................................................................................................... 115
4.4. Resultados esperados ............................................................................................................... 115
4.5. Descripción del plan o programa.......................................................................................... 115
4.6. Programa de incentivos no monetarios ............................................................................... 116
4.7. Actividades propuestas ………………………………………………………… 117
4.8. Socio capacitador ...................................................................................................................... 119
4.9. Logística ...................................................................................................................................... 119
4.10 .Presupuesto ………………………………………………………………………119
4.11 Conceptos breves…………………………………………………………………119
Conclusiones………………………………………………………………………130
Recomendaciones………………………………………………………………….131
Referencias bibliográficas…………………………………………………………132
vii
Referencias Electrónicas………..…………………………………………………134
Apéndice 1……………………………………………………………………… 135
Apéndice 2……………………………………………………………………… 136
Apéndice 3……………………………………………………………………… 137
Apéndice 4……………………………………………………………………… 140
Apéndice 5……………………………………………………………………… 141
Apéndice 6……………………………………………………………………… 142
Apéndice 7…………………………………………………….………………… 143
Apéndice 8……………………………………………………………………… 144
Apéndice 9……………………………………………………………………… 146
Apéndice 10………..…………………………………………………………… 147
Apéndice 11…..………………………………………………………………… 149
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de variables .................................................................... 23
Tabla 2. Matriz de consistencia ....................................................................................... 25
Tabla 3. Calidad del trabajo .............................................................................................. 83
Tabla 4 Satisfacción del cliente ....................................................................................... 85
Tabla 5 Asignación de recursos del Área de House Keeping ................................. 86
Tabla 6 Rapidez de soluciones ......................................................................................... 87
Tabla 7 Atención de plazos de metas ............................................................................. 88
Tabla 8 Enfoque en los resultados .................................................................................. 89
Tabla 9 Desempeño de la Tarea ...................................................................................... 90
Tabla 10 Creatividad ........................................................................................................... 91
Tabla 11 Responsabilidad ................................................................................................. 92
Tabla 12 Espíritu de equipo .............................................................................................. 93
Tabla 13 Relaciones humanas .......................................................................................... 94
Tabla 14 Motivación ........................................................................................................... 95
Tabla 15 Conocimiento del cargo ................................................................................... 96
Tabla 16 Presentación personal ....................................................................................... 97
Tabla 17 Comprensión de situaciones ........................................................................... 98
Tabla 18 Facilidad de aprender ........................................................................................ 99
Tabla 19 Saber expresarse ............................................................................................... 100
Tabla 20 Saber escuchar .................................................................................................. 101
Tabla 21 Capacidad de planificación y organización .............................................. 102
Tabla 22 Trabajo de equipo ............................................................................................ 103
Tabla 23 Orientación al usuario ................................................................................... 104
Tabla 24 Flexibilidad ........................................................................................................ 105
ix
Tabla 25 Búsqueda de información .............................................................................. 106
Tabla 26 Búsqueda de recursos ..................................................................................... 107
Tabla 27 Creatividad e innovación ............................................................................... 108
Tabla 28 Comunicación verbal y no verbal ............................................................... 109
Tabla 29 Liderazgo............................................................................................................ 110
Tabla 30 Manejo de personal ......................................................................................... 111
Tabla 31 Conocimiento y habilidades específicas ................................................... 112
Tabla 32 Programas de incentivos no monetarios .................................................... 116
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Cómo se adquiere una competencia .............................................................. 45
Figura 2 Beneficios de las competencias laborales para los trabajadores ........... 47
Figura 3 Beneficios de las competencias laborales .................................................... 49
Figura 4 Calidad del trabajo……………………………………………………83
Figura 5 Satisfacción del cliente ..................................................................................... 85
Figura 6 Asignación de recursos del área de house keeping ................................... 86
Figura 7 Rapidez en las soluciones................................................................................. 87
Figura 8 Atención a los plazos de metas ....................................................................... 88
Figura 9 Enfoque de los resultados................................................................................. 89
Figura 10 Desempeño de la tarea .................................................................................... 90
Figura 11 Creatividad ......................................................................................................... 91
Figura 12 Responsabilidad ................................................................................................ 92
Figura 13 Espíritu de equipo ............................................................................................ 93
Figura 14 Relaciones humanas ........................................................................................ 94
Figura 15 Motivación ......................................................................................................... 95
Figura 16 Conocimiento del cargo.................................................................................. 96
Figura 17 Presentación personal ...................................................................................... 97
Figura 18 Comprensiones de situaciones ...................................................................... 98
Figura 19 Facilidad de Aprender ..................................................................................... 99
Figura 20 Saber expresarse .............................................................................................100
Figura 21 Saber escuchar................................................................................................. 101
Figura 22 Capacidad de planificación y organización ............................................ 102
Figura 23 Trabajo en equipo........................................................................................... 103
Figura 24 Orientación al usuario ................................................................................... 104
xi
Figura 25 Flexibilidad ...................................................................................................... 105
Figura 26 Búsqueda de información ............................................................................ 106
Figura 27 Búsqueda de recursos .................................................................................... 107
Figura 28 Creatividad e innovación ............................................................................. 108
Figura 29 Comunicación verbal y no verbal .............................................................. 109
Figura 30 Liderazgo .......................................................................................................... 110
Figura 31 Manejo de personal ........................................................................................ 111
Figura 32 Conocimientos y habilidades específicas ................................................ 112
xii
RESUMEN
La presente investigación se basó en el análisis y determinación de las competencias

laborales del personal que labora en el hotel “Casa de Ávila” donde también se evalúa el
desempeño laboral que presenta el personal, ésta investigación se realizó mediante un
estudio explorativo-descriptivo transaccional, en el cual, se abordó la totalidad de los
involucrados al tratarse de una población pequeña (16 colaboradores), se encuestó y
observó su comportamiento analizando dichas competencias y desempeño laboral, estos
resultados son presentados con histogramas, barras y tablas, los cuales, dan como
resultado que los trabajadores si tienen buenas competencias laborales siendo también su
desempeño el esperado por la gerencia de la empresa hotel “Casa de Ávila”.
xiii
ABSTRACT
This research is based on the analysis and determination of labor skills of personnel
working at “Casa de Avila ”where job performance presented by the staff is also assessed,
this research was conducted by an explorative study-transactional descriptive ,in the which
all involved as it is as mall population (16 employees) was addressed, was surveyed and
observed their behavior analyzing these skills and job performance ,these results are
presented with histograms, bar charts and tables, which, result workers if they have good
job skills and performance is also hopped by management “Casa de Ávila Hotel”.
xiv
INTRODUCCIÓN
Las competencias laborales es una de las herramientas más utilizadas cuando se desea evaluar
el desempeño de las colaboradores de una empresa o institución, esta se puede realizar
utilizando las competencias básicas, genéricas y específicas, las cuales son entre las demás
teorías las más aceptadas.
Así mismo, el desempeño laboral se puede medir evaluando las metas y resultados,
comportamientos y habilidades de los colaboradores o trabajadores en sus puestos de trabajos,
los cuales a través de indicadores llegan a un estudio enfocado y correcto.
El presente trabajo de investigación tiene la finalidad de evaluar por competencias laborales el

desempeño de los colaboradores del hotel “Casa de Ávila”, para lo cual, se identificó las
variables “competencias laborales” y “desempeño laboral”, esta investigación tiene un nivel
de investigación exploratorio descriptivo y se analizara sin alterar las condiciones del entorno
(no experimental) del hotel “Casa de Ávila”.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL POR COMPETENCIAS DE LOS

COLABORADORES DEL HOTEL CASA DE ÁVILA – AREQUIPA 2014; donde además
mostramos los objetivos específicos los cuales son: determinar el nivel de competencias
básicas y conductuales de los colaboradores del hotel “Casa de Ávila” de la ciudad de
Arequipa; precisar el nivel de competencias específicas que poseen los colaboradores del
hotel “Casa de Ávila” de la ciudad de Arequipa; determinar el desempeño de metas y
resultados de los colaboradores del hotel “Casa de Ávila” de la ciudad de Arequipa ;explicitar
los comportamientos y habilidades de los colaboradores del hotel “Casa de Ávila” de la
ciudad de Arequipa
También mostramos la estructura de la investigación la cual se divide en los siguientes

capítulos:
Capítulo I se presenta la definición del problema central, considerando un planeamiento del

problema, formulación del problema, la determinación de los objetivos y su justificación,
hipótesis, variables, indicadores que son necesarios para poder de enfocarnos en la obtención
de información, donde también se establece el procedimiento metodológico presentando el
diseño de la investigación, el procedimiento maestral que se llevó a cabo, los instrumentos
xv
utilizados, los procedimientos que se siguió y las técnicas para el procesamiento y análisis de
datos empleados.
En el capítulo II se plantea la fundamentación teórica en el cual se establecen algunos

antecedentes, bases teóricas necesarias para poder determinar la estructura del documento, en
esta parte desarrollamos el sustento teórico de las variables, indicadores y unidades de
estudio.
En el capítulo III se presentan los resultados de la investigación, donde se discuten e

interpretan los resultados obtenidos, los cuales son presentados por medio de tablas y figuras,
los cuales son descritos e interpretados.
En el capítulo IV se presenta la propuesta en base a la evaluación realizada, la cual, es un

programa de incentivos no económicos que refuerzan su ya buen desempeño.
Finalmente se discuten los resultados, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la

investigación con sus respectivos anexos.
xvi
CAPÍTULO I
MARCO
METODOLÓGICO
17
1.1.ENUNCIADO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL POR COMPETENCIAS DE LOS
COLABORADORES DEL HOTEL CASA DE ÁVILA – AREQUIPA 2014
1.2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El desempeño del personal en las distintos rubros laborales ha ocasionado que la medición
de su trabajo se dé por distintos métodos, dentro de los cuales, las competencias han sido
las más exitosas, pues mezclan una serie de elementos de manera holística que permite
una mejor evaluación para mejorar el desempeño
Como podemos apreciar Helleriegel (2009) afirma que una competencia se refiere a la
combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen
a la efectividad personal. Es la capacidad de movilizar y aplicar correctamente en un
entorno laboral determinado, recursos propios como, habilidades, conocimientos y
actitudes y recursos del entorno para producir un resultado definido.
Existe varias competencias, estas han ido evolucionando y cambiando según la

perspectiva de los especialistas y los campos de aplicación, una de las más utilizadas para
medir el rendimiento laboral son las competencias laborales, las cuales evalúan en
rendimiento de los trabajadores desde una forma objetiva, pues, se enfoca en criterios
técnicos según los niveles dentro de una empresa u organización.
Quezada (2008) en el artículo identificación de competencias laborales publicado en la

revista Enlaces expone la limitación y poca utilidad que representa la descripción de un
puesto a partir del análisis tradicional de tareas, esta técnica ha dejado de ser funcional
para determinar el alcance de objetivos complejos. Es necesario que el análisis de
competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejen el alcance o
extensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la
comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; así como, la relación de
todas estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esto determina la profundidad
del aprendizaje.
18
Las competencias laborales se utilizan para mejorar el rendimiento de las empresas en
todo el mundo esto se puede conseguir por medio de la capacitación y experiencia. En la
hotelería también se aplica, pues es necesario e importante para las personas que trabajan
en el servicio ya que tienen trato continuo con el cliente, esto revela rápidamente el nivel
de competitividad y capacitación de sus empleados generando percepciones para crear
juicios de valor del servicio prestado.
Las competencias laborales deben estar en todos los niveles de la empresa desde la
gerencia hasta el último nivel en la empresa, pues aplicando su evaluación sabremos cómo
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores.
Los hoteles en la ciudad de Arequipa tienen un fuerte problema a la hora de contratar

personal para las distintas áreas, pues los postulantes muchas veces solo tiene experiencia
mas no capacitación, detalle por el cual a veces su rendimiento no es óptimo, pues no
posee las bases técnicas en tareas específicas a realizar, lo cual, ocasiona insatisfacción
por parte de los huéspedes por la falta de eficiencia.
El hotel Casa de Ávila, tiene a un mercado de turistas que acuden a este hospedaje por
varios motivos, como son el aprender a hablar español, con una escuela que funciona
internamente y tours gastronómicos por la ciudad, aparte del servicio de alojamiento que
se brinda, estos servicios obligan a la empresa a contratar el personal más especializado
posible, pues los servicios brindados son muy específicos.
Dentro del establecimiento podemos apreciar algunos inconvenientes durante el desarrollo

de actividades del personal, en el trabajo de equipo entre distintas áreas suelen causar
problemas por la falta de comunicación, pues esta no suele llegar a tiempo cuando se
realiza algunos cambios.
Por otro el liderazgo, el conocimiento de habilidades especificas ayudaría a un mejor

rendimiento sobre el tema, sin embargo, las múltiples funciones que realizan los
colaboradores al rotar de una área a otra o estar en cargos solo por horas hace que el
desempeño no sea tan óptimo.
19
Así mismo, si no se trabaja por metas y resultados no se sabrá a donde llegar, si estas no
se comparten con el personal que día a día trabaja para llegar a cumplir sus funciones no
sabrán si hicieron sus tareas de forma correcta y en el tiempo correcto, por otro lado, la
satisfacción del cliente es la mejor información para saber si nuestro organización y
desempeño son los correctos.
Aparte de las capacidades técnicas debemos de tomar en cuenta los comportamientos de

los colaboradores, pues estos dirigen la predisposición que se pone a los servicios para
brindar un servicio, pues la actitud es importantísima a la hora de cumplir un estándar,
pues esta es parte del servicio que es evaluado por el turista concibiéndose a si la calidad
percibida.
Finalmente la intención de la investigación es analizar el desempeño de los colaboradores

de hotel Casa de Ávila utilizando competencias laborales, las cuales, permitirán evaluarlos
de una objetiva y clara.
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema General
¿Cuáles son las principales competencias laborales en la evaluación del desempeño de los
colaboradores del hotel Casa de Ávila – Arequipa 2014?
Problemas Específicos
 ¿Cuál es el nivel de competencias básicas y conductuales de los colaboradores del

hotel Casa de Ávila de la ciudad de Arequipa?


 ¿Cuál es el nivel de competencias específicas que poseen los colaboradores del hotel
Casa de Ávila de la ciudad de Arequipa?
20
 ¿Cómo es el desempeño de metas y resultados de los colaboradores del hotel Casa de
Ávila de la ciudad de Arequipa?


 ¿Cuáles son los comportamientos y habilidades de los colaboradores del hotel Casa de
Ávila de la ciudad de Arequipa?
1.4.OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar las principales competencias laborales en la evaluación del desempeño de los

colaboradores del hotel Casa de Ávila – Arequipa 2014
Objetivos Específicos
 Determinar el nivel de competencias básicas y conductuales de los colaboradores del

hotel Casa de Ávila de la ciudad de Arequipa.


 Precisar el nivel de competencias específicas que poseen los colaboradores del hotel
Casa de Ávila de la ciudad de Arequipa.


 Determinar el desempeño de metas y resultados de los colaboradores del hotel Casa de
Ávila de la ciudad de Arequipa


 Explicitar los comportamientos y habilidades de los colaboradores del hotel Casa de
21
1.5.JUSTIFICACIÓN
La presente investigación trae beneficios para los subordinados de Casa de Ávila pues
podrán conocer expectativas de sus jefes inmediatos en cuanto a su desempeño previa
evaluación indicando los puntos fuertes y débiles; del mismo modo, esta investigación es
importante porque permitirá introducir conceptos y metodologías modernas para mejorar
el desempeño laboral de la empresa en mención, esto beneficiara a la gerencia pues les
permitirá combinar lo objetivo con lo subjetivo al momento de tomar decisiones de
optimización de procesos dentro de la empresa.
También podrán mejorar sus programas de trabajo por la auto corrección de los
empleados debido a que podrán conocer sus errores, hará que se enfoquen en una mejora
en su desempeño y los consumidores se beneficiaran de estas mejoras.
Por otro lado, la gerencia se beneficiara pues podrá realizar medidas para mejorar los
estándares de desempeño de sus subordinados, adicionalmente, su evaluación podrá
contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Así mismo, se podrá dinamizar las políticas de recursos humanos al ofrecer a sus
empleados promociones, crecimiento y desarrollo personal, como estímulo a la
productividad y a la mejora de las relaciones en el trabajo.
Pero el principal beneficiado de toda esta investigación serán los colaboradores en los
distintos servicios que ofrece casa de Ávila, pues, la mejora continua formara parte de su
cultura al tener objetivos y estándares claros en toda la empresa.
1.6.HIPÓTESIS
Las principales competencias laborales en la evaluación del desempeño de los

colaboradores del hotel Casa de Ávila son las básicas y especificas careciéndose en
su mayoría las competencias conductuales.
22
1.7.Operacionalización de variables
Tabla 1: Operacionalización de variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES FUENTE TÉCNICA INSTRUMENTO

Nivel de formación Subordinados Encuesta Cuestionario de
Competencias Saber expresarse y gerencia preguntas cerradas
Básicas Saber escuchar con escala de Likert
Capacidad de Subordinados Encuesta Cuestionario de

Competencias planificación y y gerencia preguntas cerradas
laborales organización con escala de Likert
Trabajo en equipo
Orientación al
Competencias usuario
genéricas o Flexibilidad
conductuales Búsqueda de
información
Búsqueda de
recursos
Creatividad e Subordinados Encuesta Cuestionario de

innovación y gerencia preguntas cerradas
Competencias Comunicación con escala de Likert
específicas o verbal y no verbal
funcionales Liderazgo
Manejo de
personal
Conocimientos y
habilidades
específicas de cada
área
23
Calidad del trabajo Área de Encuesta Cuestionario de
Satisfacción del trabajo y preguntas cerradas
Metas y cliente gerencia con escala de Likert
resultados Asignación de
Desempeño recursos
laboral Rapidez en las
soluciones
Atención a los
plazos
Enfoque en los Área de Encuesta Cuestionario de

resultados trabajo y preguntas cerradas
Comportamientos Desempeño de la gerencia con escala de Likert
tarea
Creatividad
Responsabilidad
Espíritu de equipo
Relaciones Área de Encuesta Cuestionario de

humanas trabajo y preguntas cerradas
Motivación gerencia con escala de Likert
Habilidades Conocimiento del
cargo
Presentación
personal
Comprensión de
situaciones
Facilidad de
aprender
Fuente: elaboración propia
24
1.8.Matriz de Consistencia
Tabla 2: Matriz de consistencia
ENUNCIADO PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES

Problema General Objetivo General
¿Cuáles son las Determinar las principales
EVALUACIÓN DEL principales competencias competencias laborales en la
DESEMPEÑO laborales en la evaluación del desempeño
LABORAL POR evaluación del de los colaboradores del
COMPETENCIAAS desempeño de los hotel Casa de Ávila –
DE LOS colaboradores del hotel Arequipa 2014
COLABORADORES Casa de Ávila –
DEL HOTEL CASA Arequipa 2014?
DE ÁVILA – Problemas Específicos Objetivos Específicos Competencias Laborales
Las principales competencias
AREQUIPA 2014  ¿Cuál es el nivel de  Determinar el nivel de
laborales en la evaluación del
competencias básicas competencias básicas y
desempeño de los
y conductuales los conductuales los
colaboradores de Casa de
colaboradores del colaboradores del hotel
Ávila son las básicas y
hotel Casa de Ávila Casa de Ávila de la ciudad
especificas careciéndose en su
de la ciudad de de Arequipa.
mayoría las competencias
Arequipa?
conductuales
 ¿Cuál es el nivel de  Precisar el nivel de
competencias competencias específicas
específicas que que poseen los
poseen los colaboradores del hotel
25
colaboradores del Casa de Ávila de la ciudad
hotel Casa de de Arequipa.
Ávila de la ciudad
de Arequipa?
 ¿Cómo es el  Determinar el desempeño Desempeño laboral

desempeño de metas de metas y resultados de
y resultados de los los colaboradores del
colaboradores del hotel Casa de Ávila de la
hotel Casa de Ávila ciudad de Arequipa
de la ciudad de 

Arequipa? 

 
 ¿Cuáles son los  Explicitar los
comportamientos y comportamientos y
habilidades de los habilidades de los
colaboradores del colaboradores del hotel
hotel Casa de Casa de Ávila de la ciudad
de Arequipa?
26
1.9.MÉTODOLOGIA
1.9.1. DISEÑO
En la literatura sobre la investigación es posible encontrar diferentes clasificaciones de

los tipos de diseño. Hernández, Fernández y Batista (2003) consideran vigente la
siguiente clasificación: investigación experimental e investigación no experimental.
“La investigación no experimental se subdivide en diseños transeccionales o
transversales, y en diseños longitudinales. Los diseños experimentales son propios de
las investigación cuantitativa y los diseños no experimentales se aplican en ambos
enfoques”, (Hernández et al ,2003. p.187).
Las anteriores subdivisiones fueron mencionadas ya que nuestra investigación se

fundamenta en ellas, a continuación la explicación:
El diseño de la presente investigación es de tipo no experimental, ya que se analizaron

las experiencias, opiniones ya existentes de los colaboradores del hotel Casa de Ávila,
todo se dio a cabo en su ambiente natural, es decir estas no fueron provocadas
intencionalmente.
Este estudio a su vez es de tipo transeccional, ya que la recolección de información se

hizo en un momento determinado y en un tiempo único; además que su propósito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
1.9.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación pertenece al campo de las ciencias sociales y se encuentra en

la línea del turismo.
Como se mencionó anteriormente es una investigación de enfoque cualitativo y su

alcance es de tipo descriptivo - relacional.
27
La investigación es descriptiva, debido a que persigue especificar las características y
rasgos importantes del desempeño laboral y competencias laborales de los
colaboradores del hotel Casa de Ávila.
Es también de tipo relacional, debido a que se quiere conocer la relación que tienen las
variables: desempeño laboral y competencias laborales de los colaboradores del hotel
Casa de Ávila.
1.9.3. MUESTRA
 Espacial

La ubicación espacial de la investigación se encuentra en el centro histórico de la
ciudad de Arequipa.


 Temporal

La temporalidad del trabajo de investigación es sincrónica pues pretende analizar
la perspectiva del colaborador del hotel “Casa de Ávila” sobre el desempeño
laboral y competencias laborales de los colaboradores del hotel de “Casa de
Ávila” de agosto a noviembre del 2014.


 Unidad de análisis

Son los colaboradores del hotel de “Casa de Ávila”, de los cuales se extraerá
información sobre sus competencias laborales y también se les evaluará sobre su
desempeño laboral a nivel de área y a nivel de toda la empresa.
28
UNIVERSO
La población de estudio de la presente investigación considera es de 16

colaboradores los cuales trabajan en las distintas áreas del hotel, por tratarse de
un universo pequeño se procederá a evaluar al 100% del universo, evaluando a
un total de 16personas, incluyendo al gerente de dicho establecimiento.
PERFIL DE PARTICIPANTES O UNIDADES
Los colaboradores del hotel “Casa de Ávila” y su correspondiente gerente.
1.9.4. TIPO DE MUESTRA
No probabilística, pues no utilizamos ninguna fórmula ni manipulamos proporciones.
TÉCNICA DE SELECCIÓN
 Encuesta

Cuestionario estructurado de preguntas cerradas que utilizará de medición como
las escalas de Likert


 Observación
Ficha de observación con escala de medición de cinco opciones.
PROCEDIMIENTOS
La recolección de información se basa en instrumentos estandarizados; es uniforme

para todos los casos, los datos son obtenidos por: Análisis, interpretación, medición y
revisión de documentación bibliográfica. Se utilizan instrumentos que han demostrado
ser válidos y confiables en estudios previos, las preguntas o ítems utilizados son
29
específicos con posibilidades de respuesta predeterminadas. Las principales técnicas
son la encuesta y la revisión documental bibliográfica.
INSTRUMENTOS
Para el desarrollo de la investigación se recogerá información acuciosa y exhaustiva a

través de técnicas de recolección de datos que utilizaron instrumentos específicos, los
cuales se detallan a continuación:
 Encuesta estructurada:
Se aplicará a los colaboradores de distintas áreas del hotel “Casa de Ávila” y el
gerente de este establecimiento de hospedaje, durante el mes de octubre, con la
finalidad de las competencias laborales y su rendimiento laboral.
Instrumentos:
La técnica principal que se utilizará para la presente investigación es la

encuesta personal estructurada con escala de Likert, la misma que tendrá
combinación con la revisión documental.
 Cuestionario:

El cuestionario contemplará datos generales del encuestado como: edad,
género, nacionalidad, etc., así también se utilizaron preguntas según la escala
de Likert para medir las actitudes o reacciones, abiertas (donde el encuestado
coloca su opinión), y por último se desarrollaron las preguntas de clasificación
para señalar por orden de preferencia la elección del encuestado.


 Ficha de observación
Ficha de observación con escala de medición de cinco opciones.
30
1.9.5. PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Toda la información recolectada de las encuestas será ordenada, clasificada y

cuantificada mediante el uso de la herramienta estadística SPSS 15, la cual
mostrará como resultados distribución de frecuencias, histogramas, tablas y
figuras siendo cada uno de ellos interpretados.
 CONFIABILIDAD
La confiabilidad que se llevará a cabo en el trabajo es al 100 % debido a que el
cuestionario se elaboró con preguntas muy objetivas y serán aplicadas en un
momento de tranquilidad para su correcto llenado.
 VALIDEZ
El instrumento ha sido validado por tres especialistas que corresponde a un

gerente de Recursos Humanos, una psicóloga y un especialista-docente en
hotelería; Ing. Antonio Bernal Núñez; Lic. María Eugenia Lazo Alatrista y Lic.
Sandro Tejada Franco respectivamente.
31
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
32
2. Competencias Laborales
2.1 Definición
En el ámbito de las definiciones identificamos dos fuentes principales: una, la

competencia laboral, definida desde el mundo del trabajo y, la otra, desde el mundo de la
educación. La distinción no es banal, puesto que hay diferencias mayores y menores en la
forma de encarar el tema y de operacionalizarlo. La diferencia principal está,
evidentemente, en la concepción desde el mundo del trabajo que establece la competencia
como una capacidad que solo se puede desplegar en una situación de trabajo, despliegue
que tiene sus reglas, procedimientos, instrumentos y consecuencias. En las escuelas y
universidades en cambio, el concepto parece responder a la misma idea básica, pero la
demostración se acepta en situaciones de evaluación educacional, como veremos más
adelante, en algunos casos.
Analizando la literatura científica encontramos varias definiciones, como la de Boyatzis

(1982), quien definió la competencia como «una característica subyacente en una persona,
que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo». En
la misma línea, Fernández (2005 p. 3), afirma que las competencias son «cualquier
característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar
que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantiene un
desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficientes».
Más en concreto en nuestro ámbito de aplicación, Hartog (1992) propone una definición
específica de las competencias de los graduados, entendidas como los talentos, perfiles y
capacidades de los graduados que contribuyen a las ganancias de productividad, son
percibidas como un elemento clave para el crecimiento económico sostenible y el
desarrollo en una economía globalizada.
Según Martínez y Sauleda (2005 p. 9) el concepto competencia es «la capacidad de
responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada.
Supone una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores
éticos, actitudes, emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se
33
movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz». Estos autores profundizan en la
definición y hacen referencia al contexto educativo y de evaluación, afirmando que el
término competencia «se refiere a capacidades internas, destrezas, habilidades, dominio,
prácticas o expertidad alcanzada por el aprendiz, por lo que precisa de una enseñanza
centrada en el estudiante y de una evaluación que no tenga en cuenta solo los
conocimientos de los contenidos curriculares, sino del saber hacer procedimental».
Interesante es la visión que aportan González Ferreras y Wagenaar (2003 p. 255), dentro
del Proyecto Tuning. Los autores definen la competencia desde una visión input/ output,
es decir la competencia es el resultado del proceso de aprendizaje, así afirman que la
competencia es «una combinación dinámica de atributos, en relación a conocimientos,
habilidades, actitudes y responsabilidades, que describen los resultados del aprendizaje de
un programa educativo o lo que los alumnos son capaces de demostrar al final de un
proceso educativo».
La competencia laboral es:
 «La construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño

productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la
instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo»(Ducci, 1997).


 «La operacionalización (mise en oeuvre), en situación profesional, de capacidades que
permiten ejercer convenientemente una función o una actividad». (Normas Francesas,
AFNOR, en Irigoín y Vargas, 2002:44)

 «La aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el
saber hacer» (Conocer, 1997)
34
 «La capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado»
(Cachón Rodriguez, 1997).


 «La capacidad real del individuo para abordar todas las tareas que componen un lugar
de trabajo (workplace). Los cambios... nos obligan a focalizar más en las
potencialidades del individuo para movilizar sus capacidades y desarrollar su potencial
en concreto y desarrollar situaciones laborales». (Moore, 1994)


 La competencia laboral es «la habilidad para desempeñarse conforme a los estándares
requeridos en el empleo, a través de un rango amplio de circunstancias y para
responder a demandas cambiantes» (IHCD, 1998).


 «Una construcción a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber
hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos,
informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño» (Le Boterf,
1998).


 «Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a
la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que
entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica». «... no provienen
de la aplicación de un currículum... sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos
en circunstancias críticas». «...la definición de las competencias, y más aún de los
niveles de competencias para ocupaciones dadas se construyen en la práctica social y
son una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y educadores» (Gallart, M. &
Jacinto, 1997).


 «La condición de consenso impone una noción de competencia que no puede ser
técnica pues el acuerdo de los actores sociales, difícilmente se sostiene si es producto
de una pura manipulación instrumental». «...una competencia es una acción social»
(Rojas, 1999).
35
 “Las competencias laborales como la combinación integrada de conocimientos,
habilidades y actitudes conducentes a un desempeño adecuado y oportuno en diversos
contextos. La flexibilidad y capacidad de adaptación resultan claves para el nuevo tipo
de logro que busca el trabajo y la educación, como desarrollo general para que las
personas hagan algo con lo que saben. Las competencias constituyen parámetros que
permiten caracterizar a los individuos, y de esta manera evaluarlos basados en estos
conceptos son características subyacentes en el individuo que está causalmente
relacionado a un estándar de efectividad, y a un desempeño superior en un trabajo o
situación. Es una parte profunda de la personalidad, y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Una
competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño(Alles, 2000).
2.1.1 Tipos de competencias
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación de los

siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su
trabajo:
• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la

educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se
incluyen entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y
comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y
manejo creciente de tecnologías de información.
• Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican

desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se
verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la
orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.
36
• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas,
son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función
laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector
productivo correspondiente.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a través de

actividades de aprendizaje formales (educación o formación convencionales) como por
medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-
learning, otros) o informal (aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos:
laborales, sociales, familiares, etc.)
2.1.2 Tipos de competencias según Spencer
Según Spencer & Spencer existen cinco principales tipos de competencias:
1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo aleja de otros.
2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos
supremos” propios que determinan cómo se desempeñan las personas a largo plazo
en sus puestos sin una supervisión cercana.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia
de una persona. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden
o predicen cómo se desempeñaran en sus puestos a corto plazo y en situaciones
donde otras personas están a cargo.
37
4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. El
conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En
primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria cuando lo
que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es
menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema
determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las
evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las
personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de
respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento.
5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las

competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos). (Alles, 2000)
2.1.3Cómo identificar las competencias
Existen diversas metodologías utilizadas para la identificación de las

competencias laborales, las más utilizadas son:
A. El análisis Funcional
B. El análisis Conductista
38
2.1.3.1 El enfoque del análisis funcional
El análisis funcional es una metodología comparativa en donde se analizan las

relaciones existentes en las empresas entre aptitudes, cualidades, valores y
conocimientos de los trabajadores.
Es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales inherentes a una
función productiva mediante el desglose o desagregación y el ordenamiento lógico de
las funciones productivas. Este puede llevarse a cabo en una empresa, un grupo de
empresas o todo un sector de la producción o los servicios.
Algunas de las definiciones que se pueden encontrar en los documentos referentes al

Análisis Funcional son las siguientes:
a.Intecap: El Análisis Funcional consiste en el desglose y ordenamiento lógico de las

funciones productivas de un sector, empresa o área ocupacional, a partir de misión del
área ocupacional, a partir de misión del área analizada hasta llegar a las funciones
productivas realizadas en forma individual por una persona.
b. Conocer: Análisis de las Funciones o Análisis Funcional consiste en una

desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones
realizables por una persona, que son los elementos de competencia.
El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias
para el logro del propósito principal, es decir, reconocer por su pertinencia el valor
agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un Mapa
Funcional o árbol de funciones.
c. Mertens: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas

sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, el análisis funcional
no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que
39
hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y
comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular
desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el
entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe
entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa sino como un
subsistema dentro de la misma, donde cada función es el entorno de otra.
d. Sistema Inglés: El análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el

propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las
funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se alcance. Una
vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta:
¿Qué hay que hacer para que esto se logre?
Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde
a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la
Competencia Laboral de un trabajador. Normalmente esto ocurre entre el cuarto y quinto nivel
de desagregación en el árbol o mapa funcional.
El desarrollo del análisis funcional se lleva a cabo a través de grupos técnicos conformados
por las personas que están directamente relacionadas con el área o subárea de competencia que
se está analizando y que se encargaran de elaborar, informar y actualizar el documento.
Se representa en forma gráfica por medio de un Mapa Funcional o Árbol defunciones,

documento que debe ser validado por una Junta Directiva conformada por personas que
representen el área ocupacional, empresa o sector.
El Mapa Funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la identificación del

propósito clave de la organización y la misión que la empresa persigue. De allí se parte para
dar origen a las distintas ramas que se concluyen al encontrar las funciones productivas
simples desarrolladas por un trabajador, llamadas elementos de competencia.
40
El propósito principal describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector,
según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis.
Su descripción debe ser lo más concreta posible, evitando adornos innecesarios. Usualmente
se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto
obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el
mercado o los clientes.
El Análisis Funcional debe identificar funciones delimitadas, en las que se conozca su inicio y
final, las cuales no queden reducidas a un puesto de trabajo.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores (grupos técnicos) que conozcan la función
analizada, ya que su valor como herramienta parte de su representatividad.
El Análisis Funcional se centra en los logros del trabajador, en sus resultados, jamás en el
proceso que éste sigue para poder obtenerlos. Esta es su principal diferencia respecto a los
Análisis de Tareas y de Puestos.
2.1.3.2 El enfoque del análisis conductista
Este método que pretende identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes que influyen en el comportamiento laboral de la persona y lo relaciona con
las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo.
El modelo conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de

expertos, para la identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de lo
específico a lo general. El procedimiento para desarrollarlo es el siguiente:
41
1. Formación del grupo de expertos.
2. Recopilar datos
3. Identificación de funciones de competencias
4. Elaborar perfiles
5. Validar perfiles.
El Análisis Conductista toma de base para la elaboración de las competencias a los gerentes y
trabajadores más aptos.
Los Análisis Funcional y Conductista buscan identificar las competencias que se emplearan
para:
- Descripción del Empleo: Se trata de información que identifica los propósitos que
busca el empleo, así como un resumen de sus especificaciones.
- Evaluación y Clasificación del Empleo: Se llevan a cabo principalmente para

establecer cuotas salariales, así como jerarquías administrativas.
- Evaluación del Desempeño Laboral: Sirve para evaluar de manera sistemática a los
empleados y determinar su eficiencia y efectividad, con el fin de llevar a cabo
promociones, mejoras salariales y transferencias.
- Diseño de Capacitación: Identifica las necesidades, conocimiento y actitudes

necesarias para desempeñar exitosamente un empleo dado. Al obtener esta información
puede reducirse a sistemas de aprendizaje efectivos.
- Prácticas de Empleo: Se utiliza para determinar la equidad y legalidad de las

mismas. (INTECAP, 2003)
42
2.1.4 Las seis competencias gerenciales centrales

Competencia para la comunicación, se refiere a su capacidad para transferir e
intercambiar información con efectividad, de modo que las personas se puedan
entender. Dado que la administración implica desempeñar el trabajo de otras personas.
Es esencial para el buen desempeño de un administrador e incluye la comunicación

 informal, la comunicación formal y la negociación.




Competencia para la planeación y gestión, implica decidir cuales tareas se deben
desempeñar, como se harán, asignar recursos que permitan su desempeño y después
monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Es lo primero que llega la
mente de muchas personas al pensar en los gerentes y la administración. Algunas de
las actividades que incluye esta competencia pueden ser la recolección desinformación
análisis y solución de problemas, planeación y organización de proyectos,

administración del tiempo y elaboración de presupuestos y administración financiera.







Competencia para el trabajo en equipo, significa que grupos pequeños de personas
desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y en conjunto son los responsables de
los resultados. En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser
más efectivos si diseñan equipos de forma correcta, crean un entorno que apoye a los

 equipos y administran bien la dinámica de los equipos.




Competencia para la acción estratégica, consiste en comprender la misión general y
los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados
coincidan con ellos. Incluye el conocimiento de la industria, el conocimiento de la

organización y la acción estratégica.
43

Competencia para la auto administración, se entiende de que la propia persona se
encargue de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y
fuera del trabajo. Si las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras
personas o las circunstancias son culpables de la situación en que se encuentran. Los
gerentes no caen en esta trampa. Incluye integridad y conducta ética, ímpetu y
flexibilidad personal, equilibrio entre la vida laboral y personal y conocimiento y

desarrollo de uno mismo.
Las personas que quieren ser efectivas, el viejo refrán de conócete a tí mismo, sigue como una
tarea muy difícil para muchos. Mientras una persona no se conozca a asimismo, con todas sus
fortalezas y debilidades no será una persona efectiva. Ya que una persona efectiva jamás se
miente, conoce sus fallas y fortalezas y las atienden de forma directa. La competencia no es
una fuerza, conjunto de fuerzas o forma de organización sencilla o única. La variedad de la
expresión es tan grande que incita a una definición más precisa y universal que requeriría una
larga lista de calificativos, al depender de los intereses especiales, punto de ventaja o la
finalidad que quieran darle los usuarios del término.
En definitiva posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

actitudes necesarias para ejecutar su propia actividad laboral, resuelven los problemas de
forma autónoma y creativa y está capacitado para colaborar en su entorno laboral y en la
organización del trabajo.
2.1.5 Adquisición de competencias
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una

capacidad real y demostrada. Esta se adquiere a lo largo de la vida productiva del individuo,
por lo que juega un papel importante la experiencia y la capacitación.
44
Las competencias no son una simple aptitud o un conjunto de éstas, como se dio
anteriormente, se refiere a aptitudes, destrezas, actitudes y conocimientos en diferentes
situaciones de trabajo. La persona, entonces, debe tener la capacidad de regular sus
actividades para poder desarrollarlas.
Las competencias laborales pueden adquirirse por medio de dos fuentes principalmente: la
primera por capacitación y la segunda a través de la experiencia adquirida en el trabajo por
observación, tradición o prueba y error
ESQUEMA 1
¿CÓMO SE ADQUIERE UNA COMPETENCIA?
Fuente: Gestión por Competencia Laboral.INTECAP.2003.p 59
La adquisición de una competencia se inicia con una competencia básica, la cual la pudo haber
obtenido el individuo en el hogar, en la escuela o en el entorno en donde se desenvuelve. Esta
aún no ha sido desarrollada y se compone de las aptitudes, actitudes, valores y conocimientos
iniciales que la persona posee. En el transcurso de su vida laboral, el individuo desarrollara
estas características a través de la experiencia o a través de la capacitación(INTECAP, 2003).
45
2.1.6 Beneficios de las competencias laborales
La aplicación de las Competencias Laborales tiene múltiples beneficios para el trabajador y

para la empresa, buscando mejorar la competitividad en el país. En esta sección se ampliaran
los beneficios tanto para los trabajadores como para la empresa, ya que estos van ligados a la
Gestión del recurso humano.
2.1.6.1 Beneficios para los Trabajadores
Para los trabajadores, el enfoque de las competencias laborales les permite tener una mayor
participación en las operaciones de la empresa, lo que da como resultado un mayor nivel de
compromiso, participación y lealtad hacia la misma.
Los beneficios directos que tiene un trabajador al realizar su trabajo basado en competencias
laborales son:
a. Fomento de la formación continua y para toda la vida

b. Desarrollo de multi-habilidades
c. Reconocimiento de la experiencia
d. Mayores oportunidades de empleo
e. Mejora de calidad de vida.
Una persona para poder llevar a cabo una actividad laboral debe poseer conocimientos
teóricos, habilidades y destrezas. Con los procedimientos actuales el título que la persona
posea, es el indicador de su conocimiento, sin embargo al trabajar por competencias, esto no
es suficiente.
En el enfoque de Competencia Laboral, la persona no sólo deberá presentar los títulos que la
acrediten en cierta área, además deberá demostrar con hechos que posee la competencia (saber
hacer) y por lo tanto certificarse en ella. Al certificarse, el empleado es reconocido por la
experiencia que posee, lo que le abre la puerta a mayores oportunidades de empleo y por
supuesto a una mejora en su calidad de vida.
46
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la certificación laboral no es para siempre, tiene
una vigencia determinada, la cual varía dependiendo de la competencia que se está
certificando. Esto promueve que el aprendizaje no se detenga al obtener la certificación,
motivando al empleado a actualizarse y autoformarse.
Los procesos cambian, la tecnología avanza y por lo tanto es importante que el trabajador sea
evaluado para detectar las necesidades de capacitación que el mismo tenga. Esto le permitirá
conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Otro de los beneficios de trabajar por Competencia Laboral, es que las funciones que los
empleados pueden desarrollar y para las cuales son certificados, no pertenecen a un contexto
laboral específico. Estas pueden ser también aplicables a otras posiciones, por lo que el
empleado tiene la oportunidad de capacitarse y pode aplicar a cargos de mayor nivel
jerárquico o del mismo tipo en otras empresas, que le permitan mejorar económicamente.
ESQUEMA 2
BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES PARA LOS TRABAJADORES
47
2.1.6.2 Beneficios para las Empresas:
Las empresas también se ven beneficiadas al trabajar por competencias laborales. En primer
lugar porque cuando gestionan el Recurso Humano por Competencia Laboral, se aseguran que
las políticas y acciones que tomen se orienten al cumplimiento de los objetivos de la
organización y a la búsqueda de la mejora continua, a través de la estimulación de
competencias laborales.
En segundo lugar porque permite detectar las necesidades de capacitación de los empleados
efectivamente. Tradicionalmente, el empresario realiza la detección de necesidades de
capacitación basado en el efecto que espera ésta tenga sobre los empleados y no sobre la
necesidad para mejorar las capacidades de los mismos, por lo que al evaluar los resultados,
éstos no son siempre los esperados.
Otra acción que es común a muchos programas de capacitación empresarial, es la fácil e

ineficaz formula del recetario que supone que al repetir los mismos cursos por mucho tiempo,
se obtendrán mejores resultados. Sin embargo al igual que el caso anterior, estos no son
completamente efectivos.
Al trabajar por competencias, la empresa identifica las funciones que debe realizar cada
trabajador para ser competente en el contexto laboral y de allí parte para detectar cuáles son
sus necesidades específicas, lo que resulta en una capacitación efectiva.
En tercer lugar todo este proceso de capacitación permite que la compañía obtenga mano de
obra calificada y competente en sus áreas de experiencia. Así como ofrecer mayores y mejores
oportunidades de carrera dentro de la empresa a los trabajadores.
En cuarto lugar la empresa vera una mejora notable en el clima organizacional de la misma.
Contará con empleados que se sientan motivados, dispuestos a ofrecer un mejor desempeño,
tener mayor participación en las actividades y mostrar un mayor interés por la mejora continua
de la empresa en general.
48
A partir de estas consideraciones, se concluye que el mayor beneficio de trabajar por
Competencia Laboral es que al combinar personal motivado con los factores organizaciones y
tecnológicos, permite cumplir con la misión de la organización a través de una notable mejora
en la calidad y productividad de la misma.
Sin embargo para que los efectos del trabajo por Competencia Laboral sean efectivos y
duraderos debe además formar parte de una estructura organizacional completa. Se deben
crear las condiciones para que las competencias sean absorbidas y formen parte del pensar
diario y actuar de la gente, así como de la cultura de la organización (INTECAP, 2003)
ESQUEMA 3
BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
Mayor
compromiso y
responsabilida
d de y con los
trabajadores
Disposición de
Mejora el flujo recurso
de información. humano
competente.
EMPRESA
Optimiza el
Mejora la trabajo del
gestión del equipo del
recurso trabajo de la
humano. empresa.
Mejora calidad
productiva y
competitividad
de la
organización.
49
2.1.7 Aportes del Enfoque de Competencias

Permite vincular los requerimientos del sector productivo con la oferta de
 formación del sistema educacional.


Aporta los insumos para la elaboración de currículum de formación basado en 
 competencias, identificadas a partir del análisis del desempeño laboral en los sectores.


Desarrolla una estrategia metodológica orientada a estructurar una oferta formativa
en programas
flexibles, modulares, con alternativas de entradas y salidas en distintos
 momentos.


Fomenta una formación integral, que estimula el aprendizaje a lo largo de la vida y el
desarrollo de los conocimientos,
 habilidades y actitudes necesarios para un mejor
 desempeño laboral.



Transfiere modelos y metodologías orientadas al desarrollo de los conocimientos,
habilidades y actitudes que permitan a las personas mejorar sus condiciones  de
 empleabilidad en las fases de obtención, mantención y progreso en el trabajo.


Proporciona un lenguaje comúnsobre competencias que facilita el encuentro oferta
 demanda en el mercado laboral.



2.1.8 Para qué sirven las competencias
La Evaluación de Competencias Laborales es un proceso que tiene como fin determinar si una
persona es “Competente” o “Aún No Competente” para realizar una función productiva
determinada, de acuerdo a una metodología predefinida que incluye distintas etapas de
recopilación de información sobre el desempeño real del evaluado en su contexto laboral. La
evaluación se basa en criterios específicos que están definidos en un conjunto de Estándares de
Competencia Laboral validados por el mundo productivo.
50
En un tiempo promedio de 3 meses, una persona calificada para realizar la evaluación se
dedica, en conjunto con el trabajador evaluado, a recoger Evidencias concretas sobre su
desempeño laboral. Estas evidencias pueden ser:
 Directas: aquellas que se generan en forma presencial entre el evaluador y la persona,

como observaciones en terreno, entrevistas, pruebas orales o escritas, etc.,


 Indirectas: aquellas que se generan a través de un tercero o por productos del trabajo
de la persona, tales como informes de desempeño, testimonios de pares, clientes y
superiores, cartas de recomendación, currículum vitae, cursos acreditados, diplomas,
certificaciones y licencias, fotografías o videos, órdenes y solicitudes de trabajo,
facturas y boletas pagadas, contratos, premios, publicaciones, proyectos entregados,
resultados de pruebas y simulaciones, entre otros.
Las evidencias son organizadas en un Portafolio de Evidencias del Trabajador, donde se

archivan ordenadamente los documentos y productos recogidos durante el proceso.
El trabajador tiene un rol activo en la construcción de este portafolio, lo que contribuye a su
formación. El trabajo de recopilar evidencias y exponerse a diversas situaciones de evaluación
constituye, en sí mismo, un proceso de desarrollo de competencias que permite al trabajador
profundizar en la comprensión de su ocupación y aumentar la conciencia sobre sus fortalezas
debilidades en el trabajo.
2.1.9 Gestión de Recursos Humanos por competencia
La Gestión por Competencias es un enfoque de management utilizado por empresas e

instituciones líderes para atraer, desarrollar y mantener el talento de personas y equipos de
trabajo, requerido para lograr la Misión y Objetivos organizacionales.
La Gestión por Competencias se orienta a rentabilizar la inversión en las personas e impactar

de modo más directo en los resultados de negocio de la empresa. Esto se logra gestionando al
51
personal en base a la definición de perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear
consistentemente los diferentes sistemas de Recursos Humanos.
El enfoque de competencias se ha convertido en una herramienta que permite alinear las
estrategias empresariales de desarrollo de su capital humano con los esfuerzos por estandarizar
y profesionalizar sus procesos internos en base a normas internacionales – especialmente las
normas ISO– y por rentabilizar la inversión en formación y capacitación de los trabajadores,
logrando impactos mayores sobre la productividad laboral.
2.1.10 Aplicaciones a la gestión de recursos humanos por competencia laboral
La Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral permite al responsable de

Recursos Humanos utilizar la información eficientemente, partiendo del conocimiento del
objetivo principal que la empresa persigue y desarrollando desde allí todas sus funciones.
La globalización y la apertura de mercados presentan retos y nuevas exigencias tanto a la

organización, como a los empleados. Como resultado deben estar en disposición de
actualizarse, afrontar retos y cumplir con los requerimientos de las modernas estructuras
organizacionales.
Tradicionalmente en Recursos Humanos se definían las características requeridas para ocupar

un puesto determinado, basados en la experiencia, buena fe o visión del analista, esto
presentaba los siguientes inconvenientes:
a. Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.

b. Es difícil predecir rasgos específicos a un puesto y definirlos objetivamente.
c. No predicen el comportamiento en el trabajo.
d. Las pruebas de evaluación que se utilizan no suelen tener relación con las tareas que
las personas han de realizar en el trabajo.
A diferencia del enfoque tradicional, la nueva Gestión de Recursos Humanos involucra las
competencias laborales. A partir de ellas es posible identificar los comportamientos necesarios
para ejecutar el trabajo efectivamente y luego se agrupan para definir el perfil de trabajo.
52
Las ventajas de este enfoque en comparación con el tradicional, según Miguel García Saiz
son:
a. Facilita el empleo de conceptos más objetivos y compartidos en la organización.

b. Es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente
los comportamientos observables requeridos.
c. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas.
d. Permite emplear pruebas de evaluación basadas en la conducta.
e. Está orientado a resultados.
f. La información generada es utilizada en forma óptima y accesible a todos.
La Gestión por Competencia Laboral genera una gran cantidad de información, la cual será
utilizada por la organización y los empleados en los diferentes procesos de Recursos
Humanos.
La organización debe tomar en cuenta que para implantar un Sistema de Competencias, deberá
estar en disposición de:
a. Contratar recurso humano cualificado y certificado en sus competencias.

b. Prestar mayor atención a la capacidad de los empleados de pensar, decidir y actuar con
iniciativa y responsabilidad.
c. Basarse en un perfil laboral para la contratación del personal.
d. Establecer la estructura salarial basada en los conocimientos, habilidades, actitudes y
destrezas demostradas por los trabajadores.
e. Evaluar las competencias del personal para detectar sus necesidades individuales de
capacitación
f. Diseñar los programas de capacitación a partir de la evaluación de competencias y los
objetivos de la organización.
g. Definir y delimitar los conocimientos y habilidades requeridas para un trabajo
multifuncional.
53
h. Así mismo, el empleado debe:
a. Analizar constantemente las funciones de su proceso en busca de una mejora continua.

b. Demostrar actitudes orientadas hacia su mejora continua y desarrollo profesional.
c. Trazarse metas fijas de hacia dónde quiere avanzar dentro de la organización y fuera
de ella.
d. Certificarse en sus competencias. La mayoría de las actividades de Recursos Humanos
están relacionadas y se ven beneficiadas con las competencias laborales. En este
modelo, éstas se dirigen hacia dos grandes objetivos:
a) Captar Recurso Humano Competente
Para lo cual se llevará a cabo los siguientes procesos:
1. Reclutamiento de Personal. La Gestión por competencias, requiere un cambio de

mentalidad y por lo tanto también un cambio en la dirección tradicional que se ha dado
al proceso de reclutamiento. Aunque los medios utilizados son los mismos, poner más
énfasis en la misión de la empresa, y las competencias requeridas para la posición, así
como al tipo de colaborador que la organización necesita.
2. Selección de Personal. Una correcta selección deberá contemplar todos los aspectos
plasmados en el perfil. Para luego evaluar y entrevistar por competencias.
Los resultados deberán reflejar claramente ¿quién de todos los candidatos se adecúa
más a la posición y ofrece la capacidad de desempeño requerida?, de tal forma que la
brecha entre lo necesario y lo real sea más corta.
3. Evaluación de Competencias. La evaluación de competencias es uno de los aspectos

novedosos en la gestión de recursos humanos;:En primer lugar a las evaluaciones
psicológicas tradicionales, se le han adicionado evaluaciones técnicas y prácticas como
54
el Assessment Center(Entrevistas de Evaluación Situacional) con el fin de identificar
las competencias que las personas posean.
En segundo lugar, la evaluación de competencias es aplicada tanto a nuevos empleados
en el proceso de selección, como a los antiguos al iniciar con la Gestión por
competencias, tomando en cuenta tanto las competencias ya adquiridas, como el
potencial que poseen para desarrolla nuevas. Los resultados servirán para identificar
las necesidades de capacitación y diseñar un plan de carrera acorde a la realidad de los
mismos.
4. Inducción. Para que el nuevo colaborador pueda integrarse correctamente la

organización y absorber la cultura del trabajo por competencia laboral, es
imprescindible que la Organización ofrezca una inducción tanto hacia la empresa como
hacia la posición que la persona ocupará.
Por lo que al administrar los Recursos Humanos por competencias, éste es uno de los
aspectos que deberá ser considerado como primordial.
b) Asegurar el Bienestar y Desarrollo de sus Colaboradores

Para lo cual deberá cumplir o llevar a cabo los siguientes procesos:
a) Evaluación del Desempeño. La Evaluación del desempeño es un proceso sistemático y

periódico para evaluar el desempeño de individuos y grupos. No debe ser entendido
como una actividad que se debe realizar cada cierto tiempo, sino más bien como un
proceso de permanente ejecución. Con el fin de lograr este efecto es necesario que se
planifique el proceso, que se establezcan los objetivos generales, se formulen las
políticas de evaluación y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos
humanos. Todo esto se materializa en la elaboración del manual de evaluación que
contiene y detalla los aspectos mencionados.
El objetivo general de cualquier sistema de evaluación del desempeño es mantener e

incrementar los niveles del desempeño de todos los que hacen la organización. A
55
partir de esta meta global se pueden derivar algunas aplicaciones específicas. En
general se pueden distinguir tres tipos de objetivos para los sistemas de evaluación del
desempeño:
a. Decisiones administrativas (Sistema de incentivos y recompensas,

remuneración variable, ascensos, promociones, traslados, etc.).
b. Desarrollo del personal (detección de necesidades de capacitación,
retroalimentación y consejería, planes de desarrollo, identificación de
potenciales, identificación de sucesores).
c. Investigación (Evaluar la calidad de las selecciones, evaluar la calidad de la
capacitación, analizar obstáculos del entorno, estudios de satisfacción laboral,
evaluar la efectividad de los planes de desarrollo).
b) Capacitación. Partiendo de la evaluación del desempeño y la evaluación de

competencias, se pueden determinar aquellas áreas en las que el colaborador necesita
formación complementaria.
En la nueva Gestión, el encargado del área analizará antes de tomar una decisión, ¿qué
competencias debe desarrollar el colaborador? Y diseñará un plan de capacitación
acorde a sus necesidades.
c) Plan de carrera y de Sucesión. Estos dos tipos de planes basados en competencias

laborales, combinan los requerimientos de conocimientos, actitudes, habilidades y
destrezas poseídas por el colaborador respecto a las competencias requeridas por la
organización.
Por lo que a partir de las evaluaciones de competencias y desempeño determinan las
brechas a completar para un desempeño efectivo o para ocupar otras posiciones dentro
de la organización.
d) Sistemas de Compensación. Se considera el proceso más difícil de implementar.

Llevar a cabo compensaciones por competencias, quiere decir que se considerarán para
56
el cálculo, las competencias de los empleados con relación a la posición que ocupan y
a su desempeño.
Por lo que para diseñar el sistema de compensaciones y estructura salarial, deberá llevarse a
cabo la evaluación del desempeño por competencias, para poder definir cuáles serán las
compensaciones que apliquen.
Es importante resaltar que el hecho de establecer una gestión por competencias, no significa
aumentos salariales. Lo que se busca, como se ha establecido con anterioridad, es ser
competentes y compensar a los colaboradores por ese esfuerzo adicional que están realizando
a través de mejores oportunidades dentro de la organización u otros medios (económicos y no
económicos).
Una vez establecidos cada uno de los procesos de Recursos Humanos, este sistema de gestión
habrá logrado:
En primer lugar la Certificación de las Competencias de los colaboradores, la cual puede ser
extendida por la misma empresa o por una entidad certificadora.
En segundo lugar, una clara incidencia en El Desempeño Organizacional, el cual es uno de los
más beneficiados con este proceso como resultado de la mejora continua que se registra, la
cual le da la oportunidad al empleado de superarse constantemente y ser evaluado en las
competencias que posee. Como resultado, el clima dentro de la organización también sufre un
cambio importante. Este se torna más cordial y leal, se encuentran colaboradores y no
empleados, se trabaja en pro de los objetivos colectivos e individuales y se construye paso a
paso una cultura, en la cual el trabajo por competencias es una forma de vida.
57
2.2 DESEMPEÑO LABORAL
2.2.1 Definiciones
El desempeño laboral según Chiavenato (2000) son las acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la organización.
En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que
cuenta una organización.
Por otro lado Bittel (2000) define que el desempeño es influenciado en gran parte por las
expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo de
armonía. Por ende, el desempeño se relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos
que apoyan las acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa. Al
respecto Ghiselli(1998) señala cómo el desempeño está influenciado por cuatro factores: la
motivación, habilidades y rasgos personales, claridad y aceptación del rol, oportunidades para
realizarse.
2.2.1.1 Objetivos de la Evaluación del Desempeño
Según Chiavenato I. (2007) la evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión

superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinado;
es preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer las
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el
principal interesado, (el evaluado) no solo debe tener conocimiento del cambio planeado sino
también debe saber porque se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en la
organización.
58
La evaluación del desempeño en el personal busca identificar los aspectos que limitan que el
desempeño tomando en cuenta la perspectiva del trabajador de manera que las acciones a
seguir sean de manera consensuada y no por imposición de los niveles superiores.
2.2.1.2 Beneficios de la Evaluación del Desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado

bien trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
a) Beneficios para el gerente
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en los

factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición capaz de
neutralizar la subjetividad.


 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.


 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la
evaluación de desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo esta su
desempeño.


b) Beneficios para el subordinado
 Conoce las reglas del juego, o sea cuales son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.


 Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de este cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
59
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta
propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta
propia, etc.)


 Hace una evaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.


c) Beneficios para la organización
 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define cual es
la contribución de cada empleado.


 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de la actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.


 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados
(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y
a la mejora de las relaciones humanas en el trabajo. (Chiavenato I. , 2007)




2.2.2 Factores que influyen en el desempeño laboral.
Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a sus clientes deben
considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en
el desempeño de los trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación: la
satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para el trabajador.
2.2.3 Satisfacción
60
Según el autos Palma (2004)La satisfacción Laboral , entendida como la actitud hacia el
trabajador , es un campo de interés creciente para quienes están relacionados a la actitud de
gestión del potencial humano, expresa el grado de eficacia, eficiencia y efectividad de la
organización y su diagnóstico permite tomar decisiones con respecto a las políticas y planes
institucionales. (Palma, 2004)
La satisfacción Laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un
trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor,
compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general.
Blum y Naylor (1988). De modo que la satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a
su propio trabajo y está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo. (Márquez, 2001)
La satisfacción laboral, entendida como la actitud hacia el trabajador, es un campo de interés

creciente para quienes están relacionados a la actitud de gestión del potencial humano, expresa
el grado de eficacia, eficiencia y efectividad de la organización y su diagnóstico permite tomar
decisiones con respecto a las políticas y planes institucionales(Palma, 2004)
2.2.3.1 Satisfacción del trabajo
Con respecto a la satisfacción del trabajo Davis y Newtrom, (1991:203), plantean que “es el
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su
trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.” La cual se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto laboral: equipo
de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otros. Según estos autores la satisfacción
en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e
intenciones del comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a predecir el efecto que
tendrán las tareas en el comportamiento futuro.
61
2.2.4 Autoestima.
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de necesidades del
individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva situación en la empresa, así como
el deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en
aquellos trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades.
Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante significativo, de
superar trastornos depresivos, con esto quiere decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser
concomitante con la elevada exposición de verdaderos sentimientos, por consiguiente,
debemos confiar en los propios atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin
embargo, este delicado equilibrio depende de la autoestima, esa característica de la
personalidad que mediatiza el éxito o el fracaso.
2.2.5 Trabajo en equipo
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un
equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que
las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias de las distintas personas
que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA. Sinergia
significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la
discusión en equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que
no disponen los demás. Igualmente, el reto puede tener ciertos conocimientos importantes de
los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y tras un diálogo abierto se ayudan
mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su
solución más eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de
trabajo. No pueden implementarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente
aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de
sus miembros. ¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente
62
porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que
no son en realidad equipos (y tal vez no necesitan serlo) porque no poseen una meta común,
relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de modo integrado. Por ejemplo, los grupos
“ad hoc” pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta
duración. O los “grupos focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener
información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales
grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo
de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se
pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta
compartida.
2.2.5.1 Ventajas de trabajar en equipo
 Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un
equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser
reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.


 Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas
del equipo y los objetivos organizacionales.

 Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tienen
como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en
solitario.


 Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los
individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre
los problemas, procesos y sistemas.


 Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.
63
 Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran
los resultados.
2.2.5.2 ¿Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto
rendimiento?
Liderazgo:
Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen
su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente.
Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo
conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va
la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización,
para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables:
Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una
meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección.
Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos se sientan
comprometidos con los objetivos de la organización. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito
del equipo será más difícil de conseguir.
Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los
líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un
esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.
64
Comunicación eficaz:
Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que
perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar
información y retroalimentación. Deben preguntar ¿cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto
y qué es incorrecto? ¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?
Aprender durante el camino:
¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el

resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar
cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo
deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir
cuando no es así.
Pensamiento positivo:
Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son
bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos
como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la
reprensión.
Reconocimiento:
El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El

reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo “bien hecho”. O tener
la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado
por el equipo hecha al resto de la organización, una carta de felicitación… en definitiva, el
equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
65
2.2.5.3 Tipos de equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los
compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación
en ellos y otras características. Definiremos aquí cuatro de ellos, así como a sus rasgos más
reveladores.
Círculos de calidad:
Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una
misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones. Son los propios miembros del círculo los que
eligen el problema a tratar, siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.
Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda
toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el
mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las
reuniones.
Equipos de progreso:
También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de

forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido
convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan
problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la
composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base
de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La
duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir
desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
66
Equipos de procesos:
Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento
de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en
un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un
cambio totalmente, una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o
por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos.
Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos
puntuales del proceso estudiado.
Equipos autónomos:
Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos

de trabajo autodirigidos”. Representa el grado de participación más amplio ya que, en la
práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una
responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la
gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la
organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar o despedir el
personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en
último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado
funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de
confianza entre la gerencia y los empleados.
67
2.3. Establecimientos hoteleros
2.3.1 Definición
La hotelería abarca un ámbito de trabajo y estudio que aplica los principios de información y
operatividad de diferentes disciplinas y sectores que atañen a los servicios de alojamiento y
alimentación a viajeros en general y a turistas en particular, personas que se encuentran lejos
de su domicilio por diferentes razones, ya sea por diversión, descanso, misión o trabajo.
Estas actividades se encuentran estrechamente vinculadas con aquellos negocios que se

encuentran dentro de la actividad de los viajes y el turismo; así como con las líneas aéreas,
transportes agencias de viajes y turismo y otras empresas afines, las cuales se les denominan
específicamente el negocio de la hospitalidad.
La actividad propiamente dicha se encuentra relacionada con los huéspedes, accionistas,

empleados, proveedores, comunidad en general que son más estrechas y con frecuencia más
delicadas que otras actividades, ya que ésta se interesa en la relación con los clientes, pero por
lo general en la prestación de los servicios de alojamiento y alimentación siendo éstas
experiencias emocionalmente satisfactorias para aquellas personas que se hallan fuera de su
hogar.
A pesar de existir dos agrupaciones diferentes son los establecimientos hoteleros el elemento
básico de la oferta total del alojamiento. Una posible definición del sector hotelero podría ser
la siguiente "el sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se dedican
profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas, mediante precio, con o
sin servicios de carácter complementario." (Mestres, 1999)
En el desarrollo de las operaciones de una organización hotelera, aunque con diferencias

importantes según la categoría del hotel, su dimensión, ubicación y localización geográfica y
otras características de tipo estructural, concurren una diversidad de procesos particulares de
gran complejidad. Junto a la función principal productiva, que aparecía en la definición
68
anterior, de prestar alojamiento a los clientes, los hoteles generalmente también realizan un
conjunto amplio de actividades con el objeto de facilitar una serie de servicios
complementarios, caracterizados por una enorme heterogeneidad tanto porque requieren una
variedad importante de recursos (materiales, humanos, formativos, administrativos, etc.) como
porque contribuyen en proporciones diferentes al resultado global de la unidad económica.
2.3.2. Clasificación de los establecimientos hoteleros
a) Jurídica
La clasificación atiende a las normas jurídicas de cada país, si bien existe intención de
unificar criterios y hacer homologaciones, con el fin de dar una imagen similar a los
usuarios de hoteles, al menos dentro de un mismo continente, comunidad o mercado.
De acuerdo con las normas jurídicas los establecimientos se clasifican según una serie
de características, entre las que cabe destacar:
- Cantidad y tipos de servicios.

- Clase y categoría de las habitaciones
- Amplitud, confort, extensión de las habitaciones
- Instalaciones
- Comunicaciones
En la clasificación jurídica otorga además de la categoría jurídica el distintivo de la misma,

utilizándose por lo general las estrellas o soles para su identificación, o bien la combinación de
dígitos y letras, o simplemente una denominación propia como “superior”, todo ellos según la
reglamentación vigente en cada país.
69
b) Clasificación por el volumen de habitaciones
- Pequeño
- Medianos
- Grandes
c) Clasificación de acuerdo a la propiedad
- Privados: capital particular

- Independientes: no tiene ningún tipo de dependencia con otros establecimientos,
aunque está surgiendo el asociacionismo
- Cadena Hotelera: agrupación de hoteles bajo una dirección común; es decir, una
agrupación de empresas en forma de concentración.
- Estatales: son todos aquellos que deben en su existencia al capital aportado por el
Estado, que es además quien posteriormente se dedica a su explotación.
- Mixtos: estado- particulares.
d) Clasificación atendiendo al tipo de clientela:
Dependerá del nivel o status económico de los clientes del hotel así como de sus
actividades (estudiantes, ejecutivos, etc.)
e) Clasificación según la ubicación

- Ciudad
- Playa
- Montaña
- Aeropuerto, etc.
f) Clasificación por denominación:

- De grupo
- De familias
- Deportivo
70
- Médico
- Convenciones
g) Según Guía Michelín

Las Guías de Viajes, en las cuales destaca la Guía Michelin, iniciaron la práctica de
clasificar los establecimientos de hospedaje.
La clasificación mundial establece diferentes categorías y modalidades de

establecimientos de hospedaje, generalmente incluyen niveles que van de 5 a 1 nivel,
categorizándolos por estrellas, para determinar la calidad, el nivel y la cantidad de
servicios respectivamente.
Las siguientes clasificaciones son ampliamente reconocidas en la industria:

- De lujo.
- Primera clase
- Clase turista
- Clase económica
1. De Lujo.-
Esta clasificación corresponde al nivel más alto de la clasificación. Nivel de lujo y
comodidad optima del lugar; decoración, amplitud de servicios, eficiencia del
personal especializado y prestancia del lugar.
Un típico hotel de lujo tiene por lo menos el 10% de su espacio dedicado a suites de
lujo y dos o más salones comedor; por lo común un restaurante de especialidades y
un restaurante de estilo familiar, ambos clasificados como restaurantes de clase
superior. Todas, o casi todas las habitaciones, tienen excelente vista, ubicación y
ambiente., Los precios pueden variar hasta por más de 2000 dólares por noche
dependiendo del mercado, la ubicación y el tipo de alojamiento.
71
2. Primera Clase.-
Los hoteles de Primera Clase son casi lujosos, con comodidad y decoración
especiales, algunos temáticos. Con personal altamente capacitado y con excelentes
instalaciones para el servicio de alimentos y bebidas. Un típico hotel superior cuenta
por lo menos con una suite de lujo, restaurantes y un bar. Muchas de las
habitaciones tienen una vista excelente, y frigobar muy bien provisto. Las tarifas
varían típicamente de 60 a 300 dólares por noche, dependiendo del mercado, la
ubicación y el tipo de alojamiento.
3. Clase Turista.-
El hotel de clase turista cuenta con todas las características tradicionales de un hotel
moderno, incluyendo la comodidad y eficiencia del personal, con una decoración
tradicional o específica del lugar así como servicios de comidas y bebidas pero de
menor costo y servicios que los anteriores.
Pueden estar seleccionadas sus habitaciones de acuerdo a las vistas al exterior e

interior del hotel, amplitud y número de servicios e instalaciones. La escala de
precios es variada y compete a la política definida por los ejecutivos o sistema de
administración del hotel. Se encuentra en un promedio de 50 a 100 dólares por
noche, dependiendo del mercado, la ubicación y el tipo de habitaciones y
alojamiento.
4.-Clase Económica.-
El establecimiento económico ofrece habitaciones con los servicios necesarios, sin
dejar de ser eficientes con baño privado. El mobiliario y la decoración son
adecuados y por lo común las habitaciones cuentan con televisión y teléfono.
En su mayoría no hay servicio de alimentos y bebidas. Las tarifas pueden variar de
30 a 70 dólares.
72
5. No Clasificados.
Referida a aquellos que no alcanzan las clasificaciones anteriores, sin que esto
signifique que no sea buen servicio.
Las clasificaciones de los alojamientos son relativas de un mercado a otro y no se
puede generalizar, muchas veces por la naturaleza y ubicación del establecimiento
de hospedaje, simplemente No Corresponde a la clasificación anteriormente
mencionada, por ejemplo los ubicados en Selva, en ciudad, o por el tipo de turismo
y viajeros que acostumbra a recibir como huéspedes.
e) Según MINCETUR DS 01-2015

Conviene aclarar inicialmente el concepto de “establecimientos de hospedaje” del cual se dice
que es el establecimiento destinado a prestar habitualmente servicio de alojamiento no
permanente, al efecto de que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local, con la
posibilidad de incluir otros servicios complementarios, a condición del pago de una
contraprestación previamente convenida.
Establecimiento de hospedaje clasificado y Categorizado, es el establecimiento de hospedaje

debidamente clasificado y categorizado por el Ministerio de Industria, Turismo y
Negociaciones Comerciales Internacionales, destinado a prestar habitualmente servicio de
alojamiento no permanente, en tal efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho
local, con la posibilidad de incluir otros servicios complementarios, a condición del pago de
una contraprestación previamente convenida.
Los establecimientos de hospedaje se clasifican y categorizan en:
Clase Categoría
Hotel 1 a 5 estrellas
Apart-hotel 3 a 5 estrellas
Hostal 1 a 3 estrellas
Albergue
73
2.3.3 Características hoteleras
2.3.3.1 Generales
Por las variada tipología de clientes que tiene un establecimiento de hospedaje

donde la razón principal de su existir es el servicio de alojamiento, comidas y
bebidas en sus diferentes modalidades que más adelante se explicarán en detalle, y a
su vez, debido a una serie de servicios conexos, no sólo de descanso, los
establecimientos de hospedaje brindan recreación, entretenimiento y eventos que
dan lugar a una serie de características que se adaptan a clientes de negocios,
vacacionistas, reuniones de tipo académicos, comerciales, sociales y otros más;
cambiando la fisonomía, instalaciones, amplitud, ubicación y sobre todo personal
preparado, una serie de atributos y características generales de este tipo de empresas
que pasamos a detallar:
 Temporadas

En todo la actividad turística y hotelera existen las Temporadas Altas y
Bajas, es decir, épocas del año con mayor o menor movimiento de
huéspedes y/o eventos, que se traducen en días de alta ocupación así como
fechas festivas que concentran y originan problemas de alta y sobre
ocupabilidad, por tanto es fácil deducir que por ello, también existen épocas
de baja y poca afluencia turística. En Turismo, este fenómeno se conoce
como Estacionalidad.


Es importante indicar que la estacionalidad, también varía de acuerdo al
segmento al que estamos dirigidos o al tipo de clientes que tenemos en un
hotel; por ejemplo, en Arequipa comúnmente los hoteles tienen un alto
porcentaje de ocupación durante los meses de mayo –agosto pero algunos
hoteles podrían estar con un porcentaje de ocupación aún mucho mayor en
los meses de enero-marzo, considerando que su segmento son turistas
chilenos, argentinos.
74
 Vocación de Servicio

Recordar que en Turismo y Hotelería se ofrecen servicios a personas que
confían en un operador de turismo, en una organización de viajes, en una
entidad que recomienda a nuestra empresa y que esas personas o entidades
han depositado una confianza por la cual están pagando y esperando la
satisfacción de sus objetivos a través de lo que podamos proporcionarles por
las instalaciones, personal especializado y actividades que hayamos
programado; por tanto, debe estar en manos de profesionales calificados lo
que se puede traducir que "trabajamos para la satisfacción, comodidad,
entretenimiento y diversión de otros", (por supuesto si estamos trabajando
acorde a nuestra vocación no hay sentimiento de mayor satisfacción que ver
cumplido nuestro trabajo con la mayor aceptación de parte de nuestros
clientes).

 Horarios

Si bien es cierto, se establece un horario por turnos (al tener que cubrir
atención de 24 horas al día), esto implica, a veces que el horario por
determinado que esté, siempre debe tener cierta "elasticidad", es decir,
terminar la atención de algún grupo o cliente, aún cuando nos sorprenda en
el reloj el término de nuestra jornada de trabajo. Igualmente sucede con los
días festivos, de descanso para la mayoría de la población y por
consiguiente, los más atareados para aquellos que trabajan en la actividad
turística y hotelera, momentos y días en los que tenemos la posibilidad de
"servir y atender a aquellas personas que deciden viajar y gozar de sus "días
de descanso" o fechas especiales por Calendario Turístico o acontecimiento
personal o gremial o institucional a los cuales pertenecen.


 Responsabilidad; Personalidad, Disciplina, Puntualidad y Honestidad

Virtudes y características esenciales en el profesional de turismo y hotelería,
porque aún sea un establecimiento pequeño o de mayores proporciones con
más o menos instalaciones y servicios; es todo un equipo de trabajo que
labora en una empresa departamentalizada que realizan servicios conexos en
75
cadena, donde cada uno es responsable de una parte del servicio total e
imagen integral que se vende al cliente.
 Integración y Especialización

En el punto anterior nos referimos a una empresa departamentalizada, por
tanto se deducen las especialidades que deben tener cada uno de los
profesionales que son responsables de cada departamento incluyendo sus
sub divisiones, cantidad de personal, turnos y tareas específicas que deben
realizarse con esmero y prontitud. Cabe destacar que en el desempeño de las
funciones y realizando los servicios requeridos se establecen contactos e
interacciones con los huéspedes, por lo cual tenemos que tratarlos con la
mayor educación y eficiencia, encontrándonos con diferentes caracteres y
personalidades en diferentes circunstancias, (una queja, pedido de servicios
inmediatos, urgencias médicas, alarmas, pérdidas, etc.), casos en los que se
pone a prueba la paciencia, sentido común, tacto y "manejo " de
circunstancias que se deben sobrellevar, sobre todos cuando hay
"problemas".


 Versatilidad

El profesional de la industria hotelera tiene la posibilidad de especializarse
en los diferentes departamentos del hotel, en el campo del alojamiento, en el
de comidas y bebidas, en el campo de la recreación, en el de organización de
eventos, relaciones públicas, marketing, etc.; haciendo equipos de trabajo y
cumpliendo roles de acuerdo a las políticas de la Gerencia y Directorio o
cadena de los establecimientos de hospedaje.


De igual manera la preparación de un hotelero, permite desempeñarse en el
campo de los servicios que son fácilmente transferidas a otras entidades e
instituciones similares con servicios parecidos como hospitales,
universidades, compañías de trabajos de campo, (campamentos mineros, por
ejemplo) donde se deben suministrar servicios de alojamiento, comidas y
76
bebidas, y hasta por paradoja, donde hay privación de la libertad (como
centros de reclusión).
 Ámbito de Operación

La hotelería permite trabajar tanto a grandes como pequeñas escalas,
cadenas y en forma independiente como negocios familiares. Por ello se va a
caracterizar en sus formas de operación y sistemas que aplique, si se
requiere de un manejo más manual que sistematizado, dependiendo de la
envergadura del negocio, tamaño de la empresa y ubicación geográfica.
Muchas compañías de otra índole, involucran a los servicios de alojamiento,

comidas y bebidas entre sus propios negocios (cerveceras, consorcios
comerciales, ONG'S Medioambientalistas, etc.), según tengan sus sucursales,
centros de extracción de los recursos o lugares de investigación o actividad
determinada.
 Tecnología Aplicada
La industria hotelera requiere cada vez más del avance de la tecnología
aplicada, tanto en alojamiento como en el rubro de comidas y bebidas, donde el
manejo de sistemas especializados computarizados son requeridos para
demostrar modernidad y eficiencia, y el huésped pueda solicitar su estado de
cuentas al minuto y se le pueda proporcionar sin demora, al igual la disposición
de ocupabilidad, ratings de campañas de promoción, estado de funcionamiento
de instalaciones, calendario de eventos, administración de personal logística y
todos los temas inherentes a áreas industriales y comerciales de este interesante
negocio.
b) Específicas
La empresa hotelera tiene unas características propias y singulares a saber:
 Pertenece al sector terciario (servicios).

 La producción no es posible sin la presencia del consumidor.
77
 Se realiza permanentemente una interacción entre todas las dependencias y
estamentos al interior de la empresa.

 Requiere de constante innovación tecnológica para satisfacer las exigencias
de los clientes.

 Influyen factores externos a nivel macroeconómico, así como en el aspecto
social, político y cultural del país anfitrión.

 Se encuentra dentro de una actividad cuya oferta es fija, es decir no es de
fácil ni inmediata ampliación. (Se debe a una capacidad instalada).

 El control de calidad se produce "in situ", al tomar los servicios y por
efectos posteriores de satisfacción del cliente.

 Algunos servicios internos del hotel generan una venta indirecta.

 La organización hotelera permite generar sub divisiones o tipos diferentes
de negocios bajo la dirección de una sola organización.
 
 Empresa de prestación de servicios (alojamiento y otros).
 
 Empresa transformadora (cocina y otros).
 
 Empresa comercial (bares y otros).
 Como todo servicio, el producto originado "se debe consumir" y no se

puede "guardar o almacenar, ni tener en Stock".

 El producto hotelero tiene una validez en el tiempo y en el espacio, con
características propias

 Es necesario conocer y estimular los gustos, intereses, deseos a través de
investigación de mercados y orientarlos al segmento de demanda que tiene
el establecimiento de hospedaje.

 El trabajo hotelero considera las 24 horas del día como laborables, lo que es
preciso tomar en cuenta para efectos de pagos de planilla.
78
2.3.4 Contenido de la organización hotelera:
Respecto a la empresa hotelera, el contenido de la organización podríamos resumirlo en las
siguientes actividades:
 Alojamiento:

- Atención al cliente (individual, grupos)
- Reservas-recepción
- Conserjería-teléfonos (comunicaciones en general), Call Center
- Pisos
- Plantas ejecutivas
- Alojamientos especiales (planta real, suite presidencial, etc.)
- Lencería-lavandería.
- Accesos
 Administración

- Análisis y control
- Economato y bodega
- Compras
- Contabilidad
- Créditos
- Caja
- Intervención-auditoría
- Facturación
- Proveedores
- Nominas
- Almacenes
 Restauración

- Servicio de habitaciones
- Cocina
- Restaurantes
- Banquetes
- Bar-cafetería
79
- Mayordomía
- Catering
 Personal

- Vinculación y desvinculación a la empresa
- Reclutamiento y selección
- Control de nóminas
- Seguridad e higiene/Prevención de riesgos laborales
- Formación
- Plantilla
- Relaciones internas y externas
- Seguridad (vigilancia)
- Control de entradas y salidas
- Salarios
- Convenios
- Comunicación interna
- Servicio médico
 Marketing:

- Business center
- Promoción
- Ventas
- Publicidad
- Relaciones públicas
- Convenciones, congresos, etc.
 Animación

 Mantenimiento Alojamiento:

- Carpintería
- Gasfitería
- Pintura
- Electricidad
80
 Otras actividades

- Salas de juego
- Tiendas
- Instalaciones deportivas/Spa/Fitness
- Animación
- Discoteca, etc.
- Calidad, medio ambiente
81
CAPITULO III
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
82
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS
3.1.DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

A continuación se presenta la descripción y análisis de los resultados de las encuestas
realizadas a los colaboradores, esta descripción y análisis fueron realizados de acuerdo al tema
de investigación.
Tabla 3: Calidad del trabajo
Tabla : Calidad del trabajo
Porcentaje Frecuencia
Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 13% 2
Bueno 75% 12
Excelente 13% 2
100% 16
Fuente: Encuesta, Elaboración propia
80%
70%
60%
50%
40% 75%
30%
20%
10% 13% 13%
0% 0% 0%
Muy bajo Bajo Medio Bueno Excelente
Series1
Figura 1: Calidad del trabajo

83
Análisis y descripción:
Se puede apreciar que en la calidad del trabajo de los colaboradores el 13% tiene
una calificación de media, el 75% de buena y el 13% de excelente.
Vemos que la calidad del trabajo de los empleados es de bueno a excelente, siendo este un
resultado beneficioso para la empresa.
84
Tabla 4: Satisfacción del cliente
Tabla Satisfacción del cliente

Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 13% 2
Bueno 56% 9
Excelente 31% 5
100% 16
Satisfacción del cliente
60%
50%
40%
30% 56%
20% 31%
10% 13%
0% 0% 0%
Series1
Figura 5: Satisfacción del cliente
Se puede apreciar que en la satisfacción al cliente el 13% tiene una calificación de media, 56%
una calificación de buena y el 31% una calificación de excelente.
Se observa también que en la satisfacción del cliente, la empresa tanto como el personal están
haciendo un buen trabajo, por ende este es un buen porcentaje y beneficioso para la empresa.
85
Tabla 5: Asignación de recursos del Área de House Keeping
Tabla: Asignación de recursos del Área de House Keeping

Muy bajo 0% 0
Bajo 6% 1
Medio 19% 3
Bueno 69% 11
Excelente 6% 1
100% 16
Asignación de recursos del Area de

House Keeping
80%
60%
40%
69%
20%
6% 19% 6%
0% 0%
Series1
FiguraFigura6: 1:AsignaciónAsignaciónderecursosderecursos
Como se muestra en la imagen, que en la asignación de recursos del área de House Keeping el 6%
tiene una calificación de baja, 19% una calificación de media, el 69% una calificación de buena y
el 6% una calificación de excelente.
Por lo que se puede decir que la asignación del recurso del área de House Keeping tiene una
buena aceptación y es manejada de manera adecuada.
86
Tabla 6: Rapidez de las soluciones
Tabla : Rapidez en las soluciones

Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 19% 3
Bueno 63% 10
Excelente 19% 3
100% 16
Rapidez en las soluciones

2000%
16
1500%
10
1000%
500% 3 3
100%
0% 0 0% 0 19% 63% 19%
0%
Figura 2: Rapidez en las soluciones
Se observa en esta imagen que la rapidez en las soluciones el 19% tiene una calificación medio,
63% una calificación de buena y el 19% una calificación de excelente.
Bueno aquí se puede deducir que tanto la empresa como también el personal poseen una buena
capacidad en la rapidez de soluciones una de las buenas características que una empresa debe tener.
87
Tabla 7: Atención a los plazos de Metas
Tabla: Atención a los plazos de Metas

Muy bajo 0% 0
Bajo 6% 1
Medio 6% 1
Bueno 69% 11
Excelente 19% 3
100% 16
Atención a los plazos de Metas
80%
60%
40% 69%
20%
19%
0% 6% 6%
0%
Series1
Figura 3: Atención a los plazos

Se puede apreciar en la figura de la atención a los plazos de metas que el 6% tiene una calificación de
baja, 6% una calificación de media, el 69% una calificación de buena y el 19% una calificación de
excelente.
También se puede mencionar que el gran porcentaje de atención de los plazos de metas es buena por
parte de la empresa, es decir, que la atención de los reclamos de los clientes es realizada de manera
eficiente.
88
Tabla 8: Enfoque en los resultados
Tabla: Enfoque en los resultados

Muy bajo 0% 0
Bajo 6% 1
Medio 13% 2
Bueno 75% 12
Excelente 6% 1
100% 16
Enfoque en los resultados

80%
70%
60%
50%
40%
75% Series1
30%
20%
10%
13%
6% 6%
0% 0%
Figura 4: Enfoque de los resultados
Como se observa en ilustración que en enfoque en los resultados 6% tiene una calificación de baja, 13% una
calificación de media, el 75% una calificación de buena y el 6% una calificación de excelente.
Bueno se deduce también que en cuanto al enfoque de los resultados es muy buena, en otras palabras la
empresa tiene objetivos ya sean simples, medibles, logrables, y acotados en el tiempo y su enfoque es
la satisfacción al cliente siendo esta como resultado de su proyecto como empresa.
89
Tabla 9: Desempeño de la tarea
Tabla: Desempeño de la tarea

Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 21% 4
Bueno 64% 9
Excelente 14% 3
100% 16
Fuente: Encuesta,
Elaboración propia
Desempeño de la tarea
70%
60%
50%
40%
64%
30%
20%
10% 21%
14%
0% 0% 0%
Series1
Figura 5: Desempeño de la tarea
En esta figura se puede apreciar que en el desempeño de la tarea el 21% tiene una calificación d media,
el 64% una calificación de buena y el 14% una calificación de excelente.
Asimismo se puede decir también que el desempeño de la tarea tiene una buena calificación es decir,
que el personal muestra la Habilidad en la realización del trabajo, domina la técnica necesaria, muestra
interés en el trabajo y su tarea a realizar y eso es una gran ayuda para la empresa.
90
Tabla 10: Creatividad
Tabla: Creatividad
Muy bajo 0% 0
Bajo 6% 1
Medio 25% 4
Bueno 56% 9
Excelente 13% 2
100% 16
Creatividad
60%
50%
40%
30%
56%
20%
25%
10%
6% 13%
0% 0%
Series1
Figura 6: Creatividad
Se aprecia en la imagen que la creatividad un 6% tiene una calificación de baja, 25% una calificación
de media, el 56% una calificación de buena y el 13% una calificación de excelente.
Se infiere también que la creatividad tiene un porcentaje no tan mal, es decir que en esta empresa los
trabajadores conocen y poseen la creatividad, ya que esta también es una clave para impulsar
estrategias por ende la creatividad es un rasgo esencial y favorable para la empresa.
91
Tabla 11: Responsabilidad
Tabla: Responsabilidad
Muy bajo 0% 0
Bajo 6% 1
Medio 25% 4
Bueno 44% 7
Excelente 25% 4
100% 16
Responsabilidad
Excelente 25%
Bueno 44%
Medio 25%
Bajo 6%
Muy bajo 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Series1
Figura 7: Responsabilidad

Se muestra en la imagen que en la responsabilidad el 6% tiene una calificación de baja, 25% una
Se aprecia también que en cuanto a la responsabilidad falta una mejora, ya que la responsabilidad
es uno de los principios de una empresa.
92
Tabla 12: Espíritu de equipo
Tabla : Espíritu de equipo

Muy bajo 0% 0
Bajo 13% 2
Medio 38% 6
Bueno 19% 3
Excelente 31% 5
100% 16
Espíritu de equipo
40%
30%
20% 38% 31%
10% 13% 19%
0% 0%
Muy bajoBajo MedioBueno Excelente
Series1
Figura 8: Espíritu de equipo
Como se muestra en la imagen que en la espíritu de equipo el 13% tiene una calificación de baja, 38%
una calificación de media, el 19% una calificación de buena y el 31% una calificación de excelente.
Bueno se observa también, en cuanto al espíritu de equipo que la gran mayoría no lo tiene bien claro,
por otro lado se encuentra en un nivel bajo el espíritu de equipo excelente de un 31%. Esto quiere decir
que la empresa y todo el personal se debe trabajar mucho en este tema y lograr que todos trabajen con
gusto y como si fuera un equipo. Es una gran fortaleza para la empresa.
93
Tabla 13: Relaciones humanas
Tabla Relaciones humanas

Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 13% 2
Bueno 69% 11
Excelente 19% 3
100% 16
Relaciones humanas
80%
60%
40%
69%
20%
13% 19%
0% 0% 0%
Series1
Figura 9: Relaciones humanas
Análisis y Fuente: Encuesta, Elaboración propia

descripción:
Se observa en la imagen que en Relaciones humanas el 13% una calificación de media, el 69% una
calificación de buena y el 19% una calificación de excelente.
Se puede decir también que en las relaciones humanas, el mayor porcentaje es bueno, por lo que es
conveniente para la empresa que el personal de manera jerárquica tengan una buena relación y
comunicación.
94
Tabla 14: Motivación
Tabla : Motivación
Muy bajo 0% 0
Bajo 6% 1
Medio 31% 5
Bueno 56% 9
Excelente 6% 1
100% 16
Motivación
Excelente 6%
Bueno 56%
Medio 31%
Bajo 6%
Muy bajo 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Series1
Figura 10: Motivación
Como se muestra en la imagen que en la Motivación el 6% tiene una calificación de baja, 31% una
Se observa también que la motivación tiene un desarrollo bueno de un 56%, dado que la empresa se
esmera en inspirar a los trabajadores y de tal manera generar acciones para lograr un bonísimo
resultado.
95
Tabla 15: Conocimiento del cargo
Tabla Conocimiento del cargo

Muy bajo 0% 0
Bajo 13% 2
Medio 13% 2
Bueno 50% 8
Excelente 25% 4
100% 16
Conocimiento del cargo

60%
50%
40%
30%
50%
20%
25%
10%
13% 13%
0% 0%
Series1
Figura 11: Conocimiento del cargo

Como se observa en la imagen que en el conocimiento del cargo el 13% tiene una calificación de baja,
13% una calificación de media, el 50% una calificación de buena y el 25% una calificación de
excelente.
También se deduce que el conocimiento del cargo es de bueno a excelente, por ende este es un buen
porcentaje y conveniente para la empresa.
96
Tabla 16: Presentación personal
Tabla Presentación personal

Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 13% 2
Bueno 69% 11
Excelente 19% 3
100% 16
Presentación personal
80%
60%
40% 69%
20%
13% 19%
0% 0% 0%
Muy bajo Bajo MedioBueno Excelente
Series1
Figura 12: Presentación personal

Como se muestra en la imagen que en la presentación personal el 13% tiene una calificación de medio,
el 69% una calificación de bueno y el 19% una calificación de excelente.
También se puede concluir que en esta empresa la presentación personal muestra un buen porcentaje
de 69%, es decir que se aprecia la presencia, imagen y estética de un modo ideal en la empresa
97
Tabla 17: Comprensión de situaciones
Tabla Comprensión de situaciones

Muy bajo 0% 0
Bajo 13% 2
Medio 6% 1
Bueno 81% 13
Excelente 0% 0
100% 16
Comprensión de situaciones
Excelente 0%
Bueno 81%
Medio 6%
Bajo 13%
Muy bajo 0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Series1
Figura 13: Comprensión de situaciones
Como se muestra en la imagen que en la comprensión de situaciones el 13% tiene una calificación de
baja, 6% tiene una calificación de media y el 81% tiene una calificación de buena
También se puede decir que en dicha empresa la práctica de compresión de situaciones es óptima ya
que logra sentir la empatía un valor muy importante y favorable para la empresa.
98
Tabla 18: Facilidad de aprender
Tabla : Facilidad de aprender

Muy bajo 0% 0
Bajo 0% 0
Medio 13% 2
Bueno 56% 9
Excelente 31% 5
100% 16
Fuente: Encuesta, elaboración propia
Facilidad de aprender
60%
40%
56%
20% 31%
13%
0% 0% 0%
Muy bajo BajoMedioBueno Excelente
Series1
Figura 19: Facilidad de aprender
Como se aprecia en la imagen que en la facilidad de aprender el 13% tiene calificación de media, el
56% tiene una calificación de bueno y el 31% una calificación de excelente.
Se observa también que en la facilidad de aprender tiene un buen porcentaje y es beneficioso para la
empresa. Ya que la facilidad de aprender es una de las habilidades que no muchos de los trabajadores
cuentan con ello.
99
Tabla 19: Saber expresarse
Tabla: Saber expresarse

Necesita apoyo 0% 0
Ejecuta bien las tareas / necesita supervisión 27% 4
Analiza problemas y anticipa situaciones 40% 7
Define e implementa acciones globales 27% 4
Define nuevos procesos organización y 7% 1
estrategia
100% 16
Saber expresarse
40%
30% 40%
20%
27% 27%
10%
0% 7%
0%
Series1
Figura 15: Saber expresarse
Fuente: Encuesta, elaboración propia.
Como se muestra en la imagen en cuanto a saber expresarse el 27% ejecuta bien las tareas/necesita
supervisión, el 40% analiza los problemas y anticipa situaciones, el 27% define e implementa acciones
globales y el 7% define nuevos procesos organización y estrategia.
También se puede mencionar que en la empresa el saber expresarse es muy importante, ya que
mediante la comunicación se da a conocer las ideas.
100
Tabla 20: Saber escuchar
Tabla: Saber escuchar

Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Saber escuchar
50%
40%
30%
47%
20%
33%
10%
7% 13%
0% 0%
Necesita Ejecuta bien Analiza Define e Define nuevos
apoyo las tareas / problemas y implementa procesos
necesita anticipa acciones organización
supervision situaciones globales y estrategia
Series1
Figura 21: Saber escuchar
Como se muestra en la imagen referido en saber escuchar el 7% ejecuta bien las tareas/necesita
supervisión, el 47% analiza los problemas y anticipa situaciones, el 33% define e implementa acciones
Se observar también que en saber escuchar es muy importante para una buena comunicación dentro de
la empresa, por ende es un buen porcentaje y beneficioso para la empresa.
101
Tabla 21: Capacidad de planificación y organización
Tabla: Capacidad de planificación y organización

Necesita apoyo 7% 1
estrategia
100% 16
Capacidad de planificación y organización
60%
40%
53%
20%
7% 20% 13% 7%
0%
Series1
Figura 22: Capacidad de planificación y organización

Como se muestra en la imagen en cuanto a la capacidad de planificación y organización el 7% necesita
ayuda, el 20% ejecuta bien las tareas/necesita supervisión, 53% analiza los problemas y anticipa
situaciones, el 13% define e implementa acciones globales y el 7% define nuevos procesos
organización y estrategia.
También se puede decir que la capacidad de planificación y organización es ponerse metas y
prioridades a la hora de realizar una tarea, desarrollar un proyecto conviniendo la acción, los plazos y
los recursos que se deben utilizar, de tal manera logra un posicionamiento ideal en el mercado. La
imagen muestra la falta tomar en cuenta más este tema ya que es de suma importancia para la empresa.
102
Tabla 22: Trabajo en equipo
Tabla: trabajo en equipo
Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Trabajo en equipo
80%
60%
40% 73%
20%
20%
0% 0% 7% 0%
Necesita apoyo Ejecuta bien las Analiza Define e Define nuevos
tareas / necesita problemas y implementa procesos
supervision anticipa acciones organización y
situaciones globales estrategia
Series1
Figura 23: Trabajo en equipo
Como se muestra en la imagen en cuanto al trabajo en equipo el 7% ejecuta bien las tareas/necesita
supervisión, 73% analiza los problemas y anticipa situaciones y el 20% define e implementa acciones
globales.
Se observar también que en el trabajo en equipo en cuanto de a analiza problemas y anticipa

situaciones tiene un bonísimo porcentaje de 73%. Realmente el trabajo en equipo es esencial y
beneficioso para la empresa para un buen funcionamiento.
103
Tabla 23: Orientación al usuario
Tabla: Orientación al usuario

Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Orientación al usuario
50%
40%
30% 47%
20% 40%
10% 13% Series1
0% 0% 0%
Figura 19: Orientación al usuario
Como se observa en la imagen en cuanto a la orientación al usuario el 13% ejecuta bien las
tareas/necesita supervisión, 47% analiza los problemas y anticipa situaciones y el 40% define e
implementa acciones globales.
También es necesario mencionar que la orientación al usuario es muy importante ya que dando o
facilitando información al usuario esta estará más seguro y satisfecho con la información dada.
104
Tabla 24: Flexibilidad
Tabla: Flexibilidad
Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Fuente: Encuesta, elaboración
Flexibilidad
50%
40%
30%
20% 40% 33%
10% 7% 20%
0% 0%
supervision anticipa acciones globales organización y
situaciones estrategia
Series1
Figura 20: Flexibilidad
Como se observa en la imagen en cuanto a la flexibilidad el 7% ejecuta bien las tareas/necesita

supervisión, 40% analiza los problemas y anticipa situaciones, el 33% define e implementa acciones
Bueno se observa también en cuanto a la flexibilidad en la serie del 7% ejecuta bien las tareas/necesita
supervisión falta trabajar en cuanto a ello, puesto que la flexibilidad es la facilidad de adaptarse a las
diversas circunstancias o para acomodar las normas a las distintas situaciones o necesidades
105
Tabla 25: Búsqueda de información
Tabla: Búsqueda de información

Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Búsqueda de información
40%
30%
20% 33% 27% 33%
10%
7%
0% 0% Series1
Figura 26: Búsqueda de información
Fuente: Encuesta, elaboración

Como se aprecia en la imagen en cuanto a la búsqueda de resultados el 33% ejecuta bien las
tareas/necesita supervisión, 27% analiza los problemas y anticipa situaciones, el 33% define e
implementa acciones globales y el 7% define nuevos procesos organización y estrategia.
106
Tabla 26: Búsqueda de recursos
Tabla: Búsqueda de recursos

Necesita apoyo 7% 1
estrategia
100% 16
Búqueda de recursos
50%
40%
30%
47%
20%
27%
10% 13%
7% 7%
0%
Necesita Ejecuta bien Analiza Define e Define nuevos
apoyo las tareas / problemas y implementa procesos
necesita anticipa acciones organización
supervision situaciones globales y estrategia
Series1
Figura 27: Búsqueda de recursos

Como se muestra en la imagen en cuanto a la búsqueda de recursos el 7% necesita ayuda, el 13%

ejecuta bien las tareas/necesita supervisión, 47% analiza los problemas y anticipa situaciones, el 27%
define e implementa acciones globales y el 7% define nuevos procesos organización y estrategia.
107
Tabla 27: Creatividad e innovación
Tabla: Creatividad e innovación

Necesita apoyo 20% 3
estrategia
100% 16
Creatividad e innovación
Define nuevos procesos organización y… 7%
Define e implementa acciones globales 13%
Analiza problemas y anticipa situaciones 27%
Ejecuta bien las tareas / necesita supervision 33%
Necesita apoyo 20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Series1
Figura 28: Creatividad e innovación
Como se aprecia en la imagen que en la creatividad e innovación el 20% necesita apoyo, el 33%
ejecuta bien las tareas/ necesita supervisión, el 27% analiza problemas y anticipa situaciones globales,
y finalmente el 7% define nuevos procesos organización y estrategia.
Se pude tomar en cuenta que la creatividad tanto como la innovación van de la mano, en esta imagen se
observa cada uno de estos puntos que tienen un porcentaje bajo, sin embargo se llega a ejecutar cada
una de ellas, por ende es favorable para la empresa.
108
Tabla 28: Comunicación verbal y no verbal
Tabla: Comunicación verbal y no verbal

Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Comunicación verbal y no verbal
0%
Define nuevos procesos organización y…
Ejecuta bien las tareas / necesita supervision 27%
0%
Necesita apoyo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Series1
Figura 24: Comunicación verbal y no verbal
Como se exhibe en la imagen que en comunicación verbal y no verbal el 27% ejecuta bien las tareas/
necesita supervisión, el 60% analiza problemas y anticipa situaciones, y el 13% define e implemente
acciones globales.
Se observar también que en cuanto a la comunicación verbal y verbal de la empresa, sobresale más en
analiza problemas y anticipa situaciones, por lo tanto esto es importante para la empresa.
109
Tabla 29: Liderazgo
Tabla: Liderazgo
Necesita apoyo 7% 1
estrategia
100% 16
Liderazgo
60%
40%
40% 47%
20% Series1
0% 7% 7% 0%
Figura 30: Liderazgo
Se muestra en esta imagen que referido al liderazgo el 7% necesita apoyo, el 7% ejecuta bien las
tareas/necesita supervisión, el 40% analiza los problemas y anticipa situaciones y el 47% define e
implementa acciones globales.
Se observa también en cuanto al liderazgo que el mayor porcentaje de 47% define e implementa
acciones globales. Así que se tiene que influir más a los trabajadores para que trabajen en equipo con
entusiasmo y lograr los objetivos.
110
Tabla 30: Manejo del personal
Tabla: Manejo del personal

Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Manejo del personal

100%
80%
60%
40% 80%
20%
0% 0% 7% 13% 0%
supervision anticipa acciones globales organización y
situaciones estrategia
Series1
Figura 31: Manejo del personal
Se aprecia en la imagen que en el manejo del personal el 7% ejecuta bien las tareas, 80% Analiza
problemas y anticipa situaciones y el 13% define e implementa acciones globales.
Incluso se puede decir también que en gran parte del éxito de cualquier empresa, depende de la
manera el manejo del personal. En esta empresa existen un gran porcentaje de trabajadores que
analizan problemas y anticipa situaciones, por lo que es muy factible para la empresa.
111
Tabla 31: Conocimientos y habilidades específicas
Tabla: Conocimientos y habilidades especificas

Necesita apoyo 0% 0
estrategia
100% 16
Conocimiento y habilidades específicas

Define nuevos procesos organización
7%
y estrategia
Ejecuta bien las tareas /

7%
necesita supervision
Necesita apoyo 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Series1
Figura 32: Conocimientos y habilidades específicas
Como se muestra en la imagen en cuanto al conocimiento y habilidades específicas el 6% ejecuta bien

las tareas/necesita supervisión, 7% analiza los problemas y anticipa situaciones, el 80% define e
implementa acciones globales y el 7% define nuevos procesos organización y estrategia.
En esta imagen se deduce que se tiene más desarrollado y avanzado en cuanto lo que es la definición
e implemento acciones globales.
112
CAPITULO IV
PROPUESTA
113
4. PROPUESTA DE INCENTIVOS NO ECONÓMICOS
4.1. Introducción
Los incentivos buscan enganchar los intereses o motivaciones de las personas

con las metas de la empresa, equilibrar estos aspectos resulta central. Así el
trabajador encontrará en su empresa un espacio donde conseguir satisfacer sus
necesidades más personales. Procurar conocer estas motivaciones es uno de los
factores principales, para implementar alguno de estos incentivos.
Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o

retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan
la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo
y empeño.
4.2. Justificación
El propósito de esta propuesta es conocer la percepción que los trabajadores

tienen sobre el incentivo, identificar los tipos de incentivos que las empresas
otorgan a los trabajadores con el fin de hacerlos saber que son importantes y que
influyen bastante en la productividad y desempeño de la empresa.
Últimamente se ha visto el incremento de la importancia de los recursos humanos

en la empresa y el interés mostrado del individuo que labora en ella, por tal
motivo se decidió investigar el tema de incentivos, ya que estos influyen en la
motivación, satisfacción, y desempeño del empleado dentro de la empresa, para
conocer aquellos incentivos que son importantes para los trabajadores y al mismo
tiempo conocer si existe relación entre motivación y desempeño.
114
4.3 Objetivos
Objetivo General:
Identificar la influencia de los incentivos no monetarios o no económicos en la
motivación para el desempeño laboral del personal de la empresa por medio de
un plan o programa.
Objetivos Específicos:
 Establecer si existe algún programa de incentivos no monetarios que motiven

a los colaboradores.

 Determinar si existe incentivos no monetarios de forma empírica en la
organización.

 Identificar el nivel de motivación para el desempeño laboral en los
colaboradores.

 Proponer una guía de incentivos no monetarios con el objetivo de motivar al
personal para el desempeño laboral

4.4 Resultados esperados
El presente trabajo es una contribución directa a la empresa, para diagnosticar el

grado de motivación en los colaboradores promovido por los incentivos no
monetarios, para luego proponer un programa de incentivos no monetarios para
motivar al personal, con el fin también de que gerencia no incurra a gastos no
presupuestados
4.5 Descripción del plan o programa
A continuación se presenta un programa de incentivos no monetarios, que

permitirá apoyar a la gerencia de la empresa, para incentivar y estimular al
trabajador para un desempeño adecuado.
Para ello se sugieren las siguientes actividades:
115
4.6 Programa de incentivos no monetarios
Tabla 32: Programa de incentivos no monetarios
INCENTIVO OBJETIVO
1. Reconozca Que el empleado se sienta especial

públicamente los
logros
2. El “empleado del Que el empleado se sienta reconocido por su jefe y por

mes’’ sus mismos compañeros motivándose unos a otros, que
sientan que sus pequeños o grandes esfuerzos son
reconocidos porque forman parte importan del equipo de
ventas.
3. Evaluación mensual Que el trabajador se sienta satisfecho con su trabajo, y

o trimestral a todos más aún honrado por las felicitaciones de su jefe.
sus trabajadores
4. Felicitaciones por Queremos hacer sentir único y especial a nuestro

cumpleaños trabajador en ese día tan importante para él.
5. Generar horarios Que los colaboradores mantengan un ambiente agradable

flexibles y se pueda trabajar fortaleciendo
6. Reconocimientos por Que el empleado conserve las palabras escritas por su

Escrito jefe inmediato y lo haga sentir especial.
116
7. Proporcionar Que el trabajador sienta que siempre hay alguien
palabras de ánimo pendiente de su esfuerzo y que valora lo que hace,
frecuentes. animándolo a hacer bien las cosas.
8. Tiempo como Que el trabajador utilice el tiempo de trabajo para hacer

recompensa lo que más le gusta.
9. Personajes del Año Que el trabajador sienta que el Hotel premia de manera
integral y no se le escapa nada de las características de
los colaboradores.
4.7 Actividades propuestas
a. Reconozca públicamente los logros

Reconocer públicamente el desempeño que ha conseguido en un departamento
o área y cómo ello contribuye a los logros de la empresa en general.
b. El “empleado del mes’’

Como reconocimiento social ayuda a saber qué modelo de trabajador se espera,
reconociendo los aspectos positivos. Son mejores los reconocimientos de
equipos que individuales, ya que así se genera mayor colaboración y sentido de
pertenencia, que no se logra con reconocimientos individuales
c. Evaluación mensual o trimestral a todos sus trabajadores

Este reporte, es idealmente verbal, debe ser en privado y destacar lo que ha
hecho bien y marcar el camino por donde debe mejorar.
117
d. Felicitaciones por cumpleaños
Salude personalmente en los cumpleaños o fechas importantes mostrando que
su personal le interesa.
e. Generar horarios flexibles

Ayuda a aumentar la motivación. Algunas empresas ya implementan ciertos
días de trabajo desde el hogar, o con entradas y salidas flexibles (entre las
7:00hrs y las 10:00hrs.), manteniendo la cantidad de horas de trabajo.
f. Reconocimientos por Escrito

Al momento que un empleado alcance el 100% de sus metas y en su evaluación
de desempeño refleje mejoría, entregarle una carta de felicitación.
g. Proporcionar palabras de ánimo frecuentes.

Todos los lunes y martes realizar reuniones con sus jefes inmediatos antes de
iniciar labores para animar a sus trabajadores y exhortarlos en dar lo mejor de
ellos la semana que inicia.
h. Tiempo como recompensa

Ya sea por desempeño, por alcances de metas, por progreso, o cualquier otro
hecho, reciba el colaborador de una hora, medio día o un día, de descanso según
la trascendencia del logro, pero este premio solo se puede conceder
bimestralmente.
i. Personajes del Año

Que por medio de la votación toda la organización elija al más eficiente, al más
amigable, al más colaborador, al más optimista, al mejor recepcionista o
housekeeper, revelación del año, novato del año. O cualquier tipo de premio
que enaltezca los valores de la organización, pero en varios sujetos.
118
4.8 Socio- Capacitador:
Los encargados de aplicar la guía serán los encargados de recursos humanos

conjuntamente con la administración del Hotel ya que todos tienen que trabajar
en conjunto para el beneficio del Hotel y todos sus colaboradores.
4.9 Logística:
La presente guía no será muy costosa ya que todos son una serie de incentivos
no monetarios así que los costos serán mínimos.
 Papel para impresión de tarjetas y reconocimientos


 Salones

 Ambiente para felicitación de cumpleaños



4.10 Presupuesto:
En cuanto al presupuesto es necesario saber que los incentivos no económicos,

no requieren de mucha inversión ya que se basa principalmente en las
felicitaciones reconocimientos verbales, por escrito, apoyo moral.
4.11 Conceptos breves
Definición de incentivos no monetarios
Hellriegel, Jackson, Slocum (2002), incluye muchas formas de recompensas sociales y

psicológicas como reconocimiento y respeto de los demás y oportunidades de desarrollo
personal, desde luego hay muchas fuentes de recompensas monetarias.
Los puestos determinan en parte las recompensas sociales y psicológicas asociadas al

trabajo, las oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo, así como el uso del
elogio y el reconocimiento, también contribuyen la cultura corporativa que hace sentir
bien a los empleados al ir a trabajar.
119
Chiavenato (2009) explica, es el que busca incentivar la consecución de los objetivos y
la obtención de resultados. El enfoque puede estar en el desempeño del puesto o en la
oferta de competencias individuales.
Las relaciones de intercambio en las organizaciones
Chiavenato (2009), explica que una recompensa o incentivo es una gratificación,

tangible o intangible, a cambio de la cual las personas asumen su membrecía en la
organización (decisión de participar) y, una vez en ella, aportan su tiempo, esfuerzo y
recursos personales (decisión de desempeño). Toda organización debe estar atenta al
equilibrio entre los incentivos y las aportaciones, ¿Qué significa este equilibrio?
Significa que las personas y las organizaciones están dentro de un sistema de relaciones
de intercambio es decir, las personas hacen aportaciones a la organización y reciben de
ella incentivos o inductores; por lo tanto:
 Para las personas, las aportaciones que hacen a la organización representa

inversiones personales que debe producir ciertos rendimientos en forma de
incentivos o recompensas.

 Para la organización, los incentivos representan inversiones que también deben
producir rendimiento es decir, las aportaciones de las personas.
La organización debe mantener la relación de los incentivos y las aportaciones en debida

correspondencia pues cada persona aporta a la organización en la medida que recibe los
incentivos a cambio de salarios, prestaciones, reconocimiento, promociones y premios.
De modo que las personas tienen la disposición para cubrir ciertos gastos personales con
el propósito de obtener rendimientos o beneficios de la organización.
La organización está dispuesta a invertir en incentivos media vez reciba a cambio el

rendimiento esperado; en este intercambio permanente, cada una de las partes efectúan
inversiones para recibir la inversión realizada.
120
Las organizaciones tienden hacia nuevas formas de remuneración que produzcan
rendimientos en términos de desempeño excelente u la consecución de los objetivos y
los resultados de la organización.
Tipos de incentivos no monetarios y como utilizarlos
Werther Jr et al., (1995) señalan que “entre otros incentivos no financieros se cuenta
también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias mejoras más
en la calidad de la vida laboral del empleado”
Sherman Jr. & Chruden mencionan como incentivos no económicos a la seguridad,
afiliación, estima y autorrealización, las cuales se definen a continuación:
 Seguridad.- Difiere entre las personas, para unas puede servir como un incentivo
que motiva a continuar laborando en una empresa y alcanzar un nivel de
satisfacción en su desempeño y para otros ésta puede proporcionarle un
sentimiento de libertad en el cual dirige sus energías hacia los objetivos de la
empresa y no hacia su seguridad personal.

 Afiliación.- La necesidad de pertenecer a un grupo donde las relaciones de los
empleados conlleven a una mayor satisfacción y productividad entre ellos.

 Estima.- La satisfacción puede cumplirse mediante incentivos que impliquen
prestigio y poder

 Autorrealización.- Los incentivos para satisfacer estas necesidades incluyen la
oportunidad para adquirir una sensación de competencia ocupacional y logro
(1999).
Como Utilizarlas
a. Oportunidad de aprender, desarrollar y avanzar como empleado.

Los empleados entienden que necesitan para crecer, aprender y desarrollar
nuevas habilidades con el fin de antelación. La capacidad de poder elegir su
lugar y las cesiones a los nuevos retos que ofrecen las nuevas
responsabilidades.
121
b. Horario flexible.
Familia, hijos, amigos, iglesia, deportes, aficiones y otras actividades que tienen
demanda en los actuales empleados. Un horario flexible o la ocasional tarde
libre puede ayudar a los empleados a cumplir con algunas de estas obligaciones.
Al permitir una cierta flexibilidad a los trabajadores un calendario que usted
puede aumentar su deseo y la motivación. Esto, para algunos, es considerado la
más importante recompensa no monetaria en el lugar de trabajo
c. Reconocimiento.
Las recompensas no monetarias, como agradecer públicamente a nivel
departamental, almorzar con el jefe de la organización, o recibir un día de
descanso extra. El resultado deseado de recompensas y reconocimiento para los
programas es mejorar el rendimiento. Reconocimientos no monetarios pueden
ser muy motivadores, ayudando a crear sentimientos de confianza y
satisfacción. Un informe de la Sociedad Americana para Capacitación y
Desarrollo (ASTD) sobre la retención de los empleados señaló al
reconocimiento como un factor clave en la retención de personas con alto
potencial.
d. La oportunidad de contribuir.
La oportunidad de ser parte del equipo. Para trabajar en estrecha colaboración
con los directores. Participar en las decisiones clave. Ser escuchados y
escuchadas.
e. Independencia y autonomía.
Los empleados quieren que se pueda trabajar de manera independiente. No
quieren ver a alguien constantemente sobre ellos y cuestionando cada uno de
sus movimientos. Les gusta recibir sus asignaciones con ventaja con los plazos
necesarios para la conclusión y luego tener independencia para completar el
trabajo cuenten con las directrices y el marco que ha establecido en sus propios
méritos.
122
Estos beneficios pueden contribuir en gran medida a la creación de lealtad y
respeto del empleado / empleador. Esto demuestra claramente que hay muchos
puntos, además de dinero, a tener en cuenta al establecer las políticas de
compensación de los empleados. He aquí algunas maneras en que puede dar
recompensas no monetarias en el lugar de trabajo para ayudar a las personas
que reconocen más a menudo. Le sorprenderá la forma en que los empleados
son receptivos.
 Las palabras escritas a mano, notas de agradecimiento

 Una carta de agradecimiento en el archivo del empleado

 Tarjetas manuscritas para marcar ocasiones de celebración

 El reconocimiento publicado en el tablón de anuncios de los empleados

 Contribución señala en el boletín de empresa

 La atención de personal de supervisión

 Detener de una persona de trabajo u oficina para hablar informalmente

 Proporcionar comentarios frecuentes sobre desempeño positivo - por lo menos
cada semana

 Proporcionar elogio público en una reunión del personal

 Llevar al empleado para el almuerzo.

 Alentar el desarrollo del empleado

 Enviar a las personas a conferencias y seminarios

 Solicitar a las personas un resumen de lo que aprendieron en una conferencia o
un seminario a un departamento sesión

 Escribir un plan de desarrollo del empleado

 Establecer compromisos de desarrollo de la carrera y un calendario

 Símbolos y Honores

 Certificados para colgar en la pared o archivo de placas Grabada

 Ampliar el área de trabajo o la oficina

 Proporcionar la condición de símbolos, sean las que sean de su organización
123
 Involucramiento de los empleados como recompensa no monetaria
Robbins y Judge (2009), en la interrogante ¿Qué significa involucramiento del empleado?

define como un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para
incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
La lógica que subyace es que el involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y con el
incremento de su autoestima y del control sobre sus vidas laborales, los empleados estarán
más motivados, comprometidos con la organización, serán productivos y estarán más
satisfechos con su trabajo.
 Administración participativa
Las características comunes a todos los programas de administración participativa son el uso
de la facultad de la toma conjunta de decisiones. Es decir en realidad los subordinados
comparten con su superior inmediato un grado significativo de poder de decisión. En
ocasiones la administración participativa se promueve como la panacea contra la moral baja y
la escasa productividad. Pero para que funcione, los asuntos en que intervienen los empleados
deben de ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven, los trabajadores deben de
tener la competencia y conocimientos para hacer contribuciones útiles y todas las partes
involucradas deben de confiar y gozar de confianza entre sí.
 Participación representativa
Este modelo de involucramiento del personal consiste en que los empleados estén
representados por un grupo pequeño de ellos, que son los que en realidad participan. La
participación representativa ha sido llamada la forma legal extendida en el mundo para el
involucramiento del empleado.
La meta de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una organización

al colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad con los intereses de la dirección y
los accionistas. Las formas más comunes que adopta la participación representativa es por
medio de los concejos laborales y representantes ante el concejo, aunque un estudio arrojo que
este tipo de participación representativa no afecta de manera positiva a los representados, y
solamente a los representantes en su desempeño, mas no en su motivación.
124
Nuevos métodos de recompensas
Robbins y Judge (2009), La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las
organizaciones, la cual privilegia la homogeneización y la estandarización de los salarios,
facilita el equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado en manos
de un órgano de administración de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de las
personas en función del tiempo (horario de trabajo) que están a disposición de la organización.
Sin embargo la remuneración fija es estable y no logra motivar a la personas. Funciona como
un factor higiénico y no incentiva la aceptación de riesgos o responsabilidades.
El plan de incentivos puede tener facetas como:
a) Chiavenato (2009) El pago por desempeño no es sustituido de una buena administración.

Las instrucciones ambiguas, la falta de claridad de los objetivos, la selección inadecuada y el
entrenamiento insuficiente, la falta de recursos y una fuerza laboral sin liderazgo son factores
que impiden un buen desempeño.
b) Las personas dirigen sus esfuerzos a aquello que es recompensado. Un buen plan de
incentivos se debe de diseñar de modo que concentre la atención de las personas en lo que
realmente interesa a la empresa.
c) El salario no es un motivador. Así es necesario crear otros motivadores, como las

oportunidades para la realización y el éxito psicológico en el trabajo.
d) Las recompensas puede tener un posible efecto punitivo cuando las personas dejan de
ganarla o cuando están por debajo de sus expectativas.
e) Las recompensas provocan rupturas en las relaciones. Los planes de incentivos tienen
enorme potencial para reducir el espíritu de equipo y fomentar que los individuos busquen
recompensas.
f) Las recompensas llevan a un desempeño limitado cuando se dice que las ganancias
dependerán del desempeño o productividad.
g) Las recompensas reducen los intereses y la motivación. Los sistemas contingentes de

remuneración propenden a reducir la motivación intrínseca del puesto, porque los incentivos
125
financieros disminuyen el sentimiento de que la persona, espontáneamente, está haciendo un
buen trabajo.
Esto no significa que los incentivos no sean efectivos, sino que el éxito dependerá de un plan
de incentivos, del apoyo de la gerencia, la aceptación de los colaboradores y una cultura que se
caracteriza por el espíritu del equipo, la confianza, y la participación de todos los niveles.
Utilizar la motivación y los incentivos no financieros
Mejía, Balkin, y Cardy, (2001), en materia de motivación e incentivos no financieros explican

que, las recompensas financieras constituyen la máxima preocupación de los directivos a la
hora de administrar los planes de incentivos, sin embargo las recompensas no financieras
pueden utilizarse eficazmente para motivar el rendimiento de los empleados. Uno de los
hechos más básicos de la motivación es que la gente se mueve para conseguir lo que quiere o
desea, aunque el dinero es sin duda, una fuerte motivación, no motiva por igual a todo el
mundo. A algunas personas les interesan más los aspectos no financieros de su trabajo.
Las recompensas no financieras puede incluir el reconocimiento, público y no público, los

cargos honorarios, las mayores responsabilidades laborales, periodos sabáticos, pagados o no
pagados, los programas de mecenazgo y el rembolso del 100 por cien de cursillos de
formación. Incluso cuando resulta imposible ofrecer una recompensa financiera por un trabajo
bien hecho, muchos empleados aprecian el reconocimiento público de su excelente
rendimiento.
Recompensas intrínsecas: programas de reconocimiento a los empleados
Robbins y Judge (2009), mencionan que los programas de reconocimiento van desde decir
gracias en forma espontánea y en privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con
las que se estimulan ciertos tipos de comportamiento y los procedimientos para obtener el
reconocimiento se identifican con claridad. Algunas investigaciones sugieren que aunque los
incentivos financieros motivan en el corto plazo, los no financieros son más motivadores en el
largo plazo.
126
NicholsnFoods Ltd. Empresa embotelladora británica de refrescos y jarabes, citadas por los
autores, explican que tienen un programa exhaustivo de reconocimiento. El vestíbulo central
de su área de producción esta bordeado por pizarrones de la presunción en lo que se anotan en
forma regular los elogios a varios individuos y equipos. Cada mes se presentan a las personas
nominadas por sus colegas por haber desarrollado un esfuerzo extraordinario en el trabajo, y
los ganadores de todos los meses son elegibles para un reconocimiento adicional en la reunión
anual fuera de la empresa.
En contraste, la mayoría de gerentes utilizan un enfoque mucho menos formal. Julia Stewart
presidenta de los restaurantes Applebee deja con frecuencia notas cerradas en las sillas de los
empleados, una vez que se han marchado a casa. En las notas explica lo importante que
considera el trabajo de la persona o lo mucho que aprecia la terminación de un proyecto
reciente. También utiliza muchos mensajes en el correo de voz que deja después de la hora de
oficina para decir a los trabajadores lo agradecida que esta por un trabajo bien hecho.
Hace unos años, se aplicó una encuesta con 1,500 empleados de distintos esquemas laborales a
fin de descubrir lo que consideraban el motivador más poderoso en su lugar de trabajo ¿Cuál
fue su respuesta? Reconocimiento, reconocimiento y más reconocimiento.} Phoenix Inn, una
pequeña cadena de hoteles de la costa oeste, invita a los empleados a sonreír para hacer que
los clientes identifiquen dicho comportamiento como deseable, para después reconocer en
forma de recompensa y publicidad a quienes identifico con más frecuencia.
La ventaja obvia de los programas de reconocimiento es que no son caros (por supuesto que
son elogios gratis). Por eso no debería sorprender saber que su popularidad ha aumentado, en
un sondeo hecho en el 2002 a 391 compañías revelo que el 84 por ciento de ellas tenían algún
programa para reconocer los logros de los empleados y 4 de cada 10 dijeron que en ese
momento hacían más para dar reconocimiento a los empleados que lo que hacían hace un año
antes.
A pesar de la popularidad creciente, sus críticos afirman que los programas de reconocimiento
del empleado son muy susceptibles de sufrir manipulación política por parte de la
administración. Cuando se aplican a trabajos en lo que los factores del desempeño son
relativamente objetivos, como las ventas, es probable que dichos programas sean percibidos
127
por algunos empleados como algo justo. Sin embargo en la mayor parte de trabajos, los
criterios de lo que constituyen un desempeño bueno no son evidentes por sí mismos, lo que
permite que los gerentes manipulen el sistema y den reconocimiento a sus empleados
favoritos. Cuando se abusa, eso mina el valor de los programas y conduce a la
desmoralización de la fuerza laboral.
Tipos de recompensa
Mcadams (1998), indica que el medio de intercambio básico en la sociedad actual es el dinero,
se puede ganar, gastar e incluso usar para llevar las cuentas. Las organizaciones negocian casi
exclusivamente en dinero. Los sistemas están diseñados para rellenar talones, calcular
impuestos y deducciones, contabilizar y distribuir dinero.
La mayoría de los pagos de hacen con dinero y los beneficios se convierten en salario,
vacaciones, bono 14, aguinaldo, bonificaciones, por lo que el dinero es la moneda de pago de
todas las organizaciones, es la compensación más común y predecible por los empleados.
Investigaciones prueban que la gente quiere en su trabajo, más que dinero reconocimiento, por
realizar su trabajo, o retribución a la organización, entonces el personal quiere ser valorado y
jamás olvidado, por tanto tiene sentido pensar que cuando más se ligue la recompensa al
mensaje, el empleado es valorado. Una buena forma de decir esto con recompensas
extrínsecas es utilizar una amplia gama de ellas: dinero, viajes, artículos de valor, días libres,
acciones, formación y otros.
Para que funcione bien es mejor disponer una gama variada de premios porque las necesidades
del personal es amplio, y mediante el uso de diferentes tipos de premios, las organizaciones
pueden cubrir esas diferencias en necesidades y por tanto explotar mejor la creatividad y el
entusiasmo de las personas.
¿Por qué considerar algo distinto del dinero?
Mcadams (1998), cuestiona esta pregunta a los empleados sobre el tipo de recompensas
tangibles que les gustaría recibir la respuesta es siempre “dinero”. Es lo que cabe esperar, pues
128
la hipótesis es que no piensan tanto en el dinero en sí mismos como en las cosas que podrían
comprar con él. Mcadams cita “Imagínense si su jefe le preguntara lo que querría usted como
premio y contestara, algo que no fuera dinero, le miraría con asombro ¿Qué dice? ¿Qué ahora
le pagamos exactamente lo que vale? Pocas veces escucho, no quiero más dinero no sería
justo. Claro que se desea más dinero, sin embargo lo que dicen los empleados es que lo
realmente importa en el trabajo, es un total agradecimiento por el trabajo realizado, por
haberse implicado, y una ayuda a los problemas personales”.
Las recompensas no monetarias no deben confundirse con el salario base o la compensación.

No puede esperar a vivir a expensas de las recompensas no monetarias, sino que estas son un
extra y hace que sea más fácil para la organización revisar el plan sistemáticamente para cubrir
las demandas de negocio, y así prevenir que la gente se sienta molesta en pensar que los
ingresos iban a ser reducidos y por tanto su nivel de vida.
Una investigación de People performance and pay cubría 330,000 empleados de ventas de 607
organizaciones. Ofrece evidencias de que los planes que utilizan premios no monetarios
producen los mismos resultados que los que utilizan premios no monetarios producen los
mismos resultados que los que utilizan premios en dinero pero a menor coste. Se tiene algunas
reservas a la hora de hacer extensivas conclusiones a las que se llega a los empleados
(comerciales o no) perciben que están siendo pagados de manera justa. Existe argumento a
favor de mirar esta experiencia de retribución del desempeño en ventas y aplicar ese
conocimiento a la población de empleados no comerciales; ventas lo ha hecho por los últimos
50 años.
La investigación demostró que los incentivos en dinero más allá del salario base más
comisión, mejoraron las ventas un 13 por ciento y los premios no monetarios mejoraron un
13.3 por ciento. El coste de los premios en metálico fue aproximadamente 12 centavos por
cada dólar adicional de venta. En el caso de los no monetarios esta cantidad era de 4.1
centavos la cual significa un mejor retorno sobre el pago. No dice que los premios no
monetarios sean tres veces más eficaces en coste para todos los esfuerzos de mejora del
desempeño, sino que han demostrado su capacidad para conseguirlo a coste igual o menor.
129
CONCLUSIONES
PRIMERA
Las principales competencias laborales que los colaboradores del hotel “Casa de Ávila”
mostraron durante la evaluación de desempeños fueron las competencias genéricas, las cuales
se vincula a la planificación, trabajo en equipo, flexibilidad entre las principales.
SEGUNDA
El nivel de competencias básicas y conductuales los colaboradores del hotel “Casa de Ávila”
son regulares pues, puede analizar problemas y anticiparse a situaciones que se pudieran
presentar en el hotel y en cuanto al nivel de competencias específicas que poseen los
colaboradores del hotel “Casa de Ávila” también son regulares pues la mayoría tiende a
analizar los problemas y pueden anticiparse a las situaciones que podrían presentarse en el
hotel, con tendencia a implementar acciones globales, pues su dominio en estas competencias
según el estudio son mayores que él los demás tipos de competencias.
TERCERA
El nivel de competencias específicas que poseen los colaboradores del hotel “Casa de Ávila”
también son regulares quiere decir que se puede anticipar a las situaciones que se presenten en
el hotel.
CUARTA
El desempeño de metas y resultados de los colaboradores del hotel “Casa de Ávila “es bueno
pues se demuestra por los indicadores utilizados que al ser evaluarlos todos tienen el mayor
porcentaje en la opción de bueno.
QUINTA
Los comportamientos y habilidades de los colaboradores del hotel “Casa de Ávila” son
realmente buenos pues se repite este resultado en el 90% de los indicadores evaluados siendo
el aspecto más resaltante la comprensión de situaciones, esto refleja que el personal tiene un
alto grado de pro actividad.
130
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda al hotel “Casa de Ávila” reforzar este buen desempeño de sus

colaboradores con un plan de incentivos para que lleguen a perfeccionar sus
competencias laborales y esto se refleje en su desempeño.
2. Se recomienda a los colaboradores del hotel “Casa de Ávila” mejorar sus competencias
básicas, pues estos son los pilares para mejorar el actual trabajo que desempeñan y más
aún también se les recomienda capacitarse en sus tareas específicas que la posición
demanda demandan.
3. Se recomienda al hotel “Casa de Ávila” fijar objetivos en cuanto a perfeccionar

competencias específicas que los puestos demandan, para lo cual se debe de contar con
un perfil escrito de las competencias y habilidades que los aspirantes a ingresar a este
hotel necesiten para mantener su buen desempeño.
4. Se recomienda al hotel “Casa de Ávila” crear un formato que mida el desempeño

laboral de sus trabajadores por medio de fichas de observación los cuales midan el
resultado de las acciones encomendadas y también se recomienda conversar con los
clientes sobre el desempeño del hotel para tener información directa y más específica
que una encuesta.
131
Referencias Bibliográficas
Alles, M. (2000). Competitividad y gestion por competencias.
Bittel, T. (2000). Administración de personal. (J. R. Gutiérres, Trad.)
Boyatzis Richard (1982) Modelo de Gestión por competencias . Harvard Business School Press
Cachón Rodriguez, L. (1997). Políticas de inserción de los jóvenes en los mercados de trabajo en
la Unión Europea. Montevideo: Cinterfor/OIT. Mexico.
Conocer. (1997). Aspectos generales de la certificación. Competencia Laboral: antología de lecturas.
México
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos.Mexico: McGraw-hill.
Chiavenato, N. (2000). Administración de recursos humanos (5 ed.). Santa Fé de Bogota: Editorial
McGraw-Hill.
Ducci, M. A. (1997). El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. Seminario
Internacional sobre Formación basada en competencia.laboral. Situación actual y perspectivas,.
Guanajato, México: Montevideo: Cinterfor/OIT.
Fernández, J. M.: (2005): «Matriz de competencias del docente de educación básica», en Revista
iberoamericana de educación. Nº 36-2
Gallart, M., A., & Jacinto, C. (1997). Competencias laborales: tema clave en la articulación
educación/trabajo. Montevideo: Cinterfor/OIT. Montevideo, México.
Ghiselli. (1998). Administración de personal. (J. R. Gutiérres, Trad.)
Gonzáles FerrerasJ yWagenaar R. (2003): Tuning Educational Structures in Europe. Final Repport.
Phase One. Universidad de Deusto. Bilbao
Hartog, J. (1992): Capabilities, Allocation and Earnings. Kluwer. Boston
132
IHCD. (1998). Operational guidelines and advice for approved centers. Operational guidelines and
advice for approved centers. Bristol, Reino unido.
INTECAP. (2003). Gestión por competencia laboral. Guatemala.
Irigoín, M. y F. Vargas (2002) Manual de conceptos, métodos y aplicaciones en el sector

salud. Montevideo, CINTERFOR – OPS.
Le Boterf, G. (1998). L’ingénierie des compétences. París: d’Organisation. París.
López, F., & Dinares Guerra, M. (s.f.). Hotel accesible/ Guía para su diseño, organizacion y gestion.
Márquez, P. (16 de octubre de 2001). Satisfacción laboral. Obtenido de Satisfacción laboral:
http:/www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm
Martínez, M. A. y Sauleda, N. (2005): «La investigación basada en el diseño y el diseño del

crédito Europeo» En Investigar en diseño curricular. Redes de docencia en el EEE. Vol. I.
Universidad de Alicante. Editorial Marfil. Alicante, pp. 7-22.
Mestres, S. J. (1999). Técnicas de Gestión y Dirección Hotelera. En S. J. Mestres, & R, Técnicas de
Gestión y Dirección Hotelera (2 ed., pág. 1). Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Moore, A., y Francoise, A. T. (1994): “Cualificación contra competencia: ¿Debate semántico,

evolución de conceptos o baza política?”. Revista Europea de Formación Profesional, No. 1, pp. 70-
74.
Palma, S. (2004). Manual de Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC para trabajadores de Lima
metropolitana. Perú-Lima.
Rojas, E. (1999). El saber obrero y la innovación en la empresa. Montevideo: Cinterfor/OIT. Mexico,
Montevideo.
Spencer, L., & Spencer, S. (s.f.). Evaluación de competencia en el trabajo.
Whitford, M. (15 de March de 1999). AAA TourBook’ to expand hotel accessibility ratings. Hotel &
Motel management.
133
REFERENCIAS ELECTRONICAS
García Saiz, Miguel. (2000). El enfoque de competencias en la Gestión de RRHH. 15/09/2015, de

GESTIOPOLIS Sitio web: http://www.gestiopolis.com/enfoque-de-competencias-laborales/
Aliaga, Andrés (2008). Incentivos no económicos para la fuerza de ventas 15/09/2015, de Venta
Industrial y Corporativa, Compilado sobre ideas de comercialización a corporaciones traducido al
español. Sitio webhttp://ventascorporativas.fullblog.com.ar/incentivos-no-economicos-para-la-fuerza-
de-ventas-301221131381.html
134
APÉNDICE
Apéndice 1
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
Fecha de evaluación: ___ / ___/ ___
Nombre:………………………………………………………
Antigüedad en la empresa:………………. (Meses / años)
Edad:………….
Categoría actual:…………………
Niveles
1 2 3 4 5
Competencias Necesita apoyo Ejecuta bien las Analiza Define e Define nuevos procesos
tareas / necesita problemas y implementa organización y
supervisión anticipa acciones globales estrategia, es una
situaciones con autonomía referencia
normales
Saber expresarse
Saber escuchar
Capacidad de
planificación y
organización
Trabajo en equipo
Orientación al usuario
Flexibilidad
Búsqueda de
información
Búsqueda de recursos
Creatividad e
innovación
Creatividad e
innovación
Comunicación verbal y
no verbal
Liderazgo
Manejo de personal
Conocimientos y
habilidades específicas
de cada área
135
Apéndice 2
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA
Estimado participante, su opinión es muy importante y por ello agradezco su colaboración en el desarrollo de la presente
encuesta, la misma que nos servirá para nuestra investigación y por lo tanto las respuestas son de carácter confidencial
Puntúa el rendimiento laboral actual en cada uno de los aspectos definidos anteriormente. Para ello
utiliza valoraciones del 1 al 5.
Puntuación 1: Muy bajo

Puntuación 2 : Bajo
Puntuación 3 : Medio
Puntuación 4 : Bueno
Puntuación 5 : Excelente
Área de trabajo:…………….
Tiempo que labora en la empresa:…………
DESEMPEÑO LABORAL:
AREA DE TRABAJO
Calidad del trabajo 1 2 3 4 5

Satisfacción del cliente 1 2 3 4 5
Asignación de recursos 1 2 3 4 5
Rapidez en las soluciones 1 2 3 4 5
Atención a los plazos 1 2 3 4 5
Enfoque en los resultados 1 2 3 4 5

Desempeño de la tarea 1 2 3 4 5
Creatividad 1 2 3 4 5
Responsabilidad 1 2 3 4 5
Espíritu de equipo 1 2 3 4 5
Relaciones humanas 1 2 3 4 5
Motivación 1 2 3 4 5
Conocimiento del cargo 1 2 3 4 5
Presentación personal 1 2 3 4 5
Comprensión de situaciones 1 2 3 4 5
Facilidad de aprender 1 2 3 4 5
136
APÉNDICE 3
FICHA TÉCNICA
HOTEL “CASA DE ÁVILA”
Ubicación: Av. San Martín 116, Vallecito. Arequipa.
Descripción: Casa de Ávila es un Hotel para turistas. Se ubica en un edificio neo colonial
muy amplio, de solo dos pisos, con un agradable jardín central alrededor del cual están la
mayor parte de las habitaciones, todas con baño privado, agua caliente 24 horas y servicios de
Internet y Cable. Todas las tarifas incluyen desayuno en el jardín y servicios. Estamos a cuatro
cuadras de la Plaza de Armas y cerca de todos los sitios atractivos de la ciudad.
Categoría: 3 estrellas.
Contactos:
Correo: reservascasadeavila@gmail.com
Página web: www.casadeavila.com
 Teléfonos: 54-213177- 54-200015



Habitaciones: Contamos con 40 habitaciones (05 Simples, 12 Matrimoniales, 12 Dobles, 02
Junior Suite, 07 Suite y 02 Triples. Todas con baño privado, tv cable y Wifi internet.



137
TARIFARIO
Confidencial S/.
TIPO DE HABITACIÓN Publicada S/.
Habitación Simple Standard (SWB) 130.00 110.00
Doble Standard(TWB) 165.00 145.00
Matrimonial (DWB) 165.00 145.00
Junior Suite 190.00 165.00
Suite 260.00 230.00
Triple 270.00 240.00
 Las tarifas incluyen Desayuno tipo buffet en el jardín


 Los precios no incluyen IGV

 No cobramos servicios.
DATOS DE LA EMPRESA
Razón Social: Casa de Ávila E.I.R.L
RUC: 20498356711
Domicilio Fiscal: AV. San Martin N° 116 Urb. Vallecito (Media cuadra de 7 Esquinas).
138
SERVICIOS OFRECIDOS POR EL HOTEL CASA DE ÁVILA
 Conexión gratuita wi-fi.


 Tv color pantalla plana en todas las habitaciones.

 Agua caliente 24 horas; Amenities, secadora de cabello.

 Roomservice

 Caja de seguridad.

 Restaurante, jardines, zona social.

 Biblioteca

 Sala de juegos.

 Facilidad para clientes con habilidades diferentes (discapacitados).

 Información turística y transfer al aeropuerto y terminal terrestre o terrapuerto.

 Clases de cocina
139
APÉNDICE 4
GERENTE GENERAL
Armando Espino
CONTADOR
Diana Blair
ADMINISTRACION
Erika Del Carpio
RESERVAS (1) JEFE DE COCINA (1) MANTENIMIENTO HOUSE KEEPING

Natalia Rivas Lady Huaracallo (1) (4)
RECEPCIONISTAS COCINERO
(3) (1)
MOZOS
(2)
140
APÉNDICE 5
MANUAL DE FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL
Máximo responsable de la prestación eficiente de los servicios y la plena satisfacción de los

clientes y huéspedes a través de la aplicación de las políticas operativas e institucionales
definidas y la administración de los recursos humanos y materiales de su área
 Planificar, organizar y coordinar todo el funcionamiento del hotel (incluyendo los

servicios al cliente, la gestión del personal y la administración del hotel).

 Dirigir, supervisar y formar al personal y a los aprendices.

 Contratar y destinar a los nuevos miembros del personal.

 Vigilar y hacer un seguimiento del rendimiento del personal para garantizar la eficiencia y
el cumplimiento de las políticas y los procedimientos.

 Consultar y colaborar con los directores de los departamentos para asegurar la
coordinación de las actividades del hotel.

 Comprobar la calidad para garantizar los estándares esperados en los servicios al cliente,
la decoración, el servicio doméstico, la comida, etc.

 Elaborar y promover estrategias de marketing.

 Gestionar y coordinar la contabilidad, los presupuestos, los cálculos estadísticos, hacer el
cálculo de las cifras de explotación, establecer tarifas para las habitaciones y esforzarse
por alcanzar los objetivos de beneficios.

 Supervisar el mantenimiento, las existencias y el mobiliario, tratar con contratistas y
proveedores, y encargarse de una seguridad eficaz.

 Responder preguntas relativas a las políticas y servicios del hotel, y ocuparse de las quejas
y los comentarios de los clientes.

 Garantizar el cumplimiento de las normas sanitarias, de seguridad laboral, de licencias y
otras normas legales.
141
APÉNDICE 6
MANUAL DE FUNCIONES DE ADMINISTRACION
Máximo responsable de la prestación eficiente de los servicios y la plena satisfacción de los

clientes y huéspedes a través de la aplicación de las políticas operativas e institucionales
definidas y la administración de los recursos humanos y materiales de su área.
 Proveer a la empresa de recursos financieros, materiales e informáticos que garanticen

la custodia de su patrimonio y el cumplimiento de sus objetivos.

 Dirigir y evaluar la gestión del personal de cada unidad bajo su dependencia

 Autorización y justificación de horas extras según la política definida

 La generación de políticas de acción homogéneas en las diversas unidades de negocio
para las prácticas comunes.

 La determinación de las necesidades estándar de insumos, materiales, recursos
humanos y económicos por unidad de negocio a efectos de garantizar el mantenimiento
operativo de las mismas.

 Participación en el proceso de definición de políticas generales para el hotel.

 Evaluación, interpretación y transmisión a la Gerencia de la información generada
sobre su área

 Realización de análisis de la competencia, nuevas metodologías de prestación de
servicios y atención de clientes.
FUNCIONES DEL CONTADOR
Es el encargado de llevar la contabilidad del hotel y de hacer los pagos de todos los impuestos
a los que este sujeto este, así como proporcionar información contable, financiera, y fiscal que
sea requerida.
142
APÉNDICE 7
MANUAL DE FUNCIONES DEL AREA DE RESERVAS
El departamento de Reservaciones de un hotel tiene como misión específica llevar día a día, el
control del inventario de las habitaciones del hotel, procesando en el sistema todos los
movimientos relativos a las reservas de habitaciones. Su responsabilidad radica, básicamente
en procurar la mejor ocupación de las habitaciones del hotel a la mejor tarifa posible,
controlando tanto la sobreventa como el que se quede sin vender algún cuarto cuando haya
clientes interesados en ocuparlo. La estrategia que se va a seguir será siempre tratar de vender
primero las habitaciones que tengan una tarifa más alta, con el fin de obtener, a igual
ocupación el máximo de ingresos para el hotel.
Entre sus funciones principales se encuentran:
 Atender solicitudes de espacio en reservaciones individuales y grupales.


 Verificar espacios disponibles en el software hotelero y confirmarlos.

 Maneja el control de reservaciones en el software hotelero.

 Actualiza la información en el sistema de reservaciones.

 Solicita depósitos para garantizar las reservaciones.

 Llena y envía confirmaciones de reservaciones a clientes.

 Recibe cancelaciones de cuartos.

 Tramita reembolsos por reservaciones que tienen depósito.

 Recibe y hace los cambios al cambio de fecha de llegada.

 Cierra fechas en reservaciones por internet.

 Verifica No-Shows en las relaciones de entradas del día anterior.
143
APÉNDICE 8
MANUAL DE FUNCIONES RESERVAS-RECEPCIÓN
RECEPCIÓN DE HOTEL CASA DE ÁVILA

La MISIÓN del Departamento de Recepción es atender con auténtico espíritu de servicio y
hospitalidad a todos los clientes del hotel, respetando sus reservaciones y buscando en todo
momento la mejor forma de atender sus necesidades durante la estadía del huésped.
La Recepción propiamente dicha, realiza sus funciones desde antes que el cliente llegue al
hotel, durante su estadía, y hasta que éste se retira del hotel:
Es importante trabajar en la primera impresión del huésped, no hacerlo conlleva a que se

sensibilice por los detalles y defectos del servicio.
El recepcionista cuidará su imagen personal antes y durante su turno. Peinado, arreglo

personal, maquillaje, uñas, uniforme serán revisados permanentemente por el Jefe de Personal
y sus observaciones se deberán cumplir obligatoriamente.
Es requisito indispensable en el turno, mantener un buen humor, el mejor trato con sus
compañeros y usar una sonrisa permanentemente durante el trato con los clientes.
Todos los clientes tienen el derecho a un trato preferencial y personalizado.
FUNCIONES
Durante su turno el Recepcionista de “Casa de Ávila” deberá desarrollar las siguientes
funciones:
 Actualizar diariamente la información de Arribos, Permanencias y Salidas de pax

 Realizar la asignación de habitaciones diarias.

 Recibir al cliente cordialmente (Check In) y proceder a su Registro y entrega de
habitaciones.

 Brindar información y servicios requeridos a los pax (kiosco, lavandería)

 Proveer información de habitaciones ocupadas a Dpto de Housekeeping

 Confirmar la calidad de habitaciones antes de ser utilizadas por clientes.
144
 Responsable por la gestión de llaves de las habitaciones.

 Cobrar montos a pagar por los clientes (Caja) y registrarlos en archivo
correspondiente.

 Confirmar gestión de CheckOut

 Atender problemas de los huéspedes.

 Informar a Mantenimiento y Housekeeping (a través de jefatura) sobre problemas
reportados por calidad de habitaciones

 Recabar opinión del servicio a los huéspedes, registrarlo y comentarlo a la jefatura en
caso sea necesario.

 Mantener limpia y ordenada el área de la recepción.

 Despachar el área de snack ubicada en recepción

 Cuidar que las amenidades de recepción estén siempre disponibles para el cliente.

 Tener disponibles permanentemente el material publicitario a exponer en Recepción

 Atender la línea telefónica de Reservas y Recepción de acuerdo a las indicaciones.

 Asegurarse de que el servicio Internet inalámbrico y fijo se encuentre funcionando
permanentemente y notificar a Administración en caso de desperfectos o quejas.

 Mantener en reserva los paswords de las redes internas y proveerlas a los clientes de
acuerdo a las indicaciones recibidas.

 Mantenerse permanentemente actualizado sobre la información turística referente a la
ciudad y sus atractivos a fin de poder brindarla de forma acertada a los clientes que la
requieran.

 Recomendar servicios externos al hotel solamente en base a las indicaciones de
Administración
145
APÉNDICE 9
MANUAL DE FUNCIONES JEFE COCINA
El jefe de cocina es un cargo muy importante, puesto que, entre otras funciones básicas, se
ocupa de controlar al personal y/o planificar los menús. Para poder ejercer con éxito este lugar
de trabajo, es necesaria una formación académica específica en gastronomía, dirección de
equipos y prevención de riesgos laborales, entre otras cuestiones.
 Realizar de manera cualificada, funciones de planificación, organización y control de

todas las tareas propias del departamento de cocina y repostería.

 Organizar, dirigir y coordinar el trabajo del personal a su cargo.

 Dirigir y planificar el conjunto de actividades de su Área.

 Realizar inventarios y controles de materiales, mercancías, etc, de uso en el
Departamento de su responsabilidad.

 Diseñar platos y participar en su elaboración.

 Realizar propuestas de pedidos de mercancías y materias primas y gestionará su
conservación, almacenamiento y rendimiento.

 Supervisar y controlar el mantenimiento y uso de maquinaria, materiales y utillaje, etc.
del Departamento, realizando los correspondientes inventarios y propuestas de
reposición.
146
APÉNDICE 10
MANUAL FUNCIONES HOUSEKEEPING (PISOS)
En líneas generales, se puede decir que el Departamento de Pisos en el hotel “Casa de Ávila
“se compone de tres áreas:
1. HABITACIONES
 Limpieza y equipamiento de las habitaciones ocupadas.

 Limpieza y equipamiento de las habitaciones de salida.

 Verificación del estado de cada una de las habitaciones del Hotel.

 Limpieza de las áreas comunes (pasillos, escaleras, vestíbulos, etc.).

 Comunicación de las reformas y reparaciones necesarias.

 Puesta a punto de los bloqueos y desbloqueos de habitaciones.

 Cambios de habitación.

 Atención del cliente alojado.

 Recogida y custodia de los objetos olvidados por los clientes en las habitaciones.

 Recogida y custodia de equipajes u objetos depositados por clientes habituales para
futuras estancias.

 Trabajos periódicos de limpieza, encaminados al mantenimiento y conservación del
mobiliario y las instalaciones.

 Limpieza y dotación de los “Office”.

 Cuidado y limpieza de la maquinaria y utensilios de limpieza.

 Reposición de los minibares.


2. ÁREAS PÚBLICAS
 Limpieza de zonas comunes, como Hall o entrada del Hotel, escaleras, etc.

 Limpieza de zonas de descanso como salones de TV o lectura, bibliotecas, etc.

 Preparación de los Salones para reuniones de trabajo, convenciones, exposiciones, etc.
(excepto banquetes, almuerzos de trabajo,..).

 Limpieza y mantenimiento de jardines y exteriores, así como zonas de recreo.
Limpieza y mantenimiento de Cafetería, restaurante, Bar.
147
 Limpieza y Mantenimiento de aseos y servicios públicos.

 Trabajos periódicos de limpieza, encaminados al mantenimiento y conservación del
mobiliario, decoración e instalaciones de cada una de las dependencias.

 Limpieza de Cocina (generalmente, excepto maquinaria y menaje.

 Limpieza de despachos y oficinas del Hotel, tales como Dirección, administración, etc.
Limpieza de las zonas de vestuarios y comedor del personal.

 Limpieza y tratamiento de azoteas.
3. LENCERÍA-LAVANDERÍA
 Ropa del Hotel (lencería de cama y baño, y mantelería).

 Lavado y plancha

 Costura.

 Almacenamiento y control.

 Distribución a las distintas áreas para ser utilizado.

 Ropa de Clientes

 Lavado y planchado.

 Repaso de costura, pequeños arreglos.

 Almacenamiento y control.
148
APÉNDICE 11
FUNCIONES JEFE DE MANTENIMIENTO
 Confeccionar el Plan Anual de mantenimiento, elevándolo a la Gerencia del Hotel
para su posterior aprobación

 Coordinar los cursos de capacitación de seguridad para todo el personal.

 Establecer las prioridades sobre las reparaciones solicitadas

 Mantener y controlar los elementos de seguridad del hotel

 Coordinar con la Gobernanta las actuaciones de cualquier índole.

 Efectuar las tareas de mantenimiento.

 Administrar herramientas y almacén de repuestos, responsabilizándose del stock, su
conservación y limpieza

 Evaluar la calidad de los servicios prestados por proveedores externos.

 Administrar los presupuestos de Mantenimiento y consumos energéticos

 Controlar el correcto funcionamiento de los equipos e instalaciones del hotel y
coordinar las reparaciones con los proveedores de servicios externos
 Planificar y efectuar las tareas de mantenimiento en pisos, techos y paredes como ser:
pintura, tratamiento de maderas,
 Resolver las urgencias de electricidad, gasfitería.
149
150
151
152
153

Thlovit

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Thlovit

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL POR COMPETENCIAS

Tesis presentada porlas bachilleres:

LOPEZ VILCA, TATIANA

TACO GOMEZ, JOSELINE EVETTE

Para obtener el Título Profesional de:

LICENCIADAS EN TURISMO Y HOTELERÍA

A Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas

A mi madre por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda

A mi Padre Felipe Vilca Serrano (QEPD) el cual ha estado

Mi segunda Madre Valentina por estar siempre apoyándome y

A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome

TATIANA LOPEZ VILCA

A Dios por los triunfos y momentos difíciles que me han

A mis padres, pues he logrado saber de sus desvelos y los he

Gracias por su amor trabajo y sacrificios en el trayecto de mi

A ti Mamá Leonor (QEPD) que aunque estas en el cielo, siempre

A las personas que creyeron en mi fomentaron el deseo de

JOSELINE EVETTE TACO GOMEZ

En este presente trabajo agradecemos a nuestros padres y

A la Universidad Nacional San Agustín por formarnos para un

De igual manera a nuestros queridos Profesores por todo el

1. Capítulo I: Planteamiento Metodológico .......................................................................... 17

1.1. Enunciado .............................................................................................................................. 18

1.2. Planteamiento del problema ............................................................................................. 18

1.3. Formulación del problema ................................................................................................ 20

1.4. Objetivo general ................................................................................................................... 21

Objetivos específicos .......................................................................................................... 21

1.5. Justificación ........................................................................................................................... 22

1.6. Hipótesis ................................................................................................................................. 22

1.7. Operacionalización de variables ...................................................................................... 23

1.8. Matriz de consistencia ........................................................................................................ 25

Técnica de selección ........................................................................................................... 29

Proceso de recolección de datos ……………………………………………….31

2. Competencias laborales .............................................................................................................. 33

2.1. Definición .............................................................................................................................. 33

2.1.1. Tipos de competencias ............................................................................................. 36

2.1.2. Tipos de competencias según Spencer ............................................................... 37

2.1.3. Cómo identificar las competencias....................................................................... 38

El enfoque del análisis funcional........................................................................... 39

El enfoque del análisis conductista ....................................................................... 41

2.1.4. Las seis competencias gerenciales centrales ..................................................... 43

2.1.5 Adquisición de competencias………………………..……………………..44

2.1.6. Beneficios de las competencias laborales .......................................................... 46

2.1.7. Aportes del enfoque de competencias ................................................................. 50

2.1.8. Para qué sirven las competencias.......................................................................... 50

2.1.9. Gestión de recursos humanos por competencias .............................................. 51

2.1.10. Aplicaciones a la gestión de recursos humanos por

2.2. Desempeño laboral.................................................................................................... 58

2.2.1. Definiciones ......................................................................................................... 58

2.2.2. Factores que influyen en el desempeño laboral ……………………...60

2.2.3. Satisfacción …………………………………………………………..61

2.2.4. Autoestima… ........................................................................... …………… ...62

2.2.5. Trabajo en equipo .............................................................................................. 62

2.3.1. Definición ............................................................................................................. 68

2.3.2. Clasificación de establecimientos hoteleros………………………….69

2.3.3. Características hoteleras................................................................................... 74

2.3.4. Contenido de la organización hotelera………………………………..79

3. Capítulo III. Análisis de resultados................................................................................ 82

4. Capitulo IV. Propuesta ..................................................................................................... 113

4.1.Introducción ................................................................................................................................. 114

4.2.Justificación ................................................................................................................................. 114

4.3 Objetivos ..................................................................................................................................... 115