LEAN MANAGEMENT

METODOLOGÍA DE LAS 5 S´S

 Lean Management

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 Metodología de las 5 S´S

INDICE

INDICE............................................................................................................................................................... 3

1. LA METODOLOGÍA “5 S”, BASE DEL LEAN MANAGEMENT. ................................................................. 4

2. LOS “SOLES”. .............................................................................................................................................. 8

3. LA NECESIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................................................. 9

4. CÓMO IMPULSAR LA IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO 5 ESES. .................................................... 12

5. ERRORES COMUNES EN 5 ESES. ........................................................................................................... 14

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1. LA METODOLOGÍA “5 S”, BASE DEL LEAN MANAGEMENT.

Las “5 eses” representan la forma de organizar un espacio de trabajo de un modo
eficiente y eficaz mediante la identificación y almacenamiento de los componentes
utilizados, la conservación adecuada de la zona de trabajo y los elementos almacenados,
y el mantenimiento del nuevo estado. El proceso de toma de decisiones por lo general
proviene de un diálogo sobre la estandarización que se basa en un claro entendimiento
entre los empleados sobre cómo se debe trabajar.

También se pretende involucrar en el proceso a cada uno de los empleados. El beneficio

más evidente del método es la mejora de la productividad dado que todos los
componentes están perfectamente localizados. Los operarios ya no tienen que perder
tiempo buscando herramientas, piezas, documentos, etc.; esta es la forma más frustrante
de pérdida de tiempo en cualquier empresa.

Los elementos más necesarios se almacenan en el lugar más accesible; la adopción

correcta de la estandarización implica que se devuelven a la ubicación correcta después
de su uso.

Al igual que cuando se habla de “poka-yoke”, sería más correcto decir que se trata de un
enfoque, de una manera de pensar, más que una “metodología”. Una metodología parece
orientada a indicar una secuencia de pasos que debemos seguir para alcanzar un
objetivo. Si bien las 5s suponen un ideario a seguir para conseguir minimizar las
pérdidas, no podría considerarse una “metodología como tal”.

Vamos a ver por qué las 5s forman parte del cuerpo de Lean Management; para eso, nos
remontamos al inicio: ¿Qué es un desperdicio o una ineficiencia? Es la necesidad de
invertir más recursos (tiempo, dinero, personas, máquinas) de lo estrictamente necesario
para conseguir un producto o resultado.

Un ejemplo claro se ve en el mundo de la construcción: imaginemos una obra de

considerable envergadura, donde las personas que están trabajando en la construcción,
no encuentran los materiales que necesitan, y tienen que ir buscándolos para poder
trabajar; cuando los encuentran, los distintos materiales están desorganizados: ladrillos
de distintos tipos sin orden aparente, distintos utensilios, áridos… es más, el espacio de
trabajo está repleto de escombros, por tanto es difícil (además de peligroso) circular por
él. En estas condiciones, ¿se puede llevar a cabo el proyecto de construcción con éxito?
Parece difícil ser eficiente, no retrabajar, no generar ineficiencias, y evitar accidentes.

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Este tipo de escenarios son los idóneos donde debemos aplicar las 5s:

 Seiri: clasificar. Íntimamente relacionada con la siguiente “S”, se trata de disponer

todos los recursos necesarios de forma que encontremos juntos aquéllos que
deben estar juntos. Por su tipo, por su utilidad, por su finalidad… el objetivo es
evitar la ineficiencia de ir a buscar un recurso donde no lo vamos a encontrar.

 Seiton: ordenar. Relacionada con la anterior, se trata de poder localizar el recurso

concreto, una vez que hemos acudido al almacén o repositorio donde
supuestamente debería estar clasificado.

En cuanto al orden y la clasificación, pensemos 2 ejemplos totalmente distintos.

Por un lado, un pequeño comercio como una ferretería… la clasificación y el orden
son prioritarios. ¿Serviría de algo disponer de una “montaña” de distintos tornillos
o componentes, y utilizarla para ir sirviendo las peticiones de los clientes?

Otro ejemplo son los almacenes de datos (datawarehouse) para los negocios. Se
habla mucho hoy en día de los DataLake, que son bases de datos que pueden
contener datos estructurados y no estructurados. Pues el objetivo es que estos
lagos de datos, no se conviertan en “pantanos de datos”. Es decir, si queremos
obtener los datos de ventas, que podamos encontrarlos de forma inmediata. De
otra forma, el supuesto “lago de datos” resulta completamente inútil.

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 Seiso: limpiar. Esta característica tiene que ver con que el almacén de materiales,
datos o recursos en general, tenga sólo aquello que debe tener. Si es una base de
datos, sus datos deben ser vigentes, estar actualizados. Si es un almacén de
motores, cualquier motor que saquemos de allí debe funcionar de la forma
adecuada. Es decir, mantener el entorno limpio significa que contiene sólo aquello
que genera valor al ser almacenado y utilizado.

 Seiketsu: mantener. El orden y limpieza anterior se consigue en un momento

determinado… pero se pierde si no se sigue aplicando esfuerzo en mantener
dicho orden y limpieza. Por lo tanto, no basta con un esfuerzo puntual para
conseguir eliminar los desperdicios; hace falta que “la cultura del orden” se
aplique de forma constante; de lo contrario, volveremos a generar desorden y
tendremos que volver a invertir (desperdiciando coste) para volver a limpiar. Otra
forma de decirlo, es que debería resultar más eficiente mantener un entorno
limpio, dedicándose a ello día a día, que permitir el desorden y solucionarlo cada
largos períodos de tiempo.

 Shitsuke: disciplinar. Para mantener, hay que disciplinar. Es la última S puesto

que, si la conseguimos, tendremos conseguidas todas las anteriores. Si en el día
a día no aumenta el desorden, no perdemos la limpieza… entonces no tendremos
que volver a hacer una inversión en reclasificar y reordenar. También es el nivel
más difícil de conseguir, puesto que no es un esfuerzo puntual, la disciplina en el
orden y limpieza debería formar parte de la cultura profesional, del know-how de
la organización.

Estos principios son literalmente aplicables en industrias con muchos “materiales físicos”
en el entorno de trabajo. Pero en realidad, son principios generales inherentes a Lean
Management, porque son aplicables en cualquier tipo de industria. Es decir, no se trata
sólo de que mantener el entorno de trabajo limpio es una buena práctica… ¡es que es
una buena idea!

Pongamos un ejemplo en un entorno donde los materiales y el espacio físico no tiene

importancia: el desarrollo de software, o los equipos de científicos que colaboran en
remoto en alguna investigación, proyecto de diseño, o de innovación; es decir los
productos del trabajo son intangibles.

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¿Estos productos de trabajo deben estar bien clasificados y ordenados? Por supuesto.
Cuando un equipo de desarrollo de software trabaja con sus componentes, es
imprescindible que estos componentes están bien clasificados: los componentes de
integración por un lado, los de interfaz de usuario por otro, etc… Y ordenados: dentro de
las interfaces de usuario, no se puede perder el tiempo (generar desperdicio) buscando
un componente concreto cuando es necesario; estos componentes se ordenan en
“paquetes”. Es totalmente necesario mantener limpios estos paquetes de trabajo, para no
utilizar componentes desactualizados o no válidos; y mantener este orden y limpieza a lo
largo del tiempo (no es aceptable que un proyecto genere “código muerto”, es decir
código que está almacenado, pero que nunca se ejecuta, precisamente porque no está
bien clasificado, ordenado, está duplicado…). Y finalmente, sólo con la disciplina diaria
atendiendo a estos principios, conseguiremos no incurrir en desperdicios conforme los
proyectos avanzan.

De hecho, por completar el ejemplo, estos desperdicios en el mundo del software se

denominan “deuda técnica”, que en sí misma es una idea aplicable en muchos otros
sectores: la deuda técnica es el volumen de trabajo en horas/hombre que sería necesario
aplicar para que todos los componentes estén perfectamente clasificados, ordenados y
limpios.

Un importante banco en España se ha planteado pagar la licencia de 2 millones de euros,

por el uso de una herramienta que determine cuál es el valor de esta deuda técnica. Esto
debería hacernos pensar: si consideran que 2 millones de euros es una buena inversión
sólo para conocer este dato… ¿qué cantidad, en dinero, consideran que están generando
en desperdicios, sólo en el desarrollo de su código fuente del software?... ¡Cuando esto
no es su negocio “core”, sino sólo una de las herramientas que necesitan!

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2. LOS “SOLES”.
Los “Soles” es la forma de referirse, en castellano, a las 5s (nadie, en España o en países
hispanohablantes o angloparlantes, va a recordar los conceptos en japonés, desde
luego):

Seleccionar (Seiri, clasificar)

Organizar (Seiton, ordenar)

Limpiar (Seiso, limpiar)

Estandarizar (Seiketsu, mantener)

Seguimiento (Shitsuke, disciplinar)

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3. LA NECESIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Se deduce fácilmente de las 5 s que el trabajo en equipo es imprescindible para
conseguirlas. Pensando en el caso de aplicación más evidente sobre mantener ordenado
y limpio una oficina o almacén… ¿acaso es posible hacerlo si hay personas que no están
involucradas en ello? Personas que dejan los materiales “de cualquier forma” cuando
terminan de trabajo, que no respetan la clasificación establecida… Las 5 s se consiguen
si y sólo si todos los participantes las persiguen.

Pero mucho más que eso: ¿Cuánto se desperdicio por no aprovechar adecuadamente el
trabajo en equipo? Uno de los principios básicos del enfoque ágil es que “la colaboración
entre las personas, aporta más valor que los procesos”.

También está ampliamente aceptada la idea de que la forma de comunicación que más
información transmite es la comunicación verbal cara a cara (se pierde mucha menos
información que por email, mediante documentos, o por teléfono). Y aún hay un medio
mejor que ese: conversación cara a cara utilizando alguna pizarra o similar. ¿Por qué?
Porque trabajar en equipo significa que 2 personas trabajando juntas, generarán más y
mejores ideas que la suma de las ideas de ambas personas por separado.

Y esto aplica a todo; las 5 s serían un caso concreto de aplicación de las ventajas del
trabajo en grupo: como los paracaidistas que quieren formar una figura, esa figura está
pensada en el equilibrio y estabilidad que se consigue cuando 8 ó 10 personas trabajan
conjunta y coordinadamente para lograr un objetivo. Si todas cumplen su labor y están en
su posición adecuada, la figura tiene lugar; si no, se desmonta rápidamente e incluso se
incurre en cierto peligro por choques (desorden).

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Esta idea es 100% aplicable a cualquier entorno laboral en proyectos de construcción,

innovación, desarrollo…

Aquél que quiera conseguir orden, limpieza, disciplina… debe pensar en equipos de
trabajo, no en “personal sueltas trabajando”. No es lo mismo un grupo, una función, o un
equipo. Lo que debemos diseñar y construir para sacar adelante un proyecto u
organización es un equipo.

Un “grupo” es un conjunto de personas que comparten algún rasgo común o que se

pueden clasificar de la misma manera, por ejemplo todos los hombres o todas las
mujeres, o todos los mayores de 40 años, todos los que tienen titulación superior, o todos
los que tienen categoría de Jefe de Proyecto en una organización.

Una “función” es un conjunto de personas que desempeña un cometido común entre

todos ellos; por ejemplo, las personas que trabajan en un Call Center, o las que
componen el departamento de compras de una organización.

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Pero un equipo es bastante más que eso; las personas de un equipo, que son distintas
entre sí, tienen un objetivo común y trabajan para ello. Por ejemplo, un equipo de
intervención quirúrgica: el cirujano, el anestesista, la enfermera, etc… todos ellos trabajan
al unísono, pero haciendo cosas distintas, cada uno en su especialidad, pero todos
orquestados con el mismo fin, que todos entienden y consideran importante. Ésta es la
fortaleza de los equipos: que tienen un objetivo. Eso sí, si uno falla… el objetivo se pone
en claro peligro; ésta es la debilidad de los equipos, por eso es crítico y difícil gestionar
bien un equipo, mucho más que gestionar un grupo (quizá no sea necesario) o una
función (que puede limitarse a gestionar una capacidad).

Sólo un conjunto de personas que trabajan como equipo conseguirá la disciplina para
mantener el orden, la limpieza y la “colocación” de los recursos (materiales de
construcción, documentos compartidos, código fuente de programación, piezas en un
taller de reparación…) según nos indican las 5s.

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4. CÓMO IMPULSAR LA IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO 5

ESES.
Hemos dicho que el camino hacia las 5s sólo se conseguirá trabajando en equipo. Y por
otra parte, la implantación de las 5s no es más (ni menos) que la puesta en marcha de un
proyecto de mejora, así que ¿cuáles son las conclusiones que se derivan de esto?

 Aplicar el estilo de liderazgo correcto: Para mejorar el trabajo en equipo, la

palabra clave a considerar es su “madurez”; no podemos deducir que todos los
equipos de trabajo son iguales por el hecho de ser equipos, es decir, cada uno
tendrá un nivel distinto de madurez (recordemos los niveles de Tuckman). Pero
incluso más importante es saber visualizar hasta dónde puede llegar un equipo.
Hay equipos que nunca alcanzan su nivel “performance”, ya sea por el perfil de
sus componentes, ya sea porque el contexto no lo permite… en estos casos, la
clave es saber aplicar el estilo de liderazgo adecuado. Un equipo de trabajo que
alcanza un nivel de madurez “performance” deberían ser liderados en modo “dejar
hacer”: las personas del equipo están motivadas, tienen en cuenta la mejora
continua, están centradas en los objetivos… por lo tanto, el líder debe limitarse a
proteger el espacio de trabajo de estas personas, para que puedan innovar,
equivocarse, aprender, y seguir aplicando esos aprendizajes.

Sin embargo, con equipos que no alcanzan dicho nivel de madurez (storming,
norming), el liderazgo debe ser más asertivo: explicar los objetivos cada cierto
tiempo, y convencer a las personas de que son importantes; de esta forma
conseguiremos su motivación hacia dichos objetivos.

Sólo con equipos muy inmaduros aplicaremos un estilo de liderazgo más

“directivo”, en el que indicamos cuál debe ser el trabajo a desempeñar, quién
debe llevarlo a cabo… en este entorno, es posible que los miembros del equipo ni
siquiera sepan por qué realizan sus tareas.

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 Fomentar el uso de herramientas que hagan equipo: los radiadores de

información son grandes “constructores” de equipos; un panel de tareas visual,
donde las personas “tocan” tarjetas de forma manual, en el que la información es
la misma para todos, y todos pueden ver lo que los demás están haciendo… por
sí misma, y además de su cometido concreto, esta herramienta fomenta el
pensamiento grupal y no sólo el individual. Hay otros radiadores de información,
por ejemplo los que se usan para la toma de lecciones aprendidas (hacer más,
hacer menos, dejar de hacer, empezar a hacer…) que también fomentan la
participación de un grupo. Los brainstormings sin radiadores de información a
veces se paralizan y no consiguen que salgan ideas.

 Implantar las 5s significa que estamos inmersos en un proyecto de mejora. Como

tal, debemos empezar por preguntarnos “dónde estamos”; cuáles son las
prácticas que actualmente llevamos a cabo para mantener el orden, limpieza y
eficiencia en el uso de los recursos de trabajo; sólo cuando hayamos respondido a
eso, podremos empezar a pensar en qué mejoramos, en qué plazo, y qué
personas deben estar involucradas en la mejora. Con eso, generar un plan de
acción: no basta con tener “muchas buenas ideas”; debemos seleccionar las
mejores ideas que se puedan llevar a cabo en un plazo razonable, y ponerlas en
marcha (las propuestas sin planes de acción se pierden en la nada…). Y pasado
ese plazo, revisar los logros, y volver a iterar: tomar ideas, seleccionar las
mejores, y generar el plan de aplicación.

En teoría, el esfuerzo de mejora no tiene fin; dejar de esforzarse por mejorar no

significa mantener el “momentum” conseguido, sino empeorar. De forma que
cuando retomemos el esfuerzo de mejora, éste será mayor del que supondría
continuar con la mejora a un ritmo sostenible.

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5. ERRORES COMUNES EN 5 ESES.

Los errores más habituales son 2:

 Considerar a las 5s como “pasos estrictos y en orden”. Como casi todo lo

relacionado con el enfoque Lean Management, no hay un orden correcto o
incorrecto para hacer las cosas. Es una muy mala idea pensar que las “eses”
están ordenadas, es decir, que en primer lugar vamos a clasificar, en segundo
ordenar, y así sucesivamente…

 No ir paso a paso; por ejemplo, no deberíamos plantearnos ejercicios del tipo

“vamos a identificar qué es todo lo que debemos ordenar, y llevarlo a cabo”.
Porque lo más probable es caer en la parálisis por análisis. Y otra vez volvemos a
uno de los principios ágiles: aporta más valor una ganancia pequeña pero
tangible, que muchas ideas que no proporcionan ganancia alguna.

De forma que debemos plantearnos qué es más relevante para nuestra organización o
ámbito: ¿ordenar los recursos, eliminar los recursos que ya no sirven, clasificarlos? ¿O
quizá sea mejor concienciar a las personas antes de empezar a actuar? No hay una
respuesta “correcta”. Entonces, si hemos dicho por ejemplo que lo más necesario en
primer lugar es limpiar… no intentemos llevar a cabo “la limpieza completa y exhaustiva”,
antes de tomar el siguiente paso… o es posible que nunca tomemos ese segundo paso.
Debemos esperar que sea necesario ordenar y clasificar, concienciar sobre ello, limpiar...
y repetir esto en sucesivas iteraciones. Ésta es la forma correcta de afrontar un proyecto
de mejora continua: con un esfuerzo constante ejecutado de forma repetida (iterativa).

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