Administración - Modelos de Gestión

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
TALLER N°1: “EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN”
Grupo N° 5
Participantes: ORDOÑEZ GÓMEZ, JHASURY CAROLINE

TAZZA AQUINO, SILVESTER
VILCA CALLATA, LUIS ALFREDO
VILLALOBOS AYALA, ANGEL JESÚS RAÚL
Curso: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123 V)
Docente: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR ANTONIO
Fecha: 20-09-2019
2019-2
ÍNDICE
I. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
II. MARCO TEÓRICO
III. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
3.1. MODELOS CLÁSICOS DE GESTIÓN
3.1.1. Modelo de Gestión Científica (1911)
3.1.2. Modelo de Administración Científica (1911)
3.1.3. Modelo Burocrático de Gestión (1947)
3.2. MODELO DE MASLOW (1943)
3.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS (1954)
3.4. MODELOS DE GESTIÓN POR OBJETIVOS
3.4.1. Modelo de Humble (1954)
3.4.2. Modelo de Odiorne (1954)
3.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO (1956)
3.6. MODELO DE LAS 5 “S”(1960)
3.7. MODELO DE LOS 2 FACTORES DE HETZBERG (1968)
3.8. MODELO DE VROOM (1973)
3.9. MODELO DE LAS 7S (80’S)
3.10. MODELO BENCHMARKING CORPORATIVO (1983)
3.11. MODELO SHINGO (1988)
3.12. MODELO DE DESSLER (1988)
3.13. MODELO DE OUTSOURCING DE PROCESOS DE NEGOCIOS (1990)
3.14. MODELO DE GESTIÓN POR INNOVACIÓN (1992)
3.15. MODELO BALANCED SCORECARD (1992)

3.16. MODELO DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN (1993)
3.17. MODELO DE KOTTER (1995)
3.18. MODELO ZEITGEIST (1997)
3.19. MODELOS DE GESTIÓN HUMANÍSTICO Y DE EXCELENCIA
3.19.1. Modelo Kaizen (1954)
3.19.2. Modelo de Gestión de Teoría X e Y (1960)
3.19.3. Modelo de Teoría Z (1982)
3.20. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.20.1. Modelo de E. Deming (1950)
3.20.2. Modelo de Malcolm Baldrige (1987)
3.20.3. Modelo de EFQM (1992)
3.20.4. Modelo Iberoamericano (1999)
3.21. MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN
3.21.1. Modelos de Gestión Lean (60’s)
3.21.2. Modelos de Gestión del Talento Humano (90’s)
3.21.3. Modelos de Gestión por Competencias (1973)
3.21.4. Modelos de Gestión del Conocimiento
3.21.4.1. Modelos de Espiral del Conocimiento (1995)
3.21.4.2. Modelos de Creación de Conocimiento (1995)
3.21.4.3. Modelos de Gestión de KPMG (1998)
3.21.4.4. Modelos de Arthur Andersen (1999)
3.21.5. Modelo de Holocracia (2007)
IV. CASO PRÁCTICO
4.1 LEAN MANUFACTURING: EJEMPLOS DE EXCELENCIA
V. CONCLUSIONES
VI. BIBLIOGRAFÍA
I. OBJETIVOS_____________________________________________________
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL
Reconocer los diferentes modelos de gestión usados en la gestión de empresas

y grupos humanos.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Indagar, analizar y comparar los principales modelos de gestión elaborados a

través de la historia de la administración.
Presentar la evolución de los modelos de gestión a través del tiempo.
II. MARCO TEÓRICO________________________________________________
Un Modelo es la representación de un sistema de acuerdo a los objetivos del

estudio del sistema. Es decir, para cierto objetivo de estudio ciertas partes del
sistema son relevantes; si cambia el objetivo del estudio, las partes relevantes
del sistema probablemente serán otros. Esto implica que según el objetivo del
estudio, un sistema puede estar representado por diferentes modelos.
Por su lado, Gestionar significa llevar a cabo los procesos necesarios para
alcanzar unos objetivos. Estos procesos se precisan aportar medios humanos y
materiales estructurados en el tiempo. La productividad se logra al alcanzar los
resultados con los mínimos recursos. Los modelos de gestión que facilitan la
productividad son aquellos que inciden en esta relación, resultados frente a
recursos, eliminando de la ecuación los fallos en los procesos y los recursos
innecesarios. Los modelos de gestión más utilizados en estos momentos son los
basados en Lean Manufacturing y 6-sigma. Ambos sistemas pueden coexistir y
tienden a la integración bajo la denominación Lean-6-sigma.
III. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL_____________________________
3.1. MODELOS CLÁSICOS DE GESTIÓN_____________________________
3.1.1. Modelo de Gestión Científica (1911)
El padre de la administración científica Frederick Taylor, nació en el estado

de Pennsylvania. En 1870 ingresó como mecánico a un taller y consiguió ser
jefe de mecánicos. Taylor dedicó sus esfuerzos a estudiar y encontrar la
mejor manera de ejecutar el trabajo con el fin de incrementar la productividad.
Taylor desarrolló este modelo en su libro “Principios científicos de la Gestión”

(1911). Su modelo fue mejorado por los esposos Frank y Lilian Gilberth y
también tuvo aportes de Henry Gantt.
3.1.1.1 Objetivo
Incrementar la productividad individual de los trabajadores.
3.1.1.2 Descripción del Modelo
Las principales ideas de la administración científica son:

 Salarios Altos y bajos costos de producción.
 Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de
formular principios y establecer procesos estandarizados.
 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en
servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las
condiciones laborales sean seleccionados con criterios
científicos, para que de esta forma las normas sean cumplidas.
Taylor introdujo cuatro principios de gestión científica para

incrementar la productividad:
 Principio de planeamiento
 Principio de preparación
 Principio de control
 Principio de ejecución
3.1.1.3. Aplicaciones del Modelo
El modelo tuvo y tiene importantes aplicaciones:

 Desarrollo de los primeros métodos de administración de
recursos humanos y la importancia de la selección,
entrenamiento y desarrollo de empleados.
 El uso de técnicas como: el estudio de tiempos y movimientos
(Gilberth), sistema de pagos por destajo, cálculo de costos de
producción, entre otros métodos.
3.1.1.4. Ventajas y Desventajas del Modelo
Ventajas:
 Enfoque necesario para la solución de los problemas de sub-

producción industrial al inicio del siglo 20.
 Su teoría fue pionera y revolucionaria y reemplazó a la informal
“regla del pulgar de la gestión” que imperaba aún en los finales
del siglo XIX e inicios del siglo 20.
 La especialización en cada área es mayor.
 Facilita el desempeño y eficiencia de cada trabajador.
 Mejor comunicación.
Desventajas:
 Se pierde el principio de unidad en el mando, lo que genera

conflictos de autoridad.
 Se presentan problemas en la delegación autoridad y la
delimitación de responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los
especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se
especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer
a la organización su punto de vista y su enfoque.
3.1.2. Modelo de Administración Científica (1911)
Henry Fayol desarrolla su teoría de gestión con foco principal en la

administración de negocios y la importancia de la gerencia general como
responsable de lograr los objetivos de la empresa. Fayol establece 14
principios de gestión.
3.1.2.3. Objetivo
Centralizó el foco principal en la administración de negocios y la
importancia de la gerencia general como responsable de lograr los
objetivos de la empresa.
3.1.2.4. Descripción del Modelo
Fayol introdujo las cinco funciones básicas de la gestión, las cuales se

muestran en su modelo.
Dentro de estas funciones administrativas distingue:
 Planear: Anticipar el futuro y trazar el plan de acción.

 Organizar: Mantener tanto la estructura material como social de
la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
 Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización,

coordinación y control.
 Técnicas de producción: Fabricación, transformación de
insumos.
 Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.
 Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
 Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios,
balances, estadísticas, precios.
 Seguridad: Protección de bienes y de personas.
Ventajas:
 Fundamento para el desarrollo de modelos y teorías de gestión.
 Identificación de aspectos importantes de la gestión que
sirvieron como referencia para el desarrollo de las teorías de
las organizaciones.
 Cada departamento realiza eficientemente su actividad
específica.
 El trabajo manual es separado del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre una sola persona (jefe) y se
comparten las responsabilidades.
Desventajas
 Se presenta tensión y conflictos por la rivalidad y la

competencia, que afecta la moral y la disciplina de los
trabajadores.
 Se presta a la confusión y multiplicidad en los objetivos, ya que
exige la subordinación múltiple y da autonomía de decisión,
generando conflictos en las funciones generales de la empresa.
 Existencia de dudas en la cadena de mando que ocasiona
dificultades para la orientación, dificultad en la coordinación de
actividades de manera productiva y confusión en cuanto a los
objetivos por alcanzar, que siempre deben ir en función general
de la rentabilidad de la empresa.
3.1.3. Modelo Burocrático de Gestión (1947)
Este modelo fue desarrollado en 1916 por Karl Emil Maximilian, o más
conocido como Max Weber. Weber propuso su modelo como parte de su
teoría organizacional socioeconómica
3.1.3.3. Objetivo
Weber desarrolla su teoría de gestión con enfoque en la jerarquía

organizacional y la línea de toma de decisiones en la estructura de
jerarquía de la empresa.
Las principales ideas de la administración en este modelo son:

 Reglas y regulaciones formales: de acuerdo con esta teoría, las
mejores reglas y regulaciones estándares deberían gobernar la
organización. Estas reglas deben estar definidas
adecuadamente y por escrito.
 Sistema de relación de trabajo: esto debería estar presente en
la organización para hacer el trabajo y establecer una relación
entre el sistema y las tareas en la organización.
 Entrenamiento especializado: los trabajadores deben ser
entrenados en sus tareas designadas. Diferentes programas de
entrenamiento deben diseñarse para diferentes sistemas en la
organización. Los gerentes requieren entrenamiento relevante
programas basados en sus tareas. Los trabajadores también
necesitan programas de entrenamiento basados en sus tareas
Weber sostiene que un modelo de gestión debe tener cuatro

elementos:
 Reglas escritas
 Jerarquía de autoridad
 Evaluación justa y sistema de recompensa
 Sistema relacional de tareas
La importancia de la gestión burocrática de Weber y sus aportes a la

industria se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Su enfoque estructuralista es aun usado y sigue vigente, en
especial en compañías globales.
 Su teoría nos permite analizar los periodos de estabilidad de
las organizaciones.
 La teoría burocrática sirvió como base y punto de partida para
el desarrollo de muchos modelos de gestión moderna.
Ventajas:
 Los gerentes de alto nivel en las estructuras organizacionales

burocráticas ejercen un gran control sobre las decisiones
estratégicas de la organización, lo cual es ideal para los
propietarios de negocios con un estilo de mando y control.
 El tiempo para la toma de decisiones estratégica puede ser más
corto en una estructura organizativa alta, ya que se involucran
menos individuos en el proceso.
 La normalización y mejores prácticas a menudo se destacan
más en sociedades con estructuras de organización altas,
asegurando que el trabajo siempre se completa con eficiencia
y eficacia.
 Adecuado desempeño en el cargo, rapidez en las decisiones,
selección por capacidad y competencia.
Desventajas:
 Las estructuras burocráticas pueden desalentar la creatividad e

innovación en toda la organización.
 No importa qué tan ingenioso es un negocio, es prácticamente
imposible que un solo individuo genere el conjunto de ideas
estratégicas posibles en un grupo grande interdisciplinario.
 Los empleados de primera línea pueden estar menos
satisfechos en sus puestos de trabajo en una organización
rígidamente burocrática, aumentando las tasas de rotación de
los empleados.
 Las organizaciones vinculadas por controles rígidos también
pueden verse menos capaces de adaptarse a las condiciones
cambiantes del mercado, la industria o el medio ambiente legal.
 Exagerado apego a los reglamentos, resistencia al cargo,
decide el jerarca y no el más capaz.
3.2. MODELO DE MASLOW (1943) _______________________________
Abraham Maslow fue un famoso psicólogo estadounidense y humanista que

estudio la motivación humana y cómo esta dependía o se componía de unas
necesidades básicas. Publicó su teoría en 1943 en su obra “A theory of human
motivation”.
3.2.1. Objetivo
La teoría dice que conforme satisfacemos unas necesidades básicas los

humanos vamos conformando necesidades más elevadas (estas dependen
de la satisfacción de las necesidades inferiores), a todo esto, cuando nos
sentimos desmotivados lo que realmente deberíamos plantearnos es ¿Qué
necesidades estamos desatendiendo? Por ejemplo: Trabajas demasiado y
desatiendes tu vida social, te has estancado al cubrir las necesidades
básicas, pero no te has planteado necesidades más elevadas que te llenen
como persona, no estás cubriendo las necesidades básicas (mala
alimentación, pocas horas de sueño, etc.)
3.2.2. Descripción del Modelo
La teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow explica de forma

visual el comportamiento humano según nuestras necesidades. En la base
de la pirámide aparecen nuestras necesidades fisiológicas, que todos los
humanos necesitamos cubrir en primera instancia. Una vez cubiertas estas
necesidades, buscamos satisfacer nuestras necesidades inmediatamente
superiores, pero no se puede llegar a un escalón superior si no hemos
cubierto antes los inferiores, o lo que es lo mismo, según vamos satisfaciendo
nuestras necesidades más básicas, desarrollamos necesidades y deseos
más elevados.
Los 5 niveles de la pirámide de Maslow son los siguientes:
 Necesidades básicas o fisiológicas: Son las únicas inherentes en toda

persona, básicas para la supervivencia del individuo. Respirar,
alimentarse, hidratarse, vestirse, sexo, etc.
 Necesidades de seguridad: Se busca crear y mantener una situación
de orden y seguridad en la vida. Una seguridad física (salud),
económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.
 Necesidades sociales: Implican el sentimiento de pertenencia a un
grupo social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc.
 Necesidades de estima o reconocimiento: Son las necesidades de
reconocimiento como la confianza, la independencia personal, la
reputación o las metas financieras.
 Necesidades de autorrealización: Este quinto nivel y el más alto solo
puede ser satisfecho una vez todas las demás necesidades han sido
suficientemente alcanzadas. Es la sensación de haber llegado al éxito
personal.
2.3.4. Aplicaciones del Modelo
Esta teoría es muy utilizada actualmente. Uno de los campos donde más se
analiza y estudia la pirámide de Maslow es en el marketing. Las empresas
adecuan su producto, su mensaje y su comunicación al escalón de necesidad
que creen que pueden cubrir y satisfacer.
2.3.5. Ventajas y Desventajas del Modelo
Ventajas:
 Maslow establece la primera sistematización de las necesidades

humanas, las cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se
escapa de realizar un simple catálogo de supuestos instintos que
poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias
existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente,
tales instintos) y la especie humana.
 Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad
satisfecha no es fuente de; junto a esto, reniega de los modelos
homeostáticos de la motivación, sino que postula la existencia de una
tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las distintas
necesidades de origen instinto de que surgen sucesivamente tras la
satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva
base a los estudios sobre motivación.
 Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas
– o actualizadas y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o
Horney, lo que nos daría una perspectiva más adecuada para
comprender como se logra y que significa la “salud mental”, más allá
de definirla como la “ausencia de enfermedad”.
Desventajas:
 Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres
humanos, sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del
siglo XX, por lo que proposiciones serían válidas solamente para la
sociedad occidental de nuestro siglo.
 Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones
más recientes han cuestionado su validez. Además, las personas tal
vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir
del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades
preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede
generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación
de las necesidades también varía en diferentes culturas.
3.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS (1954) ______________
El término gestión para resultados ha recorrido un largo camino y es una de las

variantes de la Dirección por Objetivos cuyo origen se encuentra en el libro del
austriaco Peter Drucker "La Práctica del Management", publicado en 1954,
posteriormente complementa sus ideas en 1964 en la obra "Managing for
Results”, en la que utiliza, por primera vez, este término.
3.3.1. Objetivos
Este modelo es una técnica de dirección de actividades mediante la

planeación y el control administrativo, basada en el principio de conseguir y
viabilizar nuestra gestión para alcanzar resultados.
 Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros

específicos.
 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización
 Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
Este modelo puede definirse como:
● Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo.
● Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
● Es una técnica participativa de planeación y evaluación, que a través
de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
● Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
● Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Sus características principales son las siguientes:
● Pone un mayor énfasis en el logro de los resultados a corto plazo, sin

descuidar los de largo plazo.
● Interrelación de los objetivos que hay en los diferentes departamentos.
● Participación conjunta de objetivos entre el ejecutivo y su superior
● Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
● Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes.
● Énfasis en la medición y el control de resultados.
● Participación activa de los ejecutivos.
● Apoyo constante del staff.
Sus principales etapas son:
● Programación: Se da la definición de los objetivos que se trazará

desde el ejecutivo hasta el trabajador que se encuentra en la parte
inferior del diagrama organizacional, programas que se seguirán
durante el proceso, el Plan Operativo Anual, Actividades,
Responsables de cada área determinada, recursos que se tendrán,
Cronograma a seguir y los Indicadores.
● Presupuesto basado en resultados: Es el proceso destinado a

estrechar el vínculo entre la financiación de los programas y los
resultados a través del uso sistemático de indicadores.
● Evaluación: Se da la evaluación del desempeño de: indicadores,

programas, recursos humanos e incentivos.
En sus inicios, la GpR se usó principalmente en el sector privado, aunque

posteriormente el gobierno federal de los Estados Unidos comenzó a utilizar
algunos de sus planteamientos en el manejo de diferentes organismos
públicos, sólo durante la presidencia de Nixon (1969-1974), a partir de lo que
se conoce como la Nueva Gestión Pública, empezó a implantarse en el
conjunto de la administración pública.
Ventajas:
Un modelo no siempre será perfecto para todas las situaciones, sino que de
acuerdo a la situación será el que trae mejores resultados.
Según el libro de Samuel C. Certo:
● Se enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para

alcanzar los objetivos organizacionales.
● Asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados trabajan de
una manera interrelacionada de cierto modo.
Según el libro de Harold Koontz:
● Mejoría de la administración: Se realiza un gran incentivo ya que

este método obliga a los gerentes a pensar en la planeación para
obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades
o trabajos. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la
planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene
sentido.
● Clarificación de la organización: Exige al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben
construir en base a los resultados fundamentales que se espera
tengan las personas que sean capaces de desempeñar de buena
forma.
● Estímulo al compromiso personal: Estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. Los trabajadores implicados ya no lo
ven simplemente como un trabajo, seguir instrucciones y esperar por
normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.
Desventajas:
Según el libro de Samuel C. Certo:
● La elaboración de los objetivos, y por ende los resultados que se

quieren, puede consumir mucho tiempo restando tiempo para que los
gerentes y los hagan su respectiva labor.
● La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de
los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere
un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Según el libro de Harold Koontz:
● Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son

difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto
de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. Además
de tomar mucho tiempo establecerlas.
● Peligro de inflexibilidad: Al intentar cambiar el objetivo viable al

resultado, podría afectar al resultado que se tiene en conjunto como
empresa y desviándose de cierta manera con los objetivos
individuales de los trabajadores de cada departamento.
● Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes mayormente

fijan metas a corto plazo. Es evidente que existe el peligro de poner
mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Esto
significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los
objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan de corto plazo, sean
diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
● Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las

metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar
si no se dan las normas necesarias y precisas a quienes se espera
que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer muy bien cuáles
son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en
ellas.
3.3.5. Gestión por Resultados en el sector público - Perú
La finalidad de la gestión por resultados es contar con gobiernos,

organizaciones públicas busquen constantemente diferentes maneras de
mejorar su desempeño.
Muchos gobiernos y organizaciones están cambiando la forma en que

producen servicios, buscando ser más efectivos, eficientes, transparentes y
orientados al cliente. Los gobiernos carecen de una cultura orientada a
resultados. En el caso del Perú el Ministerio de Economía y Finanzas
propone que la Gestión por Resultados “implica virar la forma tradicional de
tomar decisiones de gestión centrada en las líneas de gasto, insumos y
procesos hacia otra que privilegia al ciudadano como eje”.
Desde el año 2007 se viene implementando la Reforma en el Sistema

Nacional de Presupuesto el cual es el Modelo de Gestión por Resultados y
se rige por la Ley N° 28411 (Ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto) con la finalidad de asegurar que la población reciba los bienes
y servicios que se requieren las con las condiciones deseadas a fin de
contribuir a la mejora de su calidad de vida.
Esta estrategia se implementa progresivamente a través de: los Programas

Presupuestales, acciones de seguimiento del desempeño sobre la base de
indicadores, Evaluaciones Independientes, Incentivos a la gestión, entre
otros.
3.4. MODELOS DE GESTIÓN POR OBJETIVOS_____________________
3.4.1. Modelo de Humble (1954)
John W. Humble define la APO como “un sistema dinámico” que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos
de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante.
3.4.1.3. Objetivo
Integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus

propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse.
Provee los siguientes aspectos:
 Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la

empresa.
 Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y
los estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
 Éstos están ligados a los objetivos por departamento y
organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribución a estos objetivos;
 Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera
que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
 Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar
a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus
puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
 Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de
la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la
planeación de su carrera.
Ventajas:
 Claridad en los objetivos

 Perfeccionamiento en la planeación.
 Estándares claros para el control.
Desventajas:
 Coerción sobre los subordinados.

 Aprobación por objetivos incompatibles.
 Exceso de papeleo.
3.4.2. Modelo de Odiorne (1954)
Odiorne se desempeñó como decano de la Escuela de Negocios David

Eccles de la Universidad de Utah de 1968 a 1974, y de la Escuela de
Administración Isenberg de la Universidad de Massachusetts de 1974 a
1983. A lo largo de su carrera, Odiorne publicó 26 libros y 300 artículos. Fue
uno de los desarrolladores de la teoría conocida como Gestión por objetivos
(MBO).
3.4.2.3. Objetivo
Integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus

propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas:
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y

delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los
objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados,
que, a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio
trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados
periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos
intermedios previamente establecidos en las 4 etapas.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del
trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así
como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
Ventajas:
 Aumento de la motivación.
 Evaluación más objetiva.
 Incremento de la moral.
Desventajas:
 Énfasis en resultados más fácilmente cuantificables que sobre

los más importante.
 Seguimiento rígido de objetivos que bien podrían desecharse.
3.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO (1956)___________________
A diferencia de la planificación estratégica, cuyo eje central está en el ejercicio

intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los
objetivos, para la Gestión Estratégica, el eje central de su concepción está
ubicado en la acción.
3.5.1. Objetivo
Desarrollar la necesaria flexibilidad para comprender los cambios que se

avecinan y replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos
escenarios siempre teniendo al frente, los objetivos estratégicos de la
organización.
Basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en el supuesto de

que, como nos plantea la dialéctica, lo único permanente es el cambio y por
lo tanto, no vale la pena hacer definiciones de lo que es, puesto que en el
mismo minuto en que estamos haciendo la definición esta, seguramente, ya
se ha dejado de representar a la calidad y se ha convertido en pasado.
Por lo mismo, corresponde discutir y gestionar los cambios que se avecinan

e intentar discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia nuestros
objetivos. De esta manera, mucho más importante que tener claridad acerca
de lo que es, resulta imprescindible tener claridad acerca de lo que se quiere
lograr, del escenario que se pretende construir y del sueño o imagen objetivo
que se desea hacer realidad.
Las características de la planificación para una gestión estratégica son:
 La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera

hacia adentro.
 Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y
de transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de
decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de
acción emanan.
 Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso,
incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas;
y un buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes
participan en el proceso; en un diálogo constante con los estímulos del
medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder
replantear el siguiente paso.
Las etapas de la gestión estratégica son:
 Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

 Imagen Objetivo.
 Asociación Estratégica.
 Objetivos Estratégicos.
 Diagnóstico Participativo.
 Políticas y Normas de la Organización.
 Planes, Programas y Proyectos.
Ventajas:
 Este proceso descarga la responsabilidad de la Junta de directores y

les ayuda a pensar en el futuro de la organización.
 El proceso proporciona un marco para la toma de decisiones.
 Esto genera un impacto significativo en el camino del éxito para la
organización.
 Permite la participación del personal en cada discusión.
Desventajas:
 El proceso se centra en los resultados a largo plazo que pueden crear

un riesgo grave.
 Si uno busca una solución para la crisis inmediata, sería beneficioso.
 Este proceso puede ser incluso demasiado caro.
 Este proceso se ha convertido en la herramienta que inhibe la
capacidad de la empresa de cambiar.
3.6. MODELO DE LAS 5S (1960)_________________________________
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
3.6.1. Objetivos
Pues todos los objetivos relacionados con el aspecto del puesto de trabajo,
el orden en las herramientas, el ambiente de trabajo, la seguridad.
Ejemplos de lo que se pretende evitar es:
 Movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.

 Aspecto sucio del entorno laboral.
 Falta de seguridad laboral en el puesto, uso de gafas y protecciones.
 Falta de instrucciones en planta.
Los proyectos de implantación de 5S deben ser abordables y medibles,

cortos en el tiempo. Sus mejoras visuales son muy evidentes, lo que da la
sensación de que se mejoran cosas.
A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del proceso permite mejora
continua. Para proyectos 5S la dirección debe dotar de recursos, y hay un
cambio en la cultura de la empresa importante.
Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases

simples, así las 5S japonesas o las 5S de la calidad son:
 Seiri (Clasificación y descarte)

 Seiton (Organización)
 Seiso (Limpieza)
 Seiketsu (Higiene y visualización)
 Shitsuke (Disciplina y compromiso)
El nombre del método (5S) se llama así porque está formado por 5 etapas,
cada una de las cuales empieza por S en japonés.
Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles de
entender dentro del pensamiento Lean, y además posiblemente sea la
herramienta menos costosa económicamente. Aun así, el 5S o Lean 5S es
una potente herramienta que genera grandes beneficios pero que
difícilmente se consigue exprimir el máximo beneficio.
A Hiroyuki Hirano se le puede considerar el padre de esta técnica.

Desarrollando sobre los 80 metodologías para mantener el puesto de trabajo
limpio y ordenado.
Como cualquier técnica de Lean, el Lean 5s exige un compromiso elevado
por parte de la dirección de la empresa para que se pueda desarrollar con
éxito.
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
 Calidad.
 Eliminación de Tiempos Muertos.
 Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera

para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización,
limpieza, seguridad e higiene. Y los primeros en asumir este compromiso son
los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de
resultados acorto plazo.
Actualmente hacen parte de los sistemas de producción más utilizados, Lean

Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo una
de las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado

este sistema demuestran que al aplicar las 3 primeras S:
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Ventajas:
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.
Desventajas:
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
3.7. MODELO DE LOS 2 FACTORES DE HETZBERG (1968)___________
Frederick Herzberg, en su Teoría de los Factores (también llamada Teoría de la

Motivación e Higiene o Teoría del Factor Dual) Formuló la teoría de los dos
factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y
plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.
3.7.1. Objetivo
En el modelo de dos factores se recurre a la naturaleza del trabajo y del

contexto en que este ocurre para explicar la motivación, la satisfacción y el
desempeño. Herzberg subraya la importancia de las características de
puestos y de las prácticas organizacionales en la resolución de la pregunta
de que motiva el comportamiento.
Herzberg sostiene que distintos tipos de experiencias producen satisfacción

laboral e insatisfacción laboral. La concepción laboral tradicional dice que: la
satisfacción e insatisfacción son los extremos opuestos del mismo continuum
y que los empleados se ubican en diversas etapas a lo largo del mismo. Sin
embargo, Herzberg y sus colaboradores señalaron que en realidad existen 2
contínuums, uno que va de la no satisfacción a la satisfacción y otro de la
insatisfacción a la no satisfacción.
1. Factores Higiénicos
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
 Sueldo y beneficios: Una necesidad económica, siendo un factor

higiénico porque el sueldo lo paga el jefe o la persona quien te
contrata.
 Política de la empresa y su organización: Se refiere a que el empleado
está regulado por una política de la empresa, que en mayor de los
casos es vital para el cumplimiento del objetivo de la empresa.
 Relaciones con los compañeros de trabajo: El trabajador siempre
estará en un ambiente laboral, por ello siempre habrá relaciones con
los compañeros de trabajo, desde que inicia la jornada de manera
directa e indirecta.
 Ambiente físico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina, un área de
producción, donde se lleve a cabo las labores del trabajador o
colaborador.
 Supervisión: Cuando existe una persona que vigila todo tu
procedimiento durante la jornada de trabajo, para algunas personas
esto puede ser resultado de insatisfacción.
 Status: El “status” que llevas dentro de la organización de la empresa.
 Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos en un
trabajo tener un seguro dentro del trabajo, no solo eso, también una
caja de ahorro, un incentivo que ayude.
 Crecimiento, madurez y consolidación: Esto se refiere a tu desarrollo
en la empresa, te promueven y subes de puesto, que tanto aportas a
la empresa y como ha sido tu desempeño, esto no lo puede controlar
el trabajador por ende es un factor de insatisfacción, por el contrario,
la empresa mide eso y a veces los resultados no son lo que el
trabajador espera.
2. Factores de motivación
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de

motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo,
pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 Logros y reconocimiento: Se refiere al reconocimiento que tienes

dentro de la empresa, esto a la vez motiva al trabajador o colaborador.
 Independencia laboral y responsabilidad: Radica en el ámbito laboral,
el en trabajo, la responsabilidad te da la confianza de hacer el trabajo,
a su vez es motivación misma del trabajador.
Ventajas:
 Proporciona una visión del contenido del trabajo como una fuente
dominante de la motivación del empleado.
 Aumento de la motivación interna.
 Aumento de la productividad.
 Manifiesta que si el ambiente done el individuo emplea sus actividades
es estable asegura que el individuo se adaptará asertivamente a él.
 El individuo desarrolla bienestar al momento de emplear una actividad.
 La causa de satisfacción ante su estilo de vida.
 La necesidad de superación para mantenerse en el ambiente que le
causa satisfacción.
Desventajas:
 Las necesidades individuales no se agrupan claramente alrededor de

las cinco categorías descritas en el modelo.
 Aumento del conflicto.
 Reducción de las relaciones interpersonales.
 El individuo puede convertirse dependiente del ambiente.
 Sensaciones consumidoras cuando el ambiente suprime al individuo
(tanto ambiental como al momento de realizar sus actividades).
 El individuo con conducta sumisa tenderá a esclavizarse del sistema
si este no es capaz de manifestar su insatisfacción por el ambiente.
3.8. MODELO DE VROOM (1973)__________________________________
Fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más tarde fue
modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores has demostrado
que la mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión
Vroom-Jago permite una mejor discriminación en la elección de un proceso.
3.8.1. Objetivo
Incentivar a los empleados en esforzarse en sus tareas para lograr objetivos

planteados y tengan un gran grado de convencimiento del cumplimiento de
sus metas.
3.8.2. Descripción del Modelo:
Este método sirve para tomar decisiones es un modelo racional utilizado por
líderes para determinar si deben tomar una decisión solos o involucrar al
grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrados.
En algunas situaciones empresariales es mejor para un líder ser el que tome
la decisión para el grupo. En otros, es mejor para el grupo que tengan algún
tipo de aportación o incluso que tomen la decisión. El modelo de Vroom-Jago
distingue 5 situaciones diferentes y explica un algoritmo (árbol de decisión)
para determinar cuál usar:
1. Estilo que decide: El líder toma la decisión y la anuncia o se la vende

al equipo. El líder puede utilizar su experiencia y/o recabar información
que le proporcionan el equipo y otras personas que él considera que
puedan ayudar a resolver el problema.
2. Estilo de consulta individual: El líder presenta el problema a los
miembros del equipo de forma individual y escucha sus ideas y
sugerencias sin reunirse como grupo y, enseguida toma la decisión.
3. Estilo de consultar al equipo: El líder presenta el problema a los
miembros del equipo en una reunión escucha sus sugerencias y, a
continuación, toma la decisión.
4. Estilo de facilitador: El líder presenta el problema al equipo en una
reunión y actúa como facilitador, definiendo el problema que debe ser
resuelto y las limitaciones que hay para tomar la decisión.
5. Estilo delegador: El líder permite que el equipo tome la decisión dentro
de los límites establecidos.
Los líderes deben evaluar antes de decidir cuál estilo de liderazgo emplearán,
por ello cuentan con 7 factores:
1. Importancia de la decisión: ¿qué tan importante es la calidad técnica

de la decisión?
2. Importancia del compromiso: ¿qué tan importante es que los
seguidores se comprometan con la decisión? ¿la decisión se puede
implementar a pesar de que los seguidores no coinciden en que se
trata de la mejor decisión?
3. Conocimiento experto del líder: ¿el líder cuenta con la información
relevante y las competencias para comprender el problema a
cabalidad y elegir la mejor solución?
4. Probabilidad de un compromiso: Si el líder toma la decisión, ¿los
seguidores confiaran en el buen juicio del líder? ¿Se comprometieron
a implementar una decisión tomada por el líder?
5. Apoyo del equipo: ¿los seguidores comparten las metas que se
alcanzarán si se resuelve este problema? ¿los intereses de los
seguidores están en línea con los de la organización en general?
6. Conocimiento experto del equipo: ¿el líder piensa que los seguidores
tienen las capacidades y la información necesaria para tomar una
decisión de calidad?
7. Competencia del equipo: ¿los seguidores son capaces de manejar el
proceso para tomar decisiones propias.
Ventajas:
 Se puede generar políticas que sean equitativas con todos los
trabajadores de forma sencilla.
 El empleado al percibir un desequilibrio en la comparación,
experimental tensión, la cual puede ser positiva para generar un
ambiente de competencia.
 E L individuo se basa en su interés personal,
Desventajas:
 La subjetividad de cada persona en cuanto a la equidad está presente.
 No contempla la reacción que se tiene ante el cambio de los factores
con el transcurso del tiempo.
3.9. MODELO DE LAS 7S (80´S)____________________________________
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier
estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de
cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichos
factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de
la estrategia.
3.9.1. Objetivo
Poder trabajar en una estrategia que sea capaz de combinar todas estas
esferas para lograr un negocio completo en el que se aprovechen todos los
recursos, tanto materiales como humanos y se logren todos los objetivos.
Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí,

cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas
refleja un elemento básico en cualquier organización.
 STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización.

Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de
comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa.
Viene a ser la cara de la empresa.
 STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de
cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los
recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.
 SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los
parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de
información son los canales por los que discurre la información. Los
procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye
por un cuerpo.
 STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los
recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos
compararlo con el cerebro de una organización.
 STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se
relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de
negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o
multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.).
También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad
(sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión
(franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura
piramidal o plana) y un largo etcétera.
 SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades
requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael
Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al
know-how.
 SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos
son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a
todos ellos en la misma dirección.
Ventajas:
 Es más práctico para aplicarlo en las empresas.
 Es un modelo de fácil aplicación.
 Lleva un menor tiempo al aplicarlo a una empresa.
 Es una aportación positiva para los cambios en una empresa
 Hace un análisis del presente proyectándose al futuro de la
organización.
Desventajas:
 Es un enfoque poco conocido por las empresas.
 A veces su terminología es muy complicada, de acuerdo a quien
la maneje, además de acuerdo a estudios realizados los términos
utilizados no son precisos.
 Los temas de esta estrategia no se llegan a estudia con
rigurosidad.
 No se encuentra mucha información de este enfoque.
3.10. MODELO BENCHMARKING CORPORATIVO (1983)_______________
Este modelo nace en EE.UU. convirtiéndose en una herramienta de gestión

empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta
de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa, y
por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje
organizacional.
Es el proceso continuo y sistemático de medición de datos sobre productos,
servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están
reconocidos como líderes en aquello que se desee emular y que contribuya a la
mejora continua de los resultados y organización empresarial.
3.10.1. Objetivos
El objetivo principal del Benchmarking es ponerse en acción y así obtener

mejoras continuas en la organización.
3.10.2. Descripción del modelo
La práctica de comparación que se realiza entre empresas se desarrolla en

un determinado periodo de tiempo, en el que se tiene presente un mapa
general de la situación para evaluar las ventajas competitivas. En este
sentido, es un proceso continuo, no se abandona, tiene su sistematicidad y
requiere de organización para ser efectivo.
El proceso incluye una fase de planificación, una de análisis y otra de

integración de los datos obtenidos. Luego se decide actuar y se concluye con
lo que se denomina fase de madurez, se incorporan las mejores prácticas,
se asegura la competitividad y se institucionaliza la dinámica.
3.10.3. Ventajas Competitivas del Modelo
 Benchmarking se puede aplicar a cualquier tipo de proceso.

 Nos ayuda identificar las oportunidades para innovar en nuestro
negocio.
 Sabremos la posición exacta de cada empresa del sector en el
mercado.
 Podemos conocer aquellos procesos en los que difieren de manera
significativa respecto a la empresa líder.
 Detectaremos con antelación las nuevas tendencias y estrategias del
sector.
 Identificaremos con mayor rapidez los cambios y tendencias del
mercado.
 Mejor seguimiento de las relaciones o desarrollo de planes de
colaboración.
Muchas organizaciones usan esta técnica cuando quieren implementar un

cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución
de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global.
Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
3.11. MODELOS SHINGO (1988)___________________________________
Este modelo es muy conocido y fue desarrollado por Shingo Institute en 1988.
Toma su nombre en memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo,
quien se distinguió como uno de los principales expertos en el mundo en la
mejora de procesos de manufactura.
3.11.1. Objetivos
El modelo Shingo busca como objetivo final, la trasformación cultura por

medio de la integración de los principios de la excelencia operacional en toda
la empresa, observando los procesos completos, liderando
consistentemente, logrando los resultados y sobre todo es un medio para
crear la alineación, la sinergia y el propósito en toda la organización.
El modelo Shingo está basado en el enfoque de la administración Lean, el

pensamiento esbelto, en la filosofía Toyota, en el pensamiento y experiencia
del Dr. Shingo y otras compañías que han alcanzado altos niveles de
excelencia competitiva. El modelo Shingo está basado en el “Know Why –
saber porque” no en el “Know How – saber cómo”.
El modelo Shingo para la excelencia operacional afirma que la trasformación

organizacional exitosa ocurre cuando los líderes entienden y toman la
responsabilidad personal de una profunda y duradera cultura del
mejoramiento continuo. Por lo que debemos decir que “Los lideres guían la
cultura”.
El modelo Shingo está basado en Principios – sistemas - herramientas,

donde cada uno de ellos tiene su función.
El Modelo Shingo es un modelo de administración filosófica dentro de una

empresa. El modelo está compuesto de 4 dimensiones:
 Impulsores Culturales
 Mejora Continua
 Cultura LEAN
 Resultados
Además, las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las

cuales demuestran el grado de madurez de la cultura LEAN en una
organización:
 Nivel de Herramientas
 Nivel de Sistemas
 Nivel de Principios
3.11.3. Ventajas Competitivas del Modelo
 Crea la consistencia del propósito de mejora.

 Mejora el pensamiento sistémico.
 Crea valor para los clientes.
 Se enfoca en medir lo que realmente importa.
 Alinea los comportamientos con el desempeño.
 Se logra la innovación a través del entendimiento de principios de
fondo.
3.12. MODELO DE DESSLER (1988)________________________________
Es un modelo enfocado directamente a la administración de los recursos

humanos. En este modelo se presentan los conceptos y técnicas que los
directivos y responsables del personal deben desarrollar para desempeñar
adecuadamente todo lo relacionado con el personal en el trabajo y conseguir
resultados de aquellos.
3.12.1. Objetivo
Este modelo tiene como objetivo motivar al personal utilizando todos los
mecanismos de la administración de personal de forma coherente.
La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar,

evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones
laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia.
Los directivos, gerentes y administradores tienen como misión fundamental

movilizar a los trabajadores para que hagan las cosas. La Administración de
Personal contribuye a facilitarle conocimientos y procedimientos a todo el
cuerpo directivo para que consigan los propósitos de la empresa.
El modelo tiene como objetivo motivar al personal utilizando todos los
mecanismos de la administración de personal de forma coherente.
Se pueden observar en este modelo cuatro grandes grupos de funciones:
 Funciones orientadas a las habilidades: se agrupan las actividades

dirigidas a garantizar la igualdad de oportunidades a los trabajadores,
el análisis de puestos, la selección de personal y la capacitación y
desarrollo de los empleados.
 Funciones orientadas a la motivación: el establecimiento de planes de
pago, los incentivos económicos, las prestaciones y servicios y las
técnicas de motivación no económicas.
 Funciones de retroalimentación: Formado por las actividades que
denomina de administración de carrera. Se trata de los planes de
promoción, transferencia, rotación, destitución o cese que pueden
arbitrarse.
 Funciones de adaptación al ambiente: Las actividades relacionadas
con las relaciones laborales, la negociación colectiva y la seguridad
del personal.
3.12.3. Ventajas competitivas:
 Mejor gestión de los recursos humanos, y mejor inversión en ello

 Identificación de aspectos importantes de la gestión que sirvieron
como referencia para el desarrollo de las teorías de las
organizaciones.
3.13. MODELO DE OUTSOURCING DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPO)

(1990)____________________________________________________
Según Carlos Santana este tipo de outsourcing propone un enfoque más táctico
que estratégico. Se centra en actividades y bienes gestionados por el
proveedor.
Además, propone la transferencia de la gestión a un proveedor externo que
podría llegar a asumir activos físicos de la compañía, e incluso, a parte de los
empleados de la misma.
3.13.1. Objetivo
Busca realizar de buena manera la subcontratación de funciones de procesos

de negocios a proveedores de servicios, ya sean internos o externos a la
compañía, usualmente en lugares de menores costos.
Outsourcing Procesos de Negocio
El también llamado en ingles Business Process Outsourcing (BPO) considera

o conocido como outsourcing transformacional pretende transformar la
organización de una forma sustancial. Por lo que contempla la delegación de
uno o más procesos de negocio a un proveedor externo que administra y
gestiona éstos procesos.
Esta práctica genera un partnership estratégico entre cliente y proveedor,
integrándose las actividades de BPO dentro del modelo de negocio del
cliente.
Ejemplos:
● La gestión de procesos de recursos humanos
● Gestión administrativa y finanzas
● Logística
● Procesos completos de TI
Outsourcing Proveedor Único

Este tipo de outsourcing se da cuando un único proveedor de
manera exclusiva se encarga de brindar soporte a un
sistema informático servicios a un cliente pero se dispone de otros
diferentes que permiten compensar la exposición al riesgo en otras áreas o
funciones.
Outsourcing Multiaprovisionamiento
Se define como la contratación de varios proveedores en una o diferentes
áreas para optar de independencia y de mayor flexibilidad con respecto
al proveedor. Esta estrategia tiene un nivel de riesgo debido a que puede
generar conflictos de coordinación, comunicación, intereses y prácticas
operativas entorno al manejo de la gestión tecnológica.
3.13.3. Ventajas y Desventajas del Modelo:
Ventajas:
 Mejora y optimización de los procesos de fabricación

 Mayor ahorro económico
 Posibilidad de externalizar aquellas operaciones menos importantes
 La subcontratación permite que la empresa sea más flexible y tenga
mayor capacidad de adaptación, a la hora de experimentar cambios
en el mercado.
 Aumento de la ventaja competitiva al poder atender nuevas e
interesantes demandas por parte de los clientes.
 Ahorro económico a nivel de gestión del equipo, pudiendo incorporar
a la empresa nuevos talentos profesionales sin necesidad de
aumentar los gastos de personal ni contrataciones puntuales.
Desventajas:
 Existe una mayor vulnerabilidad por parte de la información

confidencial de la empresa frente a la contratación interna.
 La comunicación con el equipo externalizado puede resultar menos
fluida.
 La calidad de los productos o servicios puede reducirse, como
consecuencia de la falta de atención de la empresa externalizadora.
 También es frecuente que sucedan retrasos en los servicios, como
consecuencia de incorporar un eslabón más en la cadena de
comercialización
3.14. MODELO DE GESTIÓN POR INNOVACIÓN (1992)_________________
La innovación es la aplicación comercial de una idea y la gestión de la

innovación aborda el proceso de organizar y dirigir los recursos de la
organización (humanos, materiales económicos) con la finalidad de aumentar la
creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar
nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir
ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización.
3.14.1. Objetivo
El principal objetivo es que el cliente compre el producto o servicio que se

quiere vender, por tanto se debe desarrollar algo que tenga las características
suficientes para que influyan en que el cliente quiera adquirir ese producto.
Ello supone que la innovación debería adoptar una visión de “innovación
centrada en el cliente”.
Este modelo considera que la innovación tiene un enfoque sistémico, en el

sentido de que ella se concibe como parte de una entidad dinámica y
compleja de interrelaciones entre diversos actores e ideas. De igual modo, la
innovación debe ser concebida como un proceso sistemático.
Los "Sistemas de Innovación", son aquellos sistemas que involucran a

personas y a ideas de negocio o de emprendimiento exitosos. Con tal
razonamiento, el sistema de innovación se compone de empresas y
organizaciones; que se desenvuelven en un mercado, caracterizado por
demandas (necesidades) y oferta (productos/servicios) que se entrelazan por
determinados modelos de negocio.La personas forman parte de empresas,
organizaciones y generan la demanda, mientras que las ideas conforman la
oferta de productos y servicios, las interacciones de mejora de procesos
organizacionales. La gestión de la innovación trata de dirigir y dar coherencia
y continuidad a los recursos y actividades dedicados a esta actividad.
a. Dimensión estratégica
El primer paso es poner en marcha el plan estratégico de la organización,

principal ejercicio de definición y planificación de lo que se pretende
conseguir. Se trata de abordar los objetivos y alcance de la estrategia de
innovación tras el autodiagnóstico de la situación.
b. Identificación de ideas para desarrollar

Las técnicas y prácticas que más destacan son las técnicas de creatividad,
diseño y desarrollo de producto basadas en las capacidades creativas de
las personas y los sistemas de detección de oportunidades y amenazas
del entorno derivados de sistemáticas de vigilancia tecnológica,
benchmarking e inteligencia competitiva.
c. Desarrollo de los proyectos
Se trata de la puesta en marcha de iniciativas innovadoras. La gestión de

proyectos tecnológicos y de innovación presenta características muy
particulares, derivadas sobre todo de la falta de definición de algunos
aspectos del desarrollo, grado de incertidumbre y riesgo en relación con
los objetivos y resultados, etc. Por ello es muy útil en la práctica de la
innovación desarrollar sistemáticas para la planificación y control de la
ejecución de proyectos de innovación atendiendo a las necesidades
específicas de cada iniciativa y primando la coordinación con otros
proyectos de la organización.
d. Explotación de los resultados
Innovar es generar ventajas competitivas que nos diferencien en el

mercado y, a través de la gestión de la innovación, un paso clave es
conseguir disponer de estas ventajas el máximo tiempo posible. Para ello
tenemos los diferentes mecanismos de protección de los resultados de
investigación, que nos permiten garantizar la obtención de la mayor
cantidad posible de beneficios resultado de la innovación y también la
puesta en marcha de estrategias de negocio para explorar y rentabilizar
esos resultados.
La base de este proceso de gestión de la innovación reside en la adopción
de sistemas de generación, conservación y gestión del conocimiento en la
organización.
e. Elementos del Modelo de Gestión por Innovación
 Vigilar: Exploración continua del entorno para identificar y

procesarlas señales o indicios de una innovación potencial
(necesidades, oportunidades que surgen de la investigación)
 Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las

mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
 Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y

dedicar los recursos necesarios para ponerla en práctica.
 Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las
distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento.
 Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las

experiencias de éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de
la experiencia).
3.14.3. Ventajas y Desventajas:
Ventajas:
 Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la

aplicación de todas ellas.
 No son un fin en sí mismas ni se aplican de forma aislada, sino que
se aplican como parte integral del proceso de gestión de la
innovación
 Aplicables a cualquier tipo de empresa.
 Adaptación necesaria en función de necesidades y características
específicas de cada organización
 Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor
añadido.
Desventajas:
 No define claramente los recursos a aplicar en la gestión y cómo

implantar el sistema. Útil para pymes de cierto tamaño que están
empezando.
 La burocracia y papeleo, muy orientada hacia el proceso en lugar
de los resultados reales para la empresa.
 No ayuda a generar una cultura innovadora.
3.15. MODELO BALANCED SCORECARD (1992) _____________________
Fue desarrollado por David P. Norton y Robert Samuel Kaplan en 1992 y tuvo
uno rigen en las labores de consultoría a una empresa del sector eléctrico al
realizar evaluaciones del desempeño. El modelo trata de cómo se alinean los
objetivos de las perspectivas financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje
para convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados.
3.15.1. Objetivo
El principal objetivo de este modelo es que sea posible enlazar estrategias y

objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas
en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
El modelo gerencial de Norton y Kaplan tiene las siguientes características:
 Es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica

que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente
y clara.
 Reconoce que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento,
de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los
empleados que de las inversiones en activos físicos.
 Es un instrumento para medir resultados partiendo de la base del
establecimiento de indicadores financieros y financieros derivados de
la visión, misión y estrategia de la empresa.
El modelo se desarrolla mediante un mapa estratégico que presenta de un

modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una organización
con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas
financieras, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
El mapa estratégico presenta los objetivos estratégicos desde cuatro

perspectivas:
 La perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la

estrategia en términos financieros como indicadores de rentabilidad,
costos etc.
 La perspectiva del cliente: Refleja el posicionamiento de la
organización en el mercado identificando los segmentos de clientes.
 La perspectiva del proceso interno: Identifica los procesos internos
que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La formación y
crecimiento de una organización proceden principalmente de las
personas, los sistemas y los procesos.
La elaboración del mapa estratégico consta de 5 pasos:
 Definir la visión y misión colegiadamente.

 Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los
clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva
financiera.
 Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar
ventas y fidelidad de los clientes. (Perspectiva del cliente)
 Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente. (Perspectiva interna)
 Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el
clima organizacional, contribuye a los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento).
3.15.3. Ventajas Competitivas del Modelo:

El modelo presenta muchos beneficios a las organizaciones que optan por
su implementación como:
 Creación sostenible de valor al establecer la visión a corto, mediano

y largo plazo.
 Crecimiento y sostenibilidad a largo plazo que se fundamenta más en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes.
 Alineación de recursos humanos, materiales, financieros hacia la
estrategia.
 Genera el cambio y comunica una nueva estrategia par aun entorno
más competitivo.
3.16. MODELOS DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN (1993)__________
Este modelo fue creado por Boris Avgrafoff. La gestión de producción ha

existido desde que el hombre empezó a producir bienes y servicios, pero en sus
inicios su necesidad se concretaba en sus producciones en masa, a diferencia
de los tiempos del siglo XXI; puesto que en los momentos actuales se requiere
mucho más que producciones de poca variedad y elevada cantidad de
productos elaborados en máquinas y herramientas de propósito único.
Reflexionando acerca del principio de la división del trabajo, en estos tiempos,
ha dado lugar a que en las empresas surjan organizaciones internas llamadas
funciones, subsistemas, procesos, etc., que intervienen de manera conjunta y
no se vean como componentes aislados.

La gestión de la producción no siempre puede ser exacta, pero sin duda
jamás influenciará negativamente sobre el desempeño de la empresa en
cuanto a su entorno comercial, por ello es tan importante no solo que el
modelo de gestión que se utilice en estos casos sea eficaz y eficiente, sino
que también, debe ser llevado a cabo por una persona que se encuentre
altamente calificada para ejecutarla.
a. MRP I y MRP II
Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión de la
producción, cuyos puntos fuertes e encuentran principalmente en la
planificación.
El sistema MRP I, planificación de requerimientos materiales,

básicamente proporciona un programa de producción y de los
abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de ventas con la
compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de
los proveedores.
El sistema MRP II, planificación de requerimientos de manufactura,
amplía su enfoque tomando en consideración funciones de
mercadotecnia, finanzas, compra e ingeniería 10 tratando de generar
una mayor coordinación. Un modelo MRP II realiza típicamente las
siguientes funciones:
 Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente
programados se hace la conversión a unidades de capacidad
requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son
comparados con la capacidad de producción disponible para
verificar la validez del programa.
 Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de
compras para comprarlas con el plan y determinar lo que se
encuentra adelante o detrás con respecto a los programado.
 MRP también genera informes a la administración, tanto en piezas
con en dinero, para ser usado en la función de manufactura y por
las otras funciones relacionadas con esta.
b. JIT (just intime)

El sistema de producción just in time es apropiado para la producción en
un periodo de bajo crecimiento y surgió de la necesidad de fabricar
muchos tipos de automóviles, en pequeñas cantidades, con el mismo
proceso de producción. Los mercados actives se caracterizan cada vez
más por una demanda personalizada y exigente. En consecuencia, las
empresas deben competir ofertando una mayor variedad de productos
con unos plazos de entrega muy cortos, para satisfacer específicas de
los clientes. La producción en masa, caracterizada por la fabricación de
un volumen elevado de un tipo de producto, no satisface las nuevas
condiciones del mercado. Por contraste, el sistema de producción JIT
posee una inmejorable flexibilidad para adaptarse a los cambios, siendo,
por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de productos. esta
capacidad es el origen de su fuerza incluso en periodos de bajo
crecimiento de las ventas.
Es una filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la eliminación del
despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros,
considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al
producto, los despilfarros pueden ser debidos a:
 Sobreproducciones
 Tiempos muertos
 Transportes
 Procesos inadecuados
 Stock
 Movimientos inoportunos
 Productos defectuosos.
c. OPT (Optimized Production Tecnology)

Es una aplicación informática tipo caja negra que se implanta sobre un
sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos
críticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y
simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la
fabricación:
 Cuellos de botella
 Tiempos de preparación
 Tamaño del lote
 Tiempos de fabricación eficiencia
 Planta equilibrada
d. TOC (Theory Of Constraints)

Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la
empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos
críticos. El sistema propone una filosofía y unas técnicas, entre estas
últimas la fundamental es la creación en la empresa 12 de la figura de
JONAH, la persona que hará de dinamizadora de la empresa, no
resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer
los problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
3.16.2. Ventajas del Modelo
 Producir bienes con elevada flexibilidad.

 Reducción del tiempo del ciclo de producción.
 Ningún producto debe salir de la fábrica, ni siquiera para cubrir el
presupuesto mensual de expediciones, sino satisface las exigencias
del cliente, y a pesar de cuanta reelaboración haya que hacer.
 Eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las
capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las
actividades que no añaden valor al producto, los despilfarros pueden
ser debidos a: Sobreproducciones, Tiempos muertos, Transportes,
Procesos inadecuados, Stock
 Enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación.
3.16.3. Aplicación
La gestión de la producción es fundamental en toda empresa productiva,

debido a que todas las planificaciones recaen precisamente sobre los
hombros de la producción de sus servicios y productos; son muchas las
industrias en el mundo que han tenido que cerrar sus puertas debido a la
poca rentabilidad causada por los malos sistemas de gestión de la
producción que solían aplicar. La gestión de la producción no siempre es
exacta, pero sin duda jamás influenciará negativamente sobre el desempeño
de la empresa en cuanto a su entorno comercial, por ello es tan importante
no solo que el modelos de gestión que se utilice en estos casos sea eficaz y
eficiente, sino que también, debe ser llevado a cabo por una persona que se
encuentre altamente calificada para ejecutarla.
3.17. MODELO DE KOTTER (1995)_________________________________
Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas

provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y
un muy renombrado experto en cambios.
3.17.1. Objetivo
Facilitar de forma efectiva el proceso de cambio
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia el cambio en su libro “Liderando

el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.
Paso 1: Crear sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo
desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio, esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un
movimiento.
Qué hacer:
 Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podría suceder en el futuro.
 Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
 Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la
gente pensar y hablar.
 Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos
 Trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía
en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
 No al pánico y no hacer un gran salto por no correr el riesgo de nuevas
pérdidas a corto plazo.
Paso 2: Formar una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario, esto a menudo implica
un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la
organización. Gestionar el cambio no es suficiente, también tiene que
liderarlo.
Qué hacer:
 Identificar los verdaderos líderes de su organización. Pídales un
compromiso emocional.
 Trabajar en equipo en la construcción del cambio.
 Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene
una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y
diferentes niveles de la empresa.
Paso 3: Crear una Visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes
ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión
general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Qué hacer:
 Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.
 Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la
organización.
 Crear una estrategia para ejecutar esa visión.
 Asegurar de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos
minutos.
Paso 4: Comunicar la Visión

Lo que haga con la Visión después de crearla determinará su éxito. Su
mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las
comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla
frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
Qué hacer:
 Hablar a menudo de su visión de cambio.
 Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y
ansiedades de la gente.
 Aplicar su visión en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evaluación de la performance.
 Predicar con el ejemplo.
Paso 5: Eliminar los obstáculos

¿Hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras
que están en el camino?
Qué hacer:
 Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y
cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
 Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas
para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
 Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.
 Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver
que lo necesitan.
 Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).
Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo

Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el
fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy
duro para llegar a los objetivos, pero cada “victoria “de corto plazo puede ser
muy motivador para todo el personal.
Qué hacer:
 Buscar proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la
ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.
 No elegir metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder
justificar la inversión de cada proyecto.
 Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no
tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa
de cambio.
 Reconocer el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.
Paso 7: Construir sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente y
las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer
para lograr los cambios a largo plazo.
Qué hacer:
 Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita
mejorar.
 Fijar más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
 Aprender sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
 Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.
Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo
de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer,
por lo que los valores detrás de su Visión deben mostrarse en el día a día.
Qué hacer:
 Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad.
 Contar historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras
historias que oiga.
 Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene
gente nueva.
 Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de
cambio original, y asegúrese de que el resto del personal se acuerden
de sus contribuciones.
 Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a
medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado
no se ha perdido u olvidado.
Ventajas:
 Se concentra en la aceptación de los empleados como el foco para
el éxito
 Pasos claros para dar una orientación al proceso
 Fácil de entender
 Puede tener éxito cuando todos los pasos están bien comunicados
 Se adapta bien a la cultura de jerarquías clásicas
Desventajas:
 La linealidad del modelo puede conducir a suposiciones erróneas.
 Una vez que el proceso ha comenzado, es difícil cambiar la dirección.
 El modelo es claramente de arriba hacia abajo, que no deja margen
para la co-creación u otras formas de verdadera participación.
 Puede conducir a frustraciones profundas entre los empleados si las
etapas de duelo y las necesidades individuales no se tienen en cuenta.
3.18. MODELO DE ZEITGEIST (1997)_______________________________
Se propuso un modelo que desafía tanto al esquema piramidal como el

horizontal. Este nuevo enfoque fue bautizado con el nombre de Zeitgeist
Gerencial. La palabra zeitgeist significa “espíritu joven”, y aunque no es
exclusiva, fue escogida porque se ajusta más a la “nueva era gerencial.
3.18.1. Objetivo:
Homologar el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de la empresa,

no se requiere de jerarquía para tener autoridad
3.18.2. Descripción del Modelo:
Es un modelo para la toma de decisión a nivel superior para una

organización, basada en una estructura circular con un enfoque del
conocimiento y trabajo en equipo. Donde el equipo es liderado por el gerente
con especialidad en relación a la situación o problema a tratar. Este modelo
plantea un liderazgo circunstancial para el éxito de las organizaciones. Se
trata de un modelo donde las personas se encuentran en cuatro niveles de
conocimientos en escala ascendente y simultáneas: aprendiz, practicante,
ejecutor y consultor, bajo un esquema de liderazgo circunstancial, el cual se
basa en que dependiendo del área donde se genere un requerimiento aquel
que posee mayor conocimiento se convierte en el líder formal del equipo.
Cada individuo es responsable de su aprendizaje y a la vez es responsable

de transferir y documentar su conocimiento, independientemente del éxito o
fracaso de su práctica. Las unidades están principalmente distribuidas por
procesos, donde predomina la ecuación: cliente = capital humano =
proveedor. En este tipo de gerencia todos son iguales, no hay ni supervisor
ni subordinado, quedando tanto la responsabilidad del éxito distribuida en
todas las personas que laboran debido a la interdependencia que se genera.
3.18.3. Ventajas y Desventajas del Modelo:
Ventaja:
 Su principal ventaja es el rompimiento de los esquemas
tradicionales de gerencia, en su flexibilidad y finalidad. La
organización circular (basada en el conocimiento) está orientada al
uso de la sinergia como el medio para alcanzar el éxito y no como
la herramienta para responder a un caso puntual.
Desventaja:
 Su principal desventaja consiste en la interpretación que
usualmente se le da al esquema de libertades que ofrece,
confundiéndola con libertinaje e irreverencia, por lo que se requiere
de una madurez organizacional importante para su
implementación.
3.19. MODELOS DE GESTIÓN HUMANÍSTICO Y DE EXCELENCIA_______
3.19.1. Modelo Kaizen (1954)
Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para
reestructurar y reconstruir su industria ( 2da postguerra mundial), e
implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”.
3.19.1.1. Objetivo
Buscar una mejora continua de todos los aspectos de la organización,

incluyendo a las personas que forman parte de ella.

Es un famoso sistema de gestión japonés que está orientado a la mejora
continua de procesos en busca de erradicar todas aquellas ineficiencias
que conforman un sistema de producción.
Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos:

 Mejora en pequeños pasos
 Mejora sin grandes inversiones
 Mejora con la participación de todos los miembros de la
organización
 Mejorar actuando, implantando rápidamente las mejoras
La implementación del modelo surge de un planteamiento y la puesta en

marcha de una hipótesis mediante un experimento que la valide. Y todo
esto se resume en los siguientes pasos:
1. Plan (Planear):Teniendo en cuenta la situación actual de tu
negocio debes partir desde un objetivo marcado. Analizas cuál es
tu problema y defines el plan de acción.
2. Do (Hacer): Una vez que tengas claro el primer punto es

recomendable que establezcas y definas las acciones que
desarrollarás en tu plan. Y, a continuación, deberás ponerlas en
marcha.
3. Check (Comprobar): ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen

y cuáles no? ¿Cómo piensas calcular el progreso de tus
estrategias? En este tercer punto debes analizar los resultados
obtenidos y contrastarlos con la información que tenías antes de
poner en marcha las acciones. Solo si se han obtenido los
resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo contrario,
deberás volver al principio.
4. Act (Actuar): En caso de que las acciones que marcaste logren

cumplir con los objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas
para fijarlas en los procesos. Pero recuerda que es un proceso de
mejora continua. Cada una de las acciones la podrás utilizar para
pensar cómo mejorar la siguiente vez.
Ventajas:
 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

 Disminución en la cantidad de accidentes.
 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
 Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores.
 Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
 Importante caída en los niveles de fallas y errores.
 Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
 Altos incrementos en materia de productividad.
 Importante reducción en los costes.
Desventajas:
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
3.19.1.4. Aplicación del Modelo
Puede ser aplicable no sólo a nivel empresarial o de negocios, sino

también a nivel personal o social. En el primer caso (el empresarial o de
negocios), el Modelo se caracteriza por utilizar una filosofía de
involucración global de toda la empresa, incluyendo, por tanto, a todos
sus miembros; así como a todas las fases del proceso productivo.
3.19.2. Modelo de Gestión de Teoría X e Y (1960)
Este modelo fue desarrollado por Douglas McGregor en 1960. Mc Gregor fue
profesor del MIT y escribió el libro “El Lado Humano de las Organizaciones”
3.19.2.1. Objetivo
Cambiar la forma en que se administra a las personas, a favor de
reconocer en el empleado su valor de ser humano integral.
McGregor relata en sus teorías que, en la gestión en el ámbito

corporativo, es posible observar dos estilos de comportamiento, con lo
cual él define sus teorías y señala dos estilos directivos, el participativo
y autoritario. El autor afirma que, para dirigir una empresa, es posible que
sus administradores adopten dos tipos de posturas de acuerdo a dos tipos
de comportamiento de las personas.
Teoría X
En general, las personas:
1. Trabajan lo menos posible
2. Carecen de ambición y su única motivación es el dinero.
3. Busca ante todo seguridad y evitan responsabilidades.
4. Prefieren que les manden.
5. Se resisten a los cambios.
6. Son crédulas y están mal informados.
7. Haría muy poco por la empresa si no fuera la dirección.
Teoría X
En general, las personas:
1. Consideran que el trabajo algo natural
2. se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les
asigna.
3. No es necesaria la coacción o la amenazas Para qué los individuos
se esfuercen.
4. Buscan responsabilidades.
5. Tienen imaginación y creatividad.
6. Sienten motivación y desean perfeccionarse.
7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por
lograrlos, sobre todo reconociéndole los méritos.
3.19.2.3. Ventajas del Modelo
 Modelo pionero en abordar el factor humano y su importancia en

la gestión empresarial.
 Sus conceptos siguen vigentes después de 4 décadas. Sus teorías
revelan que el enfoque muy mecánico y pragmático de gestión no
es recomendable al largo plazo.
3.19.3. Modelo de Teoría Z (1970)
La teoría Z de William Ouchi es una teoría creada por este economista y

profesor de gestión estadounidense, como una continuación de la teoría X y
la teoría Y de Douglas McGregor. Fue introducida en la década de los 70’s
como un estilo de consenso japonés. Indicaba que las organizaciones
occidentales podían aprender de sus contrapartes japonesas.
3.19.3.1. Objetivo
Crear una nueva cultura empresarial (Cultura Z) en la cual la gente

encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto superarse
para su propio bien y el de la empresa.
El precepto principal de esta teoría es aceptar el trabajo como algo

natural que debe ser la causa de la motivación y satisfacción. Ouchi
sostuvo que, para que la productividad aumente, los trabajadores deben
aprender a amar su compañía e identificarse con ella.
Para que esto sea posible, es necesario apostar por un trabajo con
empleados capaces de realizar diferentes tareas, y hacer especial énfasis
en las relaciones humanas.
La teoría Z versa sobre los siguientes valores:
 Confianza: Se considera al trabajador como un ser responsable

que tratará de obtener el mejor resultado. Se promueve por tanto
el autocontrol.
 Trato Íntimo: El jefe debe conocer a sus empleados en su totalidad

(alegrías, miedos, preocupaciones, situación…), yendo más allá de
una mera relación de formalidad. También los empleados, sean del
nivel que sean, deben conocerse y confraternizar, apostando por
la cooperación.
 Sutileza de las relaciones: Cada persona es diferente, por lo que

el superior deberá adecuar su forma de comportarse al trabajador
con el que trata.
Ventajas:
 El empleo de por vida promueve la motivación de los empleados.

Aumenta su eficiencia y genera lealtad por parte de los empleados.
 La preocupación de la gerencia por los empleados hace que estos
sean leales y comprometidos con la organización. El viejo adagio
«amor genera amor» se aplica al tipo Z de organización.
 La característica de una cultura común promueve la fraternidad y
la cooperación. También fomenta excelentes relaciones humanas
en la empresa.
 La rotación horizontal de los empleados ayuda a superar el
aburrimiento y el estancamiento. Es, de hecho, una técnica para
motivar a los empleados.
 La estructura organizativa libre promueve el trabajo en equipo y la
cooperación.
 La participación de los empleados en la toma de decisiones genera
un sentido de responsabilidad, fomentando el compromiso con las
decisiones y su implementación más rápida.
 El liderazgo paternalista ayuda a crear un ambiente familiar en la
organización, promoviendo la cooperación y las buenas relaciones
humanas.
 Cuando existe confianza y apertura entre empleados, grupos de
trabajo, sindicato y gerencia, los conflictos se reducen al mínimo y
los empleados cooperan plenamente para lograr los objetivos de
la organización.
Desventajas:
 Dar empleo de por vida a los empleados para desarrollar un vínculo

sólido con la empresa puede no motivar a empleados con
necesidades de mayor nivel.
 Es muy difícil la participación de los empleados en el proceso de
toma de decisiones. A los gerentes les puede disgustar la
participación, ya que puede dañar su ego y libertad de acción.
 La teoría Z sugiere una organización sin estructura. Sin embargo,
si no hay una estructura puede haber caos en la empresa, ya que
nadie sabrá quién es responsable ante quién.
 La teoría Z se basa en las prácticas japonesas de gestión. Estas
prácticas se han desarrollado a partir de la cultura particular de
Japón. Por tanto, esta teoría puede no ser aplicable a otras culturas
diferentes.
3.20. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD______________________
3.20.1. Modelo de E. Deming (1950)
Edward Deming se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se

encontraba en crisis. Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos
japoneses cómo producir productos y servicios con calidad. Al seguir la
filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo.
3.20.1.1. Objetivo
Convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la

gestión de las organizaciones japonesas.
En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la

práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera
japonesa. En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales
para la gestión y transformación de la eficacia empresarial.
1. Constancia: Ser constante en el propósito de mejorar el producto

y el servicio con la finalidad de ser más competitivo, mantener la
empresa y crear puestos de trabajo.
2. Nueva filosofía: Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual
todos se benefician.
3. Inspección: La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay

que mejorar el proceso y desarrollar un producto de calidad desde
el principio.
4. Compras: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio. Definir uno o varios
proveedores y establecer con ellos una relación de lealtad y
confianza a largo plazo.
5. Mejora continua: Mejorar el sistema de producción y servicio en

forma continua y permanente.
6. Entrenamiento: Potenciar la formación en el trabajo de todas las

personas de la empresa.
7. Liderazgo: Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo,

crear interés y reto.
8. El miedo: Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un

ambiente de confianza en los trabajadores.
9. Barreras: Romper las barreras entre los departamentos. Promover

el trabajo en equipo, construir un sistema de cooperación basado
en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Slogans: Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos.

Evitar la presión en los trabajadores.
11. Cuotas: Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Logros personales: Eliminar las barreras que impiden el orgullo de

la gente por su trabajo.
13. Capacitación: Instituir un programa de educación y entrenamiento

para todos y cada uno de los trabajadores.
14. Transformación: Poner a todos en la compañía a trabajar para
llevar a cabo la transformación.
A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no

es suya. El método fue planteado a finales de los años ‘30 por Walter A.
Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad. Deming se
encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las
numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad
exitosas en las que participó.
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o

etapas cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se
debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las
actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o
volver a comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario.
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución

de fallos, el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas
y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.
Ventajas:
 Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido

desde entonces, siguen totalmente vigentes. La experiencia ha
demostrado que aplicándolos correctamente hay un aumento de la
calidad y una reducción de costes.
 Este modelo no tiene las restricciones de la gestión funcional,
puede actuar para una economía globalizada.
 Su aplicabilidad es ilimitada. Debido a que el círculo de Deming es
una metodología dividida en cuatro pasos bien delimitados, es
ajustable a cualquier tipo de objetivos y situaciones.
 Puede emplearse tanto en la resolución de problemas de liderazgo
empresarial como en los procesos de fabricación de productos,
correspondientes al área de producción y control de calidad.
 Permite que una empresa pruebe en pequeña escala el cambio
que desea implementar antes de gastar en algún método que
pudiera no funcionar o requerir un ajuste.
Desventajas:
 Funciona mejor cuando las condiciones son perfectas, no teniendo

cabida aquellas variables que puedan surgir durante el desarrollo
del proyecto.
 Podría no ser el enfoque adecuado para enfrentar una emergencia,
ya que con los cuatro pasos que se deben cumplir el avance suele
ser lento.
 El círculo es más metódico que otros planes operativos, lo que lo
hace ineficiente si se necesita implementar una acción rápida.
 Un proyecto puede permanecer demasiado tiempo en las primeras
etapas, analizando la situación a la que se va a aplicar. El exceso
de análisis es una forma efectiva de matar un proyecto. Si bien el
ciclo permite una planificación cuidadosa, el trabajo real solo se
produce en la fase de acción final.
 Con frecuencia el resultado final queda relegado al proceso. En
una organización los procesos son importantes, pero son los
resultados los que harán tangible los beneficios del cambio
implementado.
 En cada una de las etapas de este círculo se hace gran énfasis al
trabajo en equipo. Esto dificulta enormemente la evaluación del
rendimiento individual de los trabajadores.
3.20.2. Modelo de Malcolm Baldrige (1987)
En 1987, surge en Estados Unidos el modelo de excelencia Malcom Baldrige

como una respuesta a los avances de las empresas japonesas y asiáticas
que estaban desplazando a las tradicionales empresas locales.
3.20.2.1. Objetivo
Ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión

del desempeño organizacional que resulte en:
 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos

de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la
organización-
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
Es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacía la

gestión de la excelencia. Contiene siete secciones o capítulos. En seis de
ellos se refieren a los aspectos relacionados con la gestión, a lo que se
suma uno adicional relacionado con los resultados. Cada una de
las secciones del modelo contiene ciertas preguntas. Se desarrollan a
modo de requisitos y deben ser respondidas por las empresas que
aspiran a gestionarse con excelencia.
1. Liderazgo: En este criterio se evalúa la forma en que la alta

dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además
evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se
abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la
comunidad.
2. Planeamiento estratégico: Este criterio examina la manera en que

la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de
acción. También evalúa la forma en la que los objetivos
estratégicos y planes de acción definidos son desplegados,
modificados (si es requerido) y medios en su progreso.
3. Orientación hacia el cliente y el mercado: En este criterio se evalúa

como la organización determina los requerimientos de los clientes
y de los mercados. Además examina la manera en la organización
desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores
claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así
como la expansión y sostenibilidad del negocio.
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento: Este criterio examina

como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y
mejora los activos de datos, información y conocimiento y como
también evalúa el desempeño organizacional.
5. Orientación hacia las personas: Examina como los sistemas de

trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y
permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial
en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de
acción. También evalúa el esfuerzo que realiza la organización
para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento
personal y organizacional.
6. Gestión de procesos: Este criterio examina los aspectos claves de

la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos
de productos, servicios y organizacionales para la creación de
valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los
procesos claves y unidades de trabajo.
7. Resultados: Este criterio examina el desempeño de las áreas de

negocio claves de la organización como el desempeño de
productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño
financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las
personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y
la responsabilidad social. También examina los niveles de
desempeño con relación a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y servicios similares.
Ventajas:
 Aumento de la productividad
 Mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la
satisfacción de los clientes se aumenta la participación de mercado
y con esto los beneficios de la organización.
 Incremento sustancial de las ventas.
 Incremento de la satisfacción del cliente.
 Fidelización de los clientes.
 Compromiso de los trabajadores.
 Incremento de la garantía de la calidad.
 Apreciación crítica de cómo se encuentra la empresa identificando
las fortalezas y oportunidades de mejora.
Desventaja:
 Puede implicar la identificación de una cantidad relativamente
mayor de indicadores que los que se obtienen con otras
metodologías.
3.20.3. Modelo de EFQM (1992)
El surgimiento del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es a través de

la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Desde su nacimiento, el
EFQM es un referente para los países miembro de la UE, que otorga un
premio en concordancia con los criterios definidos.
3.20.3.1. Objetivo
Ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un

análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en
consecuencia, a mejorar su gestión.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es un método de

autoevaluación. Conocido con las siglas EFQM, se basa en un análisis
detallado del funcionamiento del sistema de gestión de una organización.
Para ello, se utiliza como guía los criterios que establece dicho modelo.
El Modelo EFQM, consta de dos partes diferenciadas:
1. La primera serían los criterios de excelencia empresarial (que

abarcan todas las áreas de funcionamiento de la organización).
2. La segunda, las reglas para evaluar el comportamiento de la
organización.
Los Criterios de Excelencia Empresarial del EFQM son nueve, divididos

en dos bloques:
1. Los Agentes: que se agrupan en cinco conceptos fundamentales,

constituyendo los aspectos clave del sistema de gestión de la
organización y la causa de los resultados.
2. Los Resultados: que se agrupan en cuatro conceptos y
representan lo que la organización consigue, para cada uno de sus
grupos de interés clave o stakeholders.
Los componentes de esos dos bloques se articulan en cinco agentes

facilitadores:
1. El liderazgo: Este es el principal factor que determina el éxito o el

fracaso del proyecto de calidad en la empresa, ya que los líderes
de la misma, son los que desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el éxito y la permanencia de la organización a largo plazo,
mediante la implantación de las acciones y los comportamientos
adecuados.
2. La Estrategia: Constituye la forma en que la organización implanta

su misión, planificando acciones centradas en sus grupos de
interés, apoyándose en políticas, planes y en el establecimiento de
objetivos y procesos clave.
3. Las Personas: Se refiere a la gestión de los recursos humanos en

un sentido amplio, es decir, como la organización gestiona,
desarrolla y aprovecha el potencial y el conocimiento de las
personas que la integran.
4. Las Alianzas y los Recursos: Se refiere a la manera en que la

organización, planifica y gestiona sus alianzas externas y sus
recursos internos, para apoyar su estrategia y garantizar el
funcionamiento correcto de sus procesos.
5. Los Procesos: Son la forma concreta en la que la organización
diseña, gestiona y mejora sus actividades, para apoyar su
estrategia de calidad y satisfacer a sus clientes y a otros grupos de
interés.
Cuando se desarrollan correctamente las actividades relacionadas con

los agentes facilitadores, se generan una serie de resultados para los
grupos de interés de la empresa. Son los denominados criterios de
resultado, que se agrupan en cuatro bloques distintos, que son:
6. Los Resultados en los clientes: Son los logros que está

consiguiendo la organización en relación a sus clientes externos,
los que en definitiva juzgan la calidad del producto o el servicio
recibido.
7. Resultados en las personas: Esto se refiere a los logros que
alcanza la organización en relación con las personas que la
integran, es decir con los empleados.
8. Resultados en la sociedad: Son los logros que alcanza la

organización en la sociedad, de manera local, nacional o
internacional, dependiendo del entorno en el que opera.
9. Resultados clave: son los logros que alcanza la organización con

relación al rendimiento planificado. El objetivo último de alcanzar
la excelencia empresarial es satisfacer las necesidades de los
grupos de interés, a la vez que se alcanzan los objetivos
económicos de la organización, obviamente.
Cada uno de estos criterios, tanto los agentes facilitadores como los
resultados, se dividen en sub criterios, los cuales son evaluados según la
lógica o esquema REDER para la identificación de la posición actual de
la organización que desarrolla este modelo; para así lograr una mejora de
su gestión al identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora.
El Esquema REDER: proporciona una herramienta para analizar el

rendimiento, para medir la madurez de la gestión de una organización.
 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una

labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece
una cultura de participación.
 Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada
uno de los aspectos clave.
 Establecer las prioridades sobre las que actuar.
3.20.4. Modelo Iberoamericano (1999)
Fue desarrollado por Fundibeq , Fundación Iberoamericana para la Gestión

de la Calidad, en 1999 para su aplicación en cualquier tipo de organización
pública o privada e independientemente de su tamaño.
3.20.4.1. Objetivo
Evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos

fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso
y también sirva como información para el desarrollo y la planificación
estratégica.
Este modelo de gestión se estructura en 5 procesos y 4 criterios de

resultados, donde cada uno tiene un peso en la puntuación final deducida
en su valoración.
Procesos facilitadores:
1. Liderazgo y Estilo de gestión

2. Política y Estrategia
3. Desarrollo de las personas
4. Recursos y asociados
5. Clientes
Criterios de resultados:
1. Resultados de clientes
2. Resultado de desarrollo de las personas
3. Resultados de la sociedad
4. Resultados globales
Los “Procesos facilitadores” cubren todo aquello que una organización

hace y forma en que lo hace. Los criterios “Resultados” cubren todo
aquello que una organización
Ventajas:
 Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.

 Utilización de símbolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones.
 Divulgación de las mejores prácticas de la organización ganadora
Iberoamericana Asociación gratuita por un año FUNDIBEQ
Desventajas:
 Poca capacidad de actualización.

 Baja capacidad de adaptación al sector público.
3.21. MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN____________________________
El desarrollo de los procesos organizacionales y la búsqueda de nuevas

perspectivas que garanticen una buena gestión al basarse en criterios de
calidad, productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfacción, coherencia y
congruencia, y compromiso y participación individual y colectiva, han llevado a
plantear estrategias o modelos de gestión que intenten asegurar un mejor
desarrollo organizacional.
Los modelos más representativos en la actualidad son la gestión estratégica y

prospectiva, la gestión por procesos, la gestión del talento, la gestión del
conocimiento y la gestión por competencias. La aparición y aceptación de una
visión sistémica en las organizaciones ha probabilizado que estos modelos se
están convirtiendo en las fuentes fundamentales de desarrollo.
3.21.1. Modelos de Gestión Lean (60’s)
Lean Management es un nuevo modelo de negocio que consiste en el empleo

de herramientas y conceptos que se han venido aplicando desde hace décadas
en empresas de todo el mundo, de diferentes sectores de la producción o
servicio, tanto grandes como Pymes
3.21.1.1. Objetivos
La idea del Lean Management es producir lo que el mercado requiere,

en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar
correcto y al costo adecuado. En pocas palabras se trata de producir
más con menos, y no solo se refiere a trabajadores, sino a todos los
recursos involucrados en la línea productiva.
El principal beneficio de “Lean”, además de mejorar la valoración del

cliente, está en la reducción de desperdicios o despilfarros (para reducir
los costes y el lead-time), así como la reducción drástica de inventarios.
Pero la filosofía “Lean” no es una metodología tradicional de reducción

de costes mediante reducción de servicios o recortes de personal. Los
principios fundamentales de esta filosofía son el respeto a las personas
que impide el despido como resultado de la aplicación de “Lean”, y la
satisfacción del cliente que impide una reducción de servicios. Además
de la eliminación de las actividades que no ofrecen valor (despilfarro o
“Muda”).
LEAN requiere de una cultura diferente:
 No esconder los problemas. Permiten la mejora continua.

 Sustituir la cultura de “ordeno y mando” por la de delegación
para resolución de problemas en cada nivel de jerarquía.
 Enfoque en el proceso y no solo en los resultados.
 Los problemas se ven y solucionan donde se generan.
 Trabajo en equipo.
 Gestión visual.
Los 5 pilares fundamentales de LEAN son:
 Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría

de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
 Identificar la cadena de valor: Solo actividades con valor
añadido. Eliminar desperdicios encontrando los pasos que no
añaden valor.
 Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que añada valor a otro, desde la
materia prima hasta el consumidor final. Reducción del lead-
time, idealmente sin interrupciones.
 Producir el “tirón” (pull) del cliente: Producción en base a
pedidos de los clientes en vez de producción basada en
pronósticos de ventas a largo plazo.
 Perseguir la perfección: Mejora continua. Una vez que una
empresa consigue los primeros cuatro pasos, el mismo proceso
evidencia que añadir eficiencia siempre es posible.
3.21.1.3. Ventajas y desventajas del Modelo
Ventajas:
 Reducción de costos de producción

 Reducción de tiempos de entrega
 Reducción de inventarios
 Mejora en la calidad
 Menor cantidad de mano de obra, pero de mejor calidad y
eficiencia.
 Disminución de desperdicios (producto de mala calidad,
sobreproducción, retrasos, transporte, inventarios, proceso,
etc.)
Desventajas:
 Rechazo por parte de los empleados, cuando no se les

concientiza de la importancia de los cambios.
 Escasez en la cadena de producción. No es capaz de tener
una rápida reacción ante un problema de inventarios
 Puede crear brechas entre la dirección y los trabajadores.
3.21.2. Modelos de Gestión del Talento Humano (90’s)
La gestión del talento es una disciplina muy grande que abarca muchas de las
competencias del departamento de recursos humanos. Algunas como
la captación, la formación y asegurar la continuidad de los profesionales. En
definitiva, iniciativas destinadas a las personas y al desarrollo de la organización.
En el contexto empresarial actual la empresa toma una nueva dimensión en la

que los cambios que se suceden en el mundo tienen sus consecuencias en este
entorno. Por ello, la gestión del talento aporta un valor muy importante en las
organizaciones y empresas al maximizar el rendimiento de los integrantes del
equipo. Dado que al aumentar sus capacidades y aptitudes se esforzarán al
máximo.
Esto permite detectar las áreas de oportunidades que el equipo posee o

necesita y que puede desarrollar en le empresa.
3.21.2.1. Objetivos
Desde la perspectiva organizacional, la gestión del talento se basa en

la legitimización de que la potencialidad humana se puede relacionar
con los procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos. De esta
manera, el papel que se le pide a la gerencia, además de desempeñar
lo que clásicamente ha realizado (lo cual se asocia a la dirección, la
toma de decisiones, la gestión, etc.), es que adquiera también
conocimientos que le permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a
prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y el suyo propio;
todo esto como una nueva alternativa de cambio organizacional.
La anterior definición debe implicar un pensamiento gerencial

claramente congruente con ella. Se puede decir que el pensamiento
gerencial, en este caso, se basa en la premisa de la “búsqueda de la
globalidad o totalidad, a partir de la legitimización y el respeto a las
diferencias o individualidades”. De no ser así, no tendría sentido este
modelo, pues es desde el desarrollo de la individualidad y la diferencia,
y desde el reconocimiento de su valor, que se esperan lograr las
transformaciones organizacionales.
Como se está hablando de transformación, es obvio que el pensamiento

gerencial debe incluir una visión sobre el valor del aprendizaje y el
desarrollo. Así, se da importancia a las organizaciones como ambientes
de aprendizaje (ver, por ejemplo, los textos que al respecto ha escrito
Peter Senge), entendidos éstos como entornos de adquisición y
desarrollo de potencialidades para generar el cambio. Esto hace que
las organizaciones que estén interesadas en trabajar bajo este modelo
deban explicitar e intencionalizar sus procesos de aprendizaje
integrarlos a su vida diaria y continua. Como resultado de lo anterior, el
conocimiento se debe considerar como la fuente más importante del
desarrollo organizacional, ya que es la esencia de la nueva gestión.
1. La elección de la persona correcta:

Elegir a la persona adecuada muchas veces puede ser complicado.
Por ello, es importante saber identificar las competencias y
habilidades que poseen los candidatos y los propios trabajadores.
Tanto desde el punto de vista de la organización como de los
trabajadores, porque si ambos actúan en consonancia aumentará la
productividad y la satisfacción de ambos.
En este sentido, permite desarrollar equipos con las competencias
necesarias para cada departamento. Provocando de nuevo
un aumento de la productividad al optimizar los resultados.
2. Mantener el talento:
La fuga de talentos es una de las principales preocupaciones de los
responsables de las empresas. Retener al talento significa luchar por
el liderazgo y hacerse un sitio en el mercado. Las organizaciones que
fallan en estas tareas se ven obligadas a competir. El objetivo por tanto
en este punto es trazar estrategias de reclutamiento, de formación
y de cómo retener el talento humano para crear compromiso con la
calidad.
Mantener el talento nos permitirá alienar los conocimientos
específicos que demanda la empresa con la de nuestros trabajadores.
3. Elegir a los mejores:

Elegir el talento es seguro de éxito. Los programas de gestión del
talento planteados por los recursos humanos se centran en ofrecer a
sus trabajadores programas de capacitaciones y evaluaciones. Así
integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil, y
conforme a su rango dentro de la empresa. Esta coalición tiene como
resultado la consecución de un fuerte compromiso entre el empleado y
la organización.
4. Entender las necesidades de los trabajadores:

Mediante las evaluaciones que hemos comentado antes podemos
obtener mucha información. Por un lado, una visión profunda de la
gestión de los empleados y las necesidades de desarrollo de cada uno
de ellos. Por otro, determinar cuáles son sus motivaciones para poder
mejorar el clima laboral de nuestra empresa.
Fomentar un clima laboral de cooperación y liderazgo mientras se se
incrementa la motivación y satisfacción de los empleados.
5. Evaluar el esfuerzo:
Por último, elaborar un plan de evaluación de las propuestas. Esto nos
permitirá discernir entre los aciertos y errores en la elección de las
formaciones, y como todo, mejorar el siguiente año. También conocer
las nuevas capacidades de nuestros empleados y redefinir un sistema
de remuneración más justo para todos ellos en base a las competencias
y definir más precisamente formas sobre cómo atraer el talento humano
a la empresa.
Implementar en las organizaciones las técnicas de gestión del
talento se vuelve una tarea casi necesaria dados sus numerosos
beneficios. Estos permitirán que tengas una visión en profundidad sobre
que necesita el equipo humano. El resultado de todos estos procesos
es una plantilla más comprometida y motivada. Además de ser una
forma de aprendizaje sobre la gestión del talento.
3.21.3. Modelos de Gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una disciplina

que busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital social. Se ha
desarrollado a partir de la economía. Las empresas buscan optimizar sus
organizaciones para mejorar su capacidad. Desde este enfoque se le asume
como la gestión de los activos intangibles que generan valor para las
organizaciones productivas.
La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de

una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional
su principal herramienta. En este sentido la Gestión del Conocimiento es
entendida como un concepto dinámico o de flujo.
3.21.3.1. Modelo de Espiral del Comocimiento (1995)
Nonaka y Takeuchi, dos académicos japoneses, fueron los padres de

la teoría que explica la generación de conocimiento en las dinámicas de
innovación a través de un libro publicado en el año 1995. En el
cambiante contexto socioeconómico del siglo XXI necesitamos nuevas
empresas flexibles, innovadoras y capaces de aprender de forma
continua. Por ello, es cada vez más importante saber cómo transformar
nuestras organizaciones en empresas orientadas al aprendizaje,
capaces de generar conocimiento que es aprovechado para innovar,
crecer y adaptarse.
A. Objetivos
El modelo de Nonaka y Takeuchi para gestionar conocimiento

está orientado específicamente a la creación de conocimiento
dentro de las organizaciones, así se define un conocimiento
distintivo que hace referencia a las entidades de creación de
conocimiento en diferentes niveles: Individuales, grupal,
organizacional e interorganizacional.
B. Descripción del Modelo
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi

(1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento
mediante dos espirales de contenido epistemológico y
ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento
tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se
constituye en una espiral permanente de transformación
ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4
fases:
 La Socialización: es el proceso de adquirir conocimiento

tácito a través de compartir experiencias por medio de
exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee
la organización.
 La Exteriorización: es el proceso de convertir

conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer
tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí,
difícil de comunicar o transferir, integrándolo en la cultura de la
empresa u organización; es la actividad esencial o vital en la
creación del conocimiento.
 La Combinación: es el proceso de crear conocimiento

explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto
número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones
telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar,
confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir
conocimiento explícito.
 La Interiorización: es un proceso de incorporación de

conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las
experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento
tácito de los miembros de la organización en la forma de
modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
C. Ventajas y desventajas del Modelo
Ventajas:
 Distingue 2 tipos de conocimiento: tácito (dimensión

técnica y cognitiva) y el explícito.
 Reconoce la existencia de un conocimiento organizativo
de naturaleza distinta al conocimiento individual.
 Es referencia de gran parte de modeles de gestión del
conocimiento diseñados posteriormente.
Desventajas:
 No profundiza suficientemente en el proceso de

transferencia de conocimiento.
D. Aplicación del Modelo
 Aporta el concepto de “espiral de creación del

conocimiento”.
 Es una herramienta para la capacitación de personal y
evaluación de desempeño en una organización.
3.21.3.2. Modelo de Gestión De Kpmg (1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el

aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho
aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo
que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica
de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una
organización, así como los resultados esperados.
A. Objetivos
Una de las características esenciales del modelo es la

interacción de todos sus elementos, que se presentan como un
sistema complejo en el que las influencias se producen en todos
los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo,
los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la
capacidad de trabajo en equipo o en conjunto, no son
independientes, sino que están conectados entre sí.
Los Factores Condicionantes del Aprendizaje: los factores que

configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido
estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su
naturaleza:
Compromiso firme y consciente de toda la empresa: en especial

de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo,
consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito
de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer
explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser
gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los

niveles: la organización como ente no humano sólo puede
aprender en la medida en que las personas y equipos que la
conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condición
necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz
de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás.
Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar

mecanismos de creación, captación, almacenamiento,
transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el
aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el
nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas,
mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera
son:
 La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad

de las personas).
 La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos
mentales).
 La visión sistémica (ser capaz de analizar las
interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los
problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-
efecto a lo largo del tiempo).
 La capacidad de trabajo en equipo.
 Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
 La capacidad de aprender de la experiencia.
 El desarrollo de la creatividad.
 Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
 Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del
conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten

ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede
hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente
practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales
como reuniones, informes, programas de formación internos,
visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos
multidisciplinares.
Desarrollo de las infraestructuras: condicionan el funcionamiento

de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que
la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio
permanente. Pero no se debe olvidar que las condiciones
organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje
organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo
personal, de comunicación, de relación con el entorno, de
creación, entre otros. Las características de las organizaciones
tradicionales que dificultan el aprendizaje:
 Estructuras burocráticas.
 Liderazgo autoritario y/o paternalista.
 Cultura de ocultación de errores.
 Búsqueda de homogeneidad.
 Orientación a corto plazo.
 Planificación rígida y continuista.
 Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y

requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes,
comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan
desarrollarse. El modelo considera los elementos de gestión que
afectan directamente a la forma de ser de una organización:
cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las
personas y sistemas de información y comunicación.
Los resultados del aprendizaje: en esta fase, una vez analizados

los factores o indicadores que condicionan el aprendizaje, el
modelo refleja los resultados que debería producir ese
aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe
traducir en:
 La posibilidad de evolucionar permanentemente

(flexibilidad).
 Una mejora en la calidad de sus resultados.
 La empresa se hace más consciente de su integración en
sistemas más amplios y produce una implicación mayor
con su entorno y desarrollo.
 El desarrollo de las personas que participan en el futuro
de la empresa.
C. Ventajas del Modelo
Ventajas:
 Aprendizaje a todos los niveles: personas, equipos y

organización.
 Resaltan los elementos culturales.
 Aplicación práctica en empresas
 Infraestructura organizativa: estrategia, estructura,
liderazgo, gestión de personas, sistemas de
información y comunicación y cultura.
Desventajas:
 Disminución del trabajo en equipo.

 Se enfoca en los resultados de los aprendizajes.
D. Aplicación del Modelo
El aporte del modelo es que luego del análisis de factores, el

modelo refleja los resultados que debería producir ese
aprendizaje los cuales son:
 La posibilidad de evolucionar permanentemente.

 Una mejora en la calidad de sus resultados.
 La empresa se hace más consciente de su integración
en sistemas más amplios y produce una implicación
mayor con su entorno y desarrollo.
3.21.3.3. Modelo de Arthur Andersen (1999)
Fue desarrollado por Arthur Andersen en 1999. Andersen (1999) elabora

un modelo en el que reconoce la necesidad de acercar el flujo de
información que tiene valor, desde los individuos a la organización, y
devuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear
valor con destino a los clientes.
Lo novedoso del modelo está en que desde la perspectiva individual se

tiene la responsabilidad de compartir y hacer explícito los conocimientos
para la organización y desde la perspectiva organizacional, la
responsabilidad de crear la infraestructura de soporte, que se necesita
para hacer lo anterior, creando los procesos, la cultura, la tecnología y
los sistemas que permitan capturar, sintetizar, analizar, aplicar, valorar y
distribuir el conocimiento.
A. Objetivos
Desde la perspectiva individual, el modelo integra la

responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el
conocimiento para la organización. Mientras que, desde la
perspectiva organizacional, señala la responsabilidad de crear la
infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea
efectiva
Principios del modelo
 Unidad
 Integridad
 Cooperación
 Ambición
 Talento
 Servicio
 Resultado
Este modelo se fundamenta en:
 La generación de valor para con los clientes es dada por

la habilidad de la organización para optimizar el flujo de
información.
 Desde el individuo existe la responsabilidad de compartir
y hacer explícito el conocimiento para beneficio de la
organización.
 Desde la organización la responsabilidad de generar un
clima idóneo y proporcionar las herramientas en términos
de infraestructura, cultura y tecnología que den paso al
proceso del conocimiento. (Andersen, 1999).
Perspectivas del modelo:
Perspectiva individual: Presenta una responsabilidad personal

por compartir y hacer explícito el conocimiento para la
organización.
Perspectiva organizacional: Desde este punto de vista implica

una responsabilidad en torno a la infraestructura de soporte para
que se desarrolle la perspectiva individual, en procura de mejorar
los procesos, la tecnología, la cultura; así mismo, se encuentran
los sistemas de captura, aplicación, distribución y valoración del
conocimiento que se fortalecen con conocimiento empaquetado
y redes compartidas.
El flujo de la información es el elemento básico en este modelo,

por ello se establecen dos mecanismos de flujo:
 Las redes para compartir conocimiento que son espacios

físicos o virtuales donde se pueda compartir experiencias
e intercambiar conocimientos fomentando la
comunicación y aprendizaje.
 El conocimiento empaquetado o encapsulado que

constituye el sistema interno llamado “Espacio de
conocimiento de Arthur Andersen” donde se
documentaran las metodologías, experiencias y ejemplos
de los miembros de la empresa.
Ventajas:
 Resaltan los elementos culturales.

 Aplicación práctica en empresas
 Favorece la innovación y el aprendizaje.
 Aceleración del flujo de información.
 Propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura,
tecnología y medición)
Desventajas:
 Se acentúa mucho en la tecnología

 Disminuye el trabajo en equipo.
 Poca adaptabilidad del personal a los cambios.
D. Aplicaciones
Sus aportes en el área tecnológica de una empresa son vastos,

algunas son:
 Adaptar aplicaciones integras que ayuden a la
optimización de procesos en las empresas.
 Adaptar servicios de radio difusión, para mantener la
comunicación entre todos.
 Adaptar capacitadores Online para miembros de la
organización.
 Levantar información de los procesos usando la tecnología
y observar los problemas, detectarlos y solucionarlos.
 Poder identificar tecnología óptima y tecnología desfasada.
 Seleccionar proyectos tecnológicos que permitan el
desarrollo de la empresa en base a las preferencias del
cliente.
 Mantener toda la documentación y datos en un solo lugar.
 Poder consolidar la metodología en un portal web.
 Mantener informado por medio de las redes sociales y
poder debatir ideas.
3.21.3.4. Herramienta de Evaluación de Gestión del Conocimiento

(1999)
El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre

la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (1999).
A. Objetivos
El propósito de este modelo es lograr que todo líder desarrolle las

estrategias y definiciones de los objetivos del negocio, de tal manera
que le permita dirigir y controlar la utilización de sus recursos en
función del conocimiento.
El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología

y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
 Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización

define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus
competencias críticas.
 Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el
aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones
que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo
conocimiento.
 Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus
miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con
mayor rapidez.
 Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma
en que se distribuyen los recursos para potenciar el
conocimiento que alimenta el crecimiento.
 Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa
identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar,
adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar
valor al cliente y potenciar los resultados.
Ventajas:
 Resaltan los elementos culturales.
 Aplicación práctica en empresas
 Propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y
medición)
 Favorece el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
Desventajas:
 No distinguen entre la dimensión epistemológica y la

dimensión ontológica
3.21.4. Modelo de Gestión por Competencias (1973)

El tema de las Competencias surge a fines de la década de los sesenta, como
respuesta a la búsqueda de una técnica para mejorar la coordinación entre los
sistemas de educación- formación, y las necesidades concretas del mundo
laboral. Esta situación obligó a modificar la estructura de los mercados de
trabajo, la gestión, y la organización de los sistemas productivos. Su desarrollo,
en la formación y el empleo, tuvo lugar durante la primera mitad de los noventa,
a partir de las distintas experiencias internacionales que desde este enfoque se
fueron materializando. Estados Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido y
España, entre otros, comenzaron a avanzar en diferentes experiencias que
fueron conformando un nuevo escenario en la forma de entender la formación
para el trabajo.
3.21.4.1. Objetivos
La gestión por competencias es un modelo de que permite a las

organizaciones alinear a las personas que la integran con sus objetivos
estratégicos. Cuanto más alineadas estén las competencias de las
personas con la estrategia de la organización, más competitiva será la
empresa. Es decir, con este modelo podemos lograr:
 La mejora y simplificación de la gestión integrada de Recursos

Humanos.
 Un ajuste entre la gestión de recursos humanos con las líneas
estratégicas de la compañía y del negocio.
 Seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas con relación a
las competencias necesarias para alcanzar la estrategia
organizacional.
La Gestión por Competencias ha demostrado gran eficacia como

estrategia de gestión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse
con los procesos de la estrategia empresarial. Para esto es necesario,
primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde se quiere
ir), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos
generados por los máximos organismos de dirección de la empresa,
desarrollar un lenguaje común, elaborando competencias laborales que
se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes
deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos
humanos por competencias. El objetivo primordial del enfoque de
Gestión por Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en
la organización, para administrar los recursos humanos integralmente de
manera más efectiva.
Premisas básicas del modelo de Gestión por Competencias
Al establecer un modelo de Gestión por Competencias es necesario

adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales:
 Estar consciente de que cada tipo de negocio necesita personas

con perfiles específicos. Ya que, al interior de la empresa, cada
puesto de trabajo tiene características propias que demandan ser
ocupados por profesionales con un determinado perfil de
competencias.
 Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo
y adquisición de nuevas competencias.
 Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el
desarrollo de nuevas competencias y que, a lo que hoy se exige
como buen desempeño de una tarea, mañana podrían
agregársele nuevos desafíos. Estas premisas básicas deben ser
difundidas hasta que formen parte de la cultura general, actitudes
y comportamientos de todos.
Desarrollo
 Análisis y descripción de puestos: El perfil de competencias

sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos específicos,
quedando el resto de la información de la descripción incambiada.
 Selección basada en competencias: La selección es el proceso

por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que
demuestren poseer las capacidades más ajustadas a los
requerimientos del cargo, la organización, el jefe y el grupo.
 Evaluación de desempeño basado en competencias: Permite

evaluar tanto los resultados del desempeño, como los
comportamientos que demuestran la presencia de competencias
que predicen el desempeño exitoso en el trabajo.
 Capacitación y desarrollo basado en competencias: Es el

proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos
para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le
permitan desempeñarse exitosamente.
 Planes de carrera basada en competencias: La planificación de

carrera basada en competencias, se puede describir como el mapa
de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden
encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en
una determinada organización.
 Planes de sucesión basada en competencias: Se centra en la

identificación de los candidatos más idóneos para los cargos
claves de una organización.
 Compensaciones: Compensar por competencias implica que la

empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable
donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias
de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.
Ventajas:
 Ahorro: ya que se mejora la coordinación, se optimizan

recursos, se reducen los ciclos de procesos, y se gana en
calidad.
 Estrategia: que apuesta por la flexibilidad y la adaptabilidad,
detecta desviaciones a tiempo, reconoce tendencias, sabe
priorizar y transforma de manera integral, desde la cultura de
empresa, para una mayor sostenibilidad y efectividad.
 Riesgo: se minimiza el riesgo en la toma de decisiones al
tiempo que se refuerza la posición de mercado y se gana
solidez frente a la competencia.
Desventajas:
 El impacto que puede tener sobre la plantilla el implantar un

modelo de gestión de equipos de este tipo, que requerirá de
un prolongado tiempo de ajuste hasta que se consiga volver
a la «normalidad»
 La necesidad de seleccionar una herramienta tecnológica
que simplifique el trabajo: ya que hacerlo sin ella añade
grandes dosis no deseadas de subjetividad y además
aumenta la pérdida de tiempo, ambos factores que alejan de
lo que se espera de la implantación de un modelo de gestión
por competencias.
3.21.4.4. Aplicación del Modelo
Para implementar con éxito esta práctica hay que identificar cuáles
son las competencias genéricas de la organización en base al
análisis del negocio, sus estrategias y sus metas; esto nos ayudara
a identificar cuáles serán las competencias que deben aspirar tener
todos los empleados y hacia dónde dirigir los esfuerzos y
capacitaciones, los beneficios son múltiples:
 Identifica y describe todas las habilidades necesarias para

que el trabajo se desarrolle.
 Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los
individuos pueden evaluar y mejorar las habilidades con las
que cuentan actualmente.
 Establece un escenario para elaborar planes formales de
desarrollo de habilidades
 Permite que los planes de capacitación sean mejorados.
 Provee de información necesaria para que al reclutar y
seleccionar personal, este cuente con las habilidades
esperadas por el jefe y grupo de trabajo.
3.21.5. Modelo de Holocracia (2007)
Holocracia es un sistema creado por el americano Brian Robertson, que fue

mencionado en su obra Holacracy: The New Management System for a Rapidly
Changing World, en 2007.
Como alternativa totalmente equidistante al modelo de jerarquía piramidal que
ha reinado en el sector empresarial durante siglos, el sistema de las
organizaciones planas apuesta por eliminar todos los niveles de mando de las
compañías como mecanismo para ganar agilidad, motivación, eficacia,
innovación y transparencia.
Si dos mentes piensan más que una, ¿por qué no delegar la responsabilidad
entre todos los trabajadores, en lugar de dejar que sean unos pocos los que
asuman –con mayor o menor acierto- el control?
3.21.5.1. Objetivos
Los objetivos de la holocracia son dar más agilidad a las

decisiones y preparar a la empresa para los desafíos y necesidades
del mercado.
Brian Robertson (2010)
Una organización sin jefes ni estructuras jerárquicas. Esto es lo que

propone la holocracia, un modelo de gestión empresarial impulsado
por Brian Robertson, fundador de la compañía Ternary Software. Si
dos mentes piensan más que una, ¿por qué no delegar la
responsabilidad entre todos los trabajadores, en lugar de dejar que
sean unos pocos los que asuman –con mayor o menor acierto- el
control?
Ahora bien, las compañías holocráticas no eliminan la autoridad

como tal, sino que el poder de decisión es distribuido entre los
diferentes integrantes de la empresa, dando respuesta con este
sistema de management a la mayor demanda de democratización
de las organizaciones y la expansión del liderazgo compartido.
Principios:
 Asignación de roles: En las empresas holocráticas, el trabajo se

distribuye en roles definidos y constantemente actualizados, de
modo que un mismo empleado puede desempeñar diversos
papeles en diferentes áreas de la compañía. Imaginemos un
partido de fútbol; en un ataque, el central enviará el balón al
jugador que ocupe el rol de delantero en ese momento, sea quien
sea, porque tácticamente es lo correcto, no porque sea Ronaldo o
Messi. Por otro lado, estos roles tienen plena autonomía para
decidir cómo desarrollan sus funciones, siempre que no afecten a
otras tareas, sometiendo su desempeño a los principios de
transparencia, priorización y respeto por los objetivos comunes.
 Organización por círculos: Los diferentes roles de la compañía se

estructuran de forma circular en base a cada proyecto. Es decir, la
empresa estará compuesta por diferentes equipos, formados a su
vez por un número determinado de roles e interrelacionados entre
sí, y una vez que cada grupo alcanza la meta prevista se realiza
una nueva organización de los círculos. Es como esos
espectáculos de sombras chinescas, donde los acróbatas van
cambiando de posición para montar y desmontar las figuras. La
diferencia entre una gestión por proyectos y el modelo holocrático
radica en que, en este segundo, los círculos tienen total control
sobre sus decisiones y actuaciones, sin que otro grupo pueda
interferir en su trabajo.
 Gobierno conjunto: En la holocracia, se establece un proceso de

reuniones periódicas (tanto tácticas como de gobierno) en las que
todos los roles del círculo pueden intervenir para revisar y reajustar
su misión (encuentros tácticos) o el funcionamiento de los objetivos
estratégicos de la empresa (directivos). Asimismo, para facilitar la
interacción de unos círculos con otros, cada grupo tiene asignados
varios roles específicos -como el rol de líder, el secretario, el
facilitador o el representante (que puede pasar de una persona a
otra)- encargados de actuar como interlocutores con el resto de
divisiones, mediar entre los diferentes roles o controlar el
cumplimiento de las misiones.
Ventajas:
 Agilidad: El hecho de que cada rol sea responsable de

sus propios actos elimina la cadena de intermediarios
propia de las empresas jerarquizadas. Ya no es necesario
que el director de la empresa, traslade una orden al
responsable de área y este, a su vez, al empleado de
primer nivel, sino que será el trabajador asignado al rol el
que decida cómo desarrollar su misión.
 Eficacia: Al ser los profesionales -los que trabajan día a

día en un ámbito concreto- los que deciden el mejor modo
de lograr los objetivos, las propuestas son más eficaces
que si provinieran de un superior ajeno al campo del
conocimiento en cuestión.
 Capacidad de adaptación: Gracias a las constantes

revisiones internas, las empresas holocráticas están
siempre ajustándose de forma gradual a las circunstancias
del momento, consiguiendo una respuesta rápida y
efectiva ante nuevos retos u oportunidades.
 Innovación: Al dotar a cada profesional de la libertad para

llevar a cabo los objetivos asignados, el sistema
holocrático potencia la creatividad e iniciativa de los
equipos.
 Transparencia: Todas las decisiones y políticas de estas

compañías son accesibles para cualquier miembro de la
organización, lo que elimina la opacidad de la jerarquía
piramidal, donde determinada información era
exclusividad de los altos cargos.
 Coordinación: Por la propia estructura de este modelo,

con un fuerte carácter colaborativo, los diferentes círculos
y roles están más alineados entre ellos y con los objetivos
estratégicos de la compañía.
Desventajas:
 Hay evidencia empírica del caos e incertidumbre que

está generando este modelo.
 Otros detractores del paradigma, consideran a la
holocracia un placebo, un sistema cuyos beneficios aún
no han sido respaldados por hechos reales.
 Otros aprecian que el modelo puede funcionar en las
pymes, pero no en las grandes empresas.
IV. CASO PRÁCTICO________________________________________________
Lean Manufacturing apareció en el sector automovilístico, en concreto en Toyota en

los años 1960. Desde entonces se ha ido evolucionando para adaptarse a cualquier
tipo de empresa como metodología de trabajo que permite ser más competitivos a
través de una mejora de la productividad.
4.1. LEAN MANUFACTURING: EJEMPLOS DE EXCELENCIA_____________
Numerosas empresas multinacionales llevan décadas implementando con éxito

el modelo de gestión llamado lean manufacturing por lo que no es sencillo
destacar a unas sobre las otras. De todas formas, hemos seleccionado tres de
los ejemplos de excelencia de aplicación del lean manufacturing que ya se han
convertido en auténticos clásicos: Toyota, Caterpillar y Nike.
● Lean manufacturing de Toyota

Toyota y su director, el ingeniero Taiichi Ohno, fueron los artífices del primer
lean manufacturing. De esta empresa nipona surgió también uno de los
programas de mejora de procesos más famoso del mundo, el llamado 5S:
subordinar, sistematizar, sanear, simplificar y sostener el proceso.
● Lean manufacturing de Nike

La empresa de moda deportiva junto con la Asociación para el Trabajo Justo
crearon indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y
lanzaron la Sustainable Apparel Coalition con la Agencia de Protección
Ambiental de Estados Unidos y de otros fabricantes, y en el proceso
ahorraron dinero en energía y materiales de desecho.
● Lean manufacturing de Kimberley-Clark Corporation

Los fabricantes de Kleenex recientemente subcontratan la logística en su
planta Barton Molino del Reino Unido a los principales pensadores de Lean.
Consiguió que Kimberley-Clark gracias al pensamiento Lean, invirtiera
en mejorar la participación del personal y el desarrollo, lo que provocó la
reducción del absentismo del personal provocada por una mayor implicación
del personal y en consecuencia una mejora en la eficiencia.
● Lean manufacturing de Caterpillar Inc.

El fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo
productivo de la empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave
de la empresa es que el ritmo de desarrollo es un aspecto crítico de la
integración Lean, si los proyectos tardan mucho en completarse, se generan
desperdicios. Los proyectos deben ser implementadas rápidamente, para
tener éxito, y para ello se apoyan en al metodología Lean.
● Lean manufacturing de Intel
El director de una de las fábricas del mayor fabricante de chips de ordenador
del mundo, dijo: "Hace cinco años, nos tomó 14 semanas para introducir un
nuevo chip a nuestra fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos la primera
fábrica de Intel para lograr estos tiempos utilizando los principios de Lean ".
● Lean manufacturing de Illinois Tool Works

La política de empresa de este fabricante de ingeniería con más de 65.000
empleados consiste en la descentralización extrema, dividiéndose en 365
unidades en 34 países, dejando a 100 empleados en la sede. Esta estrategia
provoca que sus unidades locales reaccionen mucho más rápido y más
eficientemente a las necesidades del cliente. Conceptos de Mini fábricas y
de Grupos Autónomos de Producción.
● Lean manufacturing de Textron

El conglomerado industrial estadounidense tienen su propio crecimiento
basado en el Lean y Seis Sigma. Este conjunto de Herramientas y técnicas
aplicadas a todas las áreas funcionales de la empresa, les permite eliminar
los desperdicios o mudas y reducir las variaciones.
● Lean manufacturing de Parker Hannifin

Es una de las empresas más grandes del mundo de tecnologías de control
de movimiento, con sede en Ohio y emplea a 58.000 personas en el mundo.
Desde 2000, la compañía ha puesto en marcha programas basándose en el
Lean, de mejores prácticas en la productividad, la calidad, el rendimiento, el
servicio al cliente y reducción de costes. Mejorando sustancialmente el
proceso de la cadena de suministro.
● Lean manufacturing de John Deere

El mayor fabricante del mundo de maquinaria agrícola transformó ya en el
2003 su planta de Iowa, Estados Unidos, implantando el Lean Manufacturing
en toda su cadena productiva. Gerente de Proyectos Kallin Kurtz dijo: "Este
proyecto transformará nuestra forma de pensar la ingeniería de fabricación.
Hemos puesto mucho esfuerzo en la identificación de actividades sin valor
añadido y la eliminación de ellas cuando sea posible".
● Lean manufacturing de Ford

Su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los “desperdicios o
mudas” en la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya escribió
de un granjero que lleva el agua hasta una escalera en vez de montar las
tuberías de agua como "movimiento de los residuos". Considero el
“movimiento” como un desperdicio (posteriormente se confirmó que el
“movimiento” esté considerado con una muda dentro de la rueda de los 7
desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras es una inversión.
V. CONCLUSIONES_________________________________________________
● Los modelos de gestión empresariales y sus respectivos lineamientos se

utilizan en diversos sectores empresariales para mejorar la competitividad
y productividad.
● Todo modelo incluye entre sus componentes o procesos la planificación,
de lo cual se deduce que ésta es esencial en cualquier empresa.
● Todo modelo de gestión está estructurado, es decir, incluye procesos al
menos partes importantes básicas a partir de las cuales se fundamenta.
● Varios de los modelos trajeron consigo paradigmas que se han
implantado en la administración de empresas.
VI. BIBLIOGRAFÍA__________________________________________________
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México: Thomson.
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VII. WEBGRAFÍA___________________________________________________
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Mirma (2001). LA GESTIÓN POR RESULTADOS: Monografias.com.

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Luz Barra (2010). GESTIÓN POR RESULTADOS:

Academia.edu.https://www.academia.edu/25324537/GESTI%C3%93N_POR_RESULTAD
OS

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TALLER N°1: “EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN”

Participantes: ORDOÑEZ GÓMEZ, JHASURY CAROLINE

Curso: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123 V)

Docente: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR ANTONIO

1.1. OBJETIVO GENERAL

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

II. MARCO TEÓRICO

III. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1. MODELOS CLÁSICOS DE GESTIÓN

3.1.1. Modelo de Gestión Científica (1911)

3.1.2. Modelo de Administración Científica (1911)

3.1.3. Modelo Burocrático de Gestión (1947)

3.2. MODELO DE MASLOW (1943)

3.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS (1954)

3.4. MODELOS DE GESTIÓN POR OBJETIVOS

3.4.1. Modelo de Humble (1954)

3.4.2. Modelo de Odiorne (1954)

3.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO (1956)

3.6. MODELO DE LAS 5 “S”(1960)

3.7. MODELO DE LOS 2 FACTORES DE HETZBERG (1968)

3.8. MODELO DE VROOM (1973)

3.9. MODELO DE LAS 7S (80’S)

3.10. MODELO BENCHMARKING CORPORATIVO (1983)

3.11. MODELO SHINGO (1988)

3.12. MODELO DE DESSLER (1988)

3.13. MODELO DE OUTSOURCING DE PROCESOS DE NEGOCIOS (1990)

3.14. MODELO DE GESTIÓN POR INNOVACIÓN (1992)

3.15. MODELO BALANCED SCORECARD (1992)

3.17. MODELO DE KOTTER (1995)

3.18. MODELO ZEITGEIST (1997)

3.19. MODELOS DE GESTIÓN HUMANÍSTICO Y DE EXCELENCIA

3.19.1. Modelo Kaizen (1954)

3.19.2. Modelo de Gestión de Teoría X e Y (1960)

3.19.3. Modelo de Teoría Z (1982)

3.20. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

3.20.1. Modelo de E. Deming (1950)

3.20.2. Modelo de Malcolm Baldrige (1987)

3.20.3. Modelo de EFQM (1992)

3.20.4. Modelo Iberoamericano (1999)

3.21. MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN

3.21.1. Modelos de Gestión Lean (60’s)

3.21.2. Modelos de Gestión del Talento Humano (90’s)

3.21.3. Modelos de Gestión por Competencias (1973)

3.21.4. Modelos de Gestión del Conocimiento

3.21.4.1. Modelos de Espiral del Conocimiento (1995)

3.21.4.2. Modelos de Creación de Conocimiento (1995)

3.21.4.3. Modelos de Gestión de KPMG (1998)

3.21.4.4. Modelos de Arthur Andersen (1999)

3.21.5. Modelo de Holocracia (2007)

IV. CASO PRÁCTICO

4.1 LEAN MANUFACTURING: EJEMPLOS DE EXCELENCIA

1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Reconocer los diferentes modelos de gestión usados en la gestión de empresas

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Indagar, analizar y comparar los principales modelos de gestión elaborados a

II. MARCO TEÓRICO________________________________________________

Un Modelo es la representación de un sistema de acuerdo a los objetivos del

III. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL_____________________________

3.1. MODELOS CLÁSICOS DE GESTIÓN_____________________________

3.1.1. Modelo de Gestión Científica (1911)