Reporte

Nombre: Lorena Isabel Durán Reznik Matrícula: AL00001292

Nombre del curso: Fundamentos de Nombre del profesor: Ricardo
la administración Santillana Priego
Profesora evaluadora: Miriam del
Carmen Sifuentes García
Módulo: 2. Proceso administrativo: Actividad: Evidencia 2, Proyecto
organización, control y dirección. Final

Fecha: 25 Febrero 2021

Bibliografía:
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Objetivo:
 Desarrollar habilidades de toma de decisiones y solución de problemas.

Procedimiento:
Para esta actividad se siguieron estos pasos:
1. Realizar la valoración inicial.
2. Realizar el ejercicio mental 4 de atención plena y escribir un análisis.
3. Adjuntar evidencias del Taller de propósito de vida, y escribir una
reflexión.
4. Corregir las observaciones sobre la primera entrega.
5. Complementar la información del marco teórico.
6. Desarrollar la investigación realizada sobre la problemática.
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7. Proponer una mejora.

8. Agregar conclusiones.

Resultados:
Tema del proyecto
Crear alianzas con otras compañías para crear un nuevo departamento
dentro de una compañía, suele traer retos que perjudican la consolidación de la
nueva área. Uno de los problemas de los que debe enfocarse la empresa, es
en la adecuada administración de recursos, con el fin de abarcar los proyectos
y mantener el flujo adecuado entre recursos humanos y finanzas. En esta
actividad se abarcará el área de oportunidad en Accenture sobre la
administración de los recursos en el área de seguridad en la nube, tomando
conceptos como planeación estratégica y liderazgo.

Introducción
Microsoft hizo una alianza con Accenture para que esta agregara a sus
servicios de consultoría los servicios ofrecidos por Microsoft; llamando a esta
alianza “Avanade”. Dentro de los servicios que abarca Avanade, se encuentra
el departamento de seguridad en la nube, la cual comenzó en la sede de
Estados Unidos, y hace un año abrió también el departamento en la sede de
México, ubicada en Monterrey, N.L.
Actualmente, el departamento de seguridad de la nube en la sede de
México está compuesta por un gerente y 27 empleados, de los cuales 8 están
en etapa de capacitación. En cuanto a la nómina, Accenture se encarga de
pagar a los empleados del departamento, a excepción de aquellos que están
en periodo de capacitación.
En cuanto al flujo de trabajo, el gerente es el encargado de conseguir
clientes y proponer gente para trabajar en los proyectos. El cliente entrevista a
los candidatos propuestos y, dependiendo de las habilidades requeridas y del
número de roles aceptados para el proyecto, escoge al que mejor cubra los
requerimientos. El proceso para que un proyecto sea aceptado por el cliente es
tardado, y una vez pase por esto, se comienza a proponer gente del
departamento para el trabajo. Mientras esto se lleva a cabo, el personal no le
queda otra opción más que esperar a que sea asignado a alguna actividad.
 Reporte

Pero esto no detiene el flujo de ingreso de personal, es decir, en lo que hay

gran cantidad de empleados que siguen esperando por ser asignados y sin
alguna actividad que realizar, el gerente del departamento sigue buscando e
integrando a personal nuevo para ser capacitado.

Planteamiento del problema

Durante el establecimiento del departamento de seguridad en la nube en
la sede de México, el director del área por parte de Avanade esperaba que
tuviese el mismo ritmo de crecimiento que en la de Estados Unidos. Partiendo
de este pensamiento, se asignó a un gerente e integró a 3 empleados con
experiencia en el tema para comenzar con la llamada ‘Academia’, y así ir
capacitando a gente nueva para cubrir con la cantidad de proyectos que
esperaban tener. Una vez terminada la primera ola de capacitación,
comenzaron con otra y así sucesivamente, hasta llegar a la cantidad actual de
27 integrantes del departamento, pero siguiendo activa la búsqueda por gente
nueva para comenzar otra ola. El problema radica en que el gerente está
integrando a mucho personal sin tener la misma cantidad de proyectos por
asignar, dejando a un significativo número de empleados como agentes libres.
Se sabe que se ha propuesto gente para diversos proyectos porque han
sido entrevistados, pero por alguna razón que no menciona el gerente, muchos
proyectos terminan por no llevarse a cabo y las personas se quedan en la
espera de saber si fueron aceptados por el cliente. En caso de no desarrollarse
el proyecto no se le notifica al personal, simplemente el gerente sigue
mandándolos como candidatos a otras propuestas de proyecto y éstos quedan
en espera por instrucciones.
Haciendo un análisis del personal del área, se tiene un total de 14
personas sin proyecto, siendo el 50% del departamento, algunos llevando más
de 5 meses esperando por ser integrados a un proyecto. En algunas
ocasiones, el personal que es mandado a entrevista con cliente se da cuenta
que los requerimientos que solicitan no son para los que fueron capacitados,
como si fuesen proyectos para un área totalmente diferente al que pertenecen;
y en varias situaciones no pueden llenar los requisitos debido a que no se
solicitaron conocimientos específicos relacionados a informática para participar
en la academia.
 Reporte

En conclusión, el departamento sigue creciendo su personal, pero no

cuenta con los proyectos para cubrir a todos, teniendo el 50% de ellos como
agentes libres, de los cuales algunos lo llevan siendo desde hace más de 5
meses, y a quienes la empresa como quiera les está pagando. De igual
manera, se tienen propuestas de proyectos que no son específicamente del
área pero que se pudiesen cubrir, esto si se contara con gente con experiencia
y conocimientos en temas relacionados a informática, evitando así que la
compañía pierda a estos clientes. Indica que el gerente no lleva una estrategia
ni una buena administración de su área, la empresa gasta en recursos
humanos que no están laborando, no hay proyectos para subastar a tanto
personal, no se consideran conocimientos claves para la búsqueda de
personal, y siguen con la decisión de seguir integrando gente sin medir el ritmo
de crecimiento del departamento en cuando a proyectos nuevos.
Para llevar a cabo el desarrollo del proyecto, la problemática principal a
tratar será relacionada con el tema de planeación estratégica y la estructura
organizacional. Derivando de este problema, se encontrarán los involucrados
con los temas de liderazgo, la cual va de la mano con la motivación a los
empleados; resultando también en un cambio a la planeación del empleo, la
capacitación, y las medidas de control ante respuestas negativas en el
departamento.

Objetivo del proyecto

Con este proyecto se busca dar una propuesta de mejora en cuanto a la
estrategia y administración con la que el gerente está buscando alcanzar el
crecimiento esperado por Avanade, sin tener que perjudicar económicamente a
Accenture, ni emocionalmente al personal del departamento. Esto enfocado en
la sede de Monterrey, N.L.
Se pretende que se tenga una correcta percepción de la realidad, para
poder crear un balance entre el personal actual y los proyectos entrantes del
departamento, aunque esto implique hacer una pausa en la búsqueda por
integrar gente nueva. La intención es que al menos el 95% del personal actual
cuente con un proyecto o actividad que realizar, aunque sea interna.
También se mejorará la relación gerente-empleados, manteniendo una
línea de comunicación constante, llevando sesiones de retroalimentación tras
 Reporte

las entrevistas con clientes para ver qué se puede mejorar en la siguiente,
informarles el estado del proyecto al que fueron propuestos. Así se dará a
entender que el gerente también ve por sus empleados, y estos serán
partícipes del crecimiento y mejora del departamento.
Por otra parte, otro factor importante para balancear personal y trabajo,
son los requisitos de reclutamiento. Será importante analizar los actuales y ver
cómo mejorarlos, para que los futuros integrantes tengan habilidades y
conocimientos base ya sea en el área de informática o en servicios
relacionados a Microsoft; evitándoles complicaciones al momento de mandar
candidatos a los proyectos entrantes.

Marco teórico
Accenture es una empresa global de consultoría estratégica, servicios
tecnológicos y de outsourcing. Fue fundada en 1989, bajo el nombre Andersen
Consulting, pasando a ser Accenture Limited en 2001. Su origen viene de
Hamilton, Bermudas; siendo trasladado su domicilio social a Irlanda en el año
2009.
Se estableció como marca en el 2001, tras abandonar su nombre de
Andersen Consulting debido al litigio mantenido con la empresa matriz
Andersen Worlwide y al desprestigio de su auditora Arthur Andersen, tras haber
estado involucrada en el escándalo financiero en Enron. Comenzando con su
crecimiento y reconocimiento masivo a nivel mundial.
Hace llamar ‘Accenture Workforces’ al conjunto de sus líneas de trabajo,
las que incluyen:
 Consultoría: enfoque en gestión, diseño y aplicación de tecnologías a los
negocios. Enfocada a la mejora de ventas, liderazgo y entrega.
 Operaciones: Servicios de subcontratación o ‘outsourcing’.
 Digitalización y Tecnologías: proyectos involucrados con tecnologías
específicas, es su principal línea de trabajo.
 Estrategia: diseño de plan de acción y apoyo a todas las actividades en
negocios de la compañía.
 Reporte

En el año 2000, Accenture y Microsoft crean una alianza, formando una

subsidiaria equitativa llamada ‘Avanade’, pero siendo hoy en día Accenture el
mayor propietario por un 80%. Comenzando servicios en México en el año
2019. Avanade se enfoca en proveer servicios de consultoría tecnológica y
soluciones para la plataforma de Microsoft, incluyendo servicios de inteligencia
artificial, análisis de negocios, servicios en la nube, aplicaciones, seguridad de
información y tecnologías.
A finales del 2019, se abre el departamento de seguridad en la nube en
la sede de México, ubicada en Monterrey, N.L; se asignó a un gerente e
integraron a 3 empleados con experiencia en el tema para comenzar con la
llamada ‘Academia’, y con la búsqueda de proyectos. La compañía utiliza el
término ‘Academia’, refiriéndose al proceso de capacitación del personal. Esta
se integra por grupos de personas y cada vez que termina el periodo de una,
se comienza este proceso de nuevo. Para ser partícipe en la ‘Academia’ no
existe una lista de habilidades definidas, es decir, pueden participar gente con
mucha o ninguna experiencia en el área, debido a que su propósito es darles
los conocimientos necesarios, pero con la condición de cumplir con al menos
dos certificaciones relacionadas al área terminando la capacitación. Una vez
certificados, las personas pasan a ser empleados oficiales de la empresa, lo
que les permite ya poder ser partícipes en proyectos de la compañía.
Retomando el enfoque de este proyecto, el cual es con respecto a la
planeación estratégica, como operacionales (funcionales), y liderazgo, se
realizó una investigación relacionada con estos temas para un mejor análisis a
la problemática encontrada dentro del área.
Cuando comenzó el ‘boom’ del término seguridad en la nube, Accenture,
como empresa clave en el giro tecnológico, se vio impulsada por la necesidad
de expandir sus áreas de negocio con el propósito de volverse pieza clave en
este ámbito. Aquí se puede retomar el término de ‘estrategia de crecimiento’ de
Robbins (2017), al crear una nueva oferta de negocio con la apertura de este
departamento para hacer crecer la participación de la compañía en el giro
tecnológico; y enfrentarse así a sus competidores emergentes. En la actualidad
se buscaría más el giro de estrategia de renovación, (Robbins, 2014), que
lleven al departamento a un punto de estabilidad.
 Reporte

Para esto, se hará énfasis a la planeación estratégica y liderazgo hacia

el manejo de los recursos humanos del área. “Cada empresa cuenta con su
propio y único inventario de conocimientos, con su propia historia, cultura y
conjunto de rutinas organizativas. Si las habilidades y el conocimiento de los
individuos son obtenidos y aprovechados en forma eficiente, esto puede
posibilitar el desarrollo de una posición ventajosa y sostenida para la
organización que sea extremadamente difícil de imitar por sus competidores.”
(Amorocho et al., 2007, p 9). Partiendo de este pensamiento, se retoma la
situación en la que hay personal sin asignar a proyectos, tomando las razones
mencionadas anteriormente, se partirá de la afirmación de Myrna (2012), que
un obstáculo en el proceso de implementar la estrategia se encuentra en el mal
manejo del equipo de trabajo.
Como mejor análisis de planeación estratégica, se usará la filosofía de
Mintzberg (1998), quien define a la estrategia en 5 partes y las separa en 10
‘escuelas’; que direccionan a los papeles que ejerce el gerente de la compañía.
Cubriendo así a mejores rasgos el giro que tomará la propuesta de una nueva
planeación estratégica que abarque el mejoramiento de liderazgo por parte del
gerente.
Para que el liderazgo sea eficaz, el líder tiene que “crear y desarrollar un
clima en el que todos puedan expresar sus potencialidades y maximizar sus
rendimientos” (Martens, 1987). Como se puede observar en este caso, no hay
un liderazgo eficaz en el departamento, haciendo que la problemática también
resida en el líder actual, desencadenando la desconfianza e incertidumbre en el
personal por la mala administración de ellos, desfavoreciendo el clima de la
organización. Se analizará el tipo actual de liderazgo, con base en el modelo
Leadership Scale for Sport (Chelladurai & Saleh, 1978), para poder después
proponer un tipo que mejor se adapte a la organización, en especial uno que
permita el cambio organizacional debido a que “la influencia de los líderes
cobra una especial relevancia, estos deben reconocer la capacidad de cada
individuo y, además, potenciar la diversidad y distribuir el poder de manera a
que la organización pueda adaptarse a los cambios” (Contreras y Castro,
2013).
Michaels, Handfield-Jones & Axelrod (2001), en su libro The war for
talent, explica que el talento y habilidades de los individuos impulsan el éxito de
 Reporte

las organizaciones y la competitividad aumenta si se da principal énfasis en la

atracción y retención de candidatos calificados cuyo desempeño se valore
como productivo. Partiendo de esta filosofía, y una vez analizada la estructura
actual, se tiene el problema de la administración del talento humano, esto a raíz
de la falta de proyectos en el área, falta de capacitación y experiencia para los
roles de los proyectos, ya sea en los empleados establecidos como en las
habilidades que se solicitan en los nuevos talentos. Una de las razones por las
que un empleado no sea aceptado en algún proyecto, es debido a que no
cumple con la experiencia o con los conocimientos que se está buscando para
el rol, y esto es a raíz de no recibir la capacitación adecuada dentro del área. A
demás, para las nuevas vacantes que se busca no se tienen requisitos
específicos para poder participar en el departamento, y al percibir la falta de
flujo de proyectos no toma acción para revisar qué es lo que se necesita en los
futuros empleados que puedan encaminar al departamento hacia el
cumplimiento de la meta. En este aspecto se revisará desde la planeación del
empleo, el proceso de reclutamiento y la capacitación del empleado.

Desarrollo del proyecto

Organigrama Actual
El departamento de la ‘Seguridad de la Nube’, se compone de 1 director,
1 gerente y 27 empleados de diferente nivel de experiencia, y de los cuales 8
están como subcontratados en lo que terminan el proceso de capacitación.
Está integrado por 2 ramas de la nube, lo que es ‘Fastrack’ y ‘Seguridad en la
Nube’, pero todos los integrantes están al mismo nivel, es decir, reportando a
un mismo gerente. En la siguiente ilustración se muestra el organigrama del
departamento, manteniendo ocultos los nombres por temas de confidencialidad
de la empresa. Los números entre paréntesis indican la cantidad de personal
que tiene el mismo puesto.

Director
Nube

Gerente
Nube
Analista Subcontratados (8)
Analistas (2) Arquitecto Analista Sr (2) Analistas (11) Asociados (2)
Experto
Fastrack Seguridad de la Seguridad de la Seguridad de la Seguridad de la
Fastrack Nube Nube Nube Nube Reporte

La planeación dentro del departamento se lleva acabo por el gerente del

área. En este caso, se busca que el departamento crezca y gane renombre de
la misma manera en que lo hizo el departamento de la sede en Estados
Unidos, siguiendo una estrategia de crecimiento (Robbins, 2014), y planteando
así su misión del departamento. Para esto, el gerente ha estado en un proceso
constante de atraer gente nueva al área, terminando de capacitar a un grupo
de empleados nuevos comienza de nuevo a buscar más talentos. Señalando
que se enfoca solamente en crecer el departamento con personal, pero no
toma en cuenta la ausencia de proyectos que hay para los empleados. Se
confirma aquí que no se sigue de manera correcta la planeación para el
objetivo, debido a que no se planteó correctamente la teoría de opciones reales
(Trigeorgis & Reuer, 2017), al no analizar todos los factores que podrían afectar
su estrategia de crecimiento, como lo es la falta de proyectos y capacitación
aquí en México, evitando que no se logre el renombre que se busca. Y de igual
manera, al ver los resultados negativos no se está tomando un cambio en la
estrategia.
 Reporte

L a e s t r u c t u r a
Fortalezas Debilidades
Planeación del empleo
Tienen recursos de alta tecnología
Capacitación
Manejo de alto presupuesto
Liderazgo
Contacto con otros departamentos
Desconfianza de empleados
Alta cantidad de recurso humano

FODA
Oportunidades Amenazas
Es de los pioneros del área en México Consultoras del mismo giro comienzan a
implementar la tecnología
Socios directos de Microsoft
Incertidumbre de compañías sobre el uso de la
nube
Clientes buscan gente con alta experiencia y
conocimiento

Ilustración 2. Análisis FODA del departamento

empleados con base en sus conocimientos y experiencia en un área; y de

manera interna, el área cumple con la mayoría de los elementos más
importantes establecidos por Robbins (2017):
 Consiste en un gerente, siendo este la figura de autoridad.
 En cuanto a responsabilidad, todos los empleados están al pendiente de
las tareas que se les pide, y éstos cumplen con los tiempos
establecidos. A demás que están reportando su desarrollo dentro del
proyecto asignado.
 Tiene como alcance de control a 27 empleados con diferentes niveles de
experiencia.
 En este caso es posible observar tanto la centralización como la
descentralización, debido a que los empleados pueden tomar decisiones
internas sobre los proyectos a los cuales fueron asignados, pero a nivel
departamental el gerente es quien toma las decisiones y quien lleva a
cabo el flujo de trabajo.
 En cuanto a formalización, no hay nada especificado más que en las
firmas que se utilizan en los correos y los formatos de los documentos
que se utilicen.
Siendo un diseño de estructura simple, se puede observar que es
complicado para el gerente llevar un completo control sobre el estado de sus
empleados, debido a que tiene a 27 personas a su cargo, y se tiene la idea de
 Reporte

seguir incrementando al personal. Por lo que se considera que no es la manera

más eficiente de tener un diseño organizacional en este departamento, debido
a que esto implica que depender de una sola persona es riesgoso para la
operación, ya que no se considera a los empleados en la toma de decisiones, y
es bastante personal a quienes administrar cuando se está a cargo de todas
las actividades internas del departamento.
En cuanto a la dirección del personal, gerente comienza buscando
clientes, analiza sus problemáticas, presenta una propuesta de proyecto
incluyendo el costo de este; en caso de ser aceptada el gerente manda a
algunos candidatos para entrevistar por el cliente, al final de la evaluación el
cliente decide con quién quedarse en caso de conseguir el perfil que se está
buscando, de lo contrario se cancela la propuesta de proyecto. Para efectos
prácticos, el gerente se encarga del presupuesto, de las propuestas de
proyecto, de conseguir capacitaciones del personal, de la administración de las
certificaciones, de revisar los perfiles de su gente, y de especificar los
requisitos de las vacantes para el departamento. Mientras que el resto de los
miembros solo esperan indicaciones de éste, y a ser asignados a algún
proyecto; pero no se les dan otras responsabilidades entre lo que son
asignados. Siguiendo la teoría de Robbins (2017), no se ve una función de
dirección, debido a que no involucra al personal dentro de las actividades
necesarias para alcanzar el objetivo.
El proceso de reclutamiento en el departamento sigue el flujo mostrado a
continuación:

1. Establecer requisitos
de la vacante

2. Buscar candidatos
4. Capacitar a los de
Plataformas (LinkedIn, etc...)
nuevo ingreso de la Recomendaciones de empleados
'Academia' actuales

3. Entrevistar candidatos

Ilustración 3. Flujo del proceso de reclutamiento

 Reporte

Actualmente no se sigue una adecuada planeación del empleo, de

manera que no se realiza un constante análisis de los puestos actuales para
reconocer las necesidades futuras del departamento. Existen especificaciones
básicas de las vacantes, pero no relacionadas realmente con las áreas de
conocimiento que necesita el área, a demás de especificar que no es necesario
conocimientos ni experiencia, debido a que se busca que se obtengan en la
capacitación. Lo que provoca esto es que, al momento de buscar gente para
proyectos, no se están cubriendo los requisitos solicitados por el cliente por la
falta de experiencia de los candidatos enviados por el gerente. Ahora bien, las
fuentes de reclutamiento, con base en las mencionadas por Robbins (2017),
son de anuncios en diversas plataformas, como lo es LinkedIn o la página de
carreras de Accenture; y a través también de las referencias de empleados,
este último por un programa de referencias que maneja Accenture, en el que se
les da un bono económico a los que hayan referido a un candidato y éste haya
quedado en el puesto. Como herramientas para obtener información sobre los
candidatos, se utiliza solamente el proceso de entrevista, en el cual no se hace
una verdadera comprobación de conocimientos técnicos de la persona.
Una vez contratadas las personas, se integran a lo que se llama
‘Academia’, en el que reciben una capacitación de tipo específica, debido a que
se busca que obtengan 2 certificaciones al final del entrenamiento, enfocando
los temas de capacitación a solamente los abarcados en los exámenes de
certificación. El tipo de capacitación brindado es muy pobre, debido a que ellos
son quienes buscan los temas y preparan presentaciones, las cuales las dan
ellos mismos a los empleados asignados como “tutores” en la academia,
quienes tampoco han recibido la mejor capacitación debido a que pasaron por
el mismo proceso. Al final de la capacitación, o más bien, al término de la
‘Academia’, el gerente vuelve a comenzar el ciclo de reclutamiento, sin antes
analizar los resultados que su proceso actual está dando, el cual puede obtener
de la cantidad de personas sin actividades de proyecto.
 Reporte

En este caso el líder es solamente el gerente del departamento, pero

llevando un estilo autocrático, al ser él quien decide lo que se va a realizar y el
cómo se hará, mientras que el resto del equipo solo espera instrucciones. No
se podría considerar líder en su totalidad debido a que no logra transmitirle a su
gente la visión que se tiene con el departamento, sino que solamente tiene a
trabajadores que al no tener algo que hacer se sienten excluidos, olvidados y
en algunos casos, sienten que no son útiles ni capaces de realizar un trabajo al
no creer que no son considerados en los proyectos, siendo esto ocasionado
por la falta de comunicación e inclusión de parte del gerente.
Con base a lo mencionado en el punto anterior y tomando las
motivaciones de Salanova, Llorens, Cifre & Martínez (2012), se puede resaltar
la ausencia de motivaciones hacia sus empleados cuando se encuentran sin
proyectos. Mientras que siguen sin tener alguna tarea, les toca presenciar las
motivaciones expresadas a aquellos que han participado en algún proyecto.
Estas motivaciones son del tipo de reconocimiento por un buen desempeño en
los proyectos. Por otra parte, de manera externa al departamento, Accenture
está en constante comunicación para dar la motivación de tipo seguridad
laboral, con lo cual busca que sientan que sus puestos están asegurados a
expensas de otras circunstancias de tipo catastróficas, por ejemplo, una
pandemia.
En cuanto al proceso de control del área, tomando como referencia el
establecido por Robbins (2017), se perciben fallas dentro del flujo debido a que
no hay evidencia de estarse evaluando el desempeño real, ni se aplican
acciones correctivas para los problemas. A demás, de que parece ser que se
implementó una medida de control pre-alimentación, ya que se quiso evitar la
falta de personal en caso de haber recibido una gran cantidad de proyectos al
mismo tiempo, lo cual sucedió lo contrario. Y al observar que se cuenta con un
problema de balance entre personal y proyectos, así como de los requisitos con
el que contratan gente nueva, no plantean una medida correctiva.

Propuesta de mejora
En este caso, la propuesta de solución solamente se enfocará al
departamento de Seguridad de la Nube en Accenture México, debido a que no
hay conexión con otras áreas, pero existe la posibilidad de aplicarse en otros
 Reporte

departamentos en un futuro en caso de obtener resultados positivos de manera

interna. La solución partirá de la planeación estratégica del departamento,
manteniendo la meta interna del área.
 Meta: Crecer el departamento para tener el mismo alcance global en
proyectos y personal que el departamento en sede de Estados Unidos.

Actualmente se está siguiendo una estrategia de crecimiento, pero se

está fallando en la ejecución de esta. El problema es que se está enfocando
solamente en tener una alta cantidad de personal, pero no se está
considerando el conseguir muchos proyectos. Siguiendo la teoría de opciones
reales, se debe de establecer primeramente que, al ser un mercado nuevo en
México, los proyectos no se obtendrán de manera masiva al principio, por lo
que se propone usar una combinación entre la estrategia de crecimiento y una
de estabilidad, buscando un crecimiento de su presencia dentro del ‘mercado
de la nube’ al conseguir nuevos proyectos, pero deteniendo el proceso de
reclutamiento hasta que haya ese balance entre ambos aspectos. Este tipo de
estrategia se podría definir como una estrategia de posición, es decir, “la
creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de
actividades” (Porter, 1996). Ahora bien, “la estructura sigue a la estrategia, del
mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar” (Mintzberg &
Alhstrand, 1998), partiendo de aquí y una vez establecida la nueva estrategia,
se procederá a modificar la estructura del departamento.
 Reporte

Para continuar el análisis de los problemas detectados dentro del

departamento, se planteará una opción de mejora en el organigrama del área
(Ilustración 4); continuando con la explicación de los cambios realizados.

Ilustración 4. Propuesta de organigrama

Detalles básicos del organigrama propuesto:

 Área gris: Niveles altos para la toma de decisiones del área y procesos
de flujo de trabajo.
 Área azul: Niveles intermedios para representar en actividades internas
del departamento.
 Área naranja: Niveles base para apoyar en actividades internas.
 Recuadro naranja: Subdivisión de FastTrack.
 Recuadro verde: Subdivisión de seguridad de la nube.

Cabe mencionar que el departamento se verá en un proceso de cambio

organizacional (Robbins, 2017), en este caso refiriéndose en una modificación
que se debe de hacer en la estructura y en la administración de los empleados.
Para el caso del cambio en los empleados, se involucrará el término de
desarrollo organizacional, por Anderson (2017).
Originalmente se tiene un diseño organizacional del tipo simple,
contando con el problema de 1 gerente para 27 personas, siendo este un grupo
 Reporte

que estará en constante crecimiento de personal. Lo que se propone es

adoptar el diseño basado en equipos, siendo esta una estructura que permita
separar las dos subramas de la división de la nube. Como se observa en el
nuevo organigrama, se tienen 2 grupos, el de Fast Track y el enfocado en
seguridad, y cada uno de ellos tiene a un experto del área como representante
ante el gerente del departamento. De esta manera, el gerente se puede enfocar
principalmente en otras actividades relacionadas con la conexión entre la
empresa y el departamento; mientras que estos representantes, además de
tener proyectos asignados, pueden ser un puente de comunicación entre el
gerente y los empleados.
Ahora bien, tomando en cuenta que dentro del departamento existen
actividades internas de las cuales se encarga en su totalidad el gerente, se
propone lo siguiente:
 Las personas ubicadas en el área gris, junto con el gerente, se
encargarán de ser el primer contacto con los clientes, quienes ayudarán
al gerente a proponer un proyecto, a analizar los candidatos que
enviarán al cliente, y a manejar el presupuesto del cliente.
 Los ubicados en el área azul podrían enfocarse en las actividades
relacionadas con las necesidades internas del departamento, a su vez,
podrían fungir como mentores de quienes se encuentren en niveles
inferiores a ellos, esto ayudaría a reducir la cantidad de gente que los
de nivel superior tienen a cargo directo. De igual forma, este personal
se encargaría de lo relacionado con el proceso de reclutamiento, al ser
de nivel ‘senior’, contando con más experiencia y conociendo las
necesidades que hay que cubrir para conseguir que haya más
empleados con proyectos. Por consiguiente, serían también ellos los
encargados de buscar la mejor capacitación para el personal, así como
los que se encuentran en este proceso como aquellos que buscan una
capacitación constante.
 El personal que se ubica en el área naranja viene siendo aquel que
podría dirigirse con los mentores para consejos sobre cómo podrían
seguir impulsando su carrera. A su vez, podrían ser el apoyo de los
‘senior’ en las actividades administrativas que tengan a su cargo. Así
habrá una mejor distribución de carga de trabajo, y a demás la gente no
 Reporte

se quedaría sin actividad por realizar en lo que vuelven a ser asignados

a otro proyecto.
Para atacar el problema de rechazo de candidatos propuestos ante los
clientes, se replanteará el proceso de reclutamiento. A grandes rasgos, este
proceso “se compone de diferentes fases que se inician con la detección de la
necesidad de cubrir un puesto de trabajo concreto y se culmina con la
designación de una persona en concreto para cubrir el vacante” (Headworth,
2015). Como el área está en constante búsqueda de miembros nuevos, se
establecerá un nuevo flujo de reclutamiento. Partiendo de las fases de Robbins
(2017):
1. Lo primero es evaluar las necesidades actuales y futuras del
departamento. Se deberá realizar un análisis de los puestos actuales, y
observar si con estos se cumple el propósito del área. Con base a los
resultados de este análisis se determinará si se tienen que hacer
cambios en las descripciones y las especificaciones de los puestos.
Relacionando esto con el objetivo del área, se pondrá a consideración el
si es necesario seguir reclutando.
2. Se establecerá un plan para cubrir las necesidades del área con relación
a recursos humanos.
En este caso, es necesario realizar cambios en la descripción del
puesto, debido a que se considerará que no solamente participen en proyectos,
sino que también apoyen en actividades internas del departamento. También
habrá que modificar las especificaciones del puesto, debido a que habrá que
agregar conocimientos base que sean esenciales para facilitar la integración
del personal a los proyectos, cuando éstos no sean relacionados con el área de
seguridad, sino que también exista la posibilidad de integrarse a proyectos
relacionados con IT. Considerando la situación actual, en la que hay gente sin
asignar a proyecto, es recomendable detener el proceso de reclutamiento hasta
que haya evidencia de abasto de proyectos hacia el personal actual. Ya
cuando se haya alcanzado este balance, y se espere que haya mayor cantidad
de proyectos, se procederá a seguir un plan de reclutamiento.
Actualmente, el plan de reclutamiento consta del uso de fuentes como
LinkedIn, la página de carreras de la empresa y del plan de referencias que
maneja Accenture. Con la constante innovación y el incremento de presencia
 Reporte

del internet, “el reclutamiento a través de redes sociales se posiciona como un

proceso de reclutamiento eficaz, fiable y una manera de gestionar eficazmente
el talento y de ser competitivo” (Anand, 2008). Por lo que es recomendable
continuar utilizando plataformas como lo es LinkedIn, anuncios en Facebook,
OCC Mundial, entre otras; debido a que aquí se sigue una modalidad en la que
la misma empresa es quien busca al candidato que mejor se adapte a los
puestos de trabajo que se intenta cubrir. En cuanto al programa de
referenciados que maneja Accenture, también entra como una buena opción
debido a que el mismo empleado reconoce las necesidades actuales y el cómo
se maneja la empresa, y en general suelen ser buenas recomendaciones ya
que “una buena referencia refleja a quien recomienda” (Robbins, 2017). A
demás, de que este programa recompensa al empleado en caso de que su
recomendado llegue a ocupar el puesto.
Una vez teniendo un grupo de posibles candidatos para el puesto, se
sigue con el uso de herramientas para su evaluación. En el departamento la
única herramienta que se utiliza son las entrevistas, las cuales si sirven como
un filtro para conocer mejor al candidato y entender de una manera más
profunda su experiencia laboral. Aquí se recomendaría agregar una prueba de
conocimientos técnicos, esto para comprobar mejor sus habilidades de las que
se hacen mención, evitando que una vez dentro haya problemas de
entendimiento de conceptos que le impidan desarrollarse exitosamente con los
clientes.
Una vez integrados como subcontratados, tienen que pasar por un
proceso de capacitación antes de poder desarrollarse en el puesto.
Actualmente hay una capacitación del tipo específica, ya que son instruidos en
habilidades específicas del puesto (Robbins, 2017), pero específicamente en
las requeridas para pasar dos exámenes de certificación. A demás de que se
sigue una capacitación estilo autodidacta, la cual implica que ellos sean
quienes investiguen sobre el tema, después dan una presentación ante el
personal asignado como representantes del departamento en la ‘Academia’.
Por lo que no necesariamente están entendiendo los conceptos, sino que más
bien se los están aprendiendo tal cual viene descrito en internet. Agregando el
hecho de que el personal asignado a la Academia como tutores, es de nivel
base y no de nivel intermedio-avanzado, quienes son los más capacitados para
 Reporte

apoyar en el desarrollo del conocimiento de los nuevos integrantes. Ahora bien,

una vez dentro del departamento, no se sigue una capacitación del personal
para que éste siga creciendo de manera profesional. Tomando en cuenta que
“las personas de una organización constituyen su principal recurso para
continuar su competitividad” (Rastogi, 2008), el empleado es quien hace
posicionar a la empresa ante los clientes por sobre su competencia. Si se tiene
rechazo de cliente por falta de conocimientos o habilidades específicas, es
esencial tomar nota de los requisitos que hacen falta manejar en el
departamento, para que se invierta en el constante desarrollo de conocimientos
del personal. Apreciándose así una capacidad continua de las personas para
proporcionar resultados valiosos para el cliente, disminuyendo los rechazos de
los candidatos al estar capacitados de tipo general, es decir, al obtener
habilidades ‘globales’ que les permita ejercerse en cualquier ambiente de
proyecto relacionado con IT y no solamente los relaciones con la nube.
Con lo anterior ya establecido, se obtendría un nuevo proceso de
reclutamiento:

En caso negativo

En caso favorable
 necesidades del
departamento

2. Establecer
requisitos de la
vacante Reporte
7. Analizar
resultados

3. Buscar candidatos
Plataformas (LinkedIn,
etc...)
6. Capacitar a los Recomendaciones de
de nuevo ingreso empleados actuales
de la 'Academia'

5. Aplicar pruebas 4. Entrevistar

técnicas candidatos

Ilustración 5. Flujo de reclutamiento propuesto

Para llevar a cabo la propuesta de solución, se necesita replantear el

tipo de liderazgo que se encuentra en el departamento. Como se mencionó con
anterioridad, el líder actual es considerado del tipo autocrático, que como lo
describen Chelladurai & Saleh (1978), preconiza la independencia en la toma
de decisiones, y subraya su autoridad personal; pero para que sea un liderazgo
eficaz, la persona tiene que “crear y desarrollar un clima en el que todos
puedan expresar sus potencialidades y maximizar sus rendimientos” (Alves,
2003). Partiendo de esta filosofía, el líder que el departamento necesita tiene
que ser aquél que motive a la participación de sus empleados, que pueda
contar con el apoyo de otras personas, con su confianza y que no todo el éxito
dependa de él. Para lograr esto, se necesitará un liderazgo del tipo
transformacional, que tal cual lo describe Pillai (1996): “logra incidir en la
percepción de éxito por parte de los colaboradores y esta a su vez, incrementa
la motivación, dedicación y el compromiso de los colaboradores”. Al ser un líder
transformacional, podrá contar con las opiniones de ciertas personas al tomar
las decisiones del departamento, que en este caso serían los que están en el
 Reporte

nivel del área gris del organigrama (Ilustración 4); pero tomando en cuenta los
comentarios de todos los empleados que componen al departamento,
favoreciendo un ambiente que propicie el crecimiento y la innovación continua.
Algo que va de la mano con el liderazgo, es el comportamiento del
equipo de trabajo que tiene a su cargo. Como en la actualidad el líder no toma
en cuenta a sus empleados, no mantiene una comunicación constante con
ellos, se tiene como respuesta a personas con falta de sentimiento de
integración, desconfianza en su jefe, y un sentimiento de cansancio al estar
esperando el ser integrados en alguna actividad, que esto puede encaminarlos
a buscar empleo en otra parte. “Si los trabajadores tienen una percepción
negativa del líder, entonces se generará también una percepción negativa del
clima de la organización.” (González, Figueroa y González, 2014); diciendo
esto, lo único que logra el líder es hacer que haya un mal ambiente laboral y
que los empleados consideren como mala a la compañía para laborar. Pero
como se propone en este documento el cambio del tipo de liderazgo, se busca
también favorecer el ambiente de trabajo, pero para que esto se logre es
necesario ganar de nuevo la confianza de los empleados. Para conseguir un
ambiente con empleados saludables (Salanova, Llorens, Cifre y Martínez,
2012), es importante implementar medidas de motivación. Se conoce que la
compañía ofrece bonos de productividad como medida de motivación,
contando también con las del tipo de seguridad laboral al mantenerlos durante
una pandemia; además el mismo cliente da una retroalimentación
favorecedora, siento esto considero motivación de reconocimiento. Agregando
el hecho de que Accenture también maneja motivaciones del tipo flexibilidad, al
ofrecer horarios flexibles y trabajo remoto para el que lo necesite. Lo que hace
falta es un tipo de motivación que se ejerza de manera interna en el
departamento, por lo que es necesario que el líder implemente motivación del
tipo retos, que como lo mencionan Salanova, Llorens, Cifre & Martínez (2012),
estos mantendrán el interés de los empleados hacia la compañía; a demás de
que los hace sentir integrados en la empresa. Este tipo de retos serán las
actividades que se les encargue a los trabajadores, pero que tengan que ver
con necesidades internas del departamento, manteniendo el sentimiento de
pertenencia al grupo y a la toma de decisiones. Aclarando que estas
actividades serán independientes de los proyectos que se les sea asignados.
 Reporte

Por último, se tiene el tema de control en el departamento. El proceso de

control actual ha demostrado que no está contemplando el desempeño actual
de la organización, y que realmente no se cuenta con medidas de control bien
establecidas. Como solución se propone implementar un proceso de control
basado en el propuesto por Robbins (2017), en el que se haga un estándar de
desempeño, para que al estar midiendo el desempeño real se haga una
comparativa contra éste. Al obtener la comparativa, se procederá con las
medidas correctivas necesarias para solucionar los problemas encontrados. En
este caso aplicaría una medida de control de retroalimentación, esto referente
al observar que no se está cumpliendo con los requisitos necesarios para
satisfacer las posiciones que buscan los clientes, por lo que a través de esta
observación se aplicarían medidas en los temas de capacitación y de
reclutamiento, para que se adapten a lo que busca el cliente.

Valoración inicial

Taller de propósito de Vida

Test de fortalezas de carácter
 Reporte

Reflexión
El realizar este taller me hizo dar cuenta que al principio realmente no
tenía establecido un propósito de vida, y que lo que estoy realizando no estaba
redireccionado con la idea que creía era mi propósito. En cuanto a mis
fortalezas descubiertas en el taller, si tenía una idea previa debido a que ya he
realizado este tipo de cuestionarios, pero en lo que me di cuenta de que mejoré
es en mi fortaleza de liderazgo, ya que antes no la veía en las primeras
enlistadas, lo cual ya se puede reflejar en este caso. Al finalizar el taller, me
pude replantear un nuevo propósito de vida, el cual me permita involucrar
aspectos que me guste de mi día a día, y que al final sea un apoyo a una
buena causa. Mi propósito es “Apoyar en la inclusión de las personas con
discapacidad”.

Evidencia de preguntas

Reflexión sobre el “ejercicio 4.”

 Reporte

En esta ocasión, realizando el ejercicio me encontré a mi misma en un

momento en el que estaba con estrés y agotamiento, pero conforme iba
avanzando el audio me hizo sentir una paz. Al recordar los momentos en que
me sentía amada, olvide por un momento la angustia por la que pasaba,
provocando una sonrisa en mi y una alegría al recordar a mis familiares y a las
personas que me hacen sentir alegre. Aunque no pude convivir con mis
compañeros de clase, se sintió muy bien el poder tener una imagen mental de
un grupo de personas a las que les deseas alegría y amor en sus vidas; porque
aun y cuando no los conoces, hay que siempre buscar la felicidad en uno
mismo y en los demás.

Conclusión:
En conclusión, el departamento de seguridad de la nube tendrá que
pasar por un largo proceso de cambio organizacional si se desea alcanzar, o
hasta superar, el renombre y reconocimiento que tiene el área en la sede de
Estados Unidos. Es necesario comenzar con la estructura para poder tener una
mejor visión de lo que se requiere para alcanzar la misión. A demás, el éxito del
departamento dependerá de cómo se administre a sus empleados,
comenzando desde el proceso de reclutamiento en el que se tome en cuenta
siempre las necesidades actuales del área; y mantener la motivación en ellos
ya una vez que estén dentro; proporcionándoles capacitación constante que les
permita crecer profesionalmente en la empresa. Para lograr esto se necesitará
cambiar la mentalidad del líder actual, para que éste pueda impulsar el
crecimiento de su departamento a través de su gente, dándoles la oportunidad
de ser tomados en cuenta en la toma de decisiones, como también de dar
propuestas de mejora al departamento. A través de este proceso, se podrán
reconocer las amenazas y debilidades del área, para que al final éstas se
vuelvan impulsoras de sus fortalezas y oportunidades.
Como conclusión relacionada al desarrollo de la actividad, me hizo poder
aplicar lo aprendido en clase en una situación a nivel empresarial en el cual soy
partícipe. Este desarrollo me permitirá en un futuro poder analizar mis
situaciones de día a día, para poder así aportar conocimientos a las
problemáticas en las que me pueda llegar a encontrar durante mi camino
profesional, ya sea en esta o en alguna otra compañía. Me ha enseñado a
 Reporte

evaluar las bases que conlleva la administración, y que no todo es relacionado

a una meta entorno a lo económico, sino que también se ve involucrado el
bienestar mental de las personas que laboran en una empresa.
Al ser mi primera vez estudiando en modalidad en línea, y además
siendo un área muy diferente a mis estudios profesionales, me sentía un poco
preocupada de no poder comprender el curso en su totalidad; o que me iba a
ver involucrada en situaciones en las que no podía apoyarme en alguien para
el desarrollo de las actividades. Pero una vez comenzando clases sentí un
alivio muy grande de poder contar con la disposición de los maestros, tanto del
titular como de mi maestro evaluador; ya que nos apoyaron con las dudas y
hacían que todo fuese más práctico siendo modalidad a distancia. Para mi fue
muy enriquecedora la clase, aprendí muchos conceptos nuevos, a demás de
aprender el cómo adaptarlos a un caso real y no solo a uno de estudio.