FACULTAD:

ADMINISTRACION Y TURISMO

ESCUELA:
ADMINISTRACION
CURSO:
PROCESO ADMINISTRATIVO

TEMA:
DOWNSIZIN

DOCENTE:
Lic. VIGO MOYA JORGE
CICLO:
2do CICLO

INTEGRANTES:
 FLORES RAMIREZ LEANDRO
 JARAMILLO YUPANQUI JOSUE
 NOLASZCO HUERTA YASER
 RIBLES JAMANCA FELIX
 ROSALES OROPEZA WILLIAMS

2016
 ÍNDICE

1 CONCEPTO
2 DAWNSIZIN COMO ESTRATEGIA CORPORATIVA
3 TIPOS

4 EMPRESAS QUE APLICARON EL DOWSIZING.

3.1 CASO FORD
3.2 CASO AT& T
3.3 CASO IBM
3.4 CASO G.E (GENERAL ELECTRIC)
3.5 CASO CENCOSUD (METRO)

4 PASOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL

DOWNSIZING

5 EFECTOS DE LA APLICACIÓN
6 CONCLUSIONES
 CONCEPTO

DOWN = Bajar, Disminuir SIZING = Tamaño

El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones,

llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.  Se estima
que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la
industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la
contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de
1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso
que se le ha dado desde entonces. El downsizing de las empresas fue
principalmente una reacción a sus problemas financieros o a sus excesos
en la estructura organizacional. Las compañías han aprendido a usar el
downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para
ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los
negocios. Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica
casi universal de gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado.
Surgió como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamaño
de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de
decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la
competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario
repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de
incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación. 
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como
privados, impulsado por las presiones de la globalización, del
neoliberalismo, presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más
intensamente con el sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial
para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos. 
 DOWNSIZING COMO ESTRATEGIA
CORPORATIVA.
Tradicionalmente los cambios en la nómina de pagos de una firma fue un
resultado directo de los cambios de la demanda para los productos que
elaboraba. Durante su época de máximo rendimiento, la empresa contrataría
tanta mano de obra como sea posible en orden de satisfacer el incremento de
la demanda de sus productos. Cuando ocurre una recesión, el indicador de la
demanda percibida cae de tal manera que la empresa podría producir menos
productos y por lo tanto disminuir sus beneficios.
La necesidad de aliviar los costos de la producción significó que un porcentaje
de la mano de obra fuera superflua, y por lo tanto necesitaría ser liberada. Las
empresas podrían agregar o remover trabajadores basados en los cambios en
la productividad marginal del capital de trabajo, si la productividad del
trabajador se incrementaba, la firma necesitaría una cuenta principal más
pequeña en orden de producir la misma salida.
Presumiblemente los trabajadores se compensarían por su incremento en la
productividad, entonces el volumen de la nómina de pagos de la firma no se
modificaría si un cierto número de empleados fuera despedido. Si la nómina de
pagos y la demanda no cambia, entonces las ganancias y el flujo de liquidez se
estancarán como así también lo hará el nivel de precios.
El downsizing observado en la década del ’90 estuvo generalmente ubicada en
esa categoría. Muchas empresas aplicaron downsizing ante una caída de la
demanda, suspendiendo o despidiendo a sus trabajadores con el objetivo de
sobrevivir, esto es llamado downsizing para sobrevivir. Sin embargo, el
downsizing de esa década fue totalmente diferente ya que aparecen como
planteamientos estratégicos por naturaleza. Los masivos downsizing de las
corporaciones cuando están en su mayor ganancia y dominan sus mercados
no encajan en la imagen tradicional de despidos y cesantías.
Generalmente el downsizing será modelado como un ejemplo en el cual este
fenómeno no tomará lugar entre la dirigencia y los trabajadores. La firma puede
contratar tantos trabajadores como requiera ante un cambio en el mercado.
Los modelos de downsizing especifican juegos entre la administración y los
dueños de las firmas que determinan su valor, en el cual una de las estrategias
de la administración es la de manipular el nivel de empleo. En este caso el nivel
de reclutamiento es un resultado del juego en donde los trabajadores no tienen
poder de determinación alguno sobre su futuro laboral. Downsizing es definido
por la prensa como una manera que las firmas acentúan su fuerza laboral
como una manera de aumentar sus ganancias.
En realidad, el downsizing será el caso en el cual la empresa elige la cantidad
de personas incluidas en su nómina de pagos como una variable que maximiza
el nivel de precios. Las empresas son una industria perfectamente competitiva,
y actúa como un tomador de precios; su elección del nivel de empleo determina
cuanto producirá y venderá con el precio dado, y por lo tanto, cuáles serán sus
ganancias.
 TIPOS

Downsizing Reactivo
Se aplica sin estudio previo. Esto desencadena problemas bastante
predecibles: aumenta el estrés, produce periodos de crisis, reduce
la productividad y genera un ambiente de trabajo hostil. Suele ser
costoso para la empresa, no sólo en la parte anímica, sino también
en cuanto a calidad y productividad. 
Downsizing Proactivo 
Implica un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Se realizan estudios previos y se hace una selección minuciosa del
personal. En algunos casos suele haber avisos al personal. 
Implementar este tipo de procedimientos requiere de una
preparación y condiciones específicas.
CUADRO DIFERENCIAL:
SEGÚN CAMERON (1994) IDENTIFICA 3 TIPOSDE DOWSIZING
DEPENDIENDO DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA:

 REDUCCION DE LA FUERZA LABORAL:

Esta estrategia está enfocada a reducir el número de empleados
inmediatamente a través de despidos, transferencias, incentivos para
jubilarse, pagos.

 REDISEÑO DEL TRABAJO:

Esta es una estrategia a mediano plazo que implica la reducción de
trabajo a través de la eliminación de funciones, niveles jerárquicos.

 REDISEÑO SISTEMICO:
Esta estrategia es a largo plazo que pretende cambiar la cultura
organizacional, como las actitudes y valores de los trabajadores
haciendo el dowsizing un sentido de vida como fundamento del
mejoramiento continuo.
 EMPRESAS QUE APLICARON EL
DOWSIZING

CASO FORD:
Ford saca provecho al downsizing: el Focus es el coche más vendido del
mundo en 2012
Quien siembra recoge y en el mercado del automóvil, Ford ilustra este refrán
mejor que nadie. Tras realizar un acertado ejercicio de adaptación de su oferta
a las nuevas necesidades de la demanda en el fenómeno bautizado
como downsizing, la firma del óvalo puede presumir de contar en su gama de
modelos con el coche más vendido en el mundo en 2012.
Con 1,02 millones de unidades, el Ford Focus se convierte en el turismo con
mayor número de matriculaciones a lo largo de todo el planeta el pasado año,
por delante del Toyota Corolla, segundo con 872.774 ejemplares vendidos, y
de otro modelo de la marca de Detroit, la generación de pick-ups Ford de la
que el F150 es la estrella indiscutible. También en el puesto sexto aparece el
Fiesta.Se trata de un "logro significativo para Ford", asegura John
Wolkonowicz, un analista independiente de la industria del automóvil que reside
en Boston, quien resalta que la firma del óvalo no gozaba de un modelo en la
cima de ventas desde su mítico Model T.

La importancia del downsizing en el crecimiento del Focus

La ascensión del Focus al primer puesto de los más vendidos a nivel global
pone de relieve el éxito de la estrategia de Ford al seguir el downsizing, esto
es, la reducción de tamaño y de cilindrada en la generación de automóviles en
la actualidad. "Desde que Alan Mulally (consejero delegado de Ford) está con
nosotros, hemos puesto una gran atención en equilibrar nuestra cartera de
productos", explica Erick Merkle, analista de ventas para Ford en Estados
Unidos.

"Hemos tenido que entender mejor lo que la mayoría del mundo busca, y están
buscando por coches más pequeños", reconoce Merkle. Y en este sentido,
el éxito del nuevo y revolucionario motor de gasolina de tres cilindros 1.0
Ecoboost que monta una de las versiones del Focus también se antoja decisivo
en el hecho de que sus ventas se dispararan el pasado ejercicio.

Asimismo, la apuesta de Mulally por los mercados emergentes también ha sido

clave en el aumento del 16% experimentado por Ford en las ventas del Focus,
desde las 879.914 unidades entregadas en 2011. Las matriculaciones del
compacto del óvalo crecieron sólo en China, mayor mercado mundial de
coches, un 51% con respecto al año anterior. "Hay un mercado emergente en
China y otro que se está recreando en sí mismo en Estados Unidos que están
a favor de los coches pequeños, la eficiencia de combustible y el valor", incide
Kevin Tynan, analista de Bloomberg.
CASO AT&T
La Corporación AT&T (siglas de su nuevo nombre, American Telephone and
Telegraph; NYSE: T) es una compañía estadounidense
de telecomunicaciones. Provee servicios de voz, video, datos, e internet a
negocios, clientes y agencias del gobierno. Durante su larga historia, AT&T ha
sido, en ocasiones, la compañía telefónica más grande del mundo, el operador
de televisión por cable más grande de los Estados Unidos, y hasta fue
clasificado como un monopolio.
El caso de downsizing más estudiado ha sido el de la compañía AT&T: en 1996
sorprendió con un gran despido
(40.000 empleados, el 70% de ellos antes de que terminara el año)
en un momento en el que se encontraba en una clara situación de beneficios 
(en 1995 ganó 270 millones de dólares, unos 200 millones de euros),
estabilidad y solvencia de la que nunca había gozado anteriormente. Cuando el
máximo ejecutivo de la compañía anunció el downsizing ganó 15 millones de
dólares gracias a la subida del precio de las acciones de la compañía.
CASO IBM:
International Business Machines Corp. (IBM) (NYSE: IBM) es una
reconocida empresa multinacional estadounidense detecnología y consultoría c
on sede en Armonk, Nueva York. IBM fabrica y
comercializa hardware y software para computadoras, y
ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una
amplia gama de áreas relacionadas con la informática, desde computadoras
centrales hasta nanotecnologíaLa empresa fue fundada
en 1911 como Computing Tabulating Recording Corporation, el resultado de
la fusión de cuatro empresas: Tabulating Machine Company, International Time
Recording Company, Computing Scale Corporation, y Bundy Manufacturing
Company. CTR adoptó el nombre International Business Machines en 1924,
utilizando un nombre previamente designado a un filial de CTR en Canadá, y
posteriormente en América del Sur.
En 2011, la revista Fortune clasificó IBM como la empresa número 18 en los
Estados Unidos en tamaño,5 y la empresa número 7 en
beneficios.6 Globalmente, la empresa fue clasificada como la empresa número
31 en tamaño por Forbes en 2011.7 8 Por el número de empleados (más de
425.000") es la segunda empresa más grande del mundo solo superada
por Walmart (en más de 200 países, con ocupaciones incluyendo científicos,
ingenieros, consultores y profesionales de ventas).Ejemplo emblemático de
downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos 100000
empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector
están reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y aunque el
downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una solución.
Sobre una muestra de 500 empresas que habían reducido personal desde
1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras
partes de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de
eficacia, y menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.
CASO G.E (GENERAL ELECTRIC)
GE, es una corporación conglomerada multinacional de infraestructura,
servicios financieros y medios de comunicación altamente diversificada con
origen estadounidense.
Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la empresa
actualmente tiene sede en Fairfield, Connecticut.1 4 Desde energía, agua,
transporte y salud hasta servicios de financiación e información, GE está
presente en más de 100 países y tiene más de 300.000 empleados alrededor el
mundo.
GE opera a través de cuatro segmentos: Energy, Technology Infrastructure,
Capital Finance y Consumer & Industrial.5 6 Es también el propietario de la
empresa de comunicación NBCUniversal.
Una de las empresas manufactureras más grandes del mundo, ha anunciado
cerca de 400 despidos en dos localidades en el estado de Nueva York, una en
Fort Edward y el otro en Schenectady, casa de la ex sede de la compañía.
A mediados de septiembre, GE anunció planes de cerrar una planta de
fabricación de componentes eléctricos en Fort Edward, una ciudad en el río
Hudson. La planta, en funcionamiento desde 1947, produce condensadores
eléctricos. Aproximadamente 180 trabajadores por hora y 20 personal de
asalariados van a perder sus puestos de trabajo. La producción se trasladó a
una, las instalaciones no sindicales existente en Clearwater, Florida.
CASO CENCOSUD (METRO)
Cencosud ha implementado una estrategia de intercambio de roles entre las
dos marcas de autoservicios que opera en el mercado peruano. Si durante el
primer semestre Wong sorprendió al incursionar en el formato de
hipermercados, ahora Metro apunta a una expansión liderada por
supermercados de menores dimensiones. Al respecto, el pasado jueves 12, la
cadena inauguró un establecimiento de 1,300 m2 en la Plaza Manco Cápac de
La Victoria.
Tradicionalmente, Metro es una cadena relacionada a grandes superficies. Esta
nació en 1992 con la inauguración de un hipermercado en Chorrillos,
establecimiento al que le siguieron, años después, los de Breña, San Miguel,
Limatambo y la carretera Panamericana Norte. Hacia finales de los noventa,
Metro incursionó en el formato de supermercados con áreas de venta no
menores a los 2,000 m2. Recién en el 2005, la cadena inauguró un autoservicio
de 1,000 m2 en Miraflores, apertura excepcional que tuvo por finalidad captar al
público de los bloques B y C que Santa Isabel dejó desatendido luego de su
salida de ese distrito, donde sus establecimientos migraron al formato Vivanda.
Sin embargo, la desaparición de Eco Almacenes el año pasado derivó en el
lanzamiento de nuevos supermercados Metro de pequeñas dimensiones, en
comparación con el resto que conforma la cadena. Resulta llamativo que,
actualmente, Cencosud haya optado por crecer a través de autoservicios de
tamaño similar bajo la referida marca, tal como lo refleja la reciente apertura en
La Victoria. Sin embargo, aún hay más. Próximamente, Metro abrirá sus
puertas en el casi olvidado Centro Comercial Arenales en Lince, donde operará
una sala de venta cercana a los 1,000 m2.
 PASOS PARA ALCANZAR EL
ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL
DOWNSIZING
Estructura actual: Antes de tomar la decisión de reestructurar, es necesario
realizar un análisis de la situación actual, lo que ayudará a poner en claro los
detalles del resto de las etapas. Así mismo, es importante definir y analizar la
posición competitiva actual de la empresa.
Posteriormente se recomienda determinar la estructura necesaria para
mantener la posición en el mercado, así mismo, identificar las competencias
necesarias e identificar con cuales se cuenta, en general, considerar los
efectos positivos y negativos de cada una de las alternativas.

Decisión de reestructurar: En esta fase se decide cuál es la nueva estructura

de la fuerza de trabajo con la que se desea dotar a la empresa.

Planificación de la reestructuración: Definir cómo se va a realizar el cambio

hacia la nueva estructura, esto es, qué métodos se van a utilizar, y cuánto
tiempo va a durar.

Implementación de la reestructuración: Poner en práctica del plan

establecido en el apartado anterior.

Evaluación de la reestructuración: Los responsables de la reestructuración

deben preguntarse si se ha logrado conseguir la estructura deseada.

Nueva estructura: una vez alcanzada la estructura “ideal”, lo que se espera es

que la posición competitiva de la empresa haya mejorado con respecto a la
posición inicial. A partir de este punto, se deben realizar esfuerzos continuos
para mantener y en lo posible mejorar dicha posición.
 EFECTOS
 Positivos

 Ayuda en disminución de costos al reducir algunos departamentos que

integraban la empresa y que ya no son necesarios.

 Organizaciones más flexibles y ligeras.

 negativos

 El aumento del desempleo. 

 Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre

laboral, conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados. 

 Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su

talento humano. 

 Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia,

sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos. 

 Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo

más difícil el progreso dentro de la organización. 

 Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido

de sus actuales puestos de trabajo. 

CONCLUSIONES
El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las
organizaciones, sino que es un proceso que éstas emprenden
deliberadamente, siendo por tanto intencionado de actividades. El
Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos
previsional.
El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante,
no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción
de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen
situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos
recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar
ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos encontrar con la
necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación
precedentes.
El Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y
puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener
los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir,
puede ser puesto en práctica como una reacción defensiva ante el declive o
como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional.
En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsizing se diseña
normalmente para contener los costes o para disminuirlos.