REEMPLAZO DE EQUIPOS

REEMPLAZO DE EQUIPOS
TOA ARAS ie ies
m Estas dos preguntas son un reflejo de la dinámica de
LOA ir AA
TASA e ANO are a!
Ao AE Sis
IG IA Soma) me
Equipos y a veces se cree que existe un tipo de
Pe
= Esto no es así. En verdad la misión de mantención es
ERROR ORO
o sea, tal como si estuvieran nuevos, evitando su
SA O E SOLO O IS A1 O)
ORIO
 VALOR DEL EQUIPO

TANIA
ANNA MIRNA
MALO Errar os
= Aquí uso el término valor para expresar
exactamente la utilidad relativa que el
TN oO!
RN GIRA MC
Faro
DAA Oro o ol
ARAS rio iio
ha otorgado un valor de mercado, a través de la
inversión inicial.
Desde esa perspectiva, y sobre la base de ese dato, es
Coro ae PAN
IIA At!
equipo tiene una vida útil específica, en el curso de la
cual y prestando servicio, el equipo envejece y va
Pe e!
EMI RO A Se
CENAS ST
Esto es particularmente cierto, en el caso de equipos
IT MR)
SARA SIS
MASA ara!
valor del equipo, la depreciación. (Ed)
m Este proceso paulatimo puede ser
USO eS
de pendiente decreciente hasta el fin de la
Le
TASAS at
(CREAN NRO
envejecimiento, es reducida, pero va
SUSAN e
ENANA
= Se define entonces como Valor Remanente Teórico
del equipo, a su Valor Inicial, afectado por dicha
ie
= RV=IV
* Fd
= Pero no cesa allí la pérdida de valor del equipo, pues
EAN NOM O!
DIO SNS MO
bien de capital: desajustes, cambios en el entorno,
ANNAN RAR ANO AI
Cue
II O MSM
= Obsolescencia, Inadecuación e Ineficiencia
 ObrRe
25/10/2021
DESARROLLO EJERCICIO 1
JS SO ESE
pueden corroborar en el video que, la mayoría se
INIA RIAS
dr MRS o e
Neón LN

a Por lo tanto, las HP MP son = a 9070 HP que

ANO

INIA IA RR ARO
HP necesarias y por eso les indique el % de las HP
ICE NANO AA
las HP Administrativas
 TN AAA OINAS SSRRES
Piden

= Total, HP = MP*0,60+MC*0,30+MPS*0,05+TAdm*0,05
ISI AS AYUNAS

m De esto se despende que:

= HPMC =15117*0,30 =4533

IIA
INIA IA A

INIA A otto
= 15117 HP Totales para desarrollar todas las actividades.
0
 AO ARS el

= Como total de HP anuales es =15117

= Y ausentismo promedio anual es de 2,5 %
= Ausentismo Total anual es de =377,9 HP

el
TAG ie)

TINTADAS ANSIA
por (MISMAS SSL

TANTA RIO SOS

m A) HP de un técnico año = 5*48*7,3 = 1752 Considerando

m 43 semanas

=mB) HP de un técnico año = 5*49*7,3 = 1788,3 considerando

IS

1,
 anio Neira

IMPRIME
TINO RNE = 43,8 HP
REIR SO =1708.2 HP
= Cantidad de RR. HH = 15117/1708,2 = 85,83 personas

IN
= Situación B) Considerando 49 semanas
= Considerando ausentismo de 1 persona anual =44,7 HP
m HP anuales de 1 persona = 1788,5- 44,7 = 1743,8 HP

= Cantidad de RR. HH = 15117/1743,58. = 8,66 personas

0%
 O ote

La obsolescencia afecta al equipo por

MiS oa
producir equipos más baratos, de menos
MOS AOS O SOMO
NAO ISSO
= La consecuencia práctica es, que será dificil y
caro adquirir repuestos, los manuales de
mantenimiento no los consultarán, la
IGN AO

q
 ¡Mera lBIeÓN

mLa ¡inadecuación afecta al equipo por

ir RSS MO OOO
¡DO
TAR MSRS E
demanda creciente o las necesidades de
SAN LIO OR
capacidades productivas en los equipos o
instalaciones,que rodean al equipo: mayores
A A
diferente acidez y granulometría O agresividad
ÓN

15
 Ineficiencia

IRA AIR USO rl

(SR ISA
consecuente pérdida de sus juegos, tolerancias y
ANN RS
= La consecuencia práctica de ello, es la incapacidad
AI
= No negamos que esto puede ser revertido en algunos
AOL MAS
AM MNR Ol
sobre reemplazos: ¿, A qué costo relativo ?

1
OA Ol ISO
afectan al valor del equipo se multiplican para
constituir una función compuesta cuyos valores
IA 00
mn FPV —= Fo * El * Fe
A UN MANS Al
MLN SAM Oi ASRS
CMA SS
CAMS OS ON
CNO AN

Y
 ¿Qué significa ese valor ?

ISA UA A OSO
imputable por reemplazar el equipo está
(USO o

al DREAD

de
 PAPEL DEL MA NTENIMIENTO
TAO Rea) el
CIA oso IO
eli oro oe eiii
ANDO ROA O ee SSA
ndo OIE IO A ela
CCA
TAE Oo
ARONA eel
marco de intervención programada y por ello genera costos
oe eS PON
ASA OMAN
JAN oe OS ee on
fallar y en todo caso la progresión dinámica de la falla es
MARRON OM
intervención preparada, planificada y armonizada con el
resto del área.

y
= Por su propia naturaleza, y ello es derivación de la
Denia IRAN io ate
Nido liado
TPMay. a mínimos y, por otra parte, origina Costos
ION
JAS RNA USOS
(INN O RODA NOS
ANNA NR
AAA OO SAA
AIN OAMI!
(CONCILIO IO OS
o ANETO ACA!

y
 ONIS ORO
aminoran el impacto del costo de
mantención: el Mantenimiento Predictivo.
PONS AR
INSI

= Confiabilidad y
= Mantenabilidad.

pi
 FAO OEI eiii
li ASS Ria
procedimientos técnicos de ejecución reglados y
supervisados y ejecutados por personal altamente
adiestrado y experimentado y con. herramientas,
ISO Mire are
IRONIA LN
de la confiabilidad de cada uno de sus partes
componentes esenciales y allí, la importancia
RIAS OR AN
¡INN

PA)
SIA EA IPIDIARO entt
Aro
TM AS SO MSN
MONO Pei er o
EMS MES ON SIAM
MIAMI RO
accesibilidad general y específica de los
CANGAS

e
 DINAMICA DEL REEMPLAZO
TANTAS ASA AR INS
antónimo de reemplazar, y esta es precisamente la
MANNY RAR OS
NANA MS O
JANSSEN O
CANSAN SIN ENS
AMS OR oil
reemplazo, sin caer en cerrazones ó caprichos. Por
eso nos es de gran utilidad, poder derivar una
MAGIA ASS NANA SN
Sa) SEN IVA

24
= Resumiendo lo establecido en los puntos
anteriores se concluye que la respuesta al
AAN DARAS
Ario oo
COMINO
USA OIE oe LOA
m Y la respuesta al ¿Cuándo reemplazar? es :
=Ñ Cuando el costo de mantener el equipo
supere al costo de reemplazar

25
= El hecho concreto es entonces que el
reemplazo de un equipo, es el resultado de la
intersección histórica de la mantención
DAESIAMTO MAO a et MEIOS
lo. cual se expresa en el cruce de ambas
curvas puestas en el eje tiempo - costo
ee
OR IET

26
 Fig.1: Reemplazo de Equipos
A Determinación del Punto de Encuentro

CR: Costo de Reemplazo

AAA
CR= ¡RV+SV/x FPV
H/XKÁ
|
i

¡CM: Costo deMantención

¡CM=CD+CTP |

e Pto. de Encuentro |
CR =CM '

DE REEMPLAZO
m Vista la fijación del punto de encuentro de la
NOD ONSON
costos asociados, podemos identificar como
factores que acercan el Punto de Encuentro, o
sea, aceleran el reemplazo: la obsolescencia, la
inadecuación y la inefieciencia. Y como
factores que alejan el Punto de encuentro, ó
sea, retardan el reemplazo: el mantenimiento
predictivo, El Onetto er! Ny la
MP

28
ANAND AA

Pr
 [INTRODUCCION

IRON A MSM
confiabilidad, en la medida que se comprendió que no era
MI II Moo lor II lO Eto ES OM Eolo
Ji MIES OVINA
MN E SE
operación, es decir lograr conseguir una alta confiabilidad.
= Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro cesante o
pérdida de producción, pasando por las horas personas
INMINENTE
propias máquinas.

30
 Análisis de fallas

IEA AO IAN
AMOS AA GRIS AA
SII MOS
= Sus objetivos principales son:
= 1) Conocer el comportamiento del objeto analizado, a través
CRESTA SA SAN
So
IIS SNS
ANSIA MSN
AGENTS
31
 HAUPReASgo IeO e eee iA e
MERO INIA RAMO ele e
una buena disponibilidad y seguridad; en la medida que la
maquinaria, el proceso o equipos, presentan una baja
¡ore

m Para el caso de la maquinaria pesada, la confiabilidad será el

¡NAM A MS ME
CODA

EY)
= Cuando hay una falla.
m Causas:
SIGAN
INM
TIGERS SARNA EE
a Deficiencias en el Proceso:

33
 ARIS DI AI eS

m El programa de Detección analítica de Fallas DAE

proporciona las habilidades y destrezas para la
solución y prevención de problemas en ambientes
productivos, acompañando los esfuerzos de
oe NINO

en
 Cari or

Fallos de
Fallos infantiles Fallos normales
Tasa de fallos 4 desgaste
 oie
TIAS ito o
m - Fallas iníciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de
MINSA AS RA MS
INIA SORIANO AS INNTNTON SA R
errores de diseño del equipo, desconocimiento del equipo por parte de los
QUIM NUS ela
TAL A NAAA AO
m Las fallas no se producen debido a causas inherentes al equipo, sino por
AURA AAA IRAN
operación, condiciones inadecuadas u otros.
m + Fallas de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente
creciente.
IRE IES NOR Me UM loJ eo AO
Ro
TAM RN RES
(ASA OSOS 36
m Es evidente que al establecer la frecuencia de
intervención de mantenimiento preventivo, no se puede
DIARIAS IOMA o
AUTE ONIS
TRAS AE!
actividad concertada entre el personal responsable del
NINA SN Sl
Servicios.
m Esto significa que la planificación de las tareas de
conservación de los equipos e instalaciones no es
¡MITRA IIS OI NA
sino el resultado de la labor conjunta de un grupo
multidisciplinario, orientada a satisfacer las expectativas
de todas las partes involucradas. EY
MARSANS
herramientas que, proporcionan tanto la matemática
como la estadística.
AAN SAMA iio
AMPARA SSA Aero
variable aleatoria), asume valores al azar, que están
ARIAS emi SSA

el
PSI
IN teorias ill
programa son:
TNT MS
JSN NN rte
de equipos.
SOME
NINAS SMS OS
NR ASS OS
EGSA RS
ICONS
RNA II
IES rie o
5
m Las leyes que explican las probabilidades de ocurrencia
AA OA OA MRS
SA EROe
OOO NA e IS
cuales, aplicadas convenientemente al estudio de las
fallas, permiten establecer, dentro de ciertos limites de
incertidumbre, las mejores orientaciones para
SANA RN
para ciertos equipos, y fijar los intervalos más
convenientes en los cuales intervenir preventivamente,
con la finalidad de conservar mejor, y a un costo
JT OS

ly
 oa rai OO o
AAN O!
MANS RN NO
clara, completa y concisa.
IEA RRA AS AO
de análisis de fallas y las formas
= Más comunes de presentación son las siguientes:
JARA O!
AIR AS
m 3) histogramas
NR oe
= 5) funciones de densidad de probabilidades
KIRAI
41
 Costo Total de Mantención

m Todos los equipos tratados ya sean de alto

Ó bajo mantenimiento preventivo encarecen
MIO IN o

ARIAS NACO Ya
m CAMI
ml CRM mE AO

y)
 Fig. con cada uno de los costos involucrados

? COSTO DE MANTENCioON TOTAL

7
¿

5 o»
3 COSTO

ó | REPARA
5 AUR
3

ME
RES "KZ SS O
| | ll | ! Costo me
costo real || ||!!! 11 / SS
PERDIDA oe Ps
PRODUCTION | ll SS

BAJO
Ud
LU! ON
Ñ
SNS ONO:
BAJO NIVEL DE MANTENCION —_evmvmmm MT G
NO PM EXCESVA PM

EXCES)VA REPARACION Ex FALLAS NO FALLAS ANO REPARA Ci0N

ao pel nerd glae

INS EOS
m Climatización del recinto
= Controles Administrativos ( RR.HH)
MORDER O eto
CR TA

e
Parámetros para llevar un buen control de
TOS

AAA
IBA ele
eS NS ISS
= Verificar la posibilidad de fabricar los
repuestos.(Interno como Externo)
= Llegar a algún convenio de abastecimiento con un
NOAA INR
de manera de no tenerlo en stock. (Just in Time)
TTM Neo eS
EMM RAN

a
Factores que influyen en la fluctuaciones de
TOS

IDPANN erro S
repuestos y materiales
OPA 0er
Tipo de organización de mantenimiento; si es centralizada
NA OO O ANGINA Eee
API AOS eme
NOIA ORAR
Alguna política de la empresa, por falta de recursos,
MOON REO A
Ubicación de la fuente de abastecimiento; si está lejos
AIN ASA eee

ao)
INFORME FINANZAS

EQUIPO: COMPRESOR ATLAS COPCO ZR 200

CENTRO DE COSTO: AX501
CUENTAS ASOCIADAS

651.01 Repuestos
651.02 Lubricantes
RIA DR IB
CSRAIMDDSe

Mes: Septiembre 2020

Miles de Pesos
IS A Il Mayor (e REN RODA
(CT Anticipado Ita

651.01 AS yl

[Lol 5.000 A)

651.03 yl ya)

(MO! 000) ER

47
 ME ete eto
= Un elemento consume 300 piezas al año cuyo valor es de
US$ 25 cada uno. El costo de colocar una orden de compra
TCM SOS iS
20 % de lo almacenado. ¿ Cuál es la cantidad económica de
CANSAR DRNA

O NU AA
dónde E.O.Q = Cantidad económica de compra.

A = Consumo anual (US$).

B OA AO MN
| = Costo de mantención en stock (%).

= Entonces: — E.O.O.= US$ 1940 ars

HIDRATOS AL ere!
orden de compra corresponden 78 piezas. Además,
CANIS MOS oi lim
compra cada 3, meses por 75 piezas, lo que se visualiza
A

Canal: ola
f
Peal y olo

190

354

Ponto de Pedliola

Ítoca mimo de Segur olo.d

ll

Meses (Lrewpo)
 teo reCSitOle
IMEI otto

TEARS!
AAA GIA
AO IAN IEPS RO OVA
aer AROSA

NOR RN eo
DERIO IMEI MI lie
CUOTA
m 2.- Efectividad: Mide cuan buena es la respuesta, sí hay un
PNG Re
EEC ARRUIEANSARA IO
PTA
al
KPI de Mantenimiento

ll
Si ero uo le
Mantenimiento
"INDICADORES KPI M ¿NTENIM ANO
ECU LDAAS
¡DA O
CIERRA SAO
CSS
TATIANA AD ml
Mantenimiento

52
 TPM
Mantenimiento Productivo Total

5%
MANTENCION PRODUCTIVA TOTAL (T.P.M.)

La Mantención Productiva Total (IPM) es un

método de hacer mantención que involucra a
NO NU
a la jefatura de la empresa, en un esfuerzo
conjunto para obtener la maximización de la
efectividad del equipo por medio del
establecimiento de un sistema de Mantención
NARRA AIR
añ
 RATAS RIAS e

TOA NOMS tell

Sei
TASA) ASS YE aÓn
Ur MANRASONEAARN
TEO
JOAN iiO OO o

55
 ¿ Cómo se pueden resumir estas
IATA

mEstas características se pueden resumir en

un Plan de Mantención ideado y realizado
por todos los trabajadores organizados en
pequeños grupos.

56
 ¿ Cuáles son los objetivos de esta
actividad ?

m El objetivo inmediato de su actividad es la

"eliminación total de las pérdidas de
producción”.
ORO
Et
IES
A TOS

Y
= Todos los sistemas productivos, son
combinaciones de hombres y
ee (sistemas MOR
MEAN SO vos
como conjunto, al mínimo costo.

al
La mejora de la efectividad se obtiene
eliminando las “Seis Grandes Pérdidas'” que
interfieren con la operación, a saber:
THREE NODO Odo er od
Mee
TR TSE INN INR IIS ad
INGA
ARTERIA
AGD ENEE Ne
RNA IVAOe SAI NIE
ENEE RAI AA Oo Is
ER NA
sea por la operación de detectores, buzones llenos,
obstrucciones en las vías, etc.
59
PRA etorri
eine
obtenerse la velocidad de diseño del
¡UOC
EAN
ANI
partes de él, Ó reparar piezas defectuosas ó
completar actividades no terminadas.
AENOR
MERITORIO II
DEAN
(04)
 Resumen de TPM
TACNA RO
m Secreto; La vida de los equipos se alarga sí se realiza un
O NS NS SiO in
inspección, aprietes y lubricación.
TIAS AIRIS IN AY!
= MÁS CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
= Gráfica de Probabilidad de Falla — Curva Tina de Baño — Curva de
ASA
EE
m Á qué equipos se le debe aplicar el Mantenimiento Productivo
Axel
AQ IA RANIA e
= Las organizaciones que aplican TPM buscan prevenir el deterioro 3
AAN RRA SNS
 MEJORA

—
ORIENTADA

MANTENIMENTO
AUTONOMO

MANTENIMENTO
PLANIFICADO
CERO
PERDIDAS

MANTENIMENTO DE
CALIDAD

GESTION TEMPRANA
DE EQUIPOS
Cero averías
Cero aejectos

CAPACITACION Y
Cero accidentes,
Pilares del TP!

COMPROMISO DE LA GERENCIA

ENTRENAMIENTO
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

SEGURIDAD y
AMBIENTE

TPM. ENAREAS
ADMINISTRATIVAS
1] VETAS
» DISPONIBILIDAD
A Preparación Apuste

E 1 ICEMpo Mucnto y paradas MOTOS ÍNDICE DE

o Velocidad ] RENDIMIENTO

B Detectos de calidady repetición de trabajos

| | »
TASA DE
G Perdidas de puesta em márcira CALIDAD
 Mortalidad
infantil

de fallas
Tasa

Tasa de fallas constante ata

e re
TAI e Se A 1
baja productividad lleya a encontrar las soluciones
PAI Oido
Mer

STORIES OO it
hay entre las "Seis Grandes Pérdidas" y la
any moos
RE ICO MO
ASA SSA ee

65
 PEE a A

¡RELACTON ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDASY LA EFECTIVIDAD

EQUIPO o G. PERDIDAS CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GENERAL
tiempo p FALLAS
a t.total - perd.
isponible Ue. de MATRIZ DISPONIB. = —— Gal * 190
siemo Tall fly AJUSTES
operación|3
Se L Mar. enVACIt cel ¿
——3 y ESPERAS Jl ÍeENDIM.
2.2

teo
Ka

ric
* prod,
o
: tant.

neto ? L VELOCIDAD OPERATIVO. tiem. oper,

A REDUETDA

Bempo (E DEFECTOS en AS
e $ el PROEESO Tasa DE ?rod. -u.defect. nl
operac.
p [YE PERDIDAS De CALIDAD . cant. prod. |

P. EN MARCHA
EFECTIVIDAD TOTAL= DISPON. x REND. OPERAT. x TASA CALID
FIGURA N* 5
 Disponibilidad

TAS el
paradas, y se calcula así:

INSI MNAO St
INN NM ÓN
 OSEA

DIRE SS O
funcionamiento del equipo, y no funcionamiento a la
OSA eN!
fabricante del equipo o diseño.
IDAS

= Rendimiento = Tiempo de ciclo ideal

(Tiempo de operación/Total de piezas)
 Cuautla
iii

= El Tiempo de Ciclo Ideal, es el tiempo de ciclo mínimo,

en el que su proceso se espera, alcance óptimas
circunstancias. Á veces se lo refiere como Tiempo de
CUIDA AMA O tr!
Nominal.
= Como la Capacidad Real es el recíproco del Tiempo de
CONOS ING SIR AE
siguiente manera:
= Rendimiento = (Total de Piezas/Tiempo de Operación)
Capacidad Ideal
 (kite rre!

¡La Calidad considera a las Pérdidas de

III URI

= Calidad = Piezas Buenas

Total de Piezas
 Conceptos básicos del TPM

= Mantención Productiva Total busca el mejoramiento

CAES RON Ara ron Ainara!
y la destreza de todo el personal, desde el Gerente
General, hasta el trabajador de terreno, y mejorando
el funcionamiento del equipo, por medio de la
IAE MA St
eS

mn
TONY los
URI ao
se interesa en su parte y nada más: "Yo soy operador
A Iii A
mLa primera etapa de la introducción de TPM es el
cambio de la actitud del operador, de tal manera que
éste realice, algunas tareas de mantención, en el
TN

2
NAAA NS O

CONCEPTOS BASICOS DE [MANTENCION PRODUCTIVA TOTAL

cambio de pun YO SOY OPERADOR Y TU

act ¡tud MANTENZDOR
————, e todo el
me joram; personal e EL OPERADOR MANTIENE h
_ hacia EL EQUIPO QUE OPERA %
del — MANTINCION A
personal capacitac. Mm OPERADOR SIN ENTRENAM. | 'Ñ
en tecnicas
ESTIMULO AL OPERADOR MANTENC.
d
MANTENCION $ CUIDADOSO CON El EQUIPO Ia uTonoma
y A

- : mejoramiento ASUMIR LAS 5“Ss “de MANT.!£

a Acs! de la efectiv. ERRADICAR LAS 6 GRANDES *
1

2 : del equipo PERDIDAS DEL EQUIPO

UEJORA DEL NECOCIO AMBIENTE AGRADABLE

 ¿Por qué es importante la OERE?

m Este indicador responde elásticamente, a las acciones realizadas, tanto de

mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM.
= Una buena medida inicial de OEE, ayuda a identificar las áreas críticas donde se
NAS GAY
ISA IIA INSTA NN
ANIOS OLA MON rt ml
OR ur o) ELE!
TRA ee e
metas superiores para la
efectividad total de sus
ISA
productividad y mayores
tro
 O
Noa nieMClo Se oo
(Overall Equipment Ettectiveness)

TRUE oo
TAS eos
La OEE, esta fuertemente relacionada,
con el estado de conservación, y
AMI O MA
funcionando
 Cont... OEE

m Este indicador, muestra las pérdidas reales de los equipos, medidas

o
m Este indicador, posiblemente es el más importante, para conocer el
ARMAR
m Cabe recalcar que, estos indicadores se manejan de forma diaria, por
lo que los datos de paros planeados, y los paros no programados,
MI
 Cálculo de la OEE

mEl cálculo del OEE, está

CANNANSNSAINS
ROS
DSe IET!
IIA)
Calidad
 Ejemplo de Cálculo de la OEE
Concepto Datos

Duración del turno 8 horas = 480 minutos

Descansos cortos 2 de 15 minutos = 30 minutos

Descansos Almuerzos 1 de 30 minutos = 30 minutos

Paradas 47 minutos

Capacidad Ideal 60 piezas por minuto

Total de Piezas 19,271 piezas

Piezas Rechazadas 423 piezas

Un ejemplo de Cáiculo del OEE

La tabla que sigue contiene datos hipotéticos de un turno para usarse en un cálculo completo del OEE, empezando con el
cálculo de los Factores del OFE, Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Tome nota Que las mismas unidades de medida sd
usadas consistentemente a través de los cálculos (en este caso, minutos y piezas).

Datos
ración del Tumo horas = 480 min.
ansos Cortos de 15 min, = 30 min

E 1 de 30 min. = 30 min.
nuerzos

aradas 7 minutos
Ideal as minuto
Total de Piezas 19,271 piezas
as Rechazadas 23 as

Tiempo Planificado de Operación:

[Duración del Turno - Descansos] = [480 - 60] = 420 minutos

Tiempo de Operación:
[Tiempo Planificado de Operación - Paradas] = [420 - 47] = 373 minutos

Piezas Buenas:
[Total de Prezas - Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423] = 18,848 piezas

[Disponibilidad = [Tiempo de Operación / Tiempo Planificado de Operación

1373 minutos / 420 minutos
l L.8881 (88.81%)

¡Rendimiento lz (Total de Piezas / Tiempo de Operación) / Capacidad Ideal

 Buenas / Total de Piezas
15,848 / 15271 5
0780 (07 80%

DEE [z [Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

0 2891 y 0.8611y 09780

RT
nnPA
Tiempo total = Tiempo disponible + Tiempo planeado

Tiempo planeado = Reuniones, comidas, MP, etc.

Tiempo disponible = Tiempo total — Tiempo planeado

Tiempo productivo = Tiempo disponible — Tiempo muerto

Tiempo muerto = Tiempo de averias + Tiempo de cambio de producto

. a Tiempo productivo
Disponibilidad =
Tiempo disponible

Capacidad productiva = Tiempo productivo x Capacidad estándar

Producción real = Tiempo productivo x Capacidad real

Producción real
Eficiencia =
F Capacidad productiva

(Producción real — Unidades defectuosas)

Calidad =
Producción total

OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

 Cálculo Final del OEE

3 El cálculo del OEE, se obtiene multiplicando los anteriores

tres términos, expresados en porcentaje.

3 OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

_lStocdo do ass
 AS

das
 LAS ACTIVIDADES ESENCTALES
¡FANIA AS AAN

NANA A AM A SS
pueden identificar, que son fundamentales para que
ANO ARMS O
ISA MUNDO
cuenta las características de la industria, el método
ANNAN O e
que son más habituales.

86
 ESTAS CINCO ACTIVIDADES SON:

m 1. Mejorar la efectividad de cada tipo de equipos.

EOI OO OA AO EII
GIAN Seti irosy
llevar a cabo la eliminación de las Seis Grandes Pérdidas
Dato SORGO ani
A oo oo OM eos
Promover que se realicen trabajos de mantención por parte
de pequeños grupos de terreno según el método que se
CES IA
3. Implantar un
buen sistema de administración de la
OM OE Oi O
Je O ISS
A AN AAA ISA A
trabajos periódicos de mantención preventiva o sintomático.

y)
DAS Ys ua
para mejorar los conocimientos y destrezas de
JURA
AAA SNA o
TUN NS RISA E
Dei RI O a
CONAN NAS
vida.
= En este aspecto hay que hacer mucho énfasis,
ANIMAN AAN NN ER
INS

pts)
 METODO PARA IMPLANTAR LA
MANTENCION AUTONOMA POR LOS
OPERADORES

= Dado, que la mantención autónoma, es una de las

características distintivas de TPM, es necesario
NAAA)
=m La experiencia ha demostrado que este tipo de
ANOS SORA |
las cuales se requiere su participación activa y
II AI ri olo
desde el comienzo, por parte de. todos los
IIS

rd)
= Método de siete pasos cuyo objetivo es lograr
el cambio de actitud indispensable para el
éxito del programa.:
= 1. Aseo Inicial.
OA A O ae
todas sus partes perfectamente visibles. Implemente un
programa de lubricación, ajuste sus componentes y
SNA O ae

= 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el

polvo y las fallas. Evite las causas de la suciedad, el polvo
MORI O OSA IO
RISAS
ARANDA AI

eN
= 3. Preparación de procedimientos estandar de aseo y
lubricación.
ro doom ee
con el objeto que las actividades de aseo, lubricación y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar
SONO RS ARO O
dore PO
periódicamente)

Cos
Sot
de manuales de inspección y en el descubrimiento y
reacondicionamiento de los defectos menores del equipo
SANGRA

El
JASON OS
TROYANO ION IIA
práctica.

HADAS
Estandarice procedimientos administrativos para el
Ml IRAN doi

IIA ol
- Estándares para la distribución física en el lugar de
trabajo.
- Estandarización de registros.
- Estandarización de la administración de matrices,
AMI INN
yy
NA ono nr ocre
RA laral

HIRO IOIRAA I MA TO El
la empresa y haga una rutina de las
actividades de mejoramiento: registre
sistemáticamente el tiempo entre fallas, y
haga análisis que conduzcan - al
Mo O
 EL PLAN DE IMPLANTACION
Del TPM

EIA

IEACSSGARAERSLSISN
IMEI AS YA
ISA ARIS ASE
que ponga la Gerencia General en su
INM NOE

94
 ENE
m Se realiza una campaña masiva de
información y entrenamiento a todos los
niveles de la empresa de tal manera que todo
el mundo entienda claramente los conceptos
CANE

= Se utilizan todos los medios posibles como

charlas, posters, diario mural, etc., de tal
NM OSO lo
IN Se

E)
Etapa 3.

Se crean Organizaciones para

NON) MINSA OR
¡CHIA ID SIA
Grupos de Tarea para analizar cada
re

9%
m Etapa 4.

IRA AA O RA AS
MAR NA YA
ACA IRIIAAERSS O LS
SSA RM E
OAMI RS AMS O NAS
la situación existente en relación a las "6
GRACE A PEA
ACME A!
MAR

eN
= Etapas,
JIM AY SS
traduce en un programa de todas las actividades y
lo

ENE
Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se le da
ESE NYSE
MM E em
la empresa y con invitados de todas las áreas.
IEA AN RR SO
¡E TAN MS GE SON
(etapas 7 a la 11).

98
 ENE
m Se inicia el análisis y mejoramiento de la
efectividad de cada uno de los equipos de lía
Jero
IST A SSA SS lo
información para registrar y analizar sus
RANA

e
 MENE
TASA ISI AO O EOS
autónomos de mantención que Inician sus
actividades inmediatamente después de la
oO
m En este momento el departamento de
NA lor MO 00!
considerable debido a los requerimientos
generados por los grupos desde las áreas de
ol

100)
 AMENA
= Se implementa un sistema de mantención
programada enel departamento de mantención

ET A
m Se inicia el entrenamiento a operadores y
mantenedores a fin de mejorar sus destrezas.
m Este programa debe empezar a más tardar 6
MNR ORI

LO
JANET
ISA SSA OA: OS
la planta que permite llevar a la práctica las ideas de
cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la
done Ao

OPTADO
m Esta etapa busca consolidar la implantación total de
MICRAS
= Con este objeto se deben crear estímulos a los logros
internos del programa TPM en los diversos
CMI

50%)
 Disponibilidad

TELS
paradas, y se calcula así:

INSI NUSIEINAMAO S
Tiempo Planificado de Operación
 Rendimiento Operativo

TIA MRS NM SA
NINA SII MN SIMS O lO!
TS MN
ISAGEN

= Rendimiento = Tiempo de ciclo ideal

(Tiempo de operación/Total de piezas)
 Citrato) dani

= El Tiempo de Ciclo Ideal, es el tiempo de ciclo mínimo,

en el que su proceso se espera, alcance óptimas
circunstancias. Á veces se lo refiere como Tiempo de
MDI MAS O ter!
IN
HORACIO AMM R
CUINA
SANAR
= Rendimiento = (Total de Piezas/Tiempo de
QRO)
Capacidad Ideal
 Calidad

= La Calidad considera a las Pérdidas

de Calidad, y se calcula así:

= Calidad = Piezas Buenas

Total de Piezas
Cálculo de Recursos Humanos
en Mantenimento

10)
Para el cálculo de la cantidad de trabajadores, se tomó las siguientes consideraciones;
e 40% de mantención correctiva.

Jornada laboral de Lunes a Jueves de las 08:00-18:00 y el Viernes de 08:00-

15:30

Tiempo de colación de 0,5 horas.

Ausentismo anual 3%, basado en historial años anteriores.

Vacaciones anuales por cada persona 15 días.

Equi % Total de HH
A Hrs. /año
Mantención Correctiva 40% 1128,36
Mantención Preventiva 60% 1692,54
Total de Horas Mantenimient 28
Calculo de horas de trabajo total de una persona:

Hrs. Días Mes Hrs.Vacaciones

Hrs. de trabajo total anual = - + =
Día Mes Año Año

Hrs. Días Mes Hrs. Vacaciones

Hrs. de trabajo total anual = 9 * 20 * 12 — 135
Día Mes Año Año

Hrs.
Hrs. de trabajo total anual = 2025
Año

Ausentismo Laboral = 0, 03 + Hrs. de trabajo total anual

Hrs.
Ausentismo Laboral = 60, 75
Año
Hrs. de trabajo total anual efectivas = Hrs. de trabajo total anual — ausentismo — Hrs. colación

Hrs,
Hrs, de trabajo total anual efectivas = 1844, 25
Año

Por lo tanto para el cálculo de personal requerido tenemos:

_ Total de horas de mantenimiento

Hrs, de trabajo total anual efectivas

RRHH = 1, 52 = 2 personas.
MANTENCION CENTRADA
DAMIAN ANSIADO

AO |

NN
 RCM: breve historia

RCM nació en la industria de

transporte aéreo con la
introducción del Boeing 747

a Famosa investigación
realizada por Nowlan €:
a Lfthansa Heap para United Airlines
(1968)

Luego adoptado por el

Depto. de Defensa de los
EE.UU - MIL-STD-1629-A,
119887 MIL-STD-1843
1985), las empresas de
generación de energía, etc.

impulsado por el trabajo de

John Moubray (RCM2, 1992)
y otros.
 Mantención Centrado en la Confiabilidad
.- Historia del REM
A OLUATRSNAONY
ONIS!
.- Aplicaciones del REM
.- Beneficios del RCM
NINO
NEIRA SANAR AO
RCM
NON

5)
 ¿Qué es el REM?

m El RCM es una técnica filosófica de gestión del mantenimiento,

mediante la cual se pretende determinar los requisitos de mantenimiento
de los activos, desde un contexto operacional, en otras palabras realiza las
IRA AAN
NOIA IM O E NM IS!
estos activos, en la seguridad de las personas, en el medio ambiente y en
EOS RIOS
m La forma en la cual se analiza esta técnica, se basa en ver las funciones de
los activos, sus posibles fallas y encontrar los modos o causas de las
fallas, para luego estudiar los efectos y consecuencias que puedan generar.

a
 Objetivo del REM

TASAS OO elo oo
NOMAS AN NAM SINN
reducción de los costos, por medio de la disminución de las actividades de
mantenimiento correctivo y aumentando las actividades de mantenimiento
preventivo y predictivo.

¡Nh
 NRO!

RAS AS AMO
IMNSARN NOARNNNS
= Donde los equipos son indispensables para la línea productiva, y si
presentaran una falla, generarían una detención de la línea o planta
completa.
= En empresas con equipos que al presentar fallas provocarían un impacto a
MARES SARA oo
= En áreas de alto costo de mantención, tanto preventivo como correctivo.
NARRAN

116
 Mantención Centrado en la Confiabilidad
.- Historia del REM
.- ¿Qué es el REM?
.-- Objetivo del RCM
.- Aplicaciones del REM
SOMA!
.- Limitaciones del REM
NEIRA SANAR AO
RCM
m NON

in
 Nana dC!
Mayor seguridad e integridad del medioambiente
III OO
Mayor conocimiento de los costos de mantención
Más larga vida útil de los equipos:
¡INIENMNRIN SN
Mayor motivación de las personas en particular
VEDA ei ao

ne
 [imitaciones del REM

m Las dos barreras que hay que considerar como limitación al

momento de aplicar REM y de este generar los planes de
NINO
TONY EAU
detalle que se aplique y este puede ser muy extenso, si el nivel de
(AI OS AO IAS Mo
CNA AI IO
INN IRIS MIA O
MAMA

119
 SAA SANA io iron CIY!

TESSA ARNO
MN IATA Aló
son las siguientes:

120
 El flujo del proceso de RCM

Seleccione al equipo —— o me o do
| Para analizar Las 7 preguntas de RCM:
——=>=o
| Determine y o == FMEA
1) ¿Cuále
:
s son las :
funcion es del
saspecifngue sus - ,
] principales funciones equipo”? (¿qué queremos que

| 4 Describa das fallas de el equipo ñaga?)

dichas funciones 2) ¿De qué forma puede fallar?
Describa COMO fallan 3) ¿Cual es la causa de la falla?
(ENas urna drnes el
imodos de falla) 4) ¿Qué sucede cuando falla?
: Descaba las afectas | 5) ¿Qué importa si falla?
(== de estas fall
o 6) ¿Qué se puede hacer para
2 Viilico da lógica de RCM para prevenir o predecir las falias?
elegir acciones apropiadas
na de anar, 7) ¿Qué debo hacer si no puedo
- AAA prevenir o predecir la falla?
Docaumente los resultadas y
revisa periódicamente el
programa de mantención
 Fase Fase de implantación
"Inicial AR F del MCC
az
3

Selección del
=— o—

Conformación lonficar modos

sistema y ' Definición de Determinar fallas
del
- equi
ra de definición del | * funciones || funcionales de fallas
trabajo contexto :.
operacional
|
Efectos y (
Análisis de los modos y pueciencias del
efectos de fallas A)

ll Aplicación de la
hoja de decisión
ME ie Meier)

m La idea central es que los esfuerzos de

mantención, deben ser dirigidos a:
= Mantener la función que realizan los
OO
m Más que a los equipos mismos.
= Y
AA UNS
= y
E NE

E)
 OT) ON

TNA SONO
nuevos
TIRSO IA
bién una función.
HANA ANO OS
en que se realiza esa función.
IAS NS!
= y
NS

124
TEA do datos
como un Indicador de Miantención.

AENA NN SR!

ELOTE
IEEE ARNO)
Olor
INM MA ANDY
AIN SEO NAO o

o)
m La hipotesis que esta detrás de esto es la M.P.
Basada en:
TE o!
OA to
JD SANO
m Ahora la realidad es distinta:
= a) Los Equipos son más complejos
= b) Los estudios estadísticos realizados sobre equipos
complejos, han mostrado que en más de un 90 % de los
LAN AAN LS
sino que es más o menos constante a lo largo del
MU

126
 ¡UI ÓN
ADAN ic A SNS rial
TNA SNA SANO
INN RANIA E RMC
Creación del equipo de trabajo multidisciplinario.
NEIRA NAAA RINGS ANS
Realizar análisis de Modos y Efectos de Fallas FMEA:
SALTAR SS
CRI UN
DAINESE OS
¡RIN ANA RI
INMENSO RIA SOM RS SGL

127
Arriola lielato
SAM NISSAN MN
IIS NASA NS
SMS SMN RN A
pueden surgir dentro de una planta, área, sistema, subsistema, equipo y componentes de este, en los cuales
¡EIA SR RAS NU o mM OS
LN MN
RS AR INS MA SN MASUNOS
A MAMA SS ML RES AR SMN RSS A
RN NU ANNAN
SII IT ARIS IS IIA DIA II III

IAS
 APUNTES COMPLEMENTARIOS PARA 2? CONTROL DE
GESTION DEL MANTENIMIENTO.
El sistema de mantención preventiva se aplica y es más rentable en aquellas
industrias que son más intensivas en capital, es decir, más equipos sobre el
número de trabajadores.
Una mantención preventiva presenta varias ventajas, pues se justifica en equipos
costosos y donde la seguridad es imperativa, disminuyen la pérdida de producción,
la cantidad de sobretiempo, el tiempo en el cual el equipo está fuera de servicio y
se puede planificar. Las desventajas es que no se aprovecha la vida útil total de
las piezas o repuestos.
En el desempeño de las tareas de mantención y especialmente en su análisis, es
de fundamental importancia la fijación de prioridades que agilicen la toma de
decisiones. Un criterio básico para esto es el llamado Principio de Pareto:
"En cualquier situación empresarial, unos pocos elementos vitales son
importantes, tanto que la gran mayoría restante, son relativamente sin
importancia".

Una explicación de este principio es la clasificación ABC del trabajo, la que fue
establecida en forma experimental.

Grupo A: 10% de los trabajos acumulan el 65% de los costos.

Grupo B: 20% de los trabajos acumulan el 25% de los costos.
Grupo C: 70% de los trabajos acumulan el 10% de los costos.

Naturalmente esta distribución depende de cada situación, pero, en términos

generales, puede ser aplicada a la mantención. Esto permitirá ejercer el control
poniendo estricta atención a los trabajos del Grupo A, simplificando al máximo la
administración de los trabajos del Grupo C y asumiendo una actitud intermedia con
los del Grupo B.

La sabiduría de una buena mantención estará entonces en la determinación

adecuada de los trabajos que corresponden a cada grupo. Esto está habitualmente
ligado estrechamente a la criticidad de las máquinas y equipos, es decir, a la
gravedad (desde el punto de vista económico o peligro inminente para las personas
o instalaciones) que tenga la falla. De este modo, una máquina será:

- Crítica: si su paralización involucra grandes pérdidas por productos dañados,

lucro cesante, costos de reparación, daño a personas, etc. Un caso típico de
máquina crítica lo constituye una que pertenezca a un proceso continuo por donde
pase toda la producción de una planta, y en máquinas de elevada potencia y
velocidad.

- Semi-crítica: si su paralización o falla involucra una disminución de la

producción o peligro potencial para las personas o instalaciones. Ejemplo:
máquinas de mediana potencia o velocidad, de un grupo de varias similares, a
través de las cuales pase toda la producción (sistemas en paralelo).

- No-crítica: si su paralización o falla no tiene consecuencias de importancia, ni

bajo el punto de vista económico, ni en cuanto al peligro para personas O
instalaciones. Por ejemplo, máquinas pertenecientes a un proceso secundario de
producción.

Otro aspecto que puede determinar la criticidad de una máquina, es el relacionado

con la
rapidez de falla ya que una falla rápida exige mayor frecuencia de inspecciones.

La mayoría de las fallas mecánicas tienen un comportamiento de tipo

aproximadamente exponencial en lo relativo a su rapidez de ocurrencia (figura
N1).
Aquí se aprecia un desarrollo lento en su fase inicial para acelerar su deterioro
en la última fase. Este hace que a medida que, mediante Mantención Preventiva,
se detecte un mayor grado de deterioro, deben irse acortando los períodos de
inspección. En la fase final, una indicación bastante certera de cuándo debe
hacerse la reparación, lo da justamente la visualización de que la magnitud del
deterioro aumentará en forma importante en un lapso de tiempo muy breve.

Magnitud
de la fall Xx Falla
catastrófica

>
Tiempo
Fig. N* 1 Desarrollo General de los Fallas

LA PAUTA DE MANTENCION EN UN SISTEMA

DE ADMINISTRACION DE MANTENCION

1.- INTRODUCCIÓN

La Pauta de Mantención es fundamentalmente una herramienta de apoyo a la gestión de

mantenimiento y que muchos Administradores de esta actividad, no han aprovechado todas
sus potencialidades para la mantención de equipos e instalaciones.
Esta simple herramienta de apoyo, ofrece al mantenedor las siguientes ventajas principales:

- Permite definir secuencialmente y con un método optimizado, las actividades de un trabajo

de mantención.

- Permite definir la cantidad de mano de obra y materiales requeridos por cada actividad de
un trabajo de mantención.

- Permite valorizar la ejecución de un trabajo cotizarlo con distintos Ejecutores para

seleccionar el más conveniente.

- Permite introducir atributos de control para captar variables de comportamiento de equipos

y, predecir fallas.

- Permite establecer actividades o comentarios para prevenir accidentes o pérdidas en las

operaciones industriales o para una mejor investigación en caso de incidentes.

- Permite codificar las actividades y obtener información estadística para racionalizar gastos
y optimizar recursos, como asimismo permite corregir deficiencias y actualizar prácticas o
procedimientos.

- Permite analizary establecer ciclos económicos y secuencias lógicas en familias de equipos

iguales.

- Permite captar la experiencia y servir como guía o método de trabajo, en caso de no existir
el personal especializado.

- Permite definir en mejor forma los planes matrices y de presupuestos de los trabajos de
mantención por equipos.

- Permite estructurar y valorizar en mejor forma, el presupuesto de mantención.

- Permite una mejor planificación, programación, ejecución y control en los trabajos.

- Permite un mejor control de los Servicios de Terceros.

- Permite transferir acervo tecnológico.

En resumen, con el desarrollo de este tema se quiere destacar las ventajas de aplicar Pautas
de Mantención en los trabajos más relevantes y no repetititivos, y con ello simplificar el
trabajo, reducir costos, mejorar el control, reducir riesgos de accidentes y pérdidas captar,
aprovechar e intercambiar el conocimiento tecnológico y administrativo que poseen los
mantenedores.

2.- DEFINICIONES
Pauta

Es un conjunto de actividades a desarrollar y los recursos requeridos para su realización,

durante la intervención de un equipo o instalación.

Sub-conjunto

Es una clasificación de equipos e instalaciones iguales, dentro de un TIPO, que tiene ciclos
de Pautas y estructura (desglose técnico) común.

Unidad Controlable de Mantención (U.C.M.)

Es la entidad sobre la cual se desarrolla el proceso de Mantención y sobre esta unidad básica
y entera se debe controlar toda actividad presente y futura. Las UCPI, constituyen la mayoría
de los bienes en activo fijo de la Empresa.

Ciclo Básico

Es un conjunto de Pautas ordenadas de acuerdo a su frecuencia típica de aplicación y que ha

sido determinado para una familia de equipos iguales o Sub-conjunto.

Ciclo Específico

Es un conjunto de Pautas de un Ciclo Básico para un determinado equipo o instalación de un

Sub-conjunto o UCM, en que cada Pauta tiene definida una frecuencia de aplicación.

Plan Matriz

Es la proyección del conjunto de actividades de Mantención contempladas en ciclos,

secuencias de intervencióny nuevos requerimientos, asociados al conjunto de UCM, El
Plan Matriz, puede ser operacional y corresponde a un Plan de corto Plazo que apoye a
mantención en su gestión, a través de la entrega de información relativas a las intervenciones
a ejecutar sobre los equipos e instalaciones y el Plan Matriz de Presupuesto, es la proyección
anual de todas las actividades de mantención a ejecutar sobre el conjunto de UCM;
comprometiéndose las actividades de los ciclos y secuencias del Plan Matriz Operacional y
los ciclos de Presupuesto.

Mantención Preventiva
Son los trabajos relacionados con inspecciones, lubricaciones, ajustes y reparaciones
menores, y que, dado su carácter rutinario, favorece la planificación de actividades y
la creación de la correspondiente Pauta de Mantención.

Mantención Planificada

Son los trabajos de Mantención que, por su detención oportuna, pueden ser planificadas las
actividades a ejecutar y que dado su carácter rutinario o cuya ejecución se efectuará en un
plazo o fecha determinada, lo que corresponde a una Pauta de Mantención.

Categoría de Trabajo

Es una clasificación de los trabajos de Mantención de acuerdo a su grado de planificación,

origen y oportunidad.

Esta clasificación permite una cuantificación de los recursos de Mantención y establecer los
programas y metas. Las categorías, pueden identificarse con los siguientes códigos:

Código Categoría de Trabajo

1 Mantención Preventiva

2 Mantención Planificada

3 Mantención No Planificada

4 Mantención de Emergencia

5 Otros trabajos

Frecuencia Típica

Es la frecuencia de aplicación característica del conjunto de actividades correspondientes en

una Pauta de Mantención y que sólo tiene un carácter referencial.

Pauta de Presupuesto

Es una Pauta de Mantención, definida para la realización de un trabajo específico y que tiene
el carácter eventual, distinguiéndola de las Pautas que constituyen actividades normales de
Mantención, pero que requieren ser valorizadas en el Plan Matriz de Presupuesto.

Estructura

Es una desagregación lógica y técnica de un Sub-conjunto por niveles; a los cuales se le

puede dotar de potencialidades de información, mediante relaciones o atributos.

3.- ANTECEDENTES CONCEPTUALES

La Pauta de Mantención nace del conocimiento y experiencia de los Mantenedores, de las

recomendaciones de los fabricantes, de los antecedentes de registro histórico y de los estudios
del trabajo que se hayan efectuado a las actividades de Mantención; por lo tanto, esta
herramienta de apoyo permite registrar este conocimiento para ser utilizado como una guía
de trabajo, para capacitar a personal nuevo, o como un estándar para el proceso de
planificación y control
Las Pautas de Mantención, se asocian a un concepto de "Sub-conjunto" y corresponde desde
trabajos rutinarios hasta reparaciones mayores de un equipo o instalación, denominado
Unidad Controlable de Mantención (UCM) y su característica la constituye su frecuencia o
período de aplicación.

Las Pautas de Mantención, deberán ser revisadas periódicamente por parte de la Ingeniería
de Mantención, a objeto de corregir deficiencias, métodos, tiempos o recursos utilizados.

La Pauta de Mantención está constituida principalmente por:

- Antecedentes generales.

- Actividades.

- Mano de Obra.

- Materiales y Repuestos.

- Control de Componentes.

Las Pautas de Mantención, sólo pueden constituir trabajos planificados, correspondientes a

mantenciones preventivas y mantenciones planificadas.

Una Pauta de Mantención, puede ser cotizada o valorizada, es decir, sus elementos de costos
de Mano de Obra, Materiales, Otros Gastos, Servicios y Suministros, pueden ser valorizados
para conocer oportunamente el valor del trabajo y así poder tomar la mejor alternativa de
ejecución o para efectuar modificaciones en su frecuencia de aplicación.
Una Pauta de Mantención puede ser parte de una Orden de Trabajo de Mantención y en un
Sistema de Mantención puede generarse automáticamente.
En un área de Mantención, pueden formarse archivos de estándares con Pautas de
Mantención para ser utilizadas en la planificación, programación y ejecución de los trabajos
de mantención,

4,- ESTRUCTURA DE LA PAUTA DE MANTENCION

Para estructurar una Pauta de Mantención, es conveniente disponer de formularios, a objeto

de crear, modificar o eliminar antecedentes mediante un análisis y estudio de la Pauta. Con
esta información estructurado, se facilita su ingreso a un Sistema y sirve de respaldo al
Administrador del área de Mantención.

Una Pauta de Mantención, puede estar estructurada de la siguiente forma:

a) Antecedentes Generales,

Estos antecedentes permiten identificar las características propias de una Pauta, destacando
algunos, tales como: código, descripción, frecuencia típica, tiempo de detención de la UCM,
valorización de la Mano de Obra, Materiales, Servicios y Suministros, etc.

b) Actividades.

Las actividades de una Pauta de Mantención son listados de actividades, comentarios o

instrucciones, ordenadas secuencialmente con su respectiva codificación, si se requiere; el
tiempo de ejecución de cada una, el código de clasificación (D: Dato; C: Comentario; $:
Seguridad; M: Mantención), el ejecutor de la actividad y la unidad de control de la variable
a medir.

c) Materiales.

Los materiales de una Pauta de Mantención, pueden definirse por Código de Actividad,
indicando el respectivo código y descripción del material o repuesto y la cantidad requerida.
Sí no se requiere definir los materiales por actividad, se crea una ficticia que incluya todos
los materiales y repuestos de la Pauta.

d) Mano de Obra.

La mano de obra de una Pauta de Mantención, puede definirse por código de actividad,
indicando el respectivo código y descripción de la ocupación (mecánico, eléctrico, ayudante,
etc.), la cantidad de personas por ocultación y el tiempo de ejecución. Al igual que para el
caso de las Actividades y Materiales, puede definirse una actividad ficticia que incluya todo
el personal requerido para efectuar la Pauta.

e) Control de Componentes.

Cuando se cambia un repuesto que ha sido definido en la Estructura del Sistema como
componente de control, debe quedar explícitamente indicado en la Pauta respectiva, de tal
forma que la Orden de Trabajo no pueda ser cursada si no se indica el cambio, a objeto de
conocer su duración, costos y tiempo de tensión de la UCM.

5.- VENTAJAS PRINCIPALES

La Pauta de Mantención corno herramienta de apoyo a la gestión de Mantenimiento, ofrece

una serie de ventajas de fácil desarrollo y aplicación para los administradores de esta
actividad.

Para una mejor gestión en la mantención de equipos e instalaciones, pueden desarrollarse las
siguientes potencialidades de la Pauta:

- En las Actividades

Generalmente las Pautas son listados de actividades a desarrollar con una frecuencia
estándar, pero con el conocimiento, experiencia, registro histórico y estudios del trabajo,
estas actividades pueden estructurarse secuencialmente y con un método optimizado, de tal
forma que a cualquier Mantenedor de poca experiencia le sirva corno guía para efectuar el
trabajo con la misma calidad y seguridad que un Mantenedor experimentado. Las actividades
pueden ser codificadas y mediante sistemas, obtener información estadística, la que puede
ser analizado por un Ingeniero de Mantención para corregir deficiencias, racionalizar gastos
y optimizar recursos, ya sea modificando los ciclos o efectuando innovaciones en el método,
en la calidad y cantidad de materiales y en la Mano de Obra utilizada

Una actividad puede corresponder a un comentario y en cada actividad que se requiera puede
definirse una clasificación de control, tales como: desgastes, amperajes, temperaturas,
niveles, vibraciones, etc. y así de esta forma poder analizar las variables de control para
prevenir fallas o comportamiento de los equipos.

A cada actividad dentro de una Pauta, pueden asociarse Mano de Obra, Materiales, Servicios
y Suministros, a objeto de visualizar y racionalizar oportunamente los requerimientos de
recursos y cotizar el trabajo si es necesario.

- En los Materiales

Del análisis de la cantidad y costos de los materiales y de la frecuencia típica de la Pauta de

Mantención, puede identificarse materiales, repuestos o componentes que afectan la
detención de equipos, los costos, la calidad, los riesgos de pérdidas en las operaciones
industriales y los stocks en bodegas y pañoles.

A través de los códigos de materiales y repuestos (o número de parte), pueden consultarse

los saldos en bodega y la gestión de Abastecimiento en el proceso de la adquisición y entrega
al usuario.
Los materiales definidos en una Pauta, facilitan la programación de los trabajos de
mantención, al asegurarse que todos se encuentren disponibles en cantidad, especificaciones
y calidad, antes de fijar la fecha de ejecución.

- En la Mano de Obra

Del análisis de la cantidad y ocupación
una Pauta, puede identificarse la mala
apoyo puntual calificado. Con la Mano
la cantidad por ocupación requerida
mantención.
de la Mano de Obra definida para cada actividad de
utilización de este recurso o el requerimiento de un
de Obra definida para cada Pauta, es fácil identificar
en el proceso de planificación de los trabajos de

A través de la clasificación de la Mano de Obra por categoría de trabajo, es posible analizar

el comportamiento de la mantención de los equipos e instalaciones y tomar medidas
oportunas que permitan cumplir las Políticas y Metas establecidas en Mantención.

- Frecuencia y Ciclos de Pautas

Mediante el análisis de la frecuencia de aplicación y ciclos de Pautas definidos para una

UCM, es posible establecer ciclos económicos, sin afectar la disponibilidad de los equipos e
instalaciones. Adicionalmente con la holgura de aviso, puede tomarse la decisión de
adelantar o atrasar la frecuencia de aplicación de la Pauta, además que esta holgura permite
al Administrador de Mantención conocer la efectividad de los programas.

- La Pauta en la Prevención de Riesgos Operacionales

Mediante la clasificación de las actividades de una Pauta, pueden definirse instrucciones

como una actividad a desarrollar, que obligue al Ejecutor a cumplirla o corno una actividad
"Dato" que obligue al Ejecutor a tomar variables de control previamente establecidas. Estas
instrucciones de seguridad, más la secuencia lógica de las actividades a desarrollar, definidas
a través de un estudio del trabajo, permiten prevenir accidentes o pérdidas en las operaciones
industriales y en una situación no deseada, permiten una mejor investigación en caso de
incidentes.

- La Pauta en el Proceso de Planificación

En un Sistema de Administración, con la aplicación de ciclos de Pautas por UCM, se genera

automáticamente el Plan Matriz Operacional para un determinado plazo (hasta 3 meses), lo
que permite identificar y obtener oportunamente los recursos necesarios para efectuar el
proceso de programación de los trabajos de mantención (Pautas de Mantención u Órdenes de
Trabajo).

- La Pauta en la Ejecución

Para el Ejecutor de Mantención, la Pauta es una herramienta de apoyo que le sirve como
guía o método para efectuar el trabajo, para revisar los materiales utilizados antes de efectuar
el trabajo y para verificar si están disponibles los recursos de Mano de Obra y Servicios de
Apoyo requeridos. Adicionalmente los antecedentes de la Pauta, permiten coordinar en
mejor forma con Operaciones la detención y puesta en marcha del equipo o instalación a
intervenir.

- La Pauta como un Ente de Control

Mediante los antecedentes de estructura de una Pauta, es posible controlar en mejor forma la
productividad de la Mano de Obra del personal de Mantención, los costos, los trabajos
derivados a terceros, la utilización de los materiales definidos y los repuestos o componentes
que tengan definido un atributo de control en la Estructura del Sub-conjunto dentro del
sistema
- La Pauta en el Presupuesto de Mantención

Al generarse un Plan Matriz de Presupuesto en el Sistema, éste toma todas las Pautas del Plan
Matriz Operacional y las Pautas de Presupuesto que se hayan creado, las valoriza, agrupando
los gastos por Mano de Obra, Materiales, Otros Gastos y Servicios y Suministro. Asimismo,
agrupa los materiales utilizados con su Identificación, Cantidad, Valor Unitario y Valor
Total; con estos antecedentes es posible identificar los ítems con mayor gasto y estudiar
alternativas de mejoramiento.

Por otra parte, con los antecedentes de Consumo de Materiales, es posible hacer buenos
pronósticos de consumo al área de Abastecimiento, de tal forma de aumentar la rotación del
inventario y reducir stock.

6.- CONCLUSIONES

Siendo Mantención una actividad que consume alrededor del 25% de los gastos
operacionales de la empresa, ocupa un 35% de la dotación total, y representa e! 80 % del
stock total de materiales, requiere de herramientas de apoyo que le permitan mejorar su
gestión. La Pauta de Mantención es una de ellas, ya que desarrollando sus potencialidades
puede lograrse, en mejor forma, el cumplimiento de los objetivos y metas de mantención con
la más alta productividad y eficiencia.

En resumen, a esta herramienta de apoyo a la gestión, se le debe aprovechar sus

potencialidades, lo que permitirá obtener, entre otros, los siguientes beneficios:

-Mayor productividad y eficiencia.

-Mejor planificación y control.
-Simplificación del trabajo.
-Transferencia de conocimientos tecnológicos.
-Prevención de riesgos de accidentes y pérdidas operacionales.
-Reducción de costos.

Planificación, Programación y Evaluación-

3.2-1.- Planificación:

¿Qué es planificar?

- Es fijar normas u objetivos en base a una adecuada previsión.

- Es fijar normas u objetivos en base a una adecuada previsión.
- Es formar políticas o normas generales que ayuden a las personas que están
involucradas en dicha planificación a lograr las metas propuestas.
- Es establecer las actividades necesarias para lograr los objetivos y determinar las
secuencias de dichas acciones.
- Es establecer el itinerario para la realización de cada uno de los pasos.
- Es establecer presupuestos respectivos.
- Es establecer los procedimientos que deben adoptar quienes juegan un papel dentro
de los planes trazados para cumplir su cometido en una forma coordinada y
sistemática.
- Es tomar decisiones.

¿Cuándo se debe planificar?

Siempre debe efectuarse, y especialmente cuando se carece de recursos, y cuando hay escasez
de horas/Hhombres (pues éste es un aspecto importante en la planificación).

¿Cómo se debe planificar?

Hay que ver, que se va hacer, quienes lo van hacer, cuando y como se va hacer.

Se puede planificar a corto, largo plazo o de acción inmediata. Planificar a largo plazo (10
años) no es conveniente por los problemas que puedan surgir. Las mejores planificaciones
se hacen a corto e inmediato plazo, puesto que año a año se trabaja con variación del valor
del dinero y los presupuestos se ven afectados.

¿Quién debe planificar?

Esto lo hace un planificador que debe cumplir con ciertos requisitos de.

- Conocer el trabajo administrativo y de terreno.

- Tener ascendiente sobre los trabajadores.
- Tener aceptación por parte del grupo de trabajo.
- Que sea capaz de "Comparar v/s realizado".
- Tener habilidad administrativa.
- Disponer de elementos necesarios para cumplir los objetivos.

En resumen, planificar es un estudio que evalúa los hechos pasados y el momento

presente, para luego establecer la acción futura, y fijar el camino óptimo a seguir en el plan
de trabajo.

3-2.2-- Programación:

Es la fase final de la planificación, y es necesaria para determinar cómo, cuándo y porqué

con los materiales, mano de obray demás posibilidades económicas, se concretarán el camino
óptimo que se ha planificado y que se ejecutarán con los elementos disponibles,
determinándose ciertos parámetros para ahorrar trabajos de mantención (tiempo, duración,
etc.).

La programación involucra:

- Establecer actividades en unidad de trabajo.

- Situar las unidades de trabajo en el tiempo
- Asignar los recursos humanos y materiales necesarios en los diferentes períodos de
programación.

Debe haber una orden de entrada y debe tomar en cuenta varios factores, tales como:

1.- Prioridad: Dependiendo del tipo de trabajo, si es emergencia (es importante saber
identificarlo) se debe tener reserva de H-H (horas/hombre), si es trabajo
normal o mantención preventiva.
2.- Disponibilidad de recursos: Hay tres factores:
- Materiales/Repuestos.
- Equipos (limitados).
- Especialidades.

3.- Fecha de término deseada: Son los tiempos esperados para el término de la ejecución
del trabajo.

La combinación de estos tres aspectos permite la programación de las órdenes de trabajo

(0.T.), y éste programa de trabajo puede ser diario, semanal o mensual.

3.2.3. Evaluación.

Todo sistema organizado, planificado y programado, luego de puesto en operación debe

ser periódicamente evaluado, estableciendo controles suficientes para poder definir luego de
cierto tiempo cualidades o defectos del sistema implantado y averiguar si ha rendido como
se esperaba, puesto que una buena planificación y programación, no asegura que el trabajo
resulta óptimo, pues esto depende del supervisor y especialista que avalan los resultados del
programa de trabajo trazado.

COSTOS Y PRESUPUESTOS DE MANTENCIÓN.

3.3.1.- Costos.

Al ingresar un equipo que está mantención correctiva, a mantención preventiva,

inicialmente significa un mayor costo, pero en el tiempo éste disminuye, como se ve en el
gráfico N? 1.
 oqreso del equipo o. MP

A A
Y > Denelicos.

|
]
MC MP 2 Lrempo (años)

Gráfico NO1: Variación del costo en el tiempo al aplicar M.P.

Todos los equipos tratados ya sean de alto o bajo mantenimiento preventivo encarecen el
costo total de mantenimiento.

COSTO TOTAL DE MANTENCIÓN = COSTO DE MANTENCION PREVENTIVO +

COSTO DE REPARACION + ,
COSTO DE PERDIDA DE PRODUCCION

En la siguiente figura se visualiza cada uno de los costos involucrados.

 z COSTO DE MANTENCiON TOTAL
o
z 2
E 7%
2 td
< y
z e
¿UN
o i

Sl
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PERDIDA »E | :
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M AM
BAJO S SA
BRA oa. PÍANVELO DE MAN TEN ON e PAY

NO PM EXCESYA PM

EXCESIVA REPARACION Ex FALLAS NO FALLAS ANO REPARA ci0N

Gráfico NO02: Costos de Mantención.

MANTENCION CENTRADA EN LA
CONFIABILIDAD (RCM)

La idea central de RCM es que los esfuerzos de mantención deben ser dirigidos a mantener
la FUNCION, que realizan los equipos, más que a los equipos mismos. Es la función
desempeñada por una máquina, la que interesa desde el punto de vista productivo.
Esto implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en
condiciones suficientes para realizar bien su función.
También implica, que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza esa
función y, sobre todo, las condiciones que la interrumpen o dificultan. Estas últimas son las
FALLAS.

H = cantidad de fallas / tiempo de operación

La idea general que existe, es que la edad de las máquinas tiene un efecto adverso sobre su
confiabilidad, esto es, que a medida que envejecen, fallan con más frecuencia. El parámetro
que mide esta condición es la tasa de fallas.

La hipótesis que está detrás de todo sistema de mantención preventiva es, que es posible
encontrar una frecuencia de inspecciones, que logra prevenir o detectar la mayoría de las
fallas, y con ello evitarlas a tiempo, y de que es posible determinar una edad, o período de
vida útil de una máquina o componente, que permite cambiarlo asegurando con ello que no
va a fallar.

Durante muchos años, esa frecuencia o edad, fue establecida por los mantenedores, basados
en su experiencia e intuición, más que sustentados en estudios serios. Este enfoque era
apropiado para el caso de mecanismos sencillos. Pero en el caso de sistemas complejos, como
lo es, la maquinaria moderna, la realidad es distinta. Los múltiples componentes de ellas
tienen comportamientos de fallas diversos, según sus características y la combinación da
como resultado, generalmente, que el sistema como conjunto, falla en forma impredecible.
Esto produce como resultado, que las acciones de mantención referidas al equipo completo,
como es el caso de las reparaciones generales, no suelen producir el efecto de mejorar la
confiabilidad o reducir las fallas.

Los estudios estadísticos realizados sobre equipos complejos, han mostrado que en más de
un 90 % de los casos, la probabilidad de falla no aumenta con la edad, sino que es más o
menos constante a lo largo del tiempo.

Los análisis realizados sobre equipos cargadores frontales utilizados en una Mina, han dado
similares resultados.
Este es un tipo de equipo automotriz complejo, sometido a condiciones severas de operación.
Figuras N* 1 y 2.

Zo, +:
+ FALLAS V/S HOROMETRO:

Figura1
 £, FALLAS V/S HOROMETRO

Figura 2

¿Qué conclusión podemos obtener de todo esto?

La primera es que, dado que lo que interesa es la disponibilidad del equipo que a su vez
depende de las fallas, cualquier programa de mantención debe sustentarse en un análisis de
ellas, o sea, de la confiabilidad de la máquina.

La segunda es que, más que el equipo mismo, interesa la función que él desempeña, que es
la que realmente produce resultados, y que se ve interrumpido por las fallas.

La tercera es que deben cuestionarse todos aquellos planes de mantención o políticas de

reemplazo, que no se sustenten en un análisis de confiabilidad, a fin de determinar, si es
posible disminuir la cantidad de trabajo de mantención preventiva y mantención programada,
que se está haciendo, tomando como base su influencia sobre la cantidad de fallas.

La cuarta es que el análisis debe ser sistemático, tanto en extensión, de tal manera de cubrir
todas aquellas funciones productivas importantes de la planta, como en profundidad, al
interior de cada función, de tal manera de detectar todas las máquinas o sus componentes que
están afectando su confiabilidad.

En general se puede decir, que hay dos procesos básicos que producen las fallas: El desgaste
en sus diversas formas que es un fenómeno continuo, generalmente medible y en que el
tiempo entre fallas tiene una distribución que se acerca a la distribución normal (Gauss),
(Figura N* 3); y el deterioro, rotura o anomalía al azar que no sigue regla alguna y cuya
distribución de tiempos entre fallas se acerca a una exponencial, (Figura N* 4).
 Figura 3

En la medida que sea posible clasificar las funciones de los equipos y sus componentes en
algunos de estos dos grandes grupos, será posible definir políticas de mantención y de
reemplazo efectivas.

En el primer caso, cuanto menor sea la dispersión de los valores alrededor de la media, mejor
será ésta como parámetro para predecir la falla y será posible establecer programas de
mantención preventiva o programadas tomándola como base.

En el segundo caso sólo se justificarán políticas de mantención a la falla o de mantención

sintomática o predictiva como suele denominarse a los sistemas basados en la predicción de
fallas por medio de complejos y sensibles quipos de detección de síntomas.
 Figura 4

El proceso sistemático de análisis de confiabilidad, se inicia con la identificación de las

funciones y la variedad de fallas de funcionamiento que ellas presentan, así como sus causas
principales.

Por ejemplo, la mantención del sistema de inyección en un motor diésel de un camión o de

un bus hecha según RCM, se enfoca en qué hace el sistema (su función) en vez de en qué
consiste el sistema (un conjunto de componentes y cañierías descrito en un set de planos o en
el manual de taller).
Las funciones deben ser desglosadas en sus partes componentes a fin de aislar especialmente
aquellas que más fallan buscando identificar las formas dominantes de las fallas, y
clasificarlas en alguno de los dos grandes grupos indicados anteriormente. Ello permitirá
definir el tipo de política de mantención que se le debe aplicar. El análisis de las fallas se
realiza sometiéndolas a un proceso de cuestionamiento según un esquema jerarquizado de
análisis de decisiones, cuyas respuestas identifican los requerimientos de mantención.

Para poder realizar este análisis se requiere contar con un sistema de información que detecte
las fallas, registre el análisis efectuado y la reparación ejecutada y los relacione con el tipo
de política de Mantención Preventiva que está en vigencia. Es importante que se puedan
registrar los datos de costos y duración de las reparaciones, lo que permitirá discriminar, más
adelante, entre diversas políticas. El análisis cuidadoso de las fallas, debe conducir a cambios
en el diseño, en la operación y en las políticas de mantención.

La confiabilidad es, básicamente una condición de diseño y, por lo tanto, las soluciones
radicales son aquellas que la modifican. Sin embargo, muchas veces la única solución que
está al alcance del mantenedor es la definición de la política de mantención.
Las políticas son tres: mantención de la falla, mantención programada estadística y
mantención sintomática. A esta última se le llama también, mantención predictiva o según
condición.

Cuando la falla de la función no afecta directamente a la seguridad de las personas o de la

planta, se puede determinar la política óptima basándose en los costos de cada una.

El cuadro de la figura N? 5 muestra los distintos casos según si la tasa de fallas es decreciente,
constante o creciente. La tasa de fallas constante corresponde al típico caso de fallas al azar,
mientras que la tasa de fallas creciente se asocia con fallas por desgaste.
La determinación entre una y otra política dependerá del costo unitario de las acciones de
mantención asociadas a cada política.

En este cuadro el significado de las siglas es el siguiente:

CMC = Costo Global por Mantención Correctiva.

CMP = Costo Global por Mantención Programada

CI = Costo por realizar una Inspección Predictiva.

El análisis de las fallas en sistemas complejos, puede ser bastante complicado, dadas las
relaciones entre los componentes y el número de ellos, de manera que lo más conveniente
es abordarlo en forma global, con intervención de todas las personas y niveles de la
organización que están involucrados y en forma sistemática, de tal manera que no quede
ningún factor sin ser nominado tomado en cuenta.
 SELECCION DE LA POLITICA OPTIMA DE MANTENCION
CMP $ CMC CMP S CMC

CMC S$ CMP 36 Y
Cl > (CMC-CMP) Cl S (CMC-CMP)
A (6)

PREVENTIVA
a)

CORRECTIVA PREVENTIVA ESTADISTICA.O

ESTADISTICA | PREDICTIVA-
FALLAS

SINTOMATICA

- aa
DE
LA TASA

CONSTANTE

CORRECTIVA CORRECTIVA PREDICTIVA-

O SINTOMATICA
DE

- o.
A

CORRECTIVA CORRECTIVA PREDICTIVA

O SINTOMATICA

Figura 5
REEMPLAZO DE EQUIPOS

1.- INTRODUCCION

¿Por qué reemplazar? ¿Cuándo reemplazar?

Estas dos preguntas son un reflejo de la dinámica de decisiones a que se enfrenta un ejecutivo
técnico. Aquí estamos enfrentando esta problemática desde el punto de vista de la autoridad
de Mantenimiento.

A menudo se confunde mantención con reemplazo de equipos y a veces se cree que existe
un tipo de mantención a través de reemplazo. Esto no es así. En verdad la misión de
mantención es la de conservar los equipos en la mejor forma posible o sea tal como si
estuvieran nuevos, evitando su destrucción o una alteración lesiva al proceso productivo.

Pero muchas fuerzas se oponen a este empeño, de tal modo que más tarde o más temprano el
equipo termina siendo reemplazado. Quisiéramos pensar que la decisión de reemplazo esté
liberada lo más posible de subjetivismos y tendencias particulares. Sería ingenuo creer que
va a ser así, si no somos capaces de proponer algún criterio práctico y sencillo para iluminar
con objetividad la respuesta a las dos preguntas iniciales.

2.- VALOR DEL EQUIPO

El reemplazo de un equipo debe surgir del cruce histórico de la mantención excesiva y del
valor decreciente del equipo. Aquí uso el término valor para expresar exactamente la utilidad
relativa que el equipo presta a la empresa al cumplir con el papel que el sistema productivo
le tiene asignado.

En una planta industrial o minera en la cual el equipo es sólo una parte de una red de procesos
variados e integrados de productos múltiples, no es práctico buscar el valor del equipo desde
el punto de vista de su aporte marginal al producto.

El “valor “por tanto del equipo, lo miraremos desde el punto de vista que, un sistema
equilibrado de precios le ha otorgado un valor de mercado, a través de la inversión inicial.
Desde esa perspectiva, y sobre la base de ese dato, es como iniciamos la lectura de la vida
del equipo.

Desde luego y, en primer lugar, debemos reconocer que el equipo tiene una vida útil
específica, en el curso de la cual y prestando servicio, el equipo envejece y va paulatinamente
perdiendo su valor inicial hasta llegar al fin de la vida útil, a tener sólo un valor residual muy
menguado y casi de desecho.
Esto es particularmente cierto, en el caso de equipos industriales, que son de características
productivas muy específicas e inadecuadas para usos alternativos.

Es por tanto el primer factor, que afecta el valor del equipo, la depreciación. Este proceso
paulatino puede ser representado bien, por funciones parabólicas de pendiente decreciente
hasta el fin de la útil.
Esto es así, por cuanto en la inauguración del equipo, por cierto, la tendencia inicial al
envejecimiento, es reducida, pero va sufriendo incrementos negativos a medida que
transcurre su vida.
Se define entonces como Valor Remanente Teórico del equipo, a su Valor Inicial, afectado
por dicha función temporal:

RV =IV
* Fd

Pero no cesa allí la pérdida de valor del equipo, pues la depreciación no considera factores
de ocurrencia exógena o privada de la situación específica de dicho bien de capital:
desajustes, cambios en el entorno, ambiente corrosivo, desgastes activos y cambios en la
tecnología.
Estos factores los hemos agrupado en tres:

Obsolescencia, Inadecuación e Ineficiencia

La obsolescencia afecta al equipo por influencia del progreso tecnológico que tiende a
producir equipos más baratos, de menos volumen, más silenciosos y construidos con
materiales de mayor resistencia específica.
La consecuencia práctica es, que será difícil y caro adquirir repuestos, los manuales de
mantenimiento no los consultarán, la capacitación será anacrónica.
El proceso de obsolescencia puede ser representado por funciones exponenciales que tienden
acero a través de pendientes crecientes. Ello es así, porque teniendo en cuenta una propensión
inicial a la obsolescencia, definida en el momento mismo de la inversión inicial, con el
transcurrir de la vida del equipo, el efecto negativo inicial va perdiendo fuerza al crearse los
mecanismos internos de defensa en el medio de mantención.

La inadecuación afecta al equipo por influencia de los cambios en el entorno físico

productivo. Efectivamente cada cierto tiempo el rigor de la demanda creciente o las
necesidades de economías en el proceso precipitan cambios de capacidades productivas en
los equipos o instalaciones que rodean al equipo: mayores temperaturas, flujos más veloces,
materiales de diferente acidez y granulometría o agresividad mecánica.
El proceso de inadecuación puede ser representado por funciones de tipo escalón decreciente,
que parten de 1 y bajan por escalones discontinuos cada vez que el entorno afecta la
funcionalidad.

La ineficiencia afecta al equipo por influencia del desgaste prematuro de sus componentes
esenciales, y consecuente pérdida de sus juegos, tolerancias y acabado cumplimiento del
papel reasignado.
La consecuencia práctica de ello, es la incapacidad creciente del equipo. No negamos que
esto puede ser revertido en algunos casos por tratamientos y reparaciones de recuperación,
pero es precisamente este punto esencial en el debate sobre reemplazos:

¿A qué costo relativo?

El proceso de declinación de la eficiencia puede ser representado por funciones

exponenciales decrecientes y de pendientes también decrecientes. Esto se debe a que por
naturaleza la ineficiencia inicial es baja, más, a medida que transcurre la vida del equipo, los
enemigos de la eficiencia van realizando su labor y el efecto es acumulativo.
Estos tres factores, funciones del tiempo, que afectan al valor del equipo se multiplican para
constituir una función compuesta cuyos valores anuales se tabulan:

FPV = Fo * Fi * Fe

De aquí surge que el costo de reemplazo del equipo se calcula afectando con dicho factor en
monto del ya definido para el valor remanente teórico del equipo, más los repuestos en
existencia.

¿Qué significa ese valor? Significa que la pérdida real o costo imputable por reemplazar
equipo está representada por dicho producto:

CR=(RV +8V) * FPV

3.- PAPEL DEL MANTENIMIENTO
La mantención se aplica a un equipo para cubrir su propia demanda de servicio expresada a
través de fallas, por calendario o por condición. De hecho, toda mantención detendrá el
equipo, pero es obvio que una falla genera un tiempo perdido TPM mayor por la naturaleza
destructiva de la falla.
Por otra parte, la mantención predictiva, o sea por periodos constantes privilegia la
preparación y la planificación en un marco de intervención programada y por ello genera
costos de mantención directa menores aun cuando no es claro que genere necesariamente
TPM menores.

El mantenimiento predictivo logra muchos casos salvar al equipo de fallar y en todo caso la
progresión dinámica de la falla es inevitable, conoce el plazo para fallar y programa una
intervención preparada, planificada y armonizada con el resto del área.
Por su propia naturaleza, y ello es derivación de la práctica industrial, la mantención
predictiva prácticamente elimina los imprevistos reduciendo el TPM a mínimos y, por otra
parte, origina costos directos de mantención bajos.
Como hemos explicado en otros trabajos los costos de mantención provienen de dos hechos
concretos: el costo directo de intervenir con mano de obra, materiales, contratistas, equipos
de apoyo, energía. Y el costo indirecto por afectar el ritmo productivo o sea del tiempo
perdido. El costo total es:
 CTM = CDM + CTPM

Hemos identificado uno de los factores que aminoran el impacto del costo de mantención: el
Mantenimiento Predictivo. Los otros dos factores que actúan en el mismo sentido son:
Confiabilidad y Mantenibilidad.

La Confiabilidad es un resultado de mantenciones de calidad, ejecutadas conforme a

especificaciones y procedimientos técnicos de ejecución reglados y supervisados y
ejecutados por personal altamente adiestrado y experimentado y con herramientas, equipos
de apoyo e instrumentación adecuada.
La confiabilidad de un equipo es un producto múltiple de la confiabilidad de cada uno de sus
partes componentes esenciales y allí, la importancia estratégica del componente
es un factor que realza su preeminencia en dicho producto.

La Mantenibilidad está sólidamente ligada al diseño constructivo del propio equipo y a la

ingeniería espacial de su entorno físico. La mantenibilidad por tanto está ligada desde el
comienzo del proyecto de instalación y es afectada por la accesibilidad general y específica
de los componentes esenciales.

4.- DINAMICA DEL REEMPLAZO

Mantener es hasta etimológicamente inverso o antónimo de reemplazar y esta es

precisamente la fuerza de nuestra propuesta para responder a las preguntas iniciales de este
capítulo.
Mirando la dinámica del reemplazo desde un enfoque de mantenedores, nosotros debemos
centrar nuestro que hacer en evitar o postergar el momento del reemplazo sin caer en
cerrazones o caprichos. Por eso nos es de gran utilidad, poder derivar una propuesta sencilla
y operable que resuelva el aparente enigma planteado al comienzo.

Resumiendo lo establecido en los puntos anteriores se concluye que la respuesta al:

¿Por qué Reemplazar?, es:

“Porque la declinación del valor del equipo comparado con el alto costo de mantenerlo en
servicio favorece el reemplazo “.

y la respuesta al:

¿Cuándo Reemplazar ?, es:

“Cuándo el costo de mantener el equipo supere al costo de reemplazar “.

El hecho concreto es entonces que el reemplazo de un equipo es el resultado de la intersección

histórica de la mantención excesiva, con el valor decreciente del equipo, lo cual se expresa
en el cruce de ambas curvas puestas en el eje tiempo - costo anual. Esto se muestra en la
figura l.
Pero es necesario dilucidar con una mayor precisión el enfoque de mantenimiento en esta
dinámica de reemplazo. Así es como queremos enfrentar los factores activos que afectan la
coyuntura definitoria del reemplazo.
Vista la fijación del punto de encuentro de la mantención con el reemplazo en un contexto
de costos asociados, podemos identificar como factores que acercan el Punto de Encuentro,
o sea, aceleran el reemplazo: la obsolescencia, la inadecuación y la ineficiencia. Y como
factores que alejan el Punto de Encuentro, o sea retardan el reemplazo: el mantenimiento
predictivo, la confiabilidad y la mantenibilidad.

La figura 2 contiene un par de familias de curvas logradas sensibilizando las curvas de la

figura 1 ante cambios en los parámetros de las funciones de afectación.
Allí se comprende desde el enfoque del mantenimiento uno de los asertos principales que
hemos venido sosteniendo y es que, en equipos de baja calidad de diseño y/o fabricación,
todas las mejoras en mantención son de baja influencia y están signadas por la fatalidad del
reemplazo: puntos de encuentro a la izquierda de la figura.
Contrariamente, en equipos de buena calidad importa mucho la implantación de métodos y
técnicas avanzadas de mantenimiento, en especial, el predictivo y la capacitación que
influyen decisivamente en la postergación del reemplazo por lapsos considerables: puntos de
encuentro a la derecha de la figura.
 OZV14W338 30
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|
|
W
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5.- CONCLUSION

Este enfoque de mantenimiento a la dinámica de reemplazo de equipos, ha permitido

dilucidar buena parte de la causalidad de este problema, y arroja luz sobre la influencia de
factores que deben ser abordados con oportunidad por los responsables de la mantención y
de la ingeniería de proyectos: las opciones iniciales de calidad y tecnología.

Este capítulo es importante para que el hombre de mantención disponga de una herramienta
simple y efectiva para fundar su accionar en uno de los momentos más cruciales, cambiar a
un amigo existencial: el equipo productivo.
TERCERIZACION DEL MANTENIMIENTO

¿Por qué mercerizar?

En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean muy

controlados y aplicados adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables,
rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.

La tercerización tiene influencia fundamental en tres aspectos:

- Equipos de tecnología avanzada que requieran personal muy especializado y/o

herramientas y/o materiales específicos.
. - Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinería, pinturas de edificios
e instalaciones, máquinas de oficina, etc.).
. - Servicios no relacionados con la actividad-objetivo de la empresa (seguridad, casino,
limpieza).

Teóricamente, la tercerización tiene como principales argumentos:

. - Liberación de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.

. - Obtención de especialización (tecnología)
. - Mejoría de la calidad de servicios
. - Reducción de los costos operacionales.

El resultado de la reducción de mano de obra debido al proceso de tercerización no significa,

de ninguna manera, aumento del desempleo en la empresa.

Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados a terceros, deben considerarse

las siguientes medidas:

Establecer una clara definición al especificar los servicios, tipo y programa de mantenimiento
a cubrir, así como todos los aspectos referentes a repuestos, periodicidad de intervenciones,
garantía de los servicios, calificación de personal técnico de los servicios, rapidez de
soluciones, aspectos estos que deben ser considerados en las licitaciones y/o invitaciones a
contratados.

Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de los
servicios según las especificaciones contenidas en el ítem anterior.

Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si no se

incrementa la participación y la responsabilidad de la Gerencia de mantenimiento, que debe
intervenir desde la especificación hasta la supervisión concreta de los servicios contratados.

La contratación, cuando está bien administrada, solo otorga ventajas al contratante y al

contratado, y, en el momento actual, es legal, estratégica y oportuna.

Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las contrataciones.
Estratégica por permitir la transferencia a terceros, de actividades que no agregan valores a
los productos o servicios de las empresas, disminuyendo actividades y costos
administrativos.
Oportuna a partir de la modificación de los conceptos del derecho Judicial Laboral que pasa
a atribuir prioridad a los intereses colectivos con relación a los interese individuales.

Distorsiones de la Tercerización

La inexistencia de un sistema continuo de investigación y evaluación de talleres o de

empresas externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad considerada
insatisfactoria, por la falta de estándares de referencia. Así, puede ser delegada al organismo
de PCM (Planificación y Control de Mantenimiento) la evaluación del “costo X beneficio
“en mantener o tercerizar algunos servicios, además de elaborar, junto con el área de
contratos, proposiciones de estándares para selección y evaluación de los servicios de
terceros, con el objetivo de proveer subsidios a la gerencia para la decisión a ser tomada.

Lamentablemente, la conducción de los procesos de tercerización basados únicamente en el

aspecto de costos ha obtenido como resultado en muchas empresas las siguientes
distorsiones:

. - Subempleo
. - Improvisación
. - Alta relatividad
. - Falta de recursos para desarrollar tecnología y capacitación
. - Decepción
. - Descrédito

¿Por qué Tercerizar?

Los servicios de mantenimiento se preparan vacilantes para el camino de la tercerización. La

realidad ha sepultado los sueños de eliminar costos y facilitar la administración propia. Gran
número de empresas ha comprado problemas en vez de soluciones.
Esta afirmación puede ser comprobada en varias empresas tanto nacionales como extranjeras,
en que tercerizar el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para la empresa.

El cuestionamiento referente al éxito de la tercerización de esta área puede tener tres

justificativas:

. - El mantenimiento es una actividad-objetivo de las empresas, ya que participa directamente

del proceso productivo.
. - La tercerización fue efectuada según un contrato deficiente, que no se preocupa en
preservar el acervo histórico de las intervenciones para la empresa contratada.
. - La contratación fue realizada con una empresa no calificada (o no especializada) para el
trabajo.
No se puede afirmar que una “tercerizada” siempre ofrezca a sus empleados salarios menores
que la empresa contratante, aunque en él computo de los beneficios esta afirmación sea
válida. Talvez en este punto exista una real reducción de costos. Sin embargo, el principal
factor que puede justificar menores gastos con personal en las contrataciones está en el
absoletismo de procedimientos, de logística inadecuada, de costos de stock y principalmente
de gestión deficiente, originada, en muchos casos, por la seguridad de la estabilidad ofrecida
a los administradores; falta de compromiso con los resultados de la empresa.

Asociación y Cuarterización

Una solución que viene siendo practicada con éxito por algunas empresas, es el
establecimiento de la relación de asociación con terceros. Existen empresas que establecen
con el propio personal de ejecución de los servicios de mantenimiento, una relación de
tercerización, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los servicios, sin
grandes cambios.

El proceso de asociación puede ser (y ha sido) una excepcional solución, siempre que la
empresa que está siendo creada tenga la adecuada capacitación y soporte logístico,
administrativo, contable y jurídico para su funcionamiento. De ninguna manera, puede
afirmarse que un buen técnico es también un buen administrador, aun cuando intenta
administrar su propio negocio.

Otro riesgo que el proceso de asociación puede generar es la pérdida del interés de terceros
resultantes de la consecuente pérdida de algunos beneficios que tenían cuando eran
empleados de la empresa.