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Técnicas de motivación.

2.2.3.1 Job enrichment.

TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG: ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO

Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las necesidades

de los trabajadores.
El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores: los
factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia genera
insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el origen de la
satisfacción en el trabajo.

Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la estabilidad, las

relaciones con los compañeros y superiores, etc...

Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones

laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca
malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se
producen fallos se origina una situación de insatisfacción. Si los trabajadores perciben
que los salarios son los correctos, el ambiento es grato pero no se va a trabajar más
ni mejor. Pero si los salarios son insuficientes hay insatisfacción por lo que pueden
aparecer conflictos y la productividad se resiente.

Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y mejor.

Según Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la tarea
realizada.

La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de

un puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a
los factores motivacionales.
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Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más

contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía.

Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y

la persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar a
que los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job
enrichment" o enriquecimiento del trabajo.

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como:
métodos de trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas
realizadas.
Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su
trabajo contribuye al producto terminado.
Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el
desempeño de su trabajo antes que los supervisores.
Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos
físicos del ambiente de trabajo.

2.2.3.2. Programa de calidad de vida laboral.

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La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente

laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los
empleados, además de que contribuye a la salud económica de la organización. Los
elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación
abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los
trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral
ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y
el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del
trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que
evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la
estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello
se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos
repetitivos y no calificados.

Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a la calidad
de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobredependencia en
las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos trabajadores estaban tan poco
preparados, que no tenían ninguna satisfacción en su empleo. El resultado era una
alta rotación de personal y absentismo. Disminuía la calidad y los trabajadores se
alineaban. El conflicto surgía cuando los trabajadores trataban de mejorar sus
condiciones, siendo la respuesta de la dirección a tales situaciones fue aumentar los
controles, incrementar la supervisión y organizarse más rígidamente. Aún cuando
estas acciones se intentaron para mejorar la situación, solamente lograron
empeorarla, por lo que se consiguió fue deshumanizar el trabajo. La verdadera causa
de los problemas fue que en muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no
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era satisfactorio. Para algunos empleados su posición era tan incongruente, que
mientras más trabajaban, menos satisfechos se sentían.

De ahí el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador

más oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar
técnicas avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En
síntesis, el fenómeno expresado como “Calidad de vida laboral” se refiere a la
contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser
“productivo” y el ser “humano”. Entre los dilemas abordados en este fenómeno se
encuentran: ¿Cómo aumentar sostenidamente la productividad de las personas?;
¿cómo satisfacer las “necesidades” humanas de los trabajadores al “mínimo” costo
para la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar
los resultados a que aspira la organización?; ¿cómo aumentar la satisfacción de las
personas ante su trabajo?

Teoría de las tres necesidades.

Esta teoría fue desarrollada por Joh Atkinson el cual propone que las personas
altamente motivadas tienen tres impulsos.

La necesidad de logro.

La necesidad de poder.
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La necesidad de afiliación.

Según las nvestigacions la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de
motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas cotidianas.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha

asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al gardo de control que la persona tenga sobre su

situación. Esta de alguna manera guarda una estrecha relación con la forma en que
las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.

En ocasiones podemos encontrar personas que temen al fracaso y junto con la

erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas el temor al éxito puede ser un factor motivante. El
equilibrio de estas necesidades varía de una persona a otra según su personalidad.