Javier Parra Molinero

3 ADE

TEMA 3: PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN

Contexto de la asignatura:

Objetivos de la asignatura
 Analizar los documentos de planificación de la producción que se elaboran en
el marco del Subsistema de Operaciones: Plan agregado (PAP), Programa
maestro (PMP) y Plan de Materiales (PM)
 Elaborar e interpretar a través de una hoja de cálculo una estrategia de PAP,
PMP y PM
 Utilizar una hoja de cálculo para elaborar los documentos de producción.
 Elaborar informes de acción.

1. Introducción
Nos vamos a centrar en los que están en
negrita

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Ejemplo con Renault: los coches y camiones son diferentes TIPOS porque son
procesos de producción diferentes.
Familias: tipos diferentes de Renault.

Dentro de las familias están los productos: diferentes “meganes” uno verde, azul, uno
de potencia x, potencia y… son una unidad de producto concreta. En una línea de
ensamblaje no se crea nada se ponen los componentes del producto final. En función
del documento de producción que esté trabajando usaré PAP plan agregado de
producción.
1.1 Conceptos
 Componentes: Cada una de las partes que integran el producto final.
Diferencia MP y componentes: un componente es un elemento de un producto
que lo haces es ensamblarlo, mientras que las materias primas la tienes que
transformar durante el proceso productivo, el componente no lo transformas, lo
ensamblas.
 Productos: El bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que
será distribuido a los consumidores. La unidad de producto es lo que sale de la
línea de producción.
 Familias: Grupos de productos que tienen similares requerimientos de
demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajo y material
comunes. El Polo por ejemplo sería una familia, y dentro de los polos habrá
variantes en función de los requerimientos del pedido.
 Tipos: Grupos de familias que comparten una misma tendencia de
comportamiento en su demanda.
En una empresa hacer estas comparaciones es más difícil
 Documentos de planificación de la producción: Se trata de documentos que
la empresa elabora para determinar el nivel de producción en diferentes
períodos de tiempo, con el objeto de planificar el resto de las decisiones
(capacidad, proceso productivo, requerimientos de personal…) del área de
operaciones
 Plan agregado de producción (PAP): El plan agregado de producción
determina los niveles de producción a medio plazo (6-18 meses), y los costes
asociados al mismo, de tal modo que se intentan minimizar los costes de
personal, capacidad e inventario. Está expresado en términos de coste, de
dinero. Ósea que se intentará minimizar el coste. están los costes de despido,
de roturas de inventario de … partidas que vamos a intentar reducir.
 Programa maestro de producción (PMP): Plan detallado que establece
cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo. Será
un documento de desegregación, aplicar un criterio y desagregar
 Plan de materiales: Consiste en determinar las necesidades de producción de
los materiales y componentes necesarios para fabricar los productos finales.
 Informes de acción: Informes donde se analiza el contenido de los
documentos de planificación de la producción, y especialmente, se detectan
problemas, y se definen medidas que permitan resolverlos. En un examen por
ejemplo nos puede dar un plan y que nos diga analizarlo y escribir el informe
de acción (no va a pasar) lo importante es saber analizar esos documentos.

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Podemos planificar contra stock o contra pedidos
Vamos a trabajar desde un principio en el
que la demanda no sea incierta, no hay
incertidumbre.

2.0 Plan Agregado de Producción.

Documento que te indica cuantas unidades de la familia o cada familia debes producir
por unidad de tiempo y los costes asociados a ese nivel.

Inputs:
 Objetivo a largo plazo: MIN COSTE
 Demanda
 Niveles de mano de obra
 Restricciones de carácter laboral
 Inventario inicial
 Mano de obra inicial
 Productividad: unidades/u. de t.
 Costes unitarios de:
o Mano de obra
o Subcontratación
o Contratación y despido
o Capacidad ociosa
o Inventario y roturas de stock
Outputs:
 Producción en horas regulares, extras y subcontratas
 Niveles de inventario al principio de cada cubo de tiempo
 Horas regulares y horas extras
 Costes
2.1 Horizonte de planificación
Para que este sea mayor o menor depende de:
 Grado de competencia

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 Ciclo de vida de los productos: Cuanto más corto el ciclo de vida del
producto menor es el horizonte de planificación
 Grado de incertidumbre: en plan debe de ser muy pequeño porque hay
incertidumbre no sabes lo que va a pasar. Más corto cuanta mayor
incertidumbre.
2.2 Estrategias de PAP
2.2.1 Estrategias puras
 Estrategias de caza: consiste en producir cada mes exactamente lo que se
demanda (lo que se llaman las Necesidades de Producción). Una pull por
ejemplo producir lo que se demanda. Repasamos: caza: la producción total
mensual es igual a la demanda total mensual. La consecuencia es que n hay
variaciones en el inventario.  entonces los costes de posesión y retraso son
muy bajos.
 Estrategias de nivelación
o Nivelación de la producción total: permanece inalterable constante la
producción total por períodos de tiempo, y las variaciones en las
necesidades se absorben a través de inventarios o retrasos en la
entrega. Vas a producir siempre lo mismo (proporción total en horas
regulares + proporción en horas extra + proporción de subcontratación)
o Nivelación de la mano de obra: se caracteriza por mantener constante
la producción regular DIARIA. Solo la regular y al día. La anterior era
proporción total por unidad de tiempo (que no tiene por qué ser el día)

2.2.2 Estrategias mixtas: Son todas aquéllas que no son estrategias puras (es decir,
de caza o de nivelación). En el caso haremos tres planes agregados asociados a las
estrategias puras.
Ejemplo:

La estrategia de caza sería producir cada mes lo que se demanda. La estrategia de

nivelación sería sumar la demanda total la demanda de todos los meses, dividirla entre
12 y sería 20 unidades Producir cada mes 20 unidades. Y la segunda sería producción
regular diaria: que sea constante la producción regulas diaria.

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¿cuándo coincidirán las dos estrategias de nivelación: cuando cada mes se trabaje el
mismo número de días: misma producción y la producción coincidirá. Segundo
requisito que no haya ni contratada ni de horas extra. sí número de días laborales igual
en todos los meses y sin producción subcontratada o fuera de horarios regulares.
Nivelación y de caza coincidirán si la demanda es constante todos los meses.
2.3 Conclusiones:
1. Estrategia de caza: no existe inventario.
2. Estrategia de nivelación de la mano de obra: bajos costes de contratación y
despido.
3. Demanda fluctuante: se agudizan las diferencias.
4. Las estrategias de nivelación son equivalentes cuando el número de días
productivos por cubo de tiempo es siempre el mismo
5. Si se da la condición 4 y, además, la demanda es constante, los resultados de
las tres estrategias es el mismo.

¿Qué medidas puede tomar la empresa para ajustar temporalmente la producción?

2.4 Técnicas para la planificación agregada
 Analíticas
o Programación matemática
o Heurísticas
 Simulación
 Intuitivas o de “prueba y error”
En clase vamos a partir de una estrategia pura y de ahí partir a una de esta técnica
que está más asociada a la prueba y error, pero en una primera instancia tenemos que
utilizar una casuística, porque hemos visto que hay varios tipos que no podemos a
hacer
3. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
3.1 Funciones básicas para desarrollar.

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 Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades como en el tiempo

 Facilitar la obtención de un Plan de Materiales
3.2 Requisitos que debe cumplir el PMP
 La suma de las cantidades contenidas en el PMP debe coincidir con las
correspondientes del Plan Agregado
 La descomposición de las familias debe hacerse a partir de los productos que
la forman
4.Plan de Materiales
4.1 Conceptos.
 Componentes: Cada una de las partes que integran el producto final.
 Plan de materiales - MRP (Materials Requirement Planning): Ante todo, es
necesario resolver una duda con respecto a estos dos conceptos que se
utilizan frecuentemente como sinónimos: MRP hace referencia a una serie de
técnicas y criterios que facilita la obtención del plan de materiales a través del
uso de programas informáticos. Su objetivo es controlar y coordinar los
materiales para que se hallen a punto cuando sean precisos. En cuanto que
MRP es la técnica más estudiada, plan de materiales y MRP se suelen utilizar
como sinónimos.
 MRP I: Es la versión más sencilla del MRP, ya que no tiene en cuenta, ni la
eficiencia del proceso productivo, ni los datos de Capacidad Disponible
 MRP DE BUCLE CERRADO: Consiste en determinar si el Plan de Materiales
obtenido con el MRP es viable o no desde el punto de vista de la capacidad,
para lo cual se realiza una Planificación de la Capacidad (CRP). Además, al
determinar las necesidades de los componentes, tiene en cuenta el grado de
eficiencia del proceso productivo
 Lista de materiales: Representa la estructura de materiales de cada uno de
los productos y componentes fabricados por la empresa
 Rutas de obtención de productos finales y componentes: Muestran el
proceso productivo asociado a cada uno de los productos finales y
componentes fabricados internamente por la empresa
 Recepciones programadas (RP): Representan pedidos solicitados en
períodos anteriores al analizado, y que pasan a estar disponibles durante el
horizonte de planificación a analizar. A veces también se definen como pedidos
en curso.
 Factores de aprovechamiento de las operaciones (ai): Estos valores
determinan el grado de eficiencia de las operaciones, y representan el
porcentaje de materiales que realmente se utiliza en el proceso productivo.
 Tiempos de carga de las operaciones en horas estándar, tci-j-k: Estos
valores representan el tiempo necesario de ejecución de la operación i, para
conseguir una unidad del producto j, y realizada en el Centro de Trabajo k. Este
tiempo presupone que el factor de aprovechamiento de la operación i es
unitario, es decir que la eficiencia es del 100%.
 Plan de Requerimientos de Capacidad (CRP): Consiste en determinar si la
Capacidad necesaria semanal asociada a cada centro de trabajo es mayor,
menor o igual que la capacidad disponible.
4.2 Plan de materiales - MRPI
Necesidades Netas = Necesidades Brutas – Inventario inicial – - Recepciones
Programadas  NNi = NBi - I – RPi

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En cuanto a la fila que incluye los valores de PMPi, estos representan las cantidades
de producto que tienen que estar disponibles para el período i, de tal modo que se
satisfagan las necesidades netas de dicho período. Su valor estará en función de NNi
y del dimensionado del lote para el producto.
Nivel de inventario al inicio del periodo i (Ii):
Si NNi-1  0  I i = NNi-1
Si NNi-1 > 0  I i = PMP i – NNi-1
 Recepciones de Pedidos Planificados (RPPLi): Indican las cantidades de
producto que tienen que estar disponibles para la semana i, de tal modo que se
satisfagan las necesidades netas de dicho período. Su valor, al igual que en el
PMP, está en función de NNi y de la política de producción para cada ítem.
 Lanzamiento de pedidos planificados (LPPLi): Determina cuándo se va a
comenzar a fabricar o emitir un pedido
4.3 PLAN DE MATERIALES – MRP DE BC
Las fórmulas del MRP I siguen siendo válidas. La única diferencia hace referencia a
cómo calcular el LPPL de los productos que se fabrican internamente. La fórmula que
se utiliza es la siguiente:
LPPLi=RPPLi+Ts/Aj
Donde Aj es el factor de aprovechamiento total de cada producto que se fabrica
internamente. Aj se calcula cómo el producto de los factores de aprovechamiento de
las operaciones que forman parte del proceso productivo.
4.4 PLAN DE MATERIALES – CRP
METODOLOGÍA para determinar la capacidad necesaria para afrontar los pedidos
planificados en MRP de Bucle Cerrado:
1. Partimos de los LPPL de los productos fabricados por la empresa (Niza, Madrid
y París, en el caso de PEC) obtenidos en el MRP de BC
2. Calcular los TCj-k que definen los tiempos necesarios asociados para
conseguir una unidad del producto j en el CT k, teniendo en cuenta los factores
de aprovechamiento
3. Calcular la carga semanal necesaria en horas de trabajo para cada CT y para
cada producto: para ello, hay que tener en cuenta el tamaño de los pedidos, el
valor de TCj-k, y el valor de Aj.
4. Comparar los valores de la Capacidad Necesaria y la Capacidad Disponible
CASO PEC
ALTERNATIVA 1 La estrategia de caza: Repasamos: caza: la producción total
mensual es igual a la demanda total mensual.
Sus costes de producción son regular, horas extra y subcontratación (en este contexto
es una herramienta subsidiaria).
Se utilizan las demás opciones en caso de que no llegue con los que tenemos como
máximo. En este caso en algunos meses da con la producción regular para cubrir la
demanda mensual y en otros meses no da y hay que hace hora extra e incluso
subcontratar.
¿Un número mínimo de trabajadores en qué costes influiría? En los costes de
ociosidad octubre noviembre y diciembre hay costes de ociosidad: porque no podemos

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contratar trabajadores a tiempo parcial, es decir necesitamos para esa demanda 60,5
trabajadores, pero no puedes contratar trabajadores a tiempo parcial  contratas uno
más que realmente no hace falta del todo  coste por ociosidad.
¿qué costes pueden reducirse? Pasar de 0 a 50 trabajadores mínimos aumenta la
ociosidad, pero los costes de contratación y despido también se reducen.
Agotar la producción regular segundo producción extra y tercero si eso
subcontrataremos (siempre vamos a satisfacer la demanda en cada mes porque no
hay límite de subcontratación)
Decíamos: la estrategia de caza es producir exactamente lo que se demanda con
producción regular, con horas extras o con subcontratadas, con PEC que en varios
meses la demanda era muy alta y había que usar las horas extra e incluso
subcontratar.
Que tipos de costes en las estrategias de caza: los despidos, las horas extra en los
meses de alta demanda. Como se produce lo que se demanda no hay inventario ni
costes de este (posesión).
Como se hacen los calculos de Excel y para que sirven.
 Coste Subcontratación de una unidadCoste de hora regular*horas
necesarias para fabricar*(1+% que nos digan).
 Máximo horas regulares al día Máximo de trabajadores*jornada laboral
 Max horas extra por día (% que nos digan*jornada laboral)
 Max Producción REGULAR DiariaMáximo de horas regulares al día/Horas
necesarias para fabricar una unidad.
El plan de necesidades de producción y los días productivos nos los tiene que dar en
el enunciado. Importante el plan de necesidades de producción al final en todas las
alternativas tiene que ser igual a total de plan de necesidades de producción.
 Producción Regular días productivos*Máximo de producción regular diario
Sino llego tengo que ir a horas extras.
 Producción horas extras Producción regular*(% que nos digan)
Sino llego tengo que subcontratar.
 Producción Subcontratada Es restar el plan de necesidades de
producción-Producción Regular-Producción horas extras.
 Producción total tiene que ser igual a la del plan de necesidades de
producción (Regular+Extras+Subcontratadas)
 Horas. Mano de Obra Regular Horas que dedicas a cada
producto*Producción regular.
 Mano de Obra (nº de trabajadores) Horas. Mano de obra Regular/jornada
laboral/días productivos.
 Coste Mano de Obra Regular Horas. Mano de obra regular*Coste Hora
regular mano de obra
 Variación Mano de Obra Número de trabajadores que has usado – los que
tenías eso en el primer año y después haces los que has usado menos los que
usaste en el periodo anterior.
 Coste Contratación y Despido Variación Mano de obra si es positiva
significa que has tenido que contratar por lo tanto lo multiplicas por el coste de
contratar y si da negativo es que lo has tenido que despedir y lo multiplicas por
el coste de despido.
 Horas extras Producción de horas extras*el tiempo que tardas en hacer
cada producto
 Coste horas extras Horas extras*coste de las horas extras.

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 Coste de subcontratar Horas subcontratadas*Coste de la hora

subcontratada.
 Inventario Final (Stock Disponible+ Producción regular + Producción horas
extras + Producción subcontratada) – Plan de necesidades de producción. Y
del segundo año para delante (Inventario Final del periodo anterior +
Producción regular + Producción horas extras + Producción subcontratada) –
Plan de necesidades de producción.
 Coste de posesión y retraso Posesión es si es positivo el inventario y si es
negativo es retraso. La primera se hace (Posesión o retraso* inventario final) /2
 Coste Mano de obra ociosa((Número de trabajadores*días
productivos*Jornada laboral) – Horas de mano de obra regular) * Coste Hora
ociosa mano de obra.
Vamos a explicar las estrategias de nivelación de la producción total y de
nivelación de la mano de obra:
ALTERNATIVA 2: La nivelación de la producción total: proporción total mensual es
constante. La suma de la producción de las horas regulares + extras + subcontratadas
¿qué costes se pueden reducir? Los costes de contratación y despido, porque si las
hay las variaciones son muy pequeñas. En este caso solo se contrata en julio, y
agotamos siempre los 70 trabajadores de mano regular.
Los costes de producción subcontratas menos y menos horas extra, van a ser
menores porque agotas tu producción regular.
Se reducen todos los costes menos uno los costes de inventario y retraso. Aquí va a
haber inventario, los costes de posesión y retraso van a ser mayor que con la
estrategia de caza.
Aquí las variaciones en la demanda las absorbe el inventario y retraso. En la de
caza las absorbe los costes por contratación y despido.
Porque estamos teniendo inventario negativo en todos los
meses, porque la demanda es decreciente. Si la
demanda fuera positiva habría inventario positivo.

Por lo tanto, en el ejercicio hay que determinar cuál va a ser la producción total
mensual constante para esos 6 meses.
Total, de la demanda (que tienen que coincidir con la producción total) /6 meses= 5806
´6667 unidades que hay que producir cada mes. Que pueden ser en horas extras,
regulares y subcontratadas. Nos sale que en todos los meses hay que utilizar horas
extra y en todos excepto agosto y septiembre  se subcontrata. Porque ocurre esto,
porque para todos los meses para legar a las 5806,66 unidades necesitamos más de
70 trabajadores. De hecho, la pregunta sería, cuántos trabajadores necesitaríamos
para producir esa cantidad 5806,6 de unidades…dependerá de los días productivos.
En algunos meses que tienen más días productivos necesitarán menos trabajadores.
Por ejem en julio, queremos producir 5807 unidades, dividimos entre 19 días que
tienen julio y nos da lo que deberíamos producir cada día 305  necesitaríamos el

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doble de horas  611 horas, que, si las dividimos entre las 7 horas que trabaja cada
empleado jornada, sale 87,318 trabajadores necesitaríamos.
Lo que pasa es que no podemos porque el máximo de trabajadores es 70 si el máximo
fuera 90 por ejemplo pues no necesita ramos horas extras ni subcontratadas en
ninguno de los meses, pero como no es el cado habrá que contratar horas extra e
incluso subcontratar.
Consecuencia de esta estrategia mano de obra constante de 70 trabajadores que
implica:
 Los costes de contratación y despido sin mucho menores que en la estrategia
de caza que eran de 10 300 000.
 Sin embargo, vemos en los costes totales de contratación que con esta
estrategia el COSTE TOTAL DE PRODUCCION es mayor que con la de caza.
Es porque tenemos inventario negativo, es un coste de retraso, es un coste de
rotura de stock. En julio por ejemplo la demanda es superior a lo que hemos
producido, lo que supone unos costes de retraso (suponemos que asumen el
retraso) de 500 unidades monetarias.
 Inventario sería: inventario inicial +la producción
Regular+Extras+Subcontratadas (5807 en este caso) – lo que se ha vendido =
en este caso de julio hay -1.233 de rotura de stock, que no hemos llegado a
vender, por eso es negativo (rotura de stock) a lo largo de los meses vemos
que es muy negativo hasta hacerse 0 en diciembre. ¿Cuándo tendríamos
inventario positivo? Cuando producimos más que la demanda, podría darse el
caso que se alternarse positivo y negativo por las variaciones de la demanda,
demanda creciente. ¿Cuándo puede haber alternancia entre inventario positivo
y negativo? Cuando la demanda sea fluctuante, es decir demanda alta y luego
bajo.
 No tienen porque se siempre el inventario positivo o negativo puede variar
(PARÉNTESIS) Cálculo de los costes de inventario IMPORTANTE porque es una
de las fórmulas más complicadas del plan agregado de producción
Inventario negativotenemos pedidos retrasados. Y positivo. Coste de posesion o
retraso será uno mayor a otro depemdiendo de la empresa, el sector…
Para calcular el coste usamos el inventario promedio(Solo cuando los dos son
positivos o negativos, sino no tiene sentido) para el coste de posesión y retraso. Lo
que hay detrás que justifique esto es que tenemos una demanda lineal. Nivel promedio
de inventario
Los costes de inventario son los costes de retraso y los costes de posesión. Se
transmiten a través del inventario promedio. De que supuesto partimos aquí, que de
que la demanda es constante cada día, demanda lineal, por eso usamos el inventario
promedio.
El inventario promedio es igual al inventario inicial más el final entre dos. Para sacar el
coste se multiplica por el coste de retraso o posesión y por el T que es las unidades de
tiempo, en el caso de antes MES
Cuando el inventario es siempre es positivo o cuando es siempre negativo la fórmula
es sencilla. Cuando es negativo y positivo a la vez hay que calcular el periodo de
tiempo que es negativo y positivo para hacerlo por separado y sumar los costes.
(promedio con el positivo e inventario promedio negativo multiplicado cada uno por su
coste y su tiempo).

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Cerramos el paréntesis y volvemos al Excel

Cómo se han calculado esos 308 333 de costes de posesión e inventario. Sería 0 -
1233 /2 da el inventario promedio negativo 600 y pico a lo que le multiplicamos el
coste de retraso en este caso que eran 500 € y eso da 308 250 unidades ¿Por qué no
coincide con los 308 333? Porque en realidad yo estoy cogiendo como si fueran
números enteros, pero si lo pusiese en decimales, porque lo que se produce no
son números enteros sino decimales, la diferencia es el tema del redondeo.
Podemos ver que el coste total acumulado de posesión y retraso es de nueve millones
cuando con la caza era de 0, es un aumento considerable.
Los costes de subcontratación y horas extra han bajado respecto a la estrategia de
caza lo cual es normal, porque el criterio para contratar a los trabajadores no está
ligada a la fluctuación de la demanda, sino que está en la restricción de trabajadores
máximos y es lógico que el número máximo de trabajadores no se baja sino
aumentaría más los costes de subcontratación y horas extras subiría. Lo normal es
que sea más baja y no tenga tanta importancia.
Cálculos del Excel.
El plan de necesidades de producción y los días productivos nos los tiene que dar en
el enunciado. Importante el plan de necesidades de producción al final en todas las
alternativas tiene que ser igual a total de plan de necesidades de producción.
 Producción Regular coges el mínimo de (días productivos*Máximo de
producción regular diario) o (El plan de necesidades de producción total / los
meses necesarios) para producir lo mismo cada mes
Sino llego tengo que ir a horas extras.

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 Producción horas extras Producción regular*(% que nos digan) o (El plan
de necesidades de producción total / los meses necesarios – Producción
Regular)
Sino llego tengo que subcontratar.
 Producción Subcontratada (El plan de necesidades de producción Total/
los meses necesarios – Producción Regular – Producción de horas extras)
 Producción total (El plan de necesidades de producción Total/ los meses
necesarios)
 Horas. Mano de Obra Regular Horas que dedicas a cada
producto*Producción regular.
 Mano de Obra (nº de trabajadores) Horas. Mano de obra Regular/jornada
laboral/días productivos.
 Coste Mano de Obra Regular Horas. Mano de obra regular*Coste Hora
regular mano de obra
 Variación Mano de Obra Número de trabajadores que has usado – los que
tenías eso en el primer año y después haces los que has usado menos los que
usaste en el periodo anterior.
 Coste Contratación y Despido Variación Mano de obra si es positiva
significa que has tenido que contratar por lo tanto lo multiplicas por el coste de
contratar y si da negativo es que lo has tenido que despedir y lo multiplicas por
el coste de despido.
 Horas extras Producción de horas extras*el tiempo que tardas en hacer
cada producto
 Coste horas extras Horas extras*coste de las horas extras.
 Coste de subcontratar Horas subcontratadas*Coste de la hora
subcontratada.
 Inventario Final (Stock Disponible+ Producción regular + Producción horas
extras + Producción subcontratada) – Plan de necesidades de producción. Y
del segundo año para delante (Inventario Final del periodo anterior +
Producción regular + Producción horas extras + Producción subcontratada) –
Plan de necesidades de producción
 Coste de posesión y retraso Posesión es si es positivo el inventario y si es
negativo es retraso y utilizar las fórmulas de dossier. La primera se hace
(Posesión o retraso* inventario final) /2
 Coste Mano de obra ociosa((Número de trabajadores*días
productivos*Jornada laboral) – Horas de mano de obra regular) * Coste Hora
ociosa mano de obra.
Análisis comparativo:
El coste de mano de obra regular ahora es mayor porque tenemos siempre el número
máximo de trabajadores.
Al final la reducción de costes en contratación y despido y de horas extra,
subcontratación se ven compensado por el aumento del coste por producción regular y
por el aumento de posesión y retraso.
Aquí podríamos ver qué pasaría si…. Cambiamos tal factor de la mano de obra que se
puedan coger 90 en vez 70, pues que toda la producción se haría en horas regulares,
no habría costes de subcontratación ni horas extra. ahora de tener 86 millones de
costes ahora pasamos a tener 88 porque tenemos más?? Ocurre que es cierto que las
subcontratadas se ha reducido a 0 y todo el coste de la producción es regular. Lo que
ocurre es que tenemos despidos y contrataciones porque para conseguir esos 5807 de
producción regular necesitamos un número diferente de trabajadores en cada mes

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porque hay diferencia de los días productivos creando un coste total por eso de 9 050
000 muy considerable.
La clave es ver el porqué de los cambios, por qué aumenta algo se reduce…
ALTRNATIVA 3 Estrategia de nivelación de la mano de obra:
Lo que es constante es la producción regular diaria. Seguramente habrá poca
ociosidad, pocas horas extra. Por otro lado, puede pasar que la demanda no se ajuste
a lo que yo produzco.
Comparación: NPT VS NMO coste total tienen más nivelación de la producción total:
lo que ganas de menos subcontratación lo pierdes en que gastas más en horas extra.
¿por qué no coinciden la estrategia de niveles de la MO con la de nivel. ¿De la
proporción total? Porque el número de días productivos no es el mismo. Para que
ambas estrategias de nivelación sean iguales el número de días productivos tienen
que ser el mismo.
¿Entonces contamos con 70 como satisfacemos la demanda? horas extra al
máximo en cada uno de los meses que da unas unidades de producto de 30 380 de la
proporción regular más 3083 de las extras aun quedaría 1422 que hay que
subcontratar. Y esa subcontratación se reparte de forma equitativa entre los 6 meses,
cada mes 237 unidades (1422/6).
Podemos ver que no hay nada en contratación y despido, y vamos a tener mucho
inventario. Los costes totales de las dos nivelaciones son similares ¿Cuándo pueden
cambiar y ser muy diferentes? Cuando las diferencias de los días productivos sean
muy variadas, pero no suele a ser así que las dos tienden a parecerse.

Cálculos Excel
En primer lugar, tenemos que cual es nuestra producción regular diaria (El plan de
necesidades de producción Total/Días productivo) para saber si con el máximo de
trabajadores que tenemos vamos a llegar solo con las horas regulares.
Después de calcular la producción regular diaria, tenemos que calcular las horas
regulares diaria (producción regular diaria* horas de producir un producto). Aquí
tenemos las horas que vamos a necesitar para hacer toda la producción diaria.
Por último, vamos a calcular cuanta mano de obra vamos a necesitar para hacer todas
estas horas de producción y ver si nos da con nuestros trabajadores (Horas regulares
diaria/ jornada laboral). Ahora podemos ver si con los trabajadores que tenemos
podemos llegar solo con las horas regulares y sino pues tendremos que contratar
horas extras y sino subcontratar.
 Producción Regular (días productivos*Máximo de producción regular diario)
Sino llego tengo que ir a horas extras.
 Producción horas extras Producción regular*(% que nos digan)
Sino llego tengo que subcontratar.
 Producción Subcontratada ((El acumulado de producción + acumulado de
horas extras – acumulado de plan de necesidades de producción)) /6
 Producción total (Regular+Extras+Subcontratadas)
 Horas. Mano de Obra Regular Horas que dedicas a cada
producto*Producción regular.

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 Mano de Obra (nº de trabajadores) Horas. Mano de obra Regular/jornada

laboral/días productivos.
 Coste Mano de Obra Regular Horas. Mano de obra regular*Coste Hora
regular mano de obra
 Variación Mano de Obra Número de trabajadores que has usado – los que
tenías eso en el primer año y después haces los que has usado menos los que
usaste en el periodo anterior.
 Coste Contratación y Despido Variación Mano de obra si es positiva
significa que has tenido que contratar por lo tanto lo multiplicas por el coste de
contratar y si da negativo es que lo has tenido que despedir y lo multiplicas por
el coste de despido.
 Horas extras Producción de horas extras*el tiempo que tardas en hacer
cada producto
 Coste horas extras Horas extras*coste de las horas extras.
 Coste de subcontratar Horas subcontratadas*Coste de la hora
subcontratada.
 Inventario Final (Stock Disponible+ Producción regular + Producción horas
extras + Producción subcontratada) – Plan de necesidades de producción. Y
del segundo año para delante (Inventario Final del periodo anterior +
Producción regular + Producción horas extras + Producción subcontratada) –
Plan de necesidades de producción
 Coste de posesión y retraso Posesión es si es positivo el inventario y si es
negativo es retraso y utilizar las fórmulas de dossier. La primera se hace
(Posesión o retraso* inventario final) /2
 Coste Mano de obra ociosa((Número de trabajadores*días
productivos*Jornada laboral) – Horas de mano de obra regular) * Coste Hora
ociosa mano de obra.
¿Por qué en la estrategia de mano de obra las horas de subcontratación son las
mismas en todos los meses?
En la estrategia de la mano de obra, la distribución de las horas de subcontratación se
realiza de forma igualitaria, de tal forma que la subcontratación total se divide entre el
número de meses productivos.
En la comparativa: los costes de contratación y despido es igual porque en las dos se
usan siempre 70 trabajadores, horas extra un poco más en la de la MO y menos en
subcontratación.
El coste total aumenta porque el coste de horas extra es mayor que la reducción en
subcontratación.
Para examen
Puede preguntar cómo se ha calculado cada valor, si hago este cambio. A que
estrategia le va a afectar más, o porque se da una tendencia en un valor concreto.
También con la información de plan agregado de producción que tipo de empresa
será, puede que tenga, Mucha competencia, porque los costes de contratación son
más que… que tipos de problemas tienen esta empresa.
Por ejem aplicando la MNO no se puede agotar todas las horas regulares problema
porque si con la regular no agoto la demanda es que tengo una capacidad de
producción muy baja, no la cubres con la regular no puedes.
Que podríamos hacer en la de caza para no andar con tantos costes de despido y
contratación.

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 Javier Parra Molinero
3 ADE
En el caso PEC estamos trabajando con estrategias puras, pero podríamos trabajar
con estrategias mixtas que es cualquier estrategia que no es pura, si queremos
mejorar lo que hemos hecho hasta ahora, tendríamos que partir desde la estrategia de
caza e intentar mejorar y la cuestión es cómo se puede mejorar y que cosas hacemos
para mejorar y para que nos dé un coste mejor. Tenemos que jugar con algo que no
haya en contra de los parámetros, cambiando la política de producción.
PREGUNTAS SOBRE LA ESTRATEGIA DE CAZA
1. Explicad cómo se ha calculado el coste de mano de obra ociosa del mes
de noviembre para la estrategia de caza.
En noviembre hemos tenido que contratar 6 trabajadores, por lo que pasamos a tener
69 personas trabajando.

➢ 69 operarios, trabajan durante 7 horas al día, 21 días en noviembre. Estarían

trabajando un total de 10,143 horas (69*7*21). Sin embargo, solo necesitamos que
trabajen 10,000 horas este mes. Hay 143 horas (10,143 – 10,000) que no se utilizan, y
eso nos cuesta 286,000€ (143h*2000€/hora de MO ociosa).
El coste de mano de obra ociosa se calcula así:
1) Calcular de cuantas horas disponemos en el mes de noviembre: 69*7*21= 10,143
horas.
2) Hacer la diferencia entre el número de horas que disponemos y las horas que en
realidad trabajan los operarios: 10,143 – 10,000 = 143 horas
3) Calcular cuánto cuestan a la empresa esas 143 horas en las que no se está
trabajando: 143*2,000= 286,000€.
2. En teoría, eliminar una restricción siempre debería ser positivo. Sin
embargo, si hacemos que el número máximo de trabajadores sea muy
alto vemos que el coste total en la estrategia de caza aumenta. ¿Por qué
ocurre eso si, en teoría, debería disminuir? Justificad la respuesta.
Si aumentamos el número máximo de trabajadores habría un efecto positivo: el
aumento de las horas de producción regular diaria, y en ese caso no sería tan
necesario recurrir a horas extras o a subcontratación para satisfacer la demanda. De
esta manera, el número de trabajadores regulares sería mayor para cumplir la
demanda del mes de julio, agosto y septiembre.
El efecto negativo es que, al ser la demanda muy fluctuante, la variación en el número
de trabajadores será mucho mayor cuando no hay restricciones al número máximo de
empleados.
En el caso de PEC, el segundo efecto es mucho más importante que el primero.
3. ¿Qué provoca que la producción en horas extras y subcontratadas sea
positiva al implementar una estrategia pura?
Dos hechos: por un lado, que haya una restricción al número máximo de trabajadores
y, por otro lado, que la demanda sea muy fluctuante con picos en la demanda. Ambas
cosas ocurren en el caso de PEC.
4. ¿Qué pasaría si las horas necesarias de fabricación pasaran de 2 a 3?
Explicad el porqué.
Al hacer este cambio en el Excel, se puede ver que al haber un aumento de horas esto
supondrá que:

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 La máxima producción regular diaria se reduce de 245 a 163.3, y en

consecuencia se reduce la producción regular en todos los meses.
 El coste de subcontratación de unidad sube de 2,400 a 3,600.
 También, los meses de octubre y noviembre, los cuales no tenían producción
de subcontratación ni de horas extras, ahora si requieren y se ve que la
producción subcontratada es mucho mayor que la de las horas extra. En
consecuencia, aparecerán sus respetivos costes, que se verán estables en las
horas extras a lo largo de los meses y muy variantes en las subcontratadas.
En cuanto a la mano de obra se ven los siguientes cambios:
 Todos los meses tendrán 70 empleados con la excepción de diciembre que
tendrá 56.
 Las horas de mano de obra regular aumentarán un poco sobre todo los últimos
3 meses.
 El coste de mano de obra ociosa se mantendrá en 0 en los primeros meses, se
reducirá a 0 en octubre y noviembre, y bajará a 80,000 en diciembre.
 Ya no habrá coste de contratación y despido para octubre y noviembre, y
disminuirá para diciembre.
Por el aumento de horas, los costes totales aumentarían hasta 121,380,800. Aunque
hay una reducción en los costes de contratación y despido, el aumento en el coste de
producción es muy elevado.
5. Efecto de aumentar en 1,000 unidades la demanda de diciembre y reducir
en 500 la de agosto y julio, respectivamente. Explique por qué.
Este cambio provoca una reducción en el coste total de casi 3,000 dejando un total de
81,854,100. La hora de mano de obra regular aumenta en diciembre a 52, pero en julio
y agosto se mantiene en 70. La variación de la mano de obra aumenta en diciembre,
ya que ahora se despedirán 17 personas en lugar de 31, y por ello disminuye el coste
de la mano de obra regular 7,200. Asimismo, el coste de subcontratación disminuye en
julio y agosto (en diciembre se mantiene en 0). El coste de mano de obra ociosa
disminuye a casi la mitad en diciembre a 160,000.
Hay, por tanto, una reducción neta del coste total porque el cambio supone un
“alisamiento” de la demanda y menores costes por la variación de la mano de obra
1. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Es una herramienta intermedia entre el PAP y el Plan de Materiales. Y lo único que
hacemos es desagregar, desagregamos por productos y temporalmente.
Trabajamos solo con los últimos tres meses, pero hablamos en términos de semanas y
tomamos como referencia del plan agregado 4400 5000 2600. Corresponde a la
producción regular de la estrategia de caza que ES LA QUE MENOS CUESTA. Se ha
elegido la mejor opción, la estrategia pura más barata.
¿Qué estoy tomando de referencia, la proporción regular o la regular + subcontratada
+ horas extra? o ¿solo la producción regular? Para el siguiente documento plan de
materiales, se necesita saber todos los materiales de los que vamos a requerir,
entonces para ello necesitaremos saber los materiales para la Proporción REGULAR +
Proporción HORAS EXTRA, la subcontratación no porque no las fabrico yo esas
unidades, no las tendremos en cuenta para el plan de materiales y por lo tanto
tampoco para el programa maestro de producción el cual es un input para el PLAN DE
MATERIALES.

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El caso PEC te da la lista de materiales que necesitan, dependiendo del producto
necesitare unos materiales su otro. Luego nos da también las rutas de obtención de
productos finales y componentes de cada uno NIZA, PARIS Y MADRID.
El factor de aprovechamiento de las operaciones. De una hora de operación que
porcentaje de factor se aprovecha. A menor factor de aprovechamiento, menor
eficiencia, demasiado residuo. Si son todos 1 el factor de aprovechamiento es del
100%. Ejem 0,8 en la operación 6, significa que el otro 20%, eso aumenta el tiempo de
fabricación y el coste de aprovisionamiento porque necesitará más materiales porque
los aprovecha peor. El % de aprovechamiento dependerá del tipo de proceso
productivo. Si se aumenta el factor de aprovechamiento reduce los residuos y
aprovechas mejor la materia prima ahorras en aprovisionamiento.
Cálculos Excel.
Plan agregado (La suma de producción regular + producción de horas extras) de la
estrategia menos costosa.
Plan agregado de cada sitio(Plan agregado*su porcentaje)
Necesidades brutas (Plan agregado de cada mes/4 porque un mes tiene cuatro
semanas)
2. PLAN DE MATERIALES
Primero Analizaremos el MRP 1 planificación del retenimiento de materiales, y se basa
en el supuesto que la tasa de eficiencia es del 100%. Sería el caso en el que los datos
que se dan en el enunciado son suponiendo que las tasas de aprovechamiento son
máximas, también se dan tasas de eficiencia asociadas a las operaciones. Vimos que
las tasas de eficiencia implican que cuando una actividad se realiza no se aprovecha
el 100% esa tarea y eso tiene dos consecuencias. Un mayor consume de materias
primas y un alargamiento del tiempo de procesamiento. Cuando tenemos en cuenta
esas tasas de aprovechamiento realizamos lo que se llama el MRP de bucle cerrado.
Porque te permite comparar dos situaciones una la situación inicial con el 100% de
aprovechamiento y otra en términos reales y comparar en términos de costes y
consumo de componentes. Tercero, CRP. Capacidad necesaria de cada centro de
trabajo y capacidad disponible para ver si hay ociosidad o falta de capacidad.
MRP 1: Básicamente lo que tenemos es una tabla asociada a cada producto final
y a cada componente. Siempre se empieza por el producto final y luego vamos a
los componentes o materias primas. Lo que hay que tener en cuenta son los
niveles que son los 0 productos finales, 1 componentes de nivel 1 que están
asociados al producto final, 2 componentes nivel 2 que están asociados a
componentes de nivel 1.
Excel.
Esto es como hemos sacado los números del nivel 0 Ciudades
Los datos iniciales serían necesidades brutas, disponible inicial y con las recepciones
programadas.
Necesidades brutas Se sacan de la mejor estrategia pura que es obtuvo en el plan
agregado y está en el PMP y representan lo que yo necesito producir de cada
producto según el plan agregado de producción.
Disponible inicial/Inventario  Son datos que vienen del enunciado, desde el
siguiente periodo hacia delante es cogiendo los datos de periodo anterior (Disponible+
Recepciones programadas+ Las recepciones de Pedidos Planificados- Necesidades
brutas)

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3 ADE
Recepciones programadas Son pedidos que se comenzaron en las semanas
anteriores al nuestro horizonte, pero que se acaban en nuestro horizonte. Nos lo dan
en el enunciado
Una vez que tenemos estos datos calculados ya podemos calcular las necesidades
netas, las recepciones de Pedidos Planificados y el lanzamiento de pedidos
planificados.
Necesidades Netas (lo que necesito fabricar para satisfacer las necesidades
brutas) Lo que yo realmente necesito fabricar de Niza, pero teniendo en cuentas las
necesidades brutas como punto de partida y se calcula: Necesidades Netas =
Necesidades Brutas – Inventario inicial + Stock de Seguridad (es fijo durante las ocho
semanas) – Recepciones programadas. Si me da un numero negativo eso significa
que no hace falta que haga nada, porque con el disponible y las recepciones
programadas ya tengo suficiente para satisfacer las necesidades. Si me da un numero
positivo es que con lo que tengo del disponible y de las recepciones programada no
basta tienes que fabricar algo
Las recepciones de Pedidos Planificados (Lo que realmente voy a fabricar)
Significa los lotes que se tiene que terminar de fabricar esa semana asociados a ese
producto final. Porque no coinciden las necesidades netas con las recepciones de
pedidos planificados porque los lotes tienen unas restricciones, es decir que tienes que
fabricar lo que ponga en las restricciones de tus lotes y esto las empresas lo hacen por
economías de escala y cuando empiezan a producir unos lotes quieren acabar con
esos lotes, porque si no pierdes tiempo en el cambio de producto. Los 1000 significa
que a principio de la semana 2 yo voy a tener un lote disponible 1000 unidades que las
he producido en la semana 1 y 0. Aquí tengo un dato que lo tengo que comunicar al
plan anterior del periodo anterior y eso se va a fabricar en el periodo anterior, pero sí
que vamos a recibir eso 1000. Hay que ponerlo en Negrita y cursiva para avisar que
viene dos lotes en la semana dos que ha sido producido en la semana anterior de
nuestro periodo y eso habría que ponerlo en el informe de acción.
El lanzamiento de pedidos planificados Lo que necesito en la semana tres lo
empezare a fabricar en la semana uno y lo que necesito en las cuatro empezare a
fabricar en la semana dos.

Esto es como hemos sacado los números del nivel 1 Componentes

Necesidades brutas(LPPL del primer nivel * número de materiales que necesitas+
LPPL del segundo nivel* número de materiales que necesitas + LPPL del tercer nivel*
número de materiales que necesitas)
Disponible inicial/InventarioEl primer periodo te lo ha el enunciado y a partir del
segundo es (Disponible+ Recepciones programadas+ Las recepciones de Pedidos
Planificados- Necesidades brutas).
Recepciones programadas Nos lo dan en el enunciado
Necesidades Netas Necesidades Netas = Necesidades Brutas – Inventario inicial +
Stock de Seguridad (es fijo durante las ocho semanas) – Recepciones programadas.
Si me da un numero negativo eso significa que no hace falta que haga nada, porque
con el disponible y las recepciones programadas ya tengo suficiente para satisfacer las
necesidades. Si me da un numero positivo es que con lo que tengo del disponible y de
las recepciones programada no basta tienes que fabricar algo

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Las recepciones de Pedidos Planificados Son las necesidades Netas y en la
semana 1 está en negrita porque lo he tenido que pedir en la semana 0 que esta fuera
de mi plan de materiales
El lanzamiento de pedidos planificados Lo que necesito en la semana dos lo
empezare a fabricar en la semana uno y así sucesivamente.
MRP Bucle Cerrado.
Lo que va a hacer es tener en cuenta lo que se llamaban factores de aprovechamiento
que son los aj, están asociadas a las operaciones, en el caso tenemos seis
operaciones, son procesos productivos secuenciales, cuando se termina esa
operación empieza la otra(1 PST, 2PT), donde se realizan esas operaciones en
los centros de trabajo, cada persona puede representar una operación o podemos
tener un proceso productivo y el centro de trabajo puede ser las cada una de columnas
y luego dependiendo de cada ruta va pasando por todas las diferentes operaciones. Lo
que pasa es que en el MRP 1 suponíamos que no había ineficiencia, es decir que la
eficiencia es de 100%, pero ahora resulta que cada operación tiene un porcentaje.
El 0,9 significa dos cosas. La primera que si yo cojo 100 unidades de componente y
las transformo en la operación 1 solo voy a aprovechar 90% de esas unidades. Las
otras las voy a tener que desechar porque habrán tendido algún problema relacionado
con la producción. Si tu consigues que pases de un 20% a un 40% de
aprovechamiento estas ahorrando la mitad de la materia prima, serias mucho más
eficiente y cuanto menor es el factor de aprovechamiento más ineficiente eres y la
segunda cosa es que aumenta el tiempo de procesamiento, esto significa que, si estás
trabajando 10 horas de esas 10 horas solo aprovecharas 9 horas porque la otra
representare repitiendo de tareas, ociosidad etc. Las tasas de eficiencia dos cosas
negativas mayor tiempo de procesamiento y menor aprovechamiento de las materias
primas.
Para ver las diferencias entre el MRP 1 y el MRP de bucle cerrado nos fijas en el
primer país tanto hay un dato que se diferencia y es el lanzamiento de pedidos
planificados en la semana tres y es debido a que tenemos en cuenta el
aprovechamiento de las semanas y voy a utilizar ese número para calcular las
necesidades brutas de los componentes. Porque en el MRP 1 como la eficiencia es de
100%, pero en el MRP de bucle cerrado tenemos en cuenta el aprovechamiento.
(718) Sería el total de unidades de París que yo fabricaría sino tuviera restricciones
de ineficiencia en las operaciones, es decir lo que yo voy a hacer es pedir materiales
como si fuera a fabricar 718 materiales, pero en vez de fabricar 718 me van a salir al
final 500. Aquí lo que se ve en como la falta de eficiencia es un tipo de residuo que
provoca u aumento de compras en el componente. Una forma de mejorar la calidad
interna de la empresa es mejorando su eficiencia porque así gastaras menos en
materiales, menos costes, mismo precio e igual calidad.
Aj representa el factor de aprovechamiento total.
Excel Nivel 0 que son las ciudades
Necesidades brutas Se sacan de la mejor estrategia pura que es obtuvo en el plan
agregado y está en el PMP y representan lo que yo necesito producir de cada
producto según el plan agregado de producción.
Disponible inicial/Inventario  Son datos que vienen del enunciado, desde el
siguiente periodo hacia delante es cogiendo los datos de periodo anterior (Disponible+
Recepciones programadas+ Las recepciones de Pedidos Planificados- Necesidades
brutas)

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Recepciones programadas Son pedidos que se comenzaron en las semanas
anteriores al nuestro horizonte, pero que se acaban en nuestro horizonte. Nos lo dan
en el enunciado
Necesidades Netas (lo que necesito fabricar para satisfacer las necesidades
brutas) Lo que yo realmente necesito fabricar de Niza, pero teniendo en cuentas las
necesidades brutas como punto de partida y se calcula: Necesidades Netas =
Necesidades Brutas – Inventario inicial + Stock de Seguridad (es fijo durante las ocho
semanas) – Recepciones programadas. Si me da un numero negativo eso significa
que no hace falta que haga nada, porque con el disponible y las recepciones
programadas ya tengo suficiente para satisfacer las necesidades. Si me da un numero
positivo es que con lo que tengo del disponible y de las recepciones programada no
basta tienes que fabricar algo
Las recepciones de Pedidos Planificados (Lo que realmente voy a fabricar)
Significa los lotes que se tiene que terminar de fabricar esa semana asociados a ese
producto final. Porque no coinciden las necesidades netas con las recepciones de
pedidos planificados porque los lotes tienen unas restricciones, es decir que tienes que
fabricar lo que ponga en las restricciones de tus lotes y esto las empresas lo hacen por
economías de escala y cuando empiezan a producir unos lotes quieren acabar con
esos lotes, porque si no pierdes tiempo en el cambio de producto. Los 1000 significa
que a principio de la semana 2 yo voy a tener un lote disponible 1000 unidades que las
he producido en la semana 1 y 0. Aquí tengo un dato que lo tengo que comunicar al
plan anterior del periodo anterior y eso se va a fabricar en el periodo anterior, pero sí
que vamos a recibir eso 1000. Hay que ponerlo en Negrita y cursiva para avisar que
viene dos lotes en la semana dos que ha sido producido en la semana anterior de
nuestro periodo y eso habría que ponerlo en el informe de acción.
El lanzamiento de pedidos planificados Lo que necesito en la semana tres lo
empezare a fabricar en la semana uno y lo que necesito en las cuatro empezare a
fabricar en la semana dos. Pero como aquí estamos teniendo en cuenta la falta de
aprovechamiento lo que hacemos es (lo que necesitamos en la semana que sea/ Aj de
cada ciudad) (Aj se calcula multiplicando los aj necesarios para cada ciudad).
Excel Nivel 1 que son los componentes
Necesidades brutas(LPPL del primer nivel * número de materiales que necesitas+
LPPL del segundo nivel* número de materiales que necesitas + LPPL del tercer nivel*
número de materiales que necesitas)
Disponible inicial/InventarioEl primer periodo te lo ha el enunciado y a partir del
segundo es (Disponible+ Recepciones programadas+ Las recepciones de Pedidos
Planificados- Necesidades brutas).
Recepciones programadas Nos lo dan en el enunciado
Necesidades Netas Necesidades Netas = Necesidades Brutas – Inventario inicial +
Stock de Seguridad (es fijo durante las ocho semanas) – Recepciones programadas.
Si me da un numero negativo eso significa que no hace falta que haga nada, porque
con el disponible y las recepciones programadas ya tengo suficiente para satisfacer las
necesidades. Si me da un numero positivo es que con lo que tengo del disponible y de
las recepciones programada no basta tienes que fabricar algo
Las recepciones de Pedidos Planificados Son las necesidades Netas y en la
semana 1 está en negrita porque lo he tenido que pedir en la semana 0 que esta fuera
de mi plan de materiales
El lanzamiento de pedidos planificados Lo que necesito en la semana dos lo
empezare a fabricar en la semana uno y así sucesivamente.
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 Javier Parra Molinero
3 ADE
Cargas o el CRP que son la planificación de requerimientos de capacidad.
En cargas lo que vamos a hacer es ver la capacidad de los centros de trabajo y vamos
a determinar si existe exceso de capacidad o falta de capacidad por centro de trabajo
y por unidad de tiempo.
En el enunciado nos da la capacidad disponible.
Ahora hay que comparar la capacidad disponible con la capacidad necesaria, es decir
el número total de horas que voy a necesitar en cada centro de trabajo, en cada
semana para fabricar los pedidos que he definido en el plan de materiales de cada
producto final y eso se hace en tres pasos. El primero es la matriz de cargas que en
realidad es copiar las filas de lanzamiento de pedidos planificados de los productos
finales. Porque cogemos el lanzamiento de pedidos planificados y no las recepciones
de pedidos planificados, porque queremos tomar de partida la fabricación, es decir
cuando se empiezan a fabricar los lotes de productos.
Datos Excel.
Es copiar las filas de lanzamiento de pedidos planificados de los productos finales.
La segunda matriz, la más importante donde se hacen los cálculos clave dentro de la
planificación de la capacidad, lo que ya tenemos son datos desglosas por cada centro
de trabajo y ahora vamos a definir y a determinar cuáles son las necesidades en
función de horas en cada centro de trabajo, para cada producto final y para cada
semana
Vj representa el factor de aprovechamiento acumulado y en este caso el acumulado va
al revés. Se calcula de la siguiente manera. En cualquier de las rutas la V j de la
primera operación es igual a aj de la primera operación*Vj de la segunda operación y
en la segunda operación como no hay ninguna otra operación se calcula poniendo el
mismo número que hay de aj. Es por esto motivo que el acumulado va al revés
tci-j-k es el tiempo carga estándar, es cuando las tasas de eficiencia es igual 1 y lo
que viene a decir es el tiempo que me cuesta producir una unidad de un producto final
en un centro de trabajo concreto y de un modelo concreto.

(345) es el número de horas que voy a necesitar la semana 4 para fabricar unidades
de Madrid.

Datos Excel.
En primer lugar, es muy importante la primera columna porque nos define el tiempo de
carga real.
TCj-k El tiempo de carga real. Y se calcula (tci-j-k/ Vj). Porque aplicamos esa fórmula,
es debido a que los dos centros tienen falta de eficiencia y por eso aplicamos esta
fórmula y en nuestro caso como el segundo no tiene a nadie detrás no hace falta que
lo multipliquemos por nada.
Aj (aj de la primera operación* aj de la segunda operación).
Los siguientes números se calculan de la siguiente forma en el primer periodo lo que
se hace es (TCj-k* Aj*el número que hay en el primer periodo de la tabla de cargas) /2 y
del segundo en adelante es (TCj-k* Aj* (el número que hay en el primer periodo de la
tabla de cargas+ el número que hay en el segundo periodo de la tabla de cargas)) /2.

Por último, creamos la matriz final que es la matriz CRP, en donde lo que hago es
calcular la carga total, es decir el número de horas que necesito.

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 Javier Parra Molinero
3 ADE
Datos Excel.
La carga de las rutas que tenemos lo que cogemos del resultado que hayamos
conseguido en la tabla anterior de cada periodo.
La carga total Es la suma de la carga de todas las rutas
La carga disponible Es la que nos da el enunciando
Las desviaciones que se calcula (Carga total -Carga disponible).

Esto se calcula para saber si hay exceso de capacidad (+) o falta de capacidad (-),
mejor que haya exceso de capacidad porque así puedo decir esas horas a otros
productos o a fabricar más, porque si tengo falta de capacidad tendré que
subcontratar.

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