Informe de acción plan de materiales – CASO PEC

En este informe se van a mostrar los problemas que se han detectado al analizar la
información que obtenemos del plan de materiales para el caso PEC.
A continuación se desarrollan cada uno de ellos:
Factibilidad temporal para la fabricación de lotes en las primeras semanas:
- Problema en Niza para RPPL semana 2: que se necesite 1000 unidades de Niza
para la semana 2 representa un problema ya que tendría que empezar a
fabricarlos desde la semana 0 ya que la fabricación dura 2 semanas. Es
fundamental, realizarlo en el plan de materiales anterior o si es el caso
subcontratar dichas unidades.
- Problema en Madrid para RPPL semana 2: de igual manera se evidencia que se
necesitarían 600 unidades para la semana 2, que se deberían comenzar a
elaborar desde la semana 0 por lo que es fundamental incluirlo en el anterior
plan de materiales para la correcta producción del producto sin contratiempos,
de igual forma se podría subcontratar.
- Problema en el Componente A para RPPL de la semana 1: para este caso se
necesitarían 1.150 unidades para el componente A que deberían pedirse con una
semana de antelación ya que su periodo dura 1 semana. Se contrata con
proveedores, pero se debe adquirir en la semana 0 para su correcto
acoplamiento a la semana 1. Es fundamental incluir esto en el anterior plan de
materiales.
- Problema en el Componente B para RPPL de la semana 1: se menciona que se
necesitan 960 unidades del componente B para la Semana 1 por lo que será
necesario pedir al proveedor en la Semana 0 ya que el tiempo es de igual de 1
semana de fabricación. Se debe incluir en el anterior plan de materiales y tenerlo
en cuenta desde el mes previo.
- Problema en el Componente D para RPPL de la semana 1: se necesitan
alrededor de 2.150 unidades del componente D para la Semana 1 dada las pautas
de fabricación por lo que será necesario pedirlo en la Semana 0 para que esté
disponible en la semana 1, ya que como los demás materiales su tiempo de
fabricación es de 1 semana y se debe poner en el anterior plan de materiales
dicho pedido al proveedor.

Restricción al tamaño de los lotes:

El hecho de que los lotes sean grandes para los diferentes modelos presenta
inconvenientes para la producción ya que no se fabrica en función de la demanda sino
en base a las restricciones de producción. Cuando tengo grandes lotes tengo mucho
inventario y eso es un coste de almacén elevado que se traduce en una ineficiencia. Se
podría implementar un proceso productivo flexible, donde los ajustes para cambiar de
proceso sean simples. Lo ideal debería ser fabricar en lotes pequeños para ajustar a la
demanda y mejorar la eficiencia reduciendo costes de almacén.
Uno de los efectos principales a este problema es el llamado efecto bullwhip, que
consiste en el aumento en la variabilidad de la demanda según descendemos en la
cadena de suministros. El efecto bullwhip conlleva ciertas consecuencias negativas,
como pobres predicciones, problemas de capacidad, bajo nivel del servicio al cliente, o
aumento del nivel de inventario.

Factores de aprovechamiento:
Sería fundamental mejorar cada uno de los factores de aprovechamiento para así
reducir el tiempo de carga total en cada centro de trabajo como reducir al mínimo el
desperdicio de materiales que se genera en el proceso productivo. El caso de París sería
el más crítico porque sus dos operaciones tienen un aj muy bajo y eso se traduce en un
Aj (factor de aprovechamiento total) bastante bajo en comparación con Niza y Madrid.
Esta falta de eficiencia se puede cuantificar del siguiente modo:
- Problema en Niza con RPPL de la semana 2: en el caso de Niza se necesita tener
1000 unidades en la semana 2 para comenzar el proceso productivo. Es
fundamental entonces empezar a fabricar dichos productos en la semana 0. Es
decir, el LPPL de la semana cero debe tener en cuenta aquellas 1000 unidades y
el Aj total de Niza y empezar a fabricar 1.307 unidades en la semana 0.
- Problema en Madrid con RPPL de la semana 2: en el caso de Madrid se necesitan
600 unidades para la semana 2 por lo que es fundamental empezar a fabricar en
la semana 0 (LPPL) y se debe tener en cuenta el Aj de Madrid por lo que en la
semana 0 se deben empezar a fabricar 767 unidades para que este listo para la
semana 1.
- Problemas similares al MRP 1 para los componentes A, B Y D: como dichos
productos no se fabrican en la empresa no tienen un factor de aprovechamiento,
sin embargo, los RPPL de la semana 1 para cada componente deben ser pedidos
en la semana 0 porque su fabricación es de 1 semana por lo que la empresa
debería tener en su LPPL de la semana 0, 1.485 unidades de componente A,
1.397 unidades de componente B y 2.870 unidades de componente D.

Aumento de los consumos de componentes como consecuencia de la falta de

eficiencia:
Existe una falta de eficiencia evidente en cada una de las operaciones del proceso
productivo que se traduce en un factor de aprovechamiento individual (aj) menor a 1.
Esto a su vez genera un factor de aprovechamiento total de cada producto (Aj) bajo por
lo que se genera un mayor consumo de componentes para la elaboración de los
productos generando mayores costes en el MRP de Bucle cerrado.
 - En primer lugar, podemos ver como dicha falta de eficiencia genera que la
empresa tenga que ocupar un 30,7% más de producto para cada lote de 1000
unidades de Niza en su LPPL. Esto se cuantifica con la fórmula de (1307-1000)
/1000. Esto genera un alto coste debido al desperdicio por la falta de eficiencia
del producto.
- En segundo lugar, se cuantifica que para el caso de Madrid la empresa debe
fabricar un 27,83% más de producto por cada lote de 600 unidades de Madrid
por la ineficiencia en las operaciones de Madrid. Se calcula como (767-600) /600.
- Finalmente, para el caso de París que es aquella que tiene los factores de
aprovechamiento individuales más bajos y por ende el factor de
aprovechamiento total más bajo debe generar un 43,6% más de producto por
cada lote de 500 unidades de París para cubrir con la ineficiencia presente en sus
procesos productivos. Esto se calcula como (718-500) /500.
- Todo esto en términos generales provoca que la empresa pida a sus proveedores
(LPPL) en promedio un 37,22% más de componente A para la semana 1 ((1235-
900) /900), un 37, 54% más de componente B para la semana 2 ((3851-2800)
/2800) y un 27,89% más de componente D para la semana 1 ((2302-1800)/1800).
Esto se podría calcular para cada LPPL de cada semana y se evidenciaría un alto
de coste debido a la falta de eficiencia en las operaciones.

Aumento de los tiempos de producción como consecuencia de la falta de eficiencia:

De la misma manera aquella falta de eficiencia en el aprovechamiento individual (a j) se
traduce en una demora en el tiempo de producción y por lo tanto el tiempo de carga
real aumenta debido a que el vj es menor a uno. Esto genera que se pueda producir
menos de lo que se podría si la eficiencia estuviese al 100%.
- Para el caso de Niza, el tiempo de carga aumenta en un 30,7% ((1,307-1) /1) para
el centro de trabajo 1 y en un 17,67% ((1,765-1,5) /1,5) para el centro de trabajo
2.
- Para el caso de Madrid, el tiempo de carga aumenta en un 27,89% ((1,151-0,9)
/0,9) para el centro de trabajo 1 y en un 17,64% ((1,294-1,1) /1,1) para el centro
de trabajo 2.
- Para el caso de París, el tiempo de carga aumenta en un 43,67% ((1,724-1,2) /1,2)
para el centro de trabajo 1 y en un 25% ((1-0,8) /0,8) para el centro de trabajo 2.
- Esto en términos generales menciona que el tiempo de carga total en el centro
de trabajo 1 aumenta en un 34,90% debido a la falta de ineficiencia. Esto se
calcula con la fórmula: ((4,182-3,1) /3,1) donde el 4,182 es la suma de los tiempos
de carga reales y el 3,1 la suma de los tiempos de carga con 100% de eficiencia.
En cambio, para el centro de trabajo 2 los tiempos de carga aumentan en un
19,38% que se calcula como: ((4,059-3,4) /3,4) donde el 4,059 es la suma de
tiempos de carga reales y el 3,4 es la suma de los tiempos de carga al 100% de
eficiencia.
Factibilidad en términos de capacidad:
Existe un claro problema de exceso de capacidad, ya que todas las desviaciones
de las semanas y de los centros de trabajo 1 y 2 son positivas. Sin embargo, dicho
exceso de capacidad es más evidente dentro del centro de trabajo 1, por lo que
la empresa podría pasar ciertas operaciones del centro de trabajo 2 al centro de
trabajo 1, reducir plantilla, realizar productos adicionales para eliminar ese coste
ocioso. Es decir, aprovechar de mejor forma el exceso de capacidad para que no
exista un coste ocioso.