PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

REDONDOS S.A.
DIAGNÓSTICO OPERATIVO EMPRESARIAL
Mapeo de los Procesos

PROGRAMA: MBA Gerencial Internacional CXV

CURSO: Gerencia de Operaciones

PROFESOR: Jorge Benzaquen

GRUPO: 01

INTEGRANTES: Campos Chariarse Luis Alfredo

Cifuentes de los Rios Eduardo

Inoñan Huancas Jessica del Rosario

Lara Muñiz Liezbeth Paola

Febrero 2018
1. Descripción de la Empresa

A. Historia de la Empresa

La empresa fue fundada por el Ing. Julio Favre Carranza el 14 de Noviembre de

1973 a 170 km al norte de Lima, en los arenales del poblado de Medio Mundo (Huacho)
entre los ríos Huara y Supe. El objetivo inicial era abastecer de pollitos BB a la
Integración Avícola La Esperanza S.A. (INAESA) labor que con el transcurrir del
tiempo abrió paso al crecimiento de la empresa fundando en el mismo año la empresa
Atahuampa.

En el año 1977 se adquiere Granja Sinchi y se incursiona en el mercado de la

porcicultura, lo cual se constituye en la primera operación que empezaría a diversificar
el accionar del grupo hacia la producción de alimentos para el consumo humano. Granja
Sinchi se convierte, además, en la primera granja peruana en realizar pruebas de
inseminación artificial, despuntando en el sector de la porcicultura.

En 1986 se funda la empresa “Atahuampa PIC” cuya creación se realizó luego

de firmarse un contrato de exclusividad para la representación de Pig Improvement
Company (PIC) en el Perú. Pic es la empresa líder con más de 50 años en el desarrollo e
investigación genética porcina en el mundo.

Posteriormente se busca la diversificación de negocios paralelos a la avicultura

como la agroexportación de espárragos, conformándose la empresa “Industria
Alimentaria S.A.” dedicada a la producción y comercialización de frutas, legumbres y
hortalizas en Huacho.

La empresa sobrevivió al estatismo Velasquista que asfixió a la inversión

privada y también a la terrible crisis económica del primer gobierno aprista. En 1987
vivió el momento más difícil cuando Sendero Luminoso irrumpió en las instalaciones
de Atahuampa dinamitando toda su maquinaria. Pese a esta difícil situación la planta fue
reconstruida en un mes reanudando sus operaciones y dándoles tranquilidad laboral y
económica a sus trabajadores.

En el año 1988 se funda JF Equipos SAC dedica a la comercialización de

servicios mecánicos automotrices.

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 En 1990 se inaugura en Peralvillo – Huacho, la planta de procesamiento de
productos de valor agregado.

En 1995 nace la marca “REDONDOS” con una propuesta de productos

pecuarios de primera calidad.

En el 2007 se obtiene la certificación de “pollo natural” por Certificaciones del

Perú S.A (CERPER) un sello de producto para todos los procedimientos en la cadena
productiva y de soporte. Con ello se certifica que el pollo de Redondos es un ave
alimentada exclusivamente con insumos naturales como maíz y soya sin antibióticos ni
hormonas.

En el 2008 la empresa incursiona en la crianza y engorde de pavos y se impulsa

el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) obteniéndose la certificación ISO 9001 y el año
2012 se inicia la exportación de pavo beneficiado a Colombia, Ecuador y Cuba y se
relanza la marca Redondos con cambios importantes en la imagen y posicionamiento.

En julio del año 2013 fallece el fundador Julio Favre Carranza (68 años) y
asume como Gerente General de Redondos su hijo mayor Julio Favre Arnillas.

En el 2014 se inaugura la planta de Incubación de Supe, la más moderna de

Sudamérica, en la provincia de Barranca. Estas instalaciones cuentan con una capacidad
de carga de dos millones de huevos semanales que se encuentran perfectamente
equipadas con incubadoras y nacedoras BioStreamer™ de Petersime. Además, se
instaló el sistema de climatización completo de Petersime, que incluye recuperación de
calor para minimizar el coste de producción de los pollitos.

En el 2016 la gerencia General deja de estar a cargo de un miembro de la familia

Favre asumiendo la Gerencia General de Redondos el Ing. Jorge Belevan Franco.

En el 2017 se inaugura una nueva línea de alimento de producto balanceado.

En línea con su plan de seguir creciendo, Redondos adquiere el 01 de Enero del

2018 la Avícola Río Azul, perteneciente a las familias Futterknecht, Rosemberg y
Novoa. La empresa adquirida tiene una producción de 10 millones de pollos anuales que
representan una facturación de cerca de S/100 millones al año. Esta adquisición
representa un crecimiento de 10% en la producción de pollos.

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 B. Situación Actual

Redondos es una de las más grandes integraciones avícolas en el Perú con más
de 44 años de experiencia en el mercado, forma parte del grupo económico del mismo
nombre, el cual engloba empresas de diversos rubros como Granja Sinchi (Genética),
Acuahuaura (producción y comercialización de tilapias y paiche), Prestadora de
Servicios pecuarios PSP (servicios diversos), Nutritional Technologies (producción y
comercialización de alimento balanceado), Supergen (producción y comercialización de
reproductoras BB), Solvet (comercialización de productos veterinarios) entre otras
empresas.

En la actualidad REDONDOS S.A. cuenta con las siguientes instalaciones:

1. Planta Alimentos: dedicada a la producción de alimentos balanceados para aves

y porcino.
2. Granja de Aves: dedicada a la crianza de aves reproductoras para la obtención de
huevos incubables. Cuenta 90 granjas ubicadas en las provincias de Lima,
Chancay, Sayán, Huaura, Paramonga, Végueta, y Huarmey,
3. Granjas de Cerdos: 12 granjas para la crianza de cerdos.
4. Plantas de incubación: dedicada a transformar huevos incubables en aves bb.
5. Granjas de aves de engorde: dedicada a la crianza del ave bb hasta su edad de
saca para su posterior venta directa y transformación.
6. Planta de procesamiento: dedicada al beneficio de aves y transformación en
productos procesados; así como a la transformación de carcasas de cerdo.
7. Centro de distribución contratado para la ejecución de sus operaciones
comerciales.
8. Oficinas administrativas para la ejecución de las actividades de soporte y ventas.

La empresa se caracteriza por ser intensiva en mano obra actualmente cuenta con
alrededor de 2900 empleados y obreros destacados en las diferentes unidades
productivas.

Redondos al 2016 se ubica en segundo lugar en el mercado, después de San

Fernando, al comercializar el 20.5% de pollo en pie. Según se muestra en el siguiente
gráfico:

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 Lima Metropolitana: Masa comercializada, según
empresa productora - 2016

San Fernando
25%
30% Redondos
Ganadera Santa Elena
Pecuaria San Cirilo
Otros

9%

15% 21%

Fuente: SIEA – MINAGRI Elaboración: DGPA-DEEIA

Con la nueva adquisición de Avícola Rio Azul, la empresa pasará de tener el 12% del
mercado avícola del país a contar con el 13.5%. Y en el caso de Lima incrementarán su
market share en cinco puntos porcentuales, llegando a tener alrededor del 28%. (MAP,
2017)

Es importante señalar que Redondos iniciará el próximo año la construcción de

su segunda planta de incubación de pollos en Supe (Barranca) con una capacidad de
producción de 90 millones de pollos al año. Y ya han comenzado la construcción de una
segunda  planta de reproducción de alimentos balanceados en Pisco (Ica) con una
inversión en torno a US$ 8 millones, la cual se estima que comience a operar en agosto
de 2018. (MAP, 2017).

C. Modelo de Gestión Estratégica

La Visión de la empresa es: “Ser la empresa líder en el mercado de productos

cárnicos, innovando y agregando valor a nuestros clientes y consumidores a nivel
nacional y con proyección internacional.”

La Misión de la empresa es: “Producir y comercializar productos pecuarios de

manera competitiva contribuyendo efectivamente a satisfacer las necesidades de
alimentación de la población. Para ello integramos, en forma innovadora y

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económicamente rentable, el conocimiento y la tecnología con insumos de calidad. En
Redondos S.A. procuramos que nuestros trabajadores se desarrollen en forma integral y
actuamos con el compromiso de tener siempre una conducta ética, socialmente
responsable y cuidando el medio ambiente.”

El Propósito es contribuir con la nutrición de los peruanos, generando bienestar a

las familias.

Los Principios Organizacionales de la empresa son:

 Responsabilidad y comportamiento ético.

 Actitud positiva al cambio, la innovación y la tecnología.
 Perseverancia.
 Servicio al cliente.
 Unidad e integración de esfuerzos.
 Rentabilidad.
 Realización personal.

Los Valores de la empresa son:

 Amor a la patria: Funda sus raíces en un amor profundo por el país y en el deseo
de contribuir con su desarrollo.
 Integridad: Las decisiones tomadas y las relaciones con los demás están basadas
en la ética, respeto y honradez.
 Compromiso: Construyen sus logros en equipo de manera organizada, con
lealtad, disciplina, responsabilidad y en base a una vocación de servicio hacia
nuestros clientes internos y externos.
 Pasión por la excelencia: Guiados siempre por la innovación, nos orientamos al
cambio teniendo en cuenta el deseo de superación constante

2. Organización de la Empresa

La empresa tiene una organización funcional, dicho estilo de organización le

permite tener las siguientes ventajas y desventajas:

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  Ventajas: Mayor conocimiento y habilidades específicas, logro de
eficiencias por áreas y retención del know how.

 Desventajas: Respuesta lenta al cambio, el poder está concentrado,

perspectiva limitada de las metas organizacionales, y se dificulta la
comunicación entre áreas y departamentos.

El organigrama actual de la empresa es el siguiente:

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 3. Hitos de la Empresa

A. Ciclo Operativo

El ciclo operativo de Redondos

Indirectos (Materiales)
Energía
OPERACIONES
OPERACIONES
Sistemas Producto Terminado (Aves
Alquiler de local y Cerdos beneficiados,
Luz, Agua productos procesados y
Seguridad cortes especiales)
Repuestos en general. Cliente satisfecho

Directos
Transporte
Huevos Valor Agregado
Diseño del
Aves, Cerdos Producto:
Alimento Gestión
Gestión de
de diferentes
Vacunas Personas tipos de
Vitaminas presentación
Clima Organizacional
Orientada a cumplir
FINANZAS requerimiento del mercado con MARKETING
un alto standard de operaciones. (Publicidad,
(Publicidad, gestión
gestión Calidad de
Área
Área de
de finanzas
finanzas de
de clientes)
clientes) producto
Soles

Capital Ventas Post Venta

Financiamiento Entrega
Mayoristas y
Oportuna
supermercados
MERCADO DE PROVEEDORES MERCADO
MERCADO DE
DE CONSUMIDORES
CONSUMIDORES

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 B. Diagrama de Entradas, Proceso y Salidas

Cultura y Clima
Necesidades de Organizacional
mercado Orientada a producir y
Indirectos (Materiales)
Soya Características del comercializar productos
producto (pesos, pecuarios de manera
Maíz duro amarillo
estado, empaque, etc.) competitiva contribuyendo
Otros insumos alimenticios efectivamente a satisfacer
Seguridad y servicio de
las necesidades de
E Luz, Agua abastecimiento.
alimentación de la
N Envases, sacos PROCESO
población. S
T Reproductoras, Incubación, Engorde,
Producto Terminado
A
R Directos Alimentos balanceados, Procesamiento L
(Bien Físico)
  I
A Reproductoras
 
PLANTA TRABAJO Productos procesados en
D Huevos fértiles base a proteína animal
D
A (aves y cerdos) A
S   S

ACTIVOS / TECNOLOGIA PERSONAS / MANO DE OBRA

Maquinarias, granjas, CONOCIMIENTOS
plantas, unidades de Gerencias /Sub Gerencias /Jefaturas
transporte, Software de Supervisores de Producción
control productivo M- Supervisores de Calidad
Tech, ERP-Microsoft Obreros y operarios
Dynamics Personal de Mantenimiento y soporte
 
 

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 C. Clasificación de la Empresa

De acuerdo a las operaciones que realiza Redondos, es una empresa productora

de bienes físicos del tipo de Manufactura con procesos de Fabricación

Operaciones

Bien Fisico Servicio

Manufactura Conversión Reparaciones Logistica Seguridad Bienestar

Almacenamient
Construcción Extración Reconstrucción Protección Salud
o

Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación

Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoria

Redondos además de comercializar productos procesados en base a carne de

aves, ofrece el servicio de entrega del producto en los almacenes del cliente
conservando la cadena de frio, las condiciones óptimas de inocuidad y calidad del
producto. Este servicio implica cumplir con las condiciones de frecuencia y hora de
entrega de los productos (ventana horaria) por lo que en el continuo de las operaciones
de producción de bienes y servicios, Redondos es una empresa de producción mixta.

D. Ubicación de la Empresa en la Matriz del Proceso de

Transformación

El volumen de producción de Redondos es alto y los productos que procesa son

similares. Los procesos de crianza (reproductoras y engorde) entre otros implican
corridas de producción permanentes, por lo que dentro de la matriz del proceso de
transformación, la empresa se clasificaría como producción continua

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 Matriz del Proceso de Transformación

Repetitividad
Una vez Intermitente Continuo (línea)
Volumen de Producción

Tecnología
Artículo único Proyecto

Lote Lote de Trabajo

Serie Serie

Masivo Masivo

Continuo Continuo

Frecuencia de Producción

4. Productos de la Empresa

Los diferentes productos que la empresa viene ofreciendo en el mercado

nacional son los siguientes:

 Línea de pollo:
• Pollo vivo: Pollo en pie
• Pollo Beneficiado: Pollo entero con menudencia y sin menudencia,
pollo brasa, pollo light, baby chicken, pollipavo, filete de pechuga de
pollo, filete de pierna de pollo con piel, pollo trozado en ocho
piezas, muslos, alas, pechuga entera, pechuga especial, pierna de
pollo y pierna con encuentro.
 Línea de Pavo: pavo entero, pechuga entera y trozados.
 Línea de cerdo; carcasas, panceta de cerdo, brazuelo de cerdo, chuleta parrillera
de cerdo sin piel con hueso, bife de lomo de cerdo, pierna de cerdo y lechón.
Línea preparados: enrollado de pollo (fruta, champiñones, cordon blue), filete de
pechuga marinado criollo y oriental, filete de pierna marinado criollo y oriental,
sangrecita criolla y pollada criolla, hamburguesas, milanesa, supremas y
Nuggets.

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5. Gestión de Procesos de la Empresa

El seguimiento, medición, análisis y toma de acciones de cada uno de los

procesos de Redondos son controlados a través del Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) que se tiene implementado (ISO 9001:2008). Estos procesos son el eje central
de la gestión y la razón de ser de la organización. El control y seguimiento de los
procesos se encuentran definidos en la documentación del Sistema de Gestión de
Calidad que incluye lo siguiente:

Política y
Objetivo
s de
Calidad
Manual de Calidad y Matrices de
Caracterización de los Procesos (a)

Procedimientos Obligatorios del Sistema de Gestión de

Calidad

Procedimientos operativos de los Procesos (b)

a) Procedimiento de Control de Documentos y Registros,

Procedimiento de Auditorias, Procedimiento de Producto No
Conforme, Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
b) Procedimientos, instructivos y registros para asegurar la eficaz
planificación, operación y control de los diferentes procesos.

Estrategias del SGC:

 Definición de los procesos del SGC con la finalidad de asegurar que los
procesos se encuentren delineados y que estos cumplan con los estándares de
control.
 Comunicar de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente “Enfoque al
cliente” para asegurar que se potencializa el compromiso del personal sobre la
importancia del cumplimiento de los requisitos del cliente e que éstos cumplan
con el propósito de incrementar su satisfacción.
 Establecimiento de una Política de Calidad y definición de los Objetivos de la
Calidad a través de inducciones y sensibilizaciones.

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  Asumir la responsabilidad y autoridad como representante de la Dirección,
asegurando que se establezcan, implementen y se mantengan los procesos
necesarios para el SGC.
 Velar por el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier y
necesidad de mejora.
 Asegurar de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente
en todos los niveles de la organización.
 Comunicar internamente todo lo concerniente al SGC a través de reuniones con
las Gerencias y responsables de área, correos electrónicos, capacitaciones y
comunicaciones internas (Revistas En Redondito y Granjerito).
 Provisión de los recursos necesarios para el funcionamiento del SGC con la
finalidad de asegurar que se determina, proporciona y mantiene la
infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del
producto. Proporcionar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
(iluminación, humedad, temperatura, limpieza y desinfección).
 Ejecución de revisiones periódicas del SGC evaluando su integridad cuando se
planifican e implementan cambios y mejoras.

En Redondos, la planificación y el desarrollo de la realización del producto se ha

determinado en función a los siguientes procesos: Procesos Direccionales, Procesos

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Principales y Procesos de Apoyo.

Cada uno de los procesos se ha determinado según los siguientes criterios de control
y estos criterios están definidos en las Matrices de Caracterización, en los documentos
(procedimientos e instrucciones) y registros de cada proceso.

Definición de procesos y
documentos.

Requisitos de los insumos,

PROCESOS RELACIONADOS CON EL productos intermedios y
CLIENTE producto final.

Recursos específicos para el

PROCESOS RELACIONADOS CON EL producto que genera.
DISEÑO DEL PRODUCTO
Actividades de verificación,
validación, seguimiento,
medición, Página 15yde
inspección 23
ensayo
o prueba específica para el
producto, así como los registros
para la aceptación del mismo.
 PROCESOS RELACIONADOS CON LA
PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO

La Gerencia Comercial (por medio de la subgerencia de Canal Moderno y Gerencia de

Operaciones Comerciales) ha definido el siguiente esquema de vinculación con el
cliente:

1
Definición de requisitos
DEFINICION DE LOS del cliente establecidos
Necesidades del cliente REQUISITOS en la Ficha de requisitos
del cliente

C 2

L Evaluación del pedido y

I REVISION DE OS oferta establecida en el
E REQUISITOS Plan de venta semanal y
N Plan de venta diario y
T Plan de producción.
E

Consultas, ofertas, atención 3

Comunicación con el cliente
De pedidos (incluye modificaciones) (Directa, correo electrónico y
COMUNICACIÓN
teléfono)
CON EL CLIENTE
Procedimiento de atención de
Retroalimentación, reclamos y de devolución de
producto terminado
Incluidas las quejas.

En cuanto a la definición e implementación del producto se sigue el siguiente esquema

del proceso de Diseño y Desarrollo de Productos:
1.

Necesidades del cliente Planificación del

Diseño y Desarrollo

C
L 2
I Revisión del Diseño
E y Desarrollo
N Despliegue de las
T actividades definidas en la
E 3 Página 16Caracterización
Matriz de de 23
del Proceso de Investigación
y Desarrollo de Procesos y
Productos de consumo
Humano y el Procedimiento
 Verificación del
Diseño y Desarrollo

Validación del
Diseño y Desarrollo

5
Aprobación del diseño y desarrollo
Control de cambios
del diseño y
desarrollo

6. Frugalización de Proceso

Para la frugalización, se ha elegido el proceso denominado Procesamiento el

cual consiste en transformar la carne de las aves en los distintos productos que ofrece la
empresa.

P7

Entrada P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 P9 P10
Aves Vivas
Insumos P13 P11
Materiales
P14 P12 Salida
Producto
P15 P16 P17 P18 terminado

Indirectos P23 P22 P21 P20 P19

P14:

Entrada: Aves vivas, envases, insumos alimenticios

Indirectos: Maquinaria, combustibles, energía eléctrica, hielo, agua
P1: Recepción de aves vivas
P2: Colgado
P3: Sacrificio y desangrado

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P4: Escaldado
P5: Desplumado
P6: Eviscerado
P7: Menudencias
P8: Lavado y desinfección
P9: Clasificación y rangeo
P10: Envasado
P11: Congelado
P12: Almacenamiento
P13: Trozados
P14: Fileteado
P15: Embutidos
P16: Empanizados
P17: Preparados
P18: Conservas
P19: Control de Calidad
P20: Logística
P21: Dosificación
P22: Mantenimiento
P23: Planificación y Control
Salida: Productos terminados de acuerdo a las características requeridas por el cliente.

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Página 19 de 23
7. Análisis de la Frugalización

A. Indicadores
Los principales indicadores para medir el desempeño del Procesamiento de Aves
son:

 Rendimiento cárnico: es un ratio que resulta de la relación entre los volúmenes

de ingreso de aves vivas y la carne aprovechable que se obtuvo incluyendo las
menudencias. Para los procesos de trozados (P13) y filetes (P14) también se
obtiene este ratio al relacionar los ingresos de productos para trozar o filetear
con la producción de estos subprocesos.
 Velocidad de procesamiento: mide la cantidad de pollos procesados por la línea
que inicia en P1 (Recepción de aves vivas) y finaliza en P8 (Lavado y
desinfección) en una hora.
 Horas muertas: es la cantidad de horas hombre que se ha perdido durante las
paradas de planta por falta de materiales o materiales como bandejas.
 Volumen de reclamos: es el volumen en kilogramos de productos que han sido
objeto de reclamos por parte de los clientes o consumidores y cuyo origen del
problema detectado mediante el análisis de causas se determina que se encuentra
en el procesamiento del producto.
 Costo del procesamiento: es el costo general de procesamiento por kilogramo de
producto terminado. Este costo depende las eficiencias de la Planta de

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 Procesamiento y del mix de productos. Este costo también se calcula por
subproductos mediante la aplicación de la metodología ABC.
 Uso de vapor: Es la relación entre la cantidad calor usada en la preparación de
productos que requieran vapor, y el combustible usado en la generación de
vapor. Este indicador mide las ineficiencias por la transmisión de vapor.
 Rendimiento de primeras: es la relación entre aves de primera y aves totales
procesadas. Las aves de primera son aquellas que cumplen con las características
de presentación para un pollo entero, es decir no presentan problemas de
magulladuras, raspones, ala rota, pata rota, etc.

B. Problemas

El principal problema en la planta es el relacionado al rendimiento de aves de

primera. Un ave de primera o de segunda es detectada en el Clasificación y rangeo (P9)
y es clasificada de segunda cuando presenta las siguientes características:

 Magulladuras
 Piel rojiza o atigrada
 Puntas de alas quemadas por el desinfectante
 Ala o pata rota
 Color verdoso en la pechuga o muslos del ave
 Otros que no sean aceptables por el cliente de aves enteras

Un ave de segunda es destinado al subproceso de trozados, y de ser necesario,

posteriormente al subproceso de filetes, hasta eliminar la parte que origina la
consideración como segunda y esto genera una disminución del rendimiento cárnico con
el consecuente aumento de los costos de procesamiento por kilogramo de producto
terminado. Otra consecuencia de la presencia de aves de segunda es la necesidad de
incrementar la mano de obra y uso de recursos para procesar estas aves.

De acuerdo a las mediciones recientes el indicador de rendimiento de primeras

en la Planta de Procesamiento se encuentra en 87% (13 de cada 100 aves procesados
son de segunda), siendo los estándares de la industria avícola a nivel mundial de 92%.
Esta situación ha incrementado los costos de procesamiento en un 5.7% y considerando
los márgenes ajustados de la industria avícola a nivel local, los impactos en los
resultados económicos son considerables.

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 C. Planteamiento de mejora

Identificado el problema principal, la empresa ha buscado el origen del mismo,

realizando el siguiente diagnóstico:

Baja en el redimiento
Incremento de pollo de
de primeras de 92 a
segunda por magulladuras
87%

Color de la lesión Origen Observación

Verde o amarillo Granja Descartado
Rojo oscuro o morado Trasnporte Descartado
Rojo vivo a rosado Pta.de Procesamiento Origen del problema

¿Qué condiciones han

variado la Planta de
Procesamiento?

Las aves al despertar Horario: El beneficio se

aletean y se dañan retrasa 2 horas diaramente
causando las magulladuras de 4:00 am a 6:00 am

El cambio en el horario se debe a la necesidad de evitar las paradas por la falta

de bandejas ya que estas retornaban de los almacenes con un retraso de 2 horas. Las
bandejas son envases secundarios de plástico y retornables. La situación de las bandejas
se origina en los clientes y para fines del problema planteado se considera el retraso
como una condicionante ya que la Planta de Procesamiento no puede influir en las
condiciones del cliente.

Entonces como solución se plantea que en el subproceso recepción de aves vivas

(P1) se amplíe la sala y se acondicione el lugar otorgando condiciones de luz y sonido
que relajen a las aves antes del colgado (P2). El nivel de luz debe ser mínimo y de una
coloración oscura y los paneles de la sala debe anular o amortiguar los sonidos del
ambiente a fin de que las aves mientras se encuentren en las jaulas se relajen y no se
sacudan.

8. Conclusiones

Existe un problema principal, que determina la clasificación de las aves y las

cataloga como de segunda, que se detecta en la planta de procesamiento, y que
disminuye el rendimiento cárnico, así como, incrementa los costos de procesamiento.

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 El indicador de rendimiento de la empresa (87% de primera), está por debajo del
estándar mundial (92%) por lo que la empresa ha tomado acciones para alcanzarlo.

Identificado el problema principal relacionado al estado de las aves que serán

procesadas, la empresa ha realizado un análisis para encontrar las causas, las cuales
indica que se producen en la propia planta de procesamiento toda vez que se ha
retrasado uno de los procesos.

Empezar el beneficio de aves cuando están completamente despiertas genera que

estas se resistan y aleteen, se debe actuar entonces en función del proceso biológico de
las aves, para disminuir el riesgo de magulladuras, por lo que, o se debe acelerar el
proceso de transporte, el de descarga, o se debe mantener en un estado de reposo a las
aves.

9. Recomendaciones

A fin de retomar los niveles regulares de rendimientos de primeras se

recomienda:

 Contar con una mayor cantidad de bandejas para evitar el retraso del proceso.
 Ampliar la capacidad de la sala para facilitar la maniobra de descarga y con ello
que aumente la velocidad a fin de lograr que las aves abandonen los camiones
antes que salga la luz del día.
 Acondicionar las salas, en iluminación y en acústica, de manera tal que las aves
se mantengan en su proceso de reposo para disminuir el riesgo de despertar y en
actividad se lesionen.

Video del proceso del pollo beneficiado

https://www.youtube.com/watch?v=kus9qBxHopA

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