[APLAUSOS]

ROBERT GREENE: Muchas gracias por venir.

He sido un gran fan de Google desde finales de los 90. Incluso escribí una publicación de blog hace
muchos años comparando Google con la guerra de Napoleón Bonaparte y Sun Tzu. Así que he sido
un gran fan durante años. Y siempre ha sido un gran honor para mí hablar de Google.

Esta es mi tercera charla en Google. Así que muchas gracias por esta oportunidad. Realmente lo
aprecio. Ahora, hoy, voy a llevarlos a todos dentro de mi último libro, "Las leyes de la naturaleza
humana", porque creo que tiene el potencial de cambiar su vida, de cambiar realmente la forma
en que ven el mundo. Pero quiero comenzar contándoles una historia que cuento en este libro. Y
la historia se refiere a un hombre llamado John Blunt, un prominente hombre de negocios inglés a
principios del siglo 18. Ahora el Sr. Blunt era un director líder de una empresa llamada South Sea
Company. Y básicamente, en este momento, el gobierno inglés tenía deudas masivas, más que
cualquier otro país en la historia, de financiar todas las guerras que habían estado luchando.
Básicamente estaba valorado en alrededor de 31 millones de libras, lo cual era enorme.

Y la Compañía del Mar del Sur básicamente administró esta deuda a cambio de tener el monopolio
de todo el comercio en América del Sur. Pero John Blunt, venía de las clases bajas, y era un
hombre extremadamente ambicioso. Su lema en la vida era: "Piensa en grande". Y así, en 1719, se
le ocurrió una idea para una idea de negocio que era digna de este lema y que le valdría la fama
eterna. La idea era que la Compañía del Mar del Sur se hiciera cargo por completo de estos 31
millones de dólares. Pagarían al gobierno con algo de dinero por ese derecho. Y lo que harían es
tomar este dinero, y lo privatizarían, y lo convertirían en una mercancía. Y compartirían células de
la deuda, acciones de esta deuda, con el público, 100 libras, lo que equivale a una acción en la
Compañía del Mar del Sur. Y la idea era que si obtenían una buena ganancia, podrían pagar las
enormes deudas inglesas. Serían capaces de obtener un buen beneficio para sí mismos. Y tomarían
parte de ese dinero y pagarían dividendos muy buenos a las personas que invirtieron en él. Así
que parecía un ganar-ganar. ¿Cómo podría perder esto? Y así iniciaron esto alrededor de mayo de
1719. Y despegaba. La gente realmente no lo entendía, pero pensaban que era una idea increíble.
Era su deber patriótico invertir en esto. Y rápidamente, los precios de las acciones subieron,
dentro de un mes a 200 libras por acción, dentro de dos meses a 300 libras por acción.

El rey de Inglaterra, el rey Jorge I, dejó caer 100.000 libras de su propio dinero en el esquema. La
gente se estaba volviendo loca. Los sirvientes y las sirvientas tomaban los ahorros de su vida y los
invertía, cobraban y hacían una fortuna. Un día, esta mujer, que era aristócrata, muy rica, estaba
en el teatro. Y levantó la vista, y vio a su ex empleada doméstica ocupar un asiento, un balcón, una
caja en el teatro que era mucho más lujosa y costosa que la suya. Era como si las cosas estuvieran
al revés. La gente se estaba volviendo loca. Pero alrededor de seis meses después del plan o siete
meses después del esquema, el Sr. Blunt comenzó a sentirse incómodo. Básicamente, lo que
estaba ejecutando era un esquema Ponzi glorificado. El dinero que la gente estaba invirtiendo en
la Compañía del Mar del Sur, en realidad les estaba enviando de vuelta en forma de dividendos
para atraer a más y más inversores. Pero si en algún momento, la gente entrara en pánico y dejara
de comprar acciones, todo colapsaría. Así que tuvo que seguir intentándolo, avivando el interés en
él y dando a la gente aún mejores y mejores y mejores términos de inversión en él.
Pero finalmente, el pánico que le preocupaba ocurrió en septiembre de 1720, y todo se derrumbó
de la manera más espectacular. Miles de ingleses perdieron los ahorros de su vida. Cientos de
personas se suicidaron, incluido el sobrino del Sr. Blunt. Se estima que el gobierno inglés tardó
más de un siglo en recuperarse de esta debacle. Y esta fue la fama eterna que, irónicamente, John
Blunt se ganó como iniciador de la infame Burbuja del Mar del Sur. Ahora muchos piensan que los
ingleses famosos habían invertido en esto, incluidos escritores, arquitectos, políticos, etc., pero
ninguno más famoso que el gran Sir Isaac Newton, el científico más grande de su época y uno de
los hombres más brillantes que jamás haya existido. Cuando comenzó el esquema, tomó sus
propios ahorros de toda la vida, 7,000 libras, y los puso en la Compañía del Mar del Sur. Y observó
cómo se duplicaba rápidamente y luego se triplicaba a casi 20,000 libras.

El Sr. Newton se dio cuenta de que lo que sube podría bajar fácilmente. Así que cobró y recogió
sus 20.000 libras. Pero en agosto de 1720, cuando Blunt estaba dando estos términos
increíblemente favorables, e Isaac Newton vio que otras personas habían hecho mucho más
dinero que sus 20,000 libras, decidió que iba a tomar ese dinero y reinvertirlo todo en la Compañía
del Mar del Sur. Y perdió todos sus ahorros un mes después en el accidente. Y aquí estaba un
hombre, de unos 70 años en este punto, que fue reducido a casi la pobreza. Y después de este
horrible evento en su vida, tuvo una cita que me atrae particularmente. Él dijo, cito: "Puedo
calcular los movimientos de los cuerpos celestes, pero no puedo entender la locura de los
hombres", fin de la cita.

Aquí estaba este gran genio que podía entender las leyes de la gravedad, los movimientos de los
planetas y todo tipo de otras cosas. Pero cuando se trataba de sí mismo, lo más cercano a él, no
podía entenderse a sí mismo. No podía entender las leyes que gobiernan el comportamiento
humano. Así que ahora, vienen unos 300 años después, más al presente, y yo soy, yo, Robert
Greene, estoy trabajando como consultor de muchas personas poderosas en todo tipo de
empresas: atletas, artistas de hip-hop, políticos, empresarios. Y vienen a mí, particularmente
después de que escribí "Las 48 leyes del poder", con sus propios problemas. Y estos problemas
básicamente giraban en torno al hecho de que no podían controlar a las personas con las que
estaban tratando. No sabían cómo manejarlos.

Había un hombre que se había asociado con un tipo que pensaba que era bastante de modales
suaves. Y este hombre estaba en el proceso de robarle la compañía. Había otras personas que
habían hecho contrataciones realmente desastrosas de tenientes y otras personas que
literalmente estaban destruyendo su compañía y destruyendo sus vidas. Había un caballero que
había tenido una junta directiva sobre la que perdió el control total. Había otra persona que había
comenzado esta línea de productos que estaba seguro de que iba a tener éxito. Y luego fracasó
miserablemente, y culpó a todos sus asociados por no saber cómo ejecutar estos planes.

Tuve un músico famoso que tomó toda su inversión, todos sus ahorros y los puso en la locura de
bitcoin hace unos cuatro años. Y lo perdió todo en eso, bastante similar a Sir Isaac Newton. Y
entonces, lo que todas estas personas tenían en común era que todos, como el Sr. Newton, eran
muy brillantes en sus campos. Podían calcular los movimientos de los mercados globales, de cosas
económicas muy complicadas. Pero cuando se trataba de los conceptos básicos de tratar con la
gente, uno pensaría que la habilidad más importante que tendría, y al comprenderse a sí mismos,
en realidad estaban bastante indefensos. Y después de todas estas experiencias que estaba
teniendo, experiencias bastante poderosas, también pensé en mí mismo. Pensé en mí mismo en el
sentido de que yo también había tenido muchos fracasos.

Yo también había tenido problemas para tratar con la gente, particularmente antes de escribir
"Las 48 leyes del poder", problemas que inspiraron ese libro. Yo también había cometido muchos
errores. Había violado la ley número uno, nunca había eclipsado al maestro, y me habían
despedido por eso. Así que también estaba pensando en mis propios problemas. Y hace unos siete
años, decidí embarcar en una búsqueda. Iba a tratar de llegar a la raíz de todos estos problemas
que estas personas tenían y que yo tenía. Y lo que pensé que la raíz de este problema era la
ignorancia básica o el malentendido de la naturaleza humana, de las leyes que gobiernan el
comportamiento humano, al igual que Sir Isaac Newton estaba mirando las leyes que gobiernan el
movimiento de las estrellas. Iba a escribir un libro sobre este tema. Porque sorprendentemente,
este es un tema que todos necesitamos saber, porque como animal social, pasamos todo nuestro
tiempo tratando con personas.

No puedes tener éxito en este mundo, no me importa cuán técnicamente brillante seas en tu
campo, qué tan bien estés codificando o lo que sea. Si no entiendes a la gente, vas a neutralizar
todos tus poderes. Y, sin embargo, nadie estaba escribiendo un libro sobre este tema. Así que
decidí que iba a ser yo quien lo hiciera. Y así empecé a devorar literatura sobre el tema:
neurociencia, biología evolutiva, psicología, psicoanálisis. Y en el curso de esta investigación, me
encontré con tres tipos de descubrimientos que fueron muy fundamentales, que fundamentaron
el libro que salió de eso. La primera fue que leí que, en neurociencia, la gente estima que el 95%
del comportamiento humano es inconsciente. En otras palabras, el 95% de lo que hacemos nunca
alcanza el nivel de conciencia. No somos conscientes de lo que realmente motiva nuestro
comportamiento. Pensé que esto era bastante sorprendente. Es como si poseymos a un extraño
dentro de nosotros mismos que está gobernando nuestro comportamiento.

El segundo hecho que descubrí fue que hay muchos tipos de fuerzas que vinieron de nuestra
evolución hace cientos de miles y millones de años que están conectadas a nuestros cerebros y
cómo operamos. Y muchas de estas cosas surgieron evolutivamente con fines muy adaptativos
para donde estábamos hace 500,000 años, pero que no tienen mucho propósito para donde
estamos ahora en el siglo 21. A estas fuerzas elementales que son muy primitivas, las llamo
naturaleza humana. Estas son las fuerzas que básicamente determinan mucho de lo que hacemos.
Y gran parte de estas cosas muy primitivas en realidad nos están cruzando en el siglo 21 y
determinando muchos de los problemas que estamos encontrando ahora. Entraré en eso un poco
más adelante. La tercera cosa que descubrí es que, básicamente, el cerebro humano que todos
poseemos es notablemente similar, cada uno de nosotros. En otras palabras, hay muy poca
diferencia entre el cerebro que posees y alguien en algún otro país que tiene un trasfondo cultural
diferente. Y la razón es que todos evolucionamos desde los mismos orígenes, la misma fuente,
hace cientos de miles de años, mucho antes de la propagación de los humanos en todo el mundo.
Así que las cualidades, estas fuerzas de las que estoy hablando aquí y ahora sobre la naturaleza
humana, están todas dentro de todos nosotros. Ellos están gobernando todo nuestro
comportamiento. Nadie está exceptuado de estas leyes. Y así, cuando comencé a escribir el libro,
me emocioné un poco y tuve una sensación extraña. Me estaba haciendo entenderme a mí mismo
de una manera que me estaba haciendo sentir un poco incómodo. Me estaba dando cuenta de
algunas de las cualidades oscuras e irracionales en mí mismo, algunas de las fuentes de mis
propios malos hábitos y patrones. También me estaba haciendo muy consciente de las cosas que
estaba observando en las personas que me rodeaban. Y comencé a sentir que hay un poder
increíble en este conocimiento, que puede ayudarme a romper estos hábitos, y puede ayudarme a
llevarme bien con personas en un nivel mucho más alto. Pero también, lo que es más importante,
en el momento en que estaba escribiendo este libro, estaban sucediendo muchas cosas extrañas.

Estaba la locura de bitcoin. Hubo toda la transformación de las redes sociales en este gigantesco
campo de alimentación para los trolls, etcétera, y todas las cosas que hemos visto suceder en las
redes sociales. Se eligió un nuevo presidente, y esa fue una experiencia muy extraña, y todas las
cosas que estaban sucediendo alrededor de eso y el tipo de tribalismo en nuestra política y la
naturaleza acalorada de la misma. Y pensé que lo que estaba descubriendo en estas cosas sobre la
naturaleza humana está explicando, de muchas maneras, todas las cosas que estaba
presenciando. Y tenía esta metáfora que incluí en la introducción del libro que me llegó. Y la
metáfora era que la naturaleza humana, estas cosas de las que estoy hablando que evolucionaron
muy profundamente en nuestro pasado, es como un maestro de marionetas, y nosotros somos los
títeres. Y es como movernos y hacernos hacer cosas. No somos conscientes de que la naturaleza
humana nos está haciendo hacer estas cosas. Pero el titiritero está ahí. Y morimos, viene una
nueva generación, y este titiritero los va a mover de la misma manera. Y la única manera de
escapar de eso es entender estas leyes, entender lo que realmente está pasando. Así que quiero
llevarlos ahora a través de algunos de estos... les hablé sobre este tipo de fuerzas poderosas y
primitivas que se cruzan con lo moderno. Quiero llevarte dentro de cuatro de estas fuerzas que
inspiran o fundamenta muchos de los capítulos del libro. Y el primero tiene que ver con el capítulo
1, que es básicamente la ley de la irracionalidad. Y el punto de este capítulo es que nos gusta
pensar en nosotros mismos como estas criaturas racionales, pensantes, muy estratégicas, cuando
en realidad, los humanos somos profundamente irracionales. Y lo que quiero decir con eso es que
estamos gobernados por nuestras emociones más que cualquier otra cosa, lo que explica el tipo
de locura que venció incluso al gran genio Isaac Newton. Y me referí a la neurociencia una vez más
para explicar este tipo de locura que existe dentro de todos nosotros. Y básicamente, lo que la
neurociencia muestra es que el cerebro humano evolucionó. Es como una escalera.

El cerebro tiene diferentes capas, que literalmente van de abajo hacia arriba. La parte inferior del
cerebro es la parte más antigua. Es donde las funciones autonómicas que gobiernan nuestras
hormonas, etcétera. Te mueves hacia arriba, y luego está el sistema límbicom que gobierna
nuestras emociones. Y en la parte superior está el neocórtex frontal que se desarrolló muy
recientemente. Es de donde proviene nuestro lenguaje y nuestros poderes de razonamiento. Y lo
que esto significa es que estas dos partes del cerebro, las emociones y el razonamiento, no están
en la misma área. Están separados por otras capas y no se comunican entre sí. Ahora bien, esta es
una idea muy poderosa que creo que todos debemos entender. Así que las emociones son un
sistema muy, muy antiguo. Los reptiles tienen una respuesta de miedo. Así que esto es algo que se
remonta a millones y millones, cientos de millones, de años. Y básicamente, las emociones se
originan como una especie de señal nerviosa hormonal que se envía al cerebro. Y estas señales son
mucho más fuertes que cualquiera de las señales que envía la corteza frontal. Y lo que eso significa
es que las emociones consumen mucha más de nuestra atención que cualquier tipo de
pensamiento.
Captan más nuestra atención porque están involucrando estas fuerzas físicas muy poderosas. La
otra cosa que proviene de esto es que, debido a que están en dos partes diferentes del cerebro,
realmente no tenemos acceso a nuestras emociones. Así que es muy difícil para nosotros poner
nuestros sentimientos en palabras. No sé si alguna vez has experimentado eso. Pero la palabra
depresión realmente no describe exactamente a veces la sensación de depresión o lo mismo con
la ira. Son más complicados. Hay algo más pasando. Es difícil verbalizar estas emociones. La otra
cosa es que no tenemos acceso a la fuente de nuestras emociones. Así que podríamos estar
enojados y deprimidos, pero no saber realmente conscientemente por qué estamos enojados o
deprimidos. Y finalmente, debido a que estas son funciones separadas, realmente no nos damos
cuenta de hasta qué punto las emociones están infectando nuestras estrategias, nuestros planes,
nuestras ideas.

No nos damos cuenta de lo mucho que las ideas que tenemos están siendo infiltradas por nuestras
emociones. Y para hacer todo esto más complicado y peor, no quiero sobrecargarlos con toda esta
información, disculpen, nuestros cerebros funcionan simplificando la información. El cerebro
humano recibe tantos estímulos en el transcurso de un día que si tuviéramos que sentarnos allí y
mirar todo eso, nos volveríamos locos. Entonces, el cerebro funciona simplificando el material que
recibimos y nos cuenta una historia para que, por ejemplo, cuando te sientas enojado, tu cerebro
te diga que estás enojado por esta persona o aquella. Estás deprimido por este evento o aquello.
Pero no es necesariamente la verdad. A menudo hay una desconexión entre los dos. Así que...
discúlpenme. Entonces, por ejemplo, cuando Sir Isaac Newton está teniendo este problema con la
Burbuja del Mar del Sur, y decidió, la Compañía del Mar del Sur, decide verter las 20,000 libras de
nuevo en una inversión, su cerebro le está diciendo: "Isaac, esta es una gran idea. Mira cuánto
dinero vas a ganar. El rey invirtió en ello. La gente está haciendo fortunas. Es una decisión
racional".

Mientras que, de hecho, lo que realmente lo motivaba era la pura codicia. Pero el cerebro no le
decía eso. Cuento la historia en el libro de una historia que me fascinó por un famoso psicoanalista
llamado Heinz Kohut, que tenía un paciente. Y este paciente era un joven que tenía este patrón en
lavida. Se estaba involucrando con mujeres jóvenes en diferentes relaciones. Había cuatro o cinco
de ellos. Y rompió cada uno de ellos varios meses o incluso varios años en la relación. Él decía:
"Bueno, esta mujer, no confiaba en ella. No creo que fuera a ser fiel. Esta otra mujer, no era lo
suficientemente inteligente. Ella no estaba a mi nivel. Esta otra mujer, creo que solo estaba fuera
por mi dinero". Una y otra vez, él rompería la relación primero. Y al discutir con este paciente,
Kohut descubrió que este joven tenía una madre que era muy narcisista. Ella nunca le prestó
mucha atención. Y esta fue una experiencia muy dolorosa para él que realmente no recordaba.
Pero básicamente, él experimentó su narcisismo como una forma de abandono, como si ella lo
hubiera dejado. Y así, su patrón en la vida era ser siempre el que abandonaba a otras personas,
abandonando a las mujeres antes de que pudieran abandonarlo, porque no podía revivir esa
experiencia de nuevo. Pero su cerebro no le decía eso. Su cerebro le decía que esta mujer no era
buena. No era inteligente. Ella no era digna, etcétera. No tenía acceso a la fuente real de los
patrones de comportamiento en su vida. Y les pido que piensen en la posibilidad de que esto les
esté sucediendo. Podría haber cosas en tu vida, cosas que te están enojando, frustrando o
deprimiendo. Y podría haber algo muy arraigado en los primeros tres o cuatro años de tu vida de
lo que no tienes idea que en realidad está motivando tu comportamiento en el presente. En
economía, escritores como Daniel Kahneman ,no sé si estás familiarizado con él-- hablan del
significado afectivo heurístico, afectivo emocional.

Ahora, lo que eso significa es que lo que determina las decisiones de las personas en economía
para comprar algo o invertir en algo no es racional, sino que en realidad se basa en las emociones.
Este es un descubrimiento reciente en economía. Y la mayoría de nosotros no somos conscientes
de ello. Pensamos que cuando compramos un producto, hemos hecho nuestra investigación.
Sabemos lo que estamos haciendo. Lo compramos por esta, aquella o la otra razón. Y debido a que
no somos conscientes de cómo las emociones gobiernan nuestras compras o comportamiento
económico, esto le da a la gente de marketing un espacio increíble para manipularnos. Así que han
hecho toda la investigación sobre la naturaleza humana. Y saben que poner un pequeño sonido de
ping en su teléfono inteligente a una cierta frecuencia tiene un efecto muy hipnótico. Y así te
sientes atraído a revisar constantemente tus teléfonos inteligentes. Piensas que es por tu propio
deseo, pero en realidad estás, de alguna manera, siendo hipnotizado. Saben que el color rojo
llamará su atención de una manera que ningún otro color lo hará. Así que ponen cosas que lo
harán, saben cómo manipular tu atención usando colores. Está el factor de exposición que
discuten. Así que saben, a través de muchas investigaciones, que si alguien está expuesto a algo
primero, es mucho más probable que lo compre. Lo mismo ocurre con los presidentes que
elegimos o los candidatos. Si estamos expuestos a ellos, si los conocemos, solo por el nombre, solo
por el reconocimiento, somos propensos a votar por ellos.

En el pasado, cuando la gente todavía solía comprar cosas en tiendas y almacenes, estas personas
sabían que si un dependiente de la tienda tocaba ligeramente you en el brazo de una manera muy
no amenazante, las posibilidades de que comprara el producto aumentaban un 50%, 60%. Y así
enseñarían a sus empleados a hacer esto, una y otra vez. Así que la lección aquí es que no somos
conscientes de todas estas cosas que están sucediendo, de cuánto nuestras emociones realmente
gobiernan y determinan gran parte de nuestro comportamiento. Y la solución que doy en mi libro,
la solución para que los humanos realmente nos volvamos racionales como nos imaginamos a
nosotros mismos, es tomar conciencia de este fenómeno, primero, no pensar que eres racional,
ver el proceso. Así que no es fácil. Pero cuando sientas ira o te sientas deprimido, no te limites a
actuar en ello y trapear o arremeter. ¿Pero por qué? Pregúntate por qué. ¿Qué está pasando aquí?
¿Podría haber algo más sucediendo en lo que realmente no estoy pensando? ¿Está pasando algo
más profundo? Y es posible que no llegues a la respuesta.

Es posible que no descubras esa cosa en tu primera infancia. Pero solo al hacer esa pregunta, vas a
crear un poco de espacio entre la señal que estás recibiendo de tu cerebro y tu reacción. Y ese
espacio, ese tiempo, esos 10 minutos, esa hora en la que no reaccionas es en realidad lo que te va
a hacer una persona más racional a largo plazo. Podrás preguntarte, bueno, ¿por qué estoy
realmente interesado en comprar este producto? ¿Es porque estoy siendo manipulado, o es algo
que realmente necesito? Hablo mucho en mi consulta con personas que tienen que tomar
decisiones importantes. Puedo apostar que el 95% de tu decisión, la estrategia que se te ocurra,
está infectada de emociones. Yo lo llamo el escenario de color de rosa. Siempre estás imaginando
el mejor caso que surgirá de esto. Pero no estás viendo todos los escollos potenciales. Así que
quieres restar todos estos elementos emocionales antes de tomar tu decisión. Pasar por este
proceso es lo que, al final, finalmente te hará racional.
Hablando de cómo las emociones nos gobiernan, obviamente hay algo que surgió en nuestro
pasado profundo que no está realmente adaptado a donde vivimos ahora. Pero hay un poder del
que evolucionamos en nuestro pasado profundo que en realidad está extremadamente bien
adaptado a donde estamos ahora y será muy valioso para nosotros. Y esa cualidad es la empatía,
que es un tema importante de mi nuevo libro. Y la empatía es básicamente la capacidad, la
increíble habilidad humana, de entrar en la perspectiva y los puntos de vista de otras personas, de
ver literalmente dentro cómo otras personas están viendo el mundo. Y esta es la igualdad de
poder que nuestros ancestros antiguos, mucho antes de la invención del lenguaje, inventaron
como una forma de aumentar su capacidad para comprender a las personas en el grupo o la tribu
y trabajar más estrechamente juntos. Y digo en mi libro "Maestría" y en este nuevo libro que
imagino que estos primeros antepasados eran casi telepáticos en su capacidad de sentir lo que
otras personas sentían ypensaban. A esto lo llamo empatía visceral. Pero nosotros, los humanos,
tenemos otra cualidad que contrarresta esto y hace que este poder que todos poseemos,
neutralice eso. Y esta cualidad es nuestro ensimismamiento, nuestro narcisismo latente. Y esta
cualidad no es algo que esté necesariamente conectado a nuestros cerebros, sino que se produce
debido a cómo nos criamos, cómo estamos socializados. Estoy tratando de señalar que todos
somos algo narcisistas, que todos estamos en ese espectro.

Los orígenes del narcisismo, simplemente, son que los humanos pasamos una cantidad excesiva de
tiempo siendo criados por nuestros padres, mucho más tiempo que cualquier otro animal. Así que
formamos un apego mucho más profundo a nuestra madre y a nuestro padre. Pero
inevitablemente se llega a un punto en este proceso en el que esa atención se afloja y el padre se
distancia de nosotros. Y es muy perturbador emocionalmente. Sentimos que no estamos
recibiendo más amor o atención de nuestros padres. Y la solución que la mayoría de las personas
crean en esto es crear un yo, una autoimagen a la que puedan retirarse, que puedan amar y
estimar, y para que en estos momentos en que los padres no nos están dando amor, atención y
reconocimiento, podamos retirarnos a nosotros mismos y sentir que somos dignos, que estamos
bien, que podemos amarnos a nosotros mismos. Y este amor propio funciona como una especie
de termostato. Entonces, cuando nos sentimos deprimidos o no reconocidos, aumenta nuestro
estado de ánimo para que no caigamos demasiado profundamente en esta depresión. Y lo que es
parte de este amor propio es que vertemos mucha energía de amor libidinal, deseo, en el yo que
creamos.

Nos fascinamos con nuestros propios gustos, nuestros propios deseos de lo que somos. Y luego
vamos en busca de otras personas que son similares a nosotros. Y la gente ha notado en los
estudios que tendemos a enamorarnos de personas que se parecen a nosotros o tienen ideas o
valores muy similares a nosotros, por lo que nos sentimos atraídos y atraídos por personas que
reflejan quiénes somos, que es otro aspecto de nuestro narcisismo. Y lo vemos en las redes
sociales, donde la gente se regodea en los que más son, creando algo así como una tribu
narcisista. Ahora, obviamente, hay personas que caen más profundamente en esto, tipos que yo
llamo narcisistas profundos o tóxicos. Y lo que sucede con ellos es que nunca desarrollan ese
termostato interno. Debido a que algo se rompió en su relación con sus padres, nunca pudieron
desarrollar suficiente amor propio. Y entonces, la única forma en que pueden obtener ese
sentimiento, ese sentido de autoestima y reconocimiento cuando comienzan a bajar, cuando las
cosas no van bien, es actuar y obtener atención de otras personas en lugar de ellos mismos. Así
que se vuelven dramáticos, y saben cómo hacer que la atención cuando eran niños, etcétera. Y esa
es su única forma de resolver este tipo de vacío dentro de sí mismos. Y esas personas, narcisistas
tan profundos, en realidad pueden llegar bastante lejos en la vida, porque cuando eran niños,
desarrollaron mucho talento y carisma. Y si tienen talento, pueden convertirse en líderes.

Pueden convertirse en CEOs de negocios debido a este tipo de carisma que tienen. Pero luego
chocan contra una pared, porque siempre necesitan más y más y más atención. Realmente no
conocen ni entienden a las personas con las que están tratando, porque las están usando como
objetos para su propio beneficio. Y no pueden aprender de sus errores, porque para un narcisista
profundo admitir que cometieron un error es demasiado doloroso. Entonces, a pesar de que
pueden convertirse en el CEO de una enorme compañía de tecnología, y no voy a nombrar
nombres aquí, inevitablemente van a chocar contra una pared debido a esto. Así que el punto que
estoy tratando de hacer es que todos estamos en ese espectro. Todos tenemos ese potencial. Y en
los momentos en que nos sentimos deprimidos o las circunstancias no van a nuestro modo,
notamos que podemos estar cada vez más ensimismados y que tenemos este potencial para caer
aún más profundamente en nosotros mismos. Así que quiero que sobrevamos esta noción de que
el narcisista es siempre la otra persona y no yo. Todos estamos en el espectro. La solución aquí es
simple. Primero, tenemos que admitir esto, que somos narcisistas. La persona que dice: "Oh, Dios
mío, no soy un narcisista. No, yo no", eso es exactamente un signo de narcisismo allí mismo. Son la
excepción. "No, yo no. Mírame. No soy narcisista".

La segunda cosa que tienes que darte cuenta es que básicamente eres un narcisista funcional. Y
esa energía que entra en ti mismo puede literalmente volverse hacia afuera y puede
transformarse en empatía, que es uno de los capítulos de mi libro. Y lo que quiero decir con eso es
que convertimos todo ese deseo libidinal en nosotros mismos. Nos fascinamos con nosotros
mismos, nuestros pensamientos, nuestras ideas. Necesitamos convertir eso hacia afuera en
personas que estamos mirando. Entonces, cuando estás en una conversación con un amigo o lo
que sea, es probable que realmente no los estés escuchando. No estás prestando atención. Estás
en tu teléfono o en otro lugar porque estás más interesado en tus propias ideas y tus propios
problemas. Ahí es donde va tu energía y fascinación. Pero debes darte cuenta de que las personas
con las que estás tratando son más extrañas e interesantes de lo que podrías imaginar. Me gusta
decirle a la gente, piensa en las personas con las que tratas como si fueran personajes de una
película. Una vez tuve un trabajo en el que estaba realmente deprimido. La gente, pensé, era
realmente horrible. Y me imaginé que en realidad eran figuras de la mitología griega, y tuve que
averiguar cuál era cada una de ellas. Y me ayudó mucho, porque ahora tenía que pensar en sus
vidas y sus infancias y en lo que los hacía como eran. Así que las personas con las que estás
tratando son mucho más interesantes de lo que imaginas. Y entonces, si puedes darle la vuelta a
esa energía y puedes comenzar a ponerte en sus zapatos, será de gran ayuda para tomar ese
ensimismamiento y volverlo hacia afuera.

Todos estamos trabajando en lugares de trabajo mucho más diversos. Hace 50 años, cuando mi
padre tenía su trabajo, todo eran básicamente hombres blancos en su oficina. Ya no tenemos eso.
Las personas provienen de todos los diferentes, hombres y mujeres, de diferentes orígenes
culturales. Y en este lugar de trabajo diverso, es realmente fascinante tratar de entrar en los
antecedentes y las mentalidades de este mundo diverso y salir de ti mismo y entrar en lo que otras
personas están experimentando y tratar de descubrir su cultura de la que provienen. Es como una
terapia. Así que esta es una increíble empatía de poder que yace latente en todos ustedes, pero
que debe ser cultivada y desarrollada. Y les doy muchas lecciones en el libro sobre cómo hacer
eso. Ahora, otra ley de la naturaleza humana es que los humanos tenemos lo que yo llamo una
auto-opinión, una opinión sobre nosotros mismos. Y las personas que han hecho estudios han
demostrado que esa opinión es generalmente más elevada que la realidad. Así que tendemos a
pensar en nosotros mismos como inteligentes. Al menos en nuestro campo, somos inteligentes.
Nos gusta pensar en nosotros mismos como autónomos.

Simplemente tomamos nuestras propias decisiones. La gente no nos dice qué hacer. Soy una
persona independiente. Y nos decimos a nosotros mismos que somos básicamente buenas
personas morales, que somos amables y educados, que somos jugadores de equipo, que nos
llevamos bien con otras personas. Pero una ley igual de la naturaleza humana es que este retrato
soleado y positivo en realidad está cubriendo y enmascarando un lado oscuro, lo que el psicólogo
Carl Jung llamó la sombra, y que cada ser humano tiene un lado oscuro, tiene una sombra. Y esta
sombra no es algo que esté conectado a nuestros cerebros. Se trata de cómo somos criados como
niños. Básicamente, como niños, venimos a este mundo como una especie de ser completo y
natural. Tenemos todo tipo de emociones y sentimientos. Somos traviesos. Podemos amar a
nuestros padres en un momento y luego odiarlos al siguiente. Podemos ser ese dulce angelito en
un momento, y al momento siguiente, estamos ardiendo con deseos de venganza, y le robamos
algo a nuestro hermano o hermana. Éramos un ser completo. Tuvimos una gama completa de
emociones. Pero lentamente, con el tiempo, tenemos que suavizar todo eso. Todos nuestros
padres están estresados y están tratando de que no actuemos tanto.

Quieren que seamos más angelicales. Y maestros, también tuvimos esta presión. Así que
lentamente, sentimos esta presión para aplacar y disfrazar este tipo de emociones naturales que
están dentro de todos nosotros. Y esta energía que podría ser positiva y negativa, podría ser
amorosa y traviesa o vengativa al mismo tiempo, todo eso, las cosas oscuras, entra en lo que se
llama la sombra. No desaparece. Se queda con nosotros como adultos. Y esta sombra que llevas
contigo, estás sintiendo una tremenda cantidad de presión para ocultarla, porque quieres
presentar a todos aquí en Google una imagen de ti mismo como este niño dulce y angelical, esta
persona que es maravillosa. Y es presión. ¿Cómo puedo evitar que este lado oscuro salga? Bueno,
sale en ciertos momentos, particularmente cuando sentimos estrés, cuando sentimos momentos
en los que no estamos recibiendo suficiente atención y reconocimiento de otras personas. Y se
filtra en algún comentario perra que damos o algún comentario abrasivo que hiere los
sentimientos de las personas. O sale en algún acto que nos sorprende o sorprende a las personas
que nos rodean. Y a menudo vemos eso con celebridades, personas en las noticias que son
atrapadas haciendo algún tipo de escapada sexual extraña o algo así. "No sé quién era esa
persona. Ese no soy yo. Algo se me vino encima", ¿verdad? El tipo que invirtió todo su dinero en
bitcoins, me decía: "No sé quién era. Ese no fui yo el que tiró todo ese dinero. Algo se me vino
encima". Y generalmente aceptamos estas explicaciones, porque tiene sentido, porque solo puede
suceder una o dos veces. Pero te digo en mi libro que este tipo de comportamiento no es una
excepción.

En realidad, es más de su verdadero yo, el verdadero yo que la gente tiene, que se está filtrando
por el lado oscuro. A la sombra le gusta disfrazarse de ti. Y uno de los grandes disfraces de sombra
de los que hablo en el libro es la idealización excesiva. Y esto es lo que vemos con el guerrero de la
justicia social. Ahora, si eres un guerrero de la justicia social, crees tan profundamente, te has
identificado tan profundamente con tu causa, que justifica cualquier tipo de comportamiento
manipulador, desagradable, intolerante e intolerante, porque todo es por la gran causa que estoy
promoviendo, ¿verdad? Puedes censurar a la gente. Puedes decirle a la gente que se calle.

Puedes hacer lo que quieras, porque todo es por tu gran causa. Y piensas que es porque es por la
causa. Pero en realidad, mucho de eso está llegando porque la sombra está tratando de encontrar
alguna manera de salir. Y te usa de esta manera. Las redes sociales se han convertido en este
intenso imán para el lado oscuro de la sombra que acecha dentro de nosotros, por lo que
encontramos a todos los trolls nihilistas, etcétera, en las redes sociales. Se ha convertido en un
terreno infestado para la sombra. Así que el punto que traté de hacer, la solución aquí, es ser
consciente de ello. Estás andundo por ahí, y te has identificado tanto con esta persona dulce y
angelical que has creado para ti mismo y que le muestras al mundo que ni siquiera imaginas que
tienes la sombra. Y opera por el hecho de que no eres consciente de ello. El hecho de que Isaac
Newton no fuera consciente de que tenía una personita codiciosa dentro de él que se moría por
salir hizo que pudiera perder todo su dinero en esta inversión. Así que quieres ver la sombra
dentro de ti mismo. Reconozca a ese niño dentro de usted que fue pisoteado. Vea los patrones de
comportamiento en los que se filtra. Y luego, en mi libro, describo muchas maneras de cómo
puedes incorporar tu sombra de una manera productiva. Puedes tomar tu ambición y energía
agresiva y canalizarla hacia una gran causa. Puedes ser un guerrero social.

Justicia social: no hay nada de malo en ello. Pero no tienes que ser desagradable, intolerante e
intolerante. Podrías ser sobre obtener resultados, sobre promover realmente tu causa en lugar de
lastimar y menospresar a otras personas, una y otra vez. Pero la clave es que primero tienes que
ver la sombra dentro de ti. Bueno, voy mucho más lento de lo que pensaba. Tal vez me salte
algunas de las cosas que tengo aquí. Así que en mis charlas y en mi experiencia, siempre ha habido
un fenómeno que me ha golpeado. Y me llamó la atención por primera vez hace unos 12 años
cuando di una charla en Microsoft en el área de Seattle. Aquí había un grupo de 20,000 30,000
personas, algunas en esta área. Y me llamó la atención lo similares que eran todos. La gente se
vestía igual. Todos actuaron igual. Todos eran una especie de personalidad abotonada y seria. No
todos eran iguales. Pero había algo extraño en el tipo de patrones de comportamiento que nunca
antes había visto en ninguna otra oficina.

Luego, hace unos siete años, estaba en Google en Mountain View. Y noté algo similar, pero muy
diferente. Era un ambiente mucho más lúdico y abierto y mucho más agradable, para ser honesto
contigo. Pero definitivamente había una especie de espíritu que ese grupo tenía, esto, estoy
hablando, en Mountain View. Trabajé en la junta directiva de una compañía llamada American
Apparel. Y el CEO es este tipo de loco loco, algo así como... tiene una especie de mentalidad hippie
y de amor libre. Y aquí tenías una compañía de 10,000 personas, y todas tenían anillos nasales y
tatuajes y travestismo en la oficina. Perdona. Gracias. Era como, ¿qué estaba pasando aquí? Y
entonces pensé, lo que estoy viendo aquí en Microsoft, en Google y American Apparel, que hay
una cultura. Estos lugares tienen una cultura. Y ese es un fenómeno extraño si lo piensas. Francia,
obviamente, tiene una cultura. Pero esa cultura tardó 1.000 años en evolucionar, y es muy
pronunciada. Pero en el transcurso de 10, 20 años, Microsoft, Google, American Apparel, han
evolucionado su propia cultura, su propia forma de ser, donde las personas son similares. ¿Qué es
este fenómeno? Y básicamente, lo explico en mi libro como uno de esos procesos muy antiguos
que determina quiénes somos. Mira, nuestros antepasados, para tener éxito y prosperar como
animal social, desarrollaron emociones complejas como la alegría, como la sorpresa, como la
ansiedad. Y estas emociones aparecerían en la cara. Esto es antes de la invención del lenguaje. Así
que podías mirar a la persona a tu lado y ver que se sentía ansiosa, y luego podías sentirlo
también. Y luego, juntos, podrían responder rápidamente, sin tener que decir una palabra de que
tal vez había algún depredador en el área.

Así que estas respuestas emocionales que la gente tenía estaban muy comunicadas sin palabras,
visceralmente infectadas. Nos infectamos. Éramos susceptibles a las emociones de las personas
que nos rodeaban. Y nosotros los humanos hemos heredado ese increíble poder. La otra cosa que
sucedió es que desarrollamos lo que se conoce como neuronas espejo, de las que hablé mucho en
"Mastery". No sé si estás familiarizado con las neuronas espejo. Básicamente, eso significa que si
estás viendo a alguien jugando al tenis, la persona que juega al tenis, mientras golpea la pelota,
ciertas neuronas están disparando en su cerebro para hacer que la golpeen. Mientras los observas,
las mismas neuronas se disparan en tu cerebro que disparan en el suyo. Así que esto es lo que nos
da el poder de imitar y aprender. Así que notarás que a veces estarás viendo un partido de
baloncesto, y casi estarás tirando un tiro libre junto con el jugador, porque estás tratando de llevar
esa pelota a la red. Esas son sus neuronas espejo que están operando. Así que tenemos este poder
incorporado para asumir las emociones, los sentimientos y los estados de ánimo de las personas
que nos rodean. Y si reúnes a suficientes personas durante el tiempo suficiente, a través de la pura
ósmosis, crearás algún tipo de cultura, y la gente comenzará a actuar y comportarse de manera
similar. Estas culturas pueden ser apretadas, como en Microsoft, o más sueltas, como imaginé aquí
en Google. Podrían ser más tradicionales, o pueden ser más poblados. Pueden ser algo de arriba
hacia abajo o más igualitarios, una y otra vez.

A menudo, la cultura del grupo refleja a la persona en la cima, por lo que Bill Gates, obviamente,
para Microsoft y Dov Charney para American Apparel. No sé. No puedo comenzar a especular
dónde podría estar eso para Google. Ni idea. Entonces, lo que sucede con esta cultura es que,
también, ciertos códigos de comportamiento no escritos evolucionaron. Y estos determinan lo que
es aceptable o no aceptable dentro de esta cultura. Y si no presta atención a estos códigos aquí en
Google o en cualquier oficina en la que esté trabajando, es probable que lo despidan o lo
constracen y nunca entienda realmente por qué. Así que debes prestar atención a esto. Así que la
idea que estoy tratando de promover en este capítulo es que te gusta pensar en ti mismo como
esta persona independiente, donde tus pensamientos y creencias son tuyos. Pero, de hecho,
muchas de las cosas que piensas, muchos de tus valores e ideas, provienen del grupo. Somos más
conformistas de lo que imaginamos. Y me incluyo en eso. Si pertenecemos a una determinada
tribu política, tendemos a absorber todas las ideas, las mismas ideas, como otras personas que
tienen las mismas creencias políticas. Así que somos mucho más conformistas de lo que nos
gustaría creer. Y la otra cosa es que si no tenemos cuidado, el tipo de mentalidad grupal puede
convertirse fácilmente en una mentalidad de mafia. Y puede llegar a ser bastante peligroso, como
sucede en burbujas como la Burbuja del Mar del Sur, etcétera. Entonces, la solución que estoy
promoviendo aquí es que debes ser consciente de cuán profundamente el grupo ha infectado tu
propio comportamiento e infectado tu sistema de creencias para que puedas crear un poco de
espacio para un poco de pensamiento independiente para que puedas comenzar a darte cuenta
de que tal vez no quieras tener algunas de estas ideas. No vienen de adentro. Y lo segundo es que
si eres un líder de cualquier tipo de grupo de alguna manera, debes ser muy consciente de la
cultura prevaleciente. Debes ser capaz de leerlo y entenderlo y trabajar con él. Entonces, si estás
comenzando un grupo, estás comenzando un negocio, si tienes una startup de algún tipo, tienes la
oportunidad de crear una cultura. Y es extremadamente importante, porque una vez que se crea
una cultura, como en Microsoft o American Apparel, es muy difícil cambiarla. Así que hablo en el
libro sobre cómo crear un grupo saludable, funcional, lo que yo llamo un grupo de realidad en
lugar de un grupo disfuncional. Así que esa es la lección allí.

El último tipo de fuerza de la que quería hablar está relacionado con esta fuerza grupal. Y
básicamente, todos nosotros pertenecemos a un enorme grupo que es millones, cientos de
millones, que incluye cientos de millones de personas. Y ese grupo es la generación a la que
pertenecemos. Una generación comprende básicamente 22 años. Se llama cohorte. Así que
perteneces a una generación en particular, como yo. Y obviamente, en ese lapso de 22 años, las
personas nacidas cerca del comienzo de su generación y las personas nacidas cerca del final, habrá
algunas diferencias. Pero los científicos sociales han descubierto notables similitudes entre las
personas dentro de una generación, incluso aquellas que están separadas por esos años. Tendrán
gustos similares, sentido del humor similar, valores similares, ideas similares. ¿De dónde viene
esto? Bueno, en mi libro, hago una descripción muy intrincada del origen de la generación y por
qué evoluciona de esa manera. Pero en pocas palabras, cuando eres joven, eres muy vulnerable a
las emociones, los estados de ánimo y las ideas de las personas que te rodean. Y aquellos de su
misma edad, todos están viendo, en el día en que la gente hacía eso, todos están viendo los
mismos programas de televisión. Todos están escuchando más o menos la misma música.

Todos están tratando con padres que provienen de su propia generación, que tienen sus propios
estilos de crianza diferentes y especiales, una y otra vez. Estás absorbiendo este tipo de ósmosis
grupal, esta personalidad grupal que determina quién eres. Y esto será lo mismo para los
millennials, para los baby boomers, para los Gen Xers. Es como un club secreto al que perteneces.
Así que las personas que son millennials, tienen una especie de comprensión tácita. Nunca pude
entrar en este club. Nunca puedo entender completamente tu mentalidad, porque es algo que
solo tú, desde dentro de la generación, entiendes. Y hay dos cosas que hay que ver sobre el
fenómeno generacional. Primero es que cada generación piensa que es muy superior a la que vino
antes y muy superior a la que viene después. Una de las formas más antiguas de escritura que
tenemos es una tablilla sumeria en la que se cita, cita, esto es del año 1000 aC, eso sí, "La juventud
de hoy está podrida, malvada, aísla y perezosa. Nunca será lo que la juventud solía ser. Y nunca
podrá preservar nuestra cultura", finaliza la cita. Ahora eso suena bastante familiar, ¿verdad?

Así que la gente dirá de los millennials: "Oh, eres tan suave. Estás tan mimado. ¿Qué te pasa?"
Pero la gente decía lo mismo sobre los baby boomers y decía lo mismo sobre los Gen Xers. Es la
naturaleza humana. Así que la próxima vez que escuches a alguien desfilar este signo de
superioridad, que básicamente considero narcisismo generacional, simplemente dite a ti mismo
que es la naturaleza humana. La gente va a estar diciendo eso dentro de 1.000 años. La segunda
cosa que debes entender es que el fenómeno generacional crea lo que se llama un zeitgeist, un
espíritu de los tiempos. Es crítico, absolutamente crítico para que usted entienda si quiere tener
éxito en los negocios o lo que sea. El zeitgeist básicamente, en cualquier momento, hay cuatro
generaciones que están vivas, los 22 años. Podría haber una quinta generación. Pero se están
volviendo bastante viejos y se están muriendo. Así que las dos generaciones más jóvenes son las
que están un poco inquietas. No les gusta cómo es el mundo. Quieren un cambio. Quieren crear
nuevos valores, nuevas modas, nuevos estilos. Están generando toda esta energía para el cambio.
Las dos generaciones mayores quieren detener eso. Quieren aferrarse al pasado. Quieren
conservar y preservar las tradiciones que heredaron. Y estas dos fuerzas sísmicas chocan
continuamente, creando un espíritu de la época, un zeitgeist. La otra cosa es que con las
generaciones siguen este patrón increíble que la gente ha descubierto, sobre el que ha escrito
durante muchos años. Así que habrá una generación que será conocida como la generación
revolucionaria, en la que vuelca todas las ideas y valores anteriores y crea la verdadera revolución.
Esto será seguido por una generación que trata de preservar esa revolución y convertirla en algo
un poco más racional y cuerdo.

Esto será seguido por una generación muy conservadora que ha perdido el contacto con la
revolución, pero básicamente se trata de seguridad y de mantener lo que sucedió en el pasado.
Esto será seguido por una generación de crisis, que se cansa tanto de la situación estancada y de
los valores que han heredado que son muy infelices e insatisfechos. Y esto conduce a la
generación revolucionaria, una y otra vez y una y otra vez. Y podemos ver que el ciclo sucede
continuamente. Y la gente estima que la generación que es ahora que la generación del milenio es
una verdadera generación de crisis. Creo que eso es cierto. Y que lo que está siguiendo es que
estamos al borde de otro tipo de revolución, del tipo que sucede, estiman, cada 80 años más o
menos, donde los valores van a ser completamente anulados, y algo nuevo se está gestando, algo
muy emocionante y algo muy diferente. Y así, tu tarea, en lo que sea que estés creando o lo que
sea que estés haciendo, tienes una audiencia a la que debes llegar. Y esa audiencia tiene un
espíritu, tiene un espíritu. Y este espíritu nunca se estanca. Siempre está cambiando. Y tiendes a
estar encerrado en el pasado. Me gusta tender el espíritu de los tiempos como una especie de ola.
Si estás justo detrás de esa ola, si no estás a la altura, el producto, el libro que escribes, la startup
que creas, fracasará. Si es con esa ola, si está montando con ella, tendrás cierto éxito. Si anticipas
esa ola, si estás un poco por delante de ella, tendrás un éxito tremendo. Ahí es donde reside el
verdadero poder. Así que debes ser increíblemente sensible a este fenómeno y no serlo: tu
generación tenderá a encerrándote en el pasado, encerrándote en ciertos valores y sistemas de
creencias.

Quieres dejarlos ir. Quieres desarrollar algo de flujo. Y quieres ser capaz de desarrollar este tipo de
antena muy sensible a lo que está sucediendo con las generaciones más jóvenes, donde el
verdadero cambio se está fomentando. Ahora he pasado mucho por encima de mi charla, lo que
pensé que esto tomaría. Pero quiero concluir con una historia que tengo en mi libro que me ilustra
el tremendo poder que puedes tener al poner estas ideas en acción. Y es una historia sobre otro
inglés, no te preocupes, este libro no es solo sobre ingleses, un hombre llamado Sir Ernest Henry
Shackleton. Fue uno de los grandes exploradores ingleses. Vivió a principios del siglo 20.
Shackleton había dirigido varias expediciones a través de la Antártida. Y fue su idea que lideraría la
primera expedición, el primer grupo de hombres, para cruzar este enorme continente a pie. Así
que en 1914, partió con una tripulación de 27 hombres para lograr esto. Pero a medida que se
acercaban al punto donde debían embarcarse y cruzar el continente, quedaron atrapados en un
témpano de hielo. Y estuvieron atrapados allí durante meses. Y su barco comenzó a atrapar agua y
comenzó a hundirse. Así que tuvo que ordenar a todos sus hombres que bajan del barco y lo suba
a este témpano de hielo. Y lograron mantener un par de los botes salvavidas, los pequeños botes
salvavidas que estaban en el bote. Pero básicamente, Shackleton ahora se enfrentaba a lo que
parecía ser una situación imposible y grave. Estaban a punto de entrar en el invierno, en el que no
habría luz del día, y el clima sería horrible. Su radio era demasiado débil para enviar una señal de
socorro para ser recogida. Así que quedaron atrapados solos.

Los suministros del barco se iban a agotar rápidamente. Y así no tendrían nada que comer.
Tendrían que vivir de la tierra. Y así, poder sobrevivir contra todas esas probabilidades parecía casi
imposible. Pero Shackleton había estado en muchas expediciones. Era este hombre brillante que
no solo era brillante en la aventura, sino que tenía un profundo conocimiento de las personas y de
sí mismo. Así que lo primero que se da cuenta, para salir de esta horrible situación, tendría que
estar tomando una serie de decisiones. Lo más importante sería cuándo abandonar el témpano de
hielo e intentar ir a otro lugar. Y si escuchaba sus emociones, si entraba en pánico o dudaba, no lo
haría bien. Se iría demasiado temprano o demasiado tarde. Tuvo que calmarse. Tenía que
asegurarse de que sus decisiones no estuvieran siendo influenciadas por los hombres que dirigía y
lo que estaban sintiendo. Tuvo que dar un paso atrás y evaluar racionalmente. ¿Cuál fue el mejor
momento para irse? ¿Cuál fue la mejor decisión para ese momento? La segunda cosa fue que tuvo
que lidiar con un grupo muy diverso de hombres que provenían de diferentes orígenes, entornos
sociales y económicos. Y era una persona increíblemente empática. Se estimuló por meterse en el
espíritu de cada uno de sus hombres. Hablaba su idioma. Para el fotógrafo en el barco, le hablaba
como un fotógrafo. Se metió dentro de su punto de vista más artístico.

Para el carpintero, que era de una clase baja, de repente habló más de su idioma. Se metió en el
espíritu de cada uno de estos hombres para poder averiguar sus estados de ánimo y anticipar
cuándo podrían comenzar a ser algo negativos e infectar al grupo con dudas. Y era muy sensible
con cada persona. Entendió que el grupo tenía un lado oscuro, que esto podría arruinar cualquier
posibilidad de éxito, que el gran enemigo no era el clima ni nada, sino que era desde dentro del
espíritu humano. Así que organizó todas estas cosas que podrían canalizar esta energía oscura.
Organizó grandes partidos de fútbol en el hielo para que pudieran sacar su espíritu competitivo.
Organizó todo este tipo de festivales donde podían emborracharse, alborotarse y estridentes, y no
lo detuvo. Básicamente, trató constantemente de elevar los espíritus del grupo, para que no
comenzaran a dudar de sí mismos, una y otra vez. Y a través de este proceso, descubrió el
momento en que dejaron el témpano de hielo. Se subieron a sus botes salvavidas y viajaron unas
300 millas hasta una isla, la Isla Elefante, donde ahora estaban en tierra firme, pero en una
pequeña playa donde no sobrevivirían. Y luego tomó uno de estos pequeños botes. Con él había
seis hombres que había elegido cuidadosamente. Cruzó las aguas más traicioneras del planeta,
800 millas, con olas de 30, 40 pies de altura, hasta la isla Georgia del Sur, donde pudo conseguir un
barco de rescate. Y los 27 hombres sobrevivieron. Es considerada una de las historias de
supervivencia y rescate más notables de la historia de la humanidad. Y Sir Henry Shackleton ha
pasado a la historia. Cualquier libro sobre liderazgo siempre cita esta historia de Shackleton y lo
que logró en ese viaje. Lo siento, estoy perdiendo la voz. Y básicamente, lo hizo a través de su
conocimiento de sí mismo, a través de su increíble conexión empática con sus hombres y a través
de su profunda comprensión de la naturaleza humana. Ahora bien, no creo que aquí en Google te
enfrentes a circunstancias tan terribles como las que enfrentó Shackleton. No estoy seguro, pero
no lo creo. Pero es un animal social.
Siempre nos enfrentamos a entornos llenos de peligros, decepciones, personas tóxicas, etc. Y es
mi creencia y mi esperanza que con una comprensión genuina de la naturaleza humana, que
espero haber despertado en ti hoy, puedes navegar incluso en el entorno más traicionero y
disfuncional que jamás encontrarás y manejar a esas personas tóxicas que inevitablemente se
cruzarán en tu camino, y que podrás desarrollar esa empatía que creo que es la herramienta más
poderosa que cualquier humano podría poseer. Muchas gracias por esto. Lamento lo mucho que
pasó. Pensé que era una charla mucho más corta de lo que era. Pero de todos modos, gracias.

[APLAUSOS]

AUDIENCIA: Así que mencionaste que el 95% de una decisión de acción proviene del
subconsciente. Entonces, ¿es eso en promedio, o hay un rango para eso?

ROBERT GREENE: Bueno, el rango vendría a través de la comprensión que estoy tratando de
desarrollar y ayudarte entendiéndote más a ti mismo, simplemente entendiendo el hecho de que
gran parte de tu comportamiento es inconsciente, ya vas a aumentar el rango de ese 95 y
reducirlo, porque vas a ser consciente de estas cosas que suceden. Vas a poder ver, por ejemplo, si
las emociones gobiernan tu acción y no eres consciente de ello. Cómo compras algo, o los planes y
estrategias que estás haciendo, o cómo respondiste a la gente. Si simplemente conoces ese hecho,
entonces eres capaz de forjar más conciencia.

AUDIENCIA: Entonces, ¿cómo tienes una relación más empática con tu sombra? ¿Y tienes algún
ejemplo de cómo un individuo usa su sombra para ser más productivo en lo que quiere lograr?

ROBERT GREENE: Tienes que ser más empático. Es como un niño dentro de ti mismo que
finalmente tienes que aceptar, y llegar a un acuerdo, y el tipo de amor de alguna manera. Así que
noté mi propia sombra, por ejemplo, me gusta pensar en mí mismo como esta persona
rigurosamente independiente. Pero básicamente lo que está disfrazando, porque la sombra
también, no entré completamente en todo. La sombra no son solo tus emociones oscuras,
también son tus inseguridades y tus vulnerabilidades que estás ocultando al mundo. Y me estoy
escondiendo del mundo, del público, una especie de niño asustado. Quiero ser independiente y
afirmar eso porque tuve padres que básicamente nunca me prestaron suficiente atención. Así que
espero que mi mamá no esté viendo esto. Ahora querrá rebobinar eso. Pero de todos modos,
tiendo a ir demasiado lejos con este tipo de comportamiento. Hablo en el libro de Abraham
Lincoln, que tenía una sombra muy pronunciada. Y esta sombra tenía dos lados. Primero, era un
poco morboso y una persona muy sensible, casi poética en cierto modo. Estaba obsesionado con
la muerte. Y sabía que si dejaba salir este tipo de personalidad obsesiva, mórbida y demasiado
sensible lo metería en problemas. A la gente no le gustaría.

También era un pueblo muy agresivo y beligerante. Estos dos lados vivían en... estos dos aspectos
estaban allí al mismo tiempo. Era una persona beligerante. No te das cuenta de esto, pero le
encantaba el boxeo, y le encantaba golpear a la gente. Fue boxeador de joven. Y en un momento
de su vida insultó a otro político con un lenguaje muy grosero. Y se dijo a sí mismo, nunca voy a
volver a hacer esto. Vio su sombra en el desfile. Y así aprendió a canalizar estos dos lados de sí
mismo de una manera que fuera productiva. Convirtió ese tipo de sensibilidad mórbida en
empatía, en la sensación de que no quería perder vidas durante la Guerra Civil. Quería... vidas
incluso soldados confederados eran valiosas para él. Y canalizó esa energía agresiva para ganar la
guerra, para crear estrategias, para ser el estratega más brillante, racional y que jamás haya
existido. Les digo a las personas que son artistas que usen tu ira, usen tu frustración y tu ira, y tus
heridas y las pongan en tu trabajo. Porque, y las películas y los libros que hacen eso atrapan a una
audiencia. Porque todos tenemos estas emociones, y estos lados que estamos pisoteando, que si
expresas tu enojo, atraerá a la gente como un imán. Y lo hice, lo he hecho en todos mis libros. Las
48 leyes del poder: tenía mucha ira allí, y la puse en el libro, y creo que eso es lo que atrajo a
muchos lectores.

Y hablo en El arte de la seducción sobre Malcolm X y la tremenda ira que brotaba dentro de él por
todo el dolor que tuvo cuando era joven y los años en prisión. Y lo pisoteó y controló, no explotó.
Si alguna vez viste hablar a Malcolm X, hubo una incandescencia increíble que yo llamo carisma. Él
estaba controlando esa ira, pero la estaba canalizando en estos discursos muy racionales y
poderosos. Así que quiero que lo tomes y canalices esa energía en algo positivo y productivo. No
tengas miedo de tu ambición, no tengas miedo de ser agresivo, pero ponlo en algo que sea
realmente productivo y lograrás algo en lugar de lastimar a las personas. Quiero decir, tengo más
en el libro sobre eso, eso es algo así como... ¿eso responde a tu pregunta?

AUDIENCIA: Sí, gracias.

AUDIENCIA: Hola.

Usted mencionó que las leyes de la naturaleza humana se basan en la neurociencia, y que todos la
experimentamos. Pero, ¿cómo se relaciona también con la enfermedad mental? ¿Crees que, para
los sociópatas, por ejemplo, crees que también se guían por estas leyes de la naturaleza humana?
¿O crees que son un caso extremo de esto?

ROBERT GREENE: ¿Son qué?

AUDIENCIA: Que son un caso extremo.

ROBERT GREENE: ¿Caso extremo?

AUDIENCIA: Que no lo hacen, son un caso atípico.

ROBERT GREENE: Bueno, por la lógica que he determinado, nadie está exento de ello. ¿DE
ACUERDO? Así que son más como un caso extremo. Así que hablé sobre el narcisismo, todos
tenemos narcisismo y tendencias narcisistas. Pero hay personas que caen profundamente en el
narcisismo tóxico, en el narcisismo profundo. Son solo un ejemplo más extremo de una tendencia
que todos tenemos. Así que incluso el peor criminal solo está mostrando la potencialidad y las
tendencias que existen dentro de todos y cada uno de nosotros. Así que los criminales tienen un
lado oscuro, obviamente. Y actúan en ese lado oscuro más fácilmente que nosotros. No
necesariamente abastaban toda esa energía que tenían cuando eran niños. Están actuando más en
sus veinte y treinta años, están reteniendo licorerías, están robando, están haciendo lo que
quieren porque nunca desarrollaron esa imagen positiva y angelical que tenemos. Pero incluso los
criminales, a quienes he estudiado mucho, el 95% de las veces, en realidad son personas
educadas, que se llevan bien. No están siendo agresivos, y violentos y enojados todo el tiempo.

También han aprendido, para llevarse bien con la gente, para sobrevivir incluso entre otros
criminales, que tienen que presentar un cierto tipo de imagen. Así que las leyes de las que estoy
hablando nos afectan a todos y cada uno de nosotros. Así que la mentalidad criminal es
simplemente una extensión de las tendencias que todos tenemos. La cosa número uno que define
a un verdadero criminal es el hecho de que no tienen la paciencia normal que tenemos para
obtener lo que queremos. No son capaces de retrasar sus necesidades de gratificación. Entonces,
si queremos dinero y reconocimiento, estamos dispuestos a poner 10 años de arduo trabajo para
conseguirlo, sabiendo que al final habrá algo.

No tienen eso. Quieren gratificación instantánea. No pueden esperar tanto tiempo, necesitan el
dinero ahora, necesitan la atención, la emoción ahora. Pero todos tenemos esa tendencia. Todos
nosotros estamos impacientes. Todos somos propensos a tomar la línea de menor resistencia. Si
alguien nos diera un atajo, en lugar de 10 años, solo tomó dos años, todos y cada uno de nosotros
tomaríamos eso. Así que existe esa tendencia dentro de todos nosotros. El libro, realmente quiero
asegurarme de una manera humana, de dejar de separarnos de ellos. Como si seamos estas
grandes criaturas superiores, son estas escorias, estos rechazos humanos, todos estamos juntos en
esto. Todos tenemos las mismas propensiones. Tomas a cualquiera de ustedes y los ponen en un
entorno horrible, descuidado y afectado por la pobreza, encontrarán habilidades de supervivencia
que nunca se dieron cuenta de que tenían. Te convertirás en una persona diferente. Incluso
podrías descubrir tendencias criminales en ti mismo. Nunca te das cuenta. Así que quiero sacar a
la gente de su caballo alto, de su superioridad moral, de su sentimiento de que son mucho
mejores que los demás. Estamos todos juntos en esto. Todos tenemos los mismos defectos y las
mismas fortalezas.

AUDIENCIA: Gracias.

AUDIENCIA: Hola, Robert. Realmente disfruté tu charla.

ROBERT GREENE: ¿No fue demasiado tiempo?

AUDIENCIA: Fue genial. Realmente lo disfruté.

ROBERT GREENE: Recorté un montón de cosas, si puedes creerlo.

AUDIENCIA: Estoy un poco decepcionado. Estoy acostumbrado a escuchar podcasts muy largos.
Pero me quedé con el aspecto narrativo de tu charla. Y me pregunto si puedes hablar de A, lo que
crees que es... esto está un poco fuera de tema para tu libro, pero... A, ¿qué crees que hace que la
narración sea buena, la forma en que la has entregado? Y tal vez algunas de las personas a las que
admiras como buenos narradores.

ROBERT GREENE: Bueno, ya sabes, desde Las 48 Leyes del Poder he sido, mi método, adiós, Travis.
¿Vas a volver? Siempre decidí que contaría historias porque siento que quiero atraer al lector a mi
tema. Y muchos libros que leo son realmente aburridos, y no conectan conmigo, porque siempre
estoy a distancia de lo que están hablando. Y quiero seducir al lector. Quiero atraerte a mi mundo,
a mi forma de ver las cosas, y una historia hace eso. Y el poder de una historia, de la que hablo
mucho en dos de mis libros: El arte de la seducción, y luego en mi tercer libro sobre estrategias de
guerra, mi especie de versión de Sun Tzu. Tengo un capítulo sobre cómo comunicarme con la
gente, y simplemente revelo todos mis secretos en ese capítulo. Pero básicamente, cuando
cuentas una historia, la gente no sabe lo que está sucediendo a continuación. Y siempre hago un
punto de que no sabes la lección que estoy recibiendo en el lugar donde empiezo. No tienes idea
de que las personas que estoy describiendo son en realidad los estafadores que están estafando a
la otra persona. Piensas que son los que están siendo estafados, pero son los estafadores. Trato de
sorprenderte, trato de tener algo de misterio. Y te guío, te guío a lo largo y luego boom, te digo el
final, y la moraleja, y luego lo interpreto. Y comparo esto, el poder de esto, psicológicamente, con
cuando éramos niños. Nos gustó esa sensación de que nuestro padre nos recogió y nos tiró,
llevándonos a algún lugar donde no sabíamos a dónde nos llevaba. Nos gustó la idea de algún
paseo en un parque de atracciones. ¿Qué hay a la vuelta de la esquina? ¿Qué está pasando
después? ¿Qué hay detrás de la cortina? Ese momento en el que te preguntas qué está pasando
después, has atrapado al lector, lo has enganchado. Van a querer saber qué sigue. Así que siempre
estoy en el proceso de enganchar al lector. Soy muy consciente de mi audiencia. Soy muy
consciente de cuándo se van a aburrir y dónde se va a debilitar su atención. Así que quiero crear
historias. Quiero decir, cualquier gran novelista, cualquier gran dramaturgo, cualquier gran
guionista va a ser un maestro en la creación de ese nivel de suspenso y misterio. Pero creo que
está profundamente arraigado en nosotros. Y si pudiera decirle a la gente que... enseño a la gente
a escribir libros, a menudo los ayudo con sus libros... les estoy diciendo, ustedes también están
siendo, obvios demasiado familiares. No estás sorprendiendo a la gente. En el tercer capítulo
hemos leído todo lo que tienes que decir. No has dejado sorpresas. Así que siempre estructuré mis
libros para tener pequeños pops continuos, hacerlos pensar, para que nunca te aburras del todo.
Espero haberlo conseguido.

AUDIENCIA: Estoy emocionado de leer su libro.

ROBERT GREENE: Oh, gracias.

AUDIENCIA: Hola, Robert.

Eh. Así que hablaste mucho sobre el poder de la empatía. Tengo curiosidad por saber cuáles son
sus pensamientos sobre, digamos como líder, y tener que tomar decisiones para el bien general, la
mejor decisión posible para el bien general, ¿verdad? Incluso cuando a veces tiene que ser un
poco duro para ciertos grupos de personas, ¿verdad? Y necesitas que te guste trabajar más duro
para salir adelante en un determinado entorno, ¿cuáles son tus pensamientos? ¿Alguna vez
sientes que demasiada empatía puede llevar a una toma de decisiones un poco más irracional y
emocional?

ROBERT GREENE: Es una muy buena pregunta. Sí, hay un nivel allí en el que como líder, en
particular, tienes que cortar eso. Pero la empatía que estás teniendo es... como líder, estás ahí
para el bien común. El grupo se está uniendo para crear algo positivo, lo que yo llamo un grupo de
realidad. Un grupo de realidad es un grupo que está unido para hacer algo, para crear un
producto, para crear un libro o una película. No está ahí para un propósito emocional, no está ahí
para que las personas sean amigos, o para sacar sus ya-yas. Es para hacer algo. Así que estás
basado en la realidad, eres práctico. Y si tienes 10 miembros y uno de ellos es una especie de
gilipollas narcisista furioso, o lo que sea, no puedes ser empático con esa persona. Tienes que
encontrar una manera de aislarlos para que tu empatía esté orientada hacia el bien mayor del
grupo. Tengo un capítulo sobre esto, un capítulo sobre la autoridad.

Y hablo de que el ícono de eso es la reina Isabel I, que discuto, que es una persona inmensamente
empática, pero estaba en una posición terrible como gobernante femenina en un momento en
que se suponía que las mujeres no debían gobernar. Y así creó un estilo de autoridad que creo que
es increíblemente poderoso. Y de su historia deduzco ciertas leyes. Y así, por ejemplo, si necesitas
que el grupo trabaje más duro, y se están quedando, etcétera, necesitas liderar desde el frente.
Necesitas dar el ejemplo. No puedes estar sentado allí en tu oficina gritándole a la gente diciendo,
¿qué vas a ir a casa en este momento? ¡Son las 4 en punto! No, tienes que quedarte más tiempo.
No puedes estar regañando a la gente y empujándola como un burro por una colina.

Si estableces el ejemplo, si estableces el tono y el espíritu, la gente te seguirá. Y ese es el error. El

95% de estos, sigo usando ese número, lo siento, tantos errores que la gente comete, en cuanto a
líderes, es que piensan que proviene de otras personas. Que sus empleados tienen la culpa, son
perezosos, no saben lo que están haciendo. Viene de ti. No estás marcando la pauta. Tienes el
poder de establecer el tono correcto. Estás en el trabajo de oficina hasta las 9, 10 en punto, y todo
el mundo ve eso. Van a seguir tu ejemplo. Van a ver que usted se hace responsable de los errores.
No culpas a los chivos expiatorios. Van a decir, oh, es mejor que asuma la responsabilidad de mí
mismo. No estás favoreciendo a esta persona sobre esa persona. Estás tratando a todos más o
menos por igual. Oh, está bien, estoy motivado para trabajar más duro y ganarme su confianza. A
través del tono que establezcas, ese es el poder que tienes como líder. Es mucho mejor que
gritarle a la gente y reprenderla. Así que estoy de acuerdo, la empatía puede ir demasiado lejos en
ese caso, y tienes que establecer límites y límites. Pero más que nada, tienes que establecer el
tono adecuado para el grupo.

AUDIENCIA: Así que tengo una pregunta sobre el liderazgo. Mencionaste que la gente en... en
realidad sobre la cultura. Las personas en cierto entorno se vuelven muy similares entre sí. Y
tenemos una tendencia a ser como otras personas a nuestro alrededor. Me preguntaba, si no te
gusta algo de la cultura y no estás en la posición de liderazgo para dar ejemplo, ¿cómo haces para
cambiar la cultura?

ROBERT GREENE: Es extremadamente difícil, especialmente si estás en una gran empresa, porque
la cultura es más fuerte que cualquier individuo. Así que si estás en un entorno disfuncional, y
créeme que he consultado con compañías que yo llamaría disfuncionales, tú como individuo tienes
opciones muy limitadas. Y he hablado con gente así y digo, en estas situaciones, tienes que ser un
poco egoísta. Tienes que ver las habilidades que puedes obtener, tienes que aprender de esto,
tienes que aprender los ejemplos negativos y tienes que salir lo más rápido que puedas. Porque
este tipo de entornos te arrastrarán hacia abajo. Digo que la gente puede volverse loca,
literalmente puede desarrollar una enfermedad mental, trabajando en un grupo disfuncional.
Puede infectarte y nunca superarás el resto de tu vida. En lugar de trabajar para un grupo de
realidad, o un lugar positivo, en realidad puede mejorar su salud mental. Así que en primer lugar,
no seas arrogante, no seas grandioso y piensa que tú, una persona, un empleado de nivel medio,
de repente vas a ser... caballero brillante con armadura y vas a cambiar esta cultura. No puedes. Es
más fuerte que tú. Y hablo en el libro sobre el Pentágono de los Estados Unidos. Es una cultura
militar muy poderosa y arraigada. Y todas estas personas entraron pensando que iban a ser ellos
los que iban a alterar la cultura.

John F. Kennedy era uno, Lyndon Johnson era uno. No querían involucrarse más profundamente
en la Guerra de Vietnam, iban a cambiar la cultura. Y la cultura terminó cambiándolos, terminó
haciéndolos ir cada vez más lejos en la guerra. La cultura te cambiará cuanto más tiempo estés en
ella. No lo cambiarás. Así que ten un poco de humildad, piensa en ti mismo, y tan pronto como
puedas salir de ella. Si me das más detalles, puedo profundizar más en ello. Ese es generalmente el
consejo que doy.

AUDIENCIA: Puede que no sea necesariamente una cultura disfuncional. Puede haber aspectos
como... fuimos a Microsoft, todo el mundo era de cierta manera. ¿Qué pasa si tienes una idea
diferente de lo que debería ser la cultura? No necesariamente, no estoy hablando de disfunción.

ROBERT GREENE: Lo siento, lo entendí mal. Bueno, en una cultura como Microsoft, y estoy
generalizando un poco, pero no había mucho espacio para expresar algo extraño o individual,
mostrando tu propio estilo. Pero siempre podrías hacerlo si aprendieras a cumplir primero con las
convenciones de la cultura en la que te encuentras.

Entonces, cuando entras en un nuevo entorno, un nuevo grupo, digamos que entras en Google por
primera vez y hay una cultura pronunciada, debes estar muy en sintonía con él. Debes entender el
espíritu, debes entender el estado de ánimo que prevalece y ciertos códigos de comportamiento.
Lo que es aceptable y lo que no es aceptable. Aunque no te guste, tienes que aprender esos
códigos. Y desde dentro de esos códigos tal vez tengas espacio para expresar un poco más de tu
individualidad. Y es un juego porque a veces doblar un poco esas reglas y ser más de ti mismo en
realidad será muy poderoso. Si simplemente eres el hombre o la mujer de la empresa, tal vez no
llegues muy lejos porque eres demasiado conformista. Entonces, a veces operando dentro de las
convenciones y los códigos de comportamiento, tienes espacio para doblarlos un poco y mostrar
algo de tu propio estilo. Sé que estoy generalizando en ese sentido, pero esa es una forma en la
que puedes operar dentro de ese tipo de entorno estricto.

AUDIENCIA: Gracias.

ROBERT GREENE: Bueno, voy a llevar esto a cabo. Muy bien.

AUDIENCIA: Oye, gracias por tu charla. Realmente lo disfruté. Así que mi pregunta fue... tengo un
poco de curiosidad por lo que estabas discutiendo sobre el poder de la capacidad empática.
Capacidad empática. Cómo lo veo que alguien con una mayor capacidad empática tendría, en una
Interacción, esencialmente un mayor nivel de poder tal vez hasta el punto de una capacidad
manipuladora. ¿Y cómo es posible reconocer este tipo de dinámica de poder? ¿Y cuál es la mejor
manera de abordar eso?

ROBERT GREENE: Muy buena pregunta. Así que es algo conocido en psicología que muchos
psicópatas, o sociópatas, cualquiera que sea el término que prefieras, pueden estar muy en
sintonía con otras personas. En realidad tienen empatía, y eso es lo que los convierte en grandes
manipuladores. Son capaces de entrar en los estados de ánimo y las ideas de las personas. Y ellos
saben quién eres y eso les da el espacio para manipular. Así que es un punto muy bueno. Y discuto
esto en el libro de que hay diferentes tipos de empatía. Existe lo que yo llamo empatía analítica en
la que estás mirando a la otra persona de una manera muy analítica. ¿Cuál es su debilidad, cuál es
su fortaleza, quiénes son? Y hablo de empatía visceral. La empatía visceral viene de aquí, del
intestino. Es un sentimiento. Y hablo de que tenemos este poder, no puedo leer tus pensamientos,
pero a través de un gran conocimiento del comportamiento no verbal, que es parte de mi charla a
la que no llegué a llegar, puedo sentir cuál es tu estado de ánimo, cuáles son tus emociones, cuál
es tu espíritu. Y eso crea una especie de conexión visceral. Una comunicación que precede a las
palabras que poseemos los humanos. Y ese tipo de empatía visceral es más humana, es más
elemental, está más en el nivel de dos compañeros que se comunican entre sí. Y el psicópata no
tiene esa empatía visceral, que es lo que le permite ser tan malvado, desagradable y manipulador.
Porque pueden entrar en tu mundo y descubrir cómo meterse contigo y no sentirán ningún reparo
porque carecen de esa cualidad que une a dos personas de aquí. No desde el corazón, sino desde
las vísceras. Y así, para tener verdadera empatía tienes que desarrollar esta otra habilidad. Y digo
ahí, tener solo empatía visceral tampoco es suficiente.

Porque a veces ese sentimiento visceral, esa comunicación, puede ser inexacta. Puedes
malinterpretar a la gente. Así que quieres tener esa capacidad analítica. Quieres tener la capacidad
de ir cómo fue tu infancia, cómo fue tu madre, ¿quién eres? Y analizarlo. Pero también lo quieres
con esto porque uno sin el otro te convertirá en una especie de bestia inhumana. Así que esa es la
diferencia entre los dos.

AUDIENCIA: Muy bien. Muchas gracias a todos por venir. Gracias, Robert por dar esta increíble
charla.

[APLAUSOS]