Dirección de Operaciones
MÉTODOS DE CAMINO CRÍTICO
• Existe una gran cantidad de sistemas de MCC, basados en
3 Gestión de Proyectos
1 4 11
5 8
2 6 9 10
7 Hamilton.
Especialización en Ingeniería Gerencial
Maestría en Administración de Negocios
DO 11 - UTN 2019
1 2
SÍNTESIS HISTÓRICA DE LOS
MÉTODOS DE CAMINO CRÍTICO
 ROY: Nació en Francia, usado en Europa. Similar a CPM. Diferente
forma de representar tareas. Lo que en CPM o PERT se representa
• Un proyecto supone una secuencia de tareas, a iniciar y
por arcos en ROY por vértices y viceversa.
 PEP (Program Evaluation Procedures): La FFAA de EEUU desarrolló
su propio método adaptado a sus objetivos.
 LEES (Least Cost Estimating and Scheduling): Creado y aplicado por
IBM.
 RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling): Se
considera la existencia de recursos permanentes en las empresas y
se diseña un procedimiento especial basado en los mismos
principios.
 PERT-LOB: Utiliza el Planeamiento y Programación por teoría de
Redes, en proyectos relativamente pequeños, que tienen la
característica de ser repetitivos.
3 4
SÍNTESIS HISTÓRICA DE LOS
similares principios, entre otros están:
 CPM (Critical Path Method): Desarrollado por Du Pont y
Remington.
 PERT (Program Evaluation & Review Technique): Se creó
en la oficina de proyectos especiales de la marina de los
EEUU.
• Aplicación inicial conocida: Proy. Polaris, trabajo conjunto
del Gob. de EEUU y las cías. Lockheed y Booz, Allen &
• Resultado: Se redujo la duración del proyecto en dos años.
• CPM y PERT nacieron en 1957-58. PERT considera aspectos
probabilísticos en las tareas del proyecto y en el proyecto
total.
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN
Y CONTROL DE PROYECTOS POR MCC
concluir en fechas coordinadas, a la vez que
determinan plazos parciales para la ejecución
individual de cada una de ellas y plazos totales para la
efectivización del proyecto total.
• Definición del término PROYECTO:
"Todo conjunto de tareas que se realiza en busca de un
objetivo definido sin separar las tareas preparatorias,
de las de ejecución propiamente dichas“
(Métodos de Camino Crítico, Isidoro Marín).
 OBJETIVOS A ALCANZAR
AL REALIZAR UN PROYECTO
 Minimizar el tiempo total de duración del proyecto.
 Minimizar el costo total del proyecto.
 Seguridad de la realización en un tiempo prefijado.
 Disminuir tiempos muertos de equipo y capacidad
ociosa de personal.
 Coordinar grupos de subcontratistas.
 Conocer antes las posibles alteraciones, para
efectuar correcciones, reprogramar la realización de
actividades inconclusas, programar el uso de horas
extras, etc.
5 6
APLICACIONES
• Construcción de edificios horizontales y civiles en
general.
• Instalaciones y ampliaciones de fábricas.
• Construcción de caminos y conservación de los
mismos.
• Construcción de barcos y aviones.
• Construcción de bancos.
• Mantenimiento y reparaciones.
• Parada de unidades de fábricas, destilerías, etc.
• Parada y puesta en marcha de altos hornos.
7 8
APLICACIONES
• Son múltiples.
• Desde proyectos de pocas actividades a grandes obras
de construcción y mantenimiento, o proyectos
administrativos sumamente complejos.
• La importancia de MCC: Cantidad de publicaciones y
desarrollos de software específico.
• MCC se usa en proyectos de cierta magnitud.
• En casos simples donde la realización es evidente, no
se necesita el apoyo de sistemas de planificación.
• Debe justificarse el costo de preparación de datos,
cálculo e implantación del método, etc.
APLICACIONES
• Montaje de equipos.
• Lanzamiento de nuevos productos al mercado.
• Campañas de promoción y de educación.
• Auditorias y balances de grandes empresas.
• Proyectos de reorganización administrativa.
• Planeamiento de operaciones quirúrgicas.
• Construcción y lanzamiento de vehículos
espaciales.

VENTAJAS
• Fácil de comprender.
• Permite visualizar las interrelaciones del proyecto.
• Facilita comunicación entre sectores relacionados.
• Provee de inmejorable información a la dirección sin
decidir ni dirigir por sí mismo.
• Indica y resuelve, según metas de la empresa,
problemas en sectores técnicos, administrativos,
financieros, etc.
• Provee listados de tareas ordenados por 1ra fecha de
inicio, por sector responsable y tipo de recurso, etc.
VENTAJAS
• Predice el tiempo de final de obra e indica actividades
que condicionan esa duración.
• Con apoyo de métodos como MAP; permite un uso
eficiente de recursos.
• Ofrece diferentes planes alternativos en tiempo-costo
adecuados a los objetivos de la dirección.
• Indica la duración que debe asignarse al proyecto para
tener una cierta seguridad de su concreción.
• Debe usarse durante el control y la reprogramación para
que sus resultados sean realmente beneficiosos.
• Permite concentrar la atención en las tareas que
realmente lo exigen sin descuidar las restantes.

9 10

PLANIFICACIÓN POR PLANIFICACIÓN POR

CAMINO CRÍTICO CAMINO CRÍTICO
• PLANIFICACIÓN: Determina la secuencia lógica de
Se consideran tres etapas en el desarrollo de un realización de todos los trabajos del proyecto,
proyecto: dibujando un modelo lógico (no a escala) del
 Planificación mismo.
• PROGRAMACIÓN: Asigna la variable tiempo a cada
 Programación una de las actividades determinándose en principio
 Programación Inicial un programa inicial, y posteriormente uno
definitivo.
 Programación Definitiva, sujeta a
• EJECUCIÓN Y CONTROL: Se hace un chequeo
variaciones solo durante la ejecución del periódico de la realización de las distintas
Proyecto actividades, modificándose los gráficos según
 Ejecución y Control corresponda.

11 12
 PLANIFICACIÓN POR
CAMINO CRÍTICO
• El trabajo de expertos en MCC tiene más importancia
cuando se tiene el programa básico inicial y debe
efectuarse una reasignación de recursos, que
optimice su uso, y concluye al finalizar el proyecto.
• Control dinámico: Para detectar alteraciones y sus
efectos.
• Reprogramación continua: Para hacer convenientes y
necesarios cambios, actualizaciones, supresiones,
etc.
• Los conceptos fundamentales son comprensibles,
pero el éxito de MCC se basa en un conocimiento
profundo de su técnica, al sentido común y habilidad
del usuario.
13
METODOS PERT Y CPM
CONCEPTOS BASICOS
3. ACTIVIDAD O TAREA: Cualquier trabajo, físico e intelectual a
realizar para cumplir con objetivos de un proyecto.
 Insumen tiempo y recursos.
 Se representan por arcos de longitud no proporcional a la
duración.
 Se desarrolla entre dos nodos de inicio y fin.
 Cada actividad se representa por el par de nodos de inicio y
fin.
 La definición de actividades del proyecto depende del
objetivo de planificación: el detalle puede variar mucho.
Una tarea en cierto nivel (p. ej. estudio de factibilidad), puede
ser en un plan complejo para un proyecto específico.
4. CAMINO, RUTA O TRAYECTORIA: Sucesión de arcos que van del
nodo inicial al final del Proyecto.
15
METODOS PERT Y CPM
CONCEPTOS BASICOS
• Se basan en la teoría matemática de redes o grafos.
• Permite resolver problemas de determinación de
flujos múltiples, ruta más corta, máx. flujo a mín.
costo, etc.
 RED: Conj. de vértices conectados por un conj. de arcos.
Los arcos simbolizan actividades de un proyecto.
La red representa la secuencia lógica de desarrollo de
actividades del proyecto y se compone de:
1. ACONTECIMIENTO, SUCESO, NODO, VÉRTICE O
EVENTO: Indica instante de inicio o fin de operación.
No insume recursos, se representa por un círculo.
2. ARCO: Par orientado (I,J) que une dos nodos o vértices.
I J
14
REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN DIAGRAMA DE FLECHAS
Con las relaciones de precedencia de las tareas debe volcarse el
plan en un modelo lógico (diagrama de flechas).
 REGLA 1: Cada actividad se representa por una y sólo una
flecha debiendo existir una y sólo una actividad entre dos
nodos. La longitud no tiene significado. Su sentido no
importa, para mejor visualización conviene evitar flechas de
derecha a izquierda. Las actividades se indican con un par de
números (A,B), A: evento inicial y B: evento final.
 REGLA 2: Deben conocerse y dibujarse todas las actividades
que llegan y salen de un nodo.
 REGLA 3: Hay un único nodo inicial sin actividades
predecesoras, y hay un único nodo final sin sucesoras.
16
 REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN DIAGRAMA DE FLECHAS ACTIVIDADES FICTICIAS
 REGLA 4: Para cada actividad deben formularse y Necesarias para mantener la secuencia lógica.
responderse las siguientes preguntas para determinar la
secuencia tecnológica de todas ellas. No insumen tiempo ni recursos.
 ¿Qué actividad/es deben realizarse inmediatamente antes  Ejemplo: Se tiene un proyecto de 5 tareas A, B, C, D y E,
que la que se está analizando? ¿Cuáles son las actividades relacionadas entre sí de la siguiente forma:
predecesoras en forma inmediata?
 ¿Qué actividad/es pueden ejecutarse inmediatamente ACTIVIDADES ACTIVIDAD
después de la que está bajo análisis? o sea, ¿Cuáles son las ACTIVIDA
actividades sucesoras? ANTECESORAS SUCESORAS
D
 ¿Qué actividades pueden realizarse en forma simultánea? INMEDIATAS INMEDIATAS
 REGLA 5: Puede iniciarse la construcción de la red con A - CyD
una flecha que incluya tareas preliminares y que se suele B - D
denominar tiempo de iniciación o preliminar.
C A E
D AyB E
E CyD -

17 18

ACTIVIDADES FICTICIAS ACTIVIDADES FICTICIAS

A C
Se tiene que:
 A y B: Actividades iniciales ¡¡Incorrecto!!
 E: Actividad Final
B D
Diagramas parciales: SOLUCIÓN: Introducir Diagrama 4
¡¡Incorrecto!!
actividad ficticia que Actividad
C ficticia
A A A
C indique dependencia C
entre tareas. A
A Se representa por flecha
D
B B B a trazos vertical.
B
D
Diagrama 1 Diagrama 2 Diagrama 3
Diagrama 5
19 20
 REGLAS SUPLEMENTARIAS
ACTIVIDADES FICTICIAS
PARA EL DIBUJO DE REDES

C E
A 1. Procurar siempre avanzar en la red en el mismo
Diagramas
sentido (de izquierda a derecha).
D conceptualment
2. Escribir sobre cada arco una descripción de la
B
e correctos. actividad que representa para una rápida
Diagrama 6a identificación posterior.
Actividad
C
ficticia Pero 6b tiene 3. Evitar actividades ficticias innecesarias.
A
superflua una actividad 4. Agrupar los arcos que componen cada subsistema a
ficticia los efectos que queden claras las subredes.
B
D E innecesaria.
Diagrama 6b
21 22

EJEMPLO EJEMPLO
RETIRAR
CERRAR Y ENFRIAR ANDAMIO
1
UNIDAD 13 1
CERRAR Y 11
ENFRIAR RETIRAR
UNIDAD ANDAMIO
RETIRAR INSTALAR (1)
TRASLADARSE
RETIRAR TUBERIA NUEVA INSTALAR REANUDAR
AL LUGAR DE ANDAMIAR PROBAR RETIRAR INSTALAR
CABEZAL DAÑADA TUBERIA CABEZAL TRABAJO RETIRAR
TRABAJO TUBERIA INSTALAR
0 3 4 7 9 10 11 12 14 TRASLADARSE
ANDAMIAR CABEZAL DAÑADA
NUEVA
TUBERIA PROBAR CABEZAL
AL LUGAR
0 DE TRABAJO 3 (2) 4 (1) 6 (2) 7 8 (1) 9 (2)
10 12
REANUDAR
(1) TRABAJO
PREFAB (1)
ORDENAR TIEMPO DE PREFAB PARTE
ORDENAR PARTE
MATERIAL ENTREGA TUBERIA. TIEMPO DE
TUBERIA
2 5 6 8 MATERIAL
(1) 2
ENTREGA
5 (4)
(3)

Secuencia de Tareas de Proyecto de Sustitución de una Disminución del número de actividades ficticias en el proyecto
Cañería en un Reactor Presentado por Catalytic Construction de sustitución de cañería indicada previamente.
Company
23 24
 INCONVENIENTE DE LOS CONSTRUCCIÓN DEL
GRÁFICOS DE GANTT EN PLANEAMIENTO DIAGRAMA DE FLECHAS
ACTIVIDAD Listado de actividades precedentes y
Distintas secuencias de A1
actividades en base al mismo A2
A4 subsiguientes
A5
gráfico de Gantt A3
t
COLUMNA 1 COLUMNA 2 COLUMNA 3 COLUMNA 4
A5 A4
A4
A1 A1 A1
A2 A5 Actividad Actividad
(A) A2 A5 (B) A2 A4 (C) Actividad Observaciones
A3
Precedente Subsiguiente
A3 A3

A5
A4 A1 A1
A1 A5 A2 A4 A2 Las precedencias y secuencias son únicamente
A2 (E) (F)
(D)
A3 A5 A3 A4
las inmediatas.
A3
25 26

CONSTRUCCIÓN DEL CONSTRUCCIÓN DEL

DIAGRAMA DE FLECHAS DIAGRAMA DE FLECHAS
MATRIZ DE PRECEDENCIAS Gráfica de la red asociada
SUCEDEN
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A3
A1 - × × × - - A1 A6
A2 - - × × - -
PRECEDEN

A4
A3 - - - - ×
A4 - - - - × A7
A2
A5 - - - - - × A5
A6 - - - - - -
A7 - - - - - -
27 28
 FORMACION DE UNA RED UTILIZANDO FORMACION DE UNA RED UTILIZANDO
DIAGRAMAS PARCIALES - Ejemplo DIAGRAMAS PARCIALES - Ejemplo

PROYECTO DE COLOCACIÓN DE TUBERÍA SUBTERRÁNEA Si la tubería es extensa NO SE EXCAVARÁ TODA LA ZANJA

No se requieren listas detalladas de tareas, actividades para luego colocar toda la tubería.
simples y fácilmente comprensibles. La obra se hace por partes.
CAVAR ZANJA, COLOCAR TUBO, SOLDAR El grupo de excavación sigue con una 2a etapa y así
Y PROBAR A PRESION Y RELLENAR sucesivamente.

B - DIVISION DE LA TAREA DE EXCAVACION:

A - DIAGRAMA REDUCIDO DE ACTIVIDADES BASICAS:
COLOCACION
SOLDADURA Y EXCAVACIÓN DEL TUBO 1a
EXCAVACIÓN COLOCACION PRUEBA SOBRE RELLENO
1a PARTE PARTE
DEL TUBO CABEZAL
Colocación de tubería: Presentación de tubería, soldadura EXCAVACIÓN
paralela y colocación en zanjas. 2a PARTE
29 30

FORMACION DE UNA RED UTILIZANDO FORMACION DE UNA RED UTILIZANDO

DIAGRAMAS PARCIALES - Ejemplo DIAGRAMAS PARCIALES - Ejemplo
C - DIVISION DE TAREAS EN DOS ETAPAS: "COLOCACIÓN DE TUBOS" requiere materiales Inclusión de
tareas "PEDIDO Y OBTENCION DE TUBOS" divisibles en dos
COLOCACION partes.
EXCAVACIÓN DEL TUBO 1a SOLDADURA
1a PARTE PARTE Y PRUEBA 1a RELLENO 1a D - DIAGRAMACION INCORRECTA:
PARTE PARTE PEDIDO Y Excavación de 2a parte depende de llegada
OBTENCION
EXCAVACIÓN DEL TUBO del tubo de 1a parte.
2a PARTE COLOCACION SOLDADURA RELLENO 2a PRIMERA
PARTE COLOCACION
DEL TUBO 2a Y PRUEBA 2a PARTE DEL TUBO SOLDADURA Y
PARTE PARTE EXCAVACIÓN PRIMERA PARTE PRUEBA
PRIMERA PRIMERA PARTE
RELLENO
PARTE PRIMERA
Se divide en dos partes excavación y colocación de tubo, PARTE
EXCAVACIÓN
soldadura y prueba a presión y relleno. SEGUNDA COLOCACION DEL RELLENO
PARTE TUBO
Debe determinarse en cuántas etapas debe dividirse la SEGUNDA PARTE
SEGUNDA
PARTE
tarea, y la cantidad de mts. de los distintos tramos de obra. PEDIDO Y OBTENCION DEL SOLDADURA Y
TUBO SEGUNDA PARTE PRUEBA
SEGUNDA PARTE
31 32
 FORMACION DE UNA RED UTILIZANDO PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
DIAGRAMAS PARCIALES - Ejemplo
• Se asocia a cada tarea del proyecto la variable
PEDIDO Y
tiempo.
COLOCACION
OBTENCION
DEL TUBO
DEL TUBO
PRIMERA PARTE
E - DIAGRAMACION FINAL • Se obtiene la distribución en el tiempo de la
PRIMERA
PARTE utilización de recursos, mano de obra, materiales,
SOLDADURA Y
EXCAVACIÓN PRUEBA
PRIMERA PARTE
máquinas, recursos económicos, financieros, etc.
PRIMERA RELLENO
PARTE PRIMERA
PARTE
• Se determina la duración total del proyecto.
EXCAVACIÓN
SEGUNDA COLOCACION DEL RELLENO
• La programación se considera dividida en dos
PARTE TUBO
SEGUNDA PARTE
SEGUNDA
PARTE
partes:
PEDIDO Y OBTENCION DEL
TUBO SEGUNDA PARTE
SOLDADURA Y
PRUEBA
 PROGRAMACIÓN PRIMARIA
SEGUNDA PARTE
 PROGRAMACIÓN DEFINITIVA
En realidad: Las actividades pueden descomponerse
con mayor detalle.
33 34

PROGRAMACIÓN PRIMARIA PROGRAMACIÓN PRIMARIA

• Asignación de la variable tiempo y cantidad de • La programación primaria se hace siguiendo sólo la

recursos a las tareas del proyecto red de secuencias tecnológicas.
• No se considera restricciones de simultaneidad en su • De otra forma, podrían desaprovecharse los recursos
utilización. disponibles.
• Resultados:
• Si 5 tareas deben realizarse simultáneamente, c/u
 El camino crítico
requiere 2 [u] del mismo recurso y se dispone de 4
 Diagramas calendarios
[u], no todas podrían realizarse al mismo tiempo.
 Diagramas de carga de recursos primarios

35 36
 PROGRAMACIÓN DEFINITIVA
• Base en la programación primaria y la
disponibilidad de recursos.
• Se buscan asignaciones óptimas o
adecuadas.
• Al menos hasta la ejecución y control, se
determina p. ej. si varias tareas deben
realizarse con la misma máquina, cual se
debe ejecutar primero, cual en segundo
lugar, etc.
37
PROGRAMACIÓN PRIMARIA
• Punto inicial: estimación de duraciones de las
actividades del proyecto, considerando:
 Cantidad y calidad de la tarea a ejecutar.
 Método de ejecución de la misma.
 Calidad y cantidad de recursos requeridos.
 Calidad y cantidad de recursos disponibles (a nivel
general, no en detalle).
• Considerar recursos necesarios y disponibles sin
asignar, determinar su período de uso y el costo por
recurso y total.
39
PROGRAMACIÓN DEFINITIVA
• Ejemplo: Proyecto dividido en sub-redes A y B.
• A necesita más tiempo (4 sem.) que B para su
concreción, y ambas requieren, por separado, de dos
tareas previas no superponibles por problemas de
recursos.
• Debe realizarse 1º la tarea previa de A, sino, el
proyecto incrementaría su duración en el tiempo que
demore la realización de la actividad previa.
38
PROGRAMACIÓN PRIMARIA
• Si bien esto se hace comúnmente, al menos
aproximadamente en las empresa, los supervisores,
ings., etc., protestan diciendo que "no es posible
efectuar estimaciones", “hay imponderables", etc.
• Deben estimarse duraciones de tareas, recurriendo
a: tablas o gráficos (p. ej.: trabajos seriados), a la
experiencia de los responsables, a estadísticas o a
fórmulas.
• La unidad de medida depende del proyecto
pudiéndose hablar de horas, turnos, semanas,
meses, u otra adecuada.
40
 PROGRAMACIÓN PRIMARIA
• En una tarea que requiere 50 hs-h, debe determinarse
el tamaño de cuadrilla para una máxima eficiencia.
• Más de p. ej. 10 operarios podrían producir
inconvenientes, y menos de p. ej. 4 operarios podrían
generar ineficiencias.
• La estimación de duraciones debe ser precisa, pero los
resultados son estimaciones futuras, no invariables.
• Debe haber preparación para modificaciones en el
control, incorporaciones, supresiones, etc., por efecto
de adelantos o atrasos en tareas.
• Esto es lo importante del método.
41
DIFERENCIAS EN LA ESTIMACIÓN
SEGÚN SE UTILICEN PERT O CPM
• MÉTODO PERT:
 Modelo de toma de decisión en condiciones de riesgo.
 Para proyectos de desarrollo o investigación.
 No hay estimaciones adecuadas de tiempos.
 Se conoce poco de las actividades a efectuar.
 Se hacen 3 estimaciones de duración para las tareas.
43
DIFERENCIAS EN LA ESTIMACIÓN
SEGÚN SE UTILICEN PERT O CPM
• MÉTODO CPM
 Utiliza una única estimación de tiempos para las tareas
del proyecto.
 Es determinístico.
 Debe conocerse perfectamente el desarrollo de cada
tarea, y poseerse suficiente historia de las mismas de
donde extraer datos adecuados.
 Es un modelo para toma de decisiones bajo certeza.
42
CONCEPTO DE CAMINO CRITICO
• Conocida la red de actividades de un proyecto, y
estimadas las duraciones, corresponde encontrar el
tiempo programado para la ejecución del proyecto
total y la fecha de ejecución de cada tarea.
• Se determina sumando tiempos de ciertas
actividades denominadas críticas.
• Hay tareas cuyo retraso altera la duración del
proyecto.
• Otras tienen un margen de holgura para su
realización.
• Las 1as son críticas, en ellas hay que extremar el
control.
• Por usar estimaciones, hay tareas que se convierten
en críticas durante la ejecución del proyecto.
44
 CONCEPTO DE CAMINO CRITICO CONCEPTO DE CAMINO CRITICO
• Si la holgura de una actividad es menor que el 10 % • La duración mínima del trabajo programado,
de su duración, puede considerarse como crítica. es de 8 unidades: suma de duraciones de A1 y
• Cociente margen/duración: Indica criticidad de la A2.
tarea.
• Ejemplo: proyecto con actividades A1, A2, A3.
• Si se retrasan A1 y A2 se retrasa el proyecto
completo.
• A1 y A2 son actividades críticas y el camino
Actividad que las contiene es la ruta crítica.
Actividad Duración
Precedente 2
A1 3 - 3 5
• A3 tiene holgura de 2 unidades y es actividad
A2 5 A1 no crítica.
A3 6 - 1 3
6
45 46

CONCEPTO DE CAMINO CRITICO CONCEPTO DE CAMINO CRITICO

DEFINICIONES DEFINICIONES

1. FECHA TEMPRANA DE UN SUCESO, ft(i). Momento de • Ejemplo:

fin de la actividad concurrente que lo hace más
tarde. Instante más temprano posible en que f t (1) = 0  f (2 )+d2 − 3 =3 + 5 = 8
ft (3 )= t
pueden iniciarse las actividades emergentes. f t (2) = 3 ff (1) + d1− 3 = 0 + 6 = 6
Deben conocerse fechas tempranas de sucesos
precedentes inmediatos y duración de actividades ¿Cuál es la fecha temprana del nodo 3? ¿6 u 8?
que los relacionan. Es la mayor (8), antes es imposible comenzar
actividades emergentes del nodo.
47 48
 CONCEPTO DE CAMINO CRITICO CONCEPTO DE CAMINO CRITICO
DEFINICIONES DEFINICIONES

2. FECHA TARDÍA DE UN SUCESO, FT(i). Instante más

lejano respecto al origen, hasta el cual se puede
Si el proyecto finalizaba en ft(3) = 8, no es
demorar un suceso sin variar la duración del lógico demorar más de 8 días con una duración
proyecto. mayor. FT(3) = ft(3) = 8.
El cálculo comienza por el último nodo, asignando
FT(n) = ft(n), salvo que se haya establecido la
El cálculo de FT requiere conocer FT de sucesos
finalización para otra fecha, por ejemplo F, no siguientes inmediatos y duraciones de
coincidente con la mínima duración del proyecto, actividades vinculantes.
ft(n).
En ese caso deberían introducirse reajustes en la red
y/o en la asignación de recursos.
49 50

CONCEPTO DE CAMINO CRITICO CONCEPTO DE CAMINO CRITICO

DEFINICIONES DEFINICIONES
Formas de indicar fechas temprana y tardía en la
Ejemplo:
red:
FT (2) = FT(3) - d2 - 3 = 8 - 5 = 3
N°° Nodo ft
FT (3) - d1 - 3 = 8 - 6 = 2 N°°
FT (1) =  FT Nodo
FT (2) - d1 - 2 = 3 - 3 = 0 ft FT

Si emerge más de una actividad del nodo, FT

coincide con el menor valor. De tomar el mayor (2) el
proyecto concluiría 2 días después (no el 8 sino el N°°de ft N°°de NODO
día 10). NODO
Siempre al llegar al nodo inicio debe ser FT(1) = 0. FT FT ft
51 52
 MÉTODO DEL MAYOR RECORRIDO MÉTODO DEL MAYOR RECORRIDO
 Este camino es el crítico y las tareas que lo
 Se utiliza sólo en redes simples. componen son críticas.
 Consiste en analizar la red, cumpliendo las
 Ejemplo:
siguientes etapas: CAMINO TIEMPO DE DURACIÓN
RECORRIDO TAREAS
1. Determinar todos los caminos posibles del nodo A3
2 4 (1-2)(2-4)(4-6) 1+3+4 8
inicial al final. A1 A6
A4 (1-2)(2-3)(3-4)(4-6) 1+0+5+4 10
2. Sumar los tiempos individuales para cada uno de 1 6
los caminos. A7 (1-2)(2-3)(3-5)(5-6) 1+0+3+3 7
A2 A5 (1-3)(3-4)(4-6) 2+5+4 11
3. Seleccionar aquel camino cuya suma de tiempos sea 3 5
(1-3)(3-5)(5-6) 2+3+3 8
mayor.

Camino crítico: 1 - 3 - 4 - 6 – Duración: 11 días.

53 54

MÉTODO TABULAR MÉTODO TABULAR

Cálculo de Fechas Tempranas - Ejemplo
• Cálculo de Fechas Tempranas – Procedimiento:
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1. Determinar todas las tareas que concurren al
Nodo Tareas Nodo
nodo representativo de un acontecimiento. j Concurrentes Anterior i
ft(i) Col. 4 + di-j ft(j)
2. Sumar a la fecha temprana de cada 1 - - - - 0
acontecimiento inmediato anterior, la duración 2 1-2 1 0 0+1 1
de las actividades que salen de esos nodos y 3 1-3 1 0 0+2 2
concurren en el nodo analizado. 2-3 2 1 1+0
3. El mayor valor obtenido en (2) es la fecha 4 2-4 2 1 1+3 7
temprana del acontecimiento. 3-4 3 2 2+5
5 3-5 3 2 2+3 5
6 5-6 5 5 5+3 11
4-6 4 7 7+4

55 56
 MÉTODO TABULAR MÉTODO TABULAR
Cálculo de Fechas Tardías - Ejemplo
• Cálculo de Fechas Tardías – Procedimiento: (1) (2) (3) (4) (5) (6)
1. Se determinan las tareas que concurren en el Nodo i
Tareas Nodo
FT(j) Col. 4 - di-j FT(i)
nodo analizado recorriendo la red en sentido emergentes posterior j
inverso, del último acontecimiento hacia atrás. 6 - - - - 11
5 5-6 6 11 11 - 3 8
2. Se resta, a FT de cada nodo inmediato posterior,
4 4-6 6 11 11 - 4 7
la duración de las tareas que concurren a esos
nodos y salen del nodo estudiado. 3 3-4 4 7 7-5=2 2
3-5 5 8 8-3=5
3. El menor valor de (2) es la fecha tardía o más
2 2-3 3 2 2-0 2
lejana a partir de la cual puede verificarse el
2-4 4 7 7-3
nodo.
1 1-3 3 2 2-2 0
1-2 2 2 2-1

57 58

MÉTODO TABULAR MÁRGENES

Determinación del CC - Ejemplo
Hasta el momento:
Identificación de nodos con igual ft y FT
• Se han definido y calculado ft y FT, determinando el
CC formado por nodos tales que FT = ft.
Nodo
• Se ha establecido que los nodos críticos no pueden
1 2 3 4 5 6 retrasarse, o sea que poseen una holgura nula
Fechas ft 0 1 2 7 5 11 • Los nodos y actividades no críticos admiten
FT 0 2 2 7 8 11 retrasos sin alterar la duración total del proyecto.
• Esas holguras (o márgenes) se utilizan para nivelar
la asignación de recursos, cuando sea efectuada la
Acontecimientos con ft = FT, no tienen margen el programación definitiva y la reprogramación.
camino que los une es crítico.
El CC une los nodos (1), (3), (4), y (6) con una duración
total de 11 días.
59 60
 MÁRGENES MÁRGENES
MARGEN DE SUCESO: Diferencia entre fechas
tempranas y tardías [FT(i) - ft(i)] de un nodo.
DE SUCESO O INTERVALO
DE FLOTAMIENTO
 Nulo para nodos críticos, en los restantes casos se
puede retrasar el comienzo de las tareas que se
Margen Total inician en ese nodo.
MÁRGENES  Da la tolerancia para verificar un suceso sin alterar
Margen Libre la duración del proyecto.
DE ACTIVIDADES
Margen Independiente MÁRGENES DE ACTIVIDAD: Existe gran cantidad de
márgenes, ya que una tarea (i,j) puede comenzar en ft(i),
Margen Dependiente y concluir como límite en [FT(i)] sin cambiar la duración
del proyecto.
61 62

MÁRGENES
Con las posibilidades de inicio y fin de tarea, se definen:
 MARGEN TOTAL: Holgura máxima para la realización de
una actividad sin alterar la duración del proyecto.
MT = FT(j) – ft(i) – t (i,j)
En actividades críticas: MT = 0.
En las no críticas MT > 0, esto da cierta libertad al
programar actividades no críticas, con las que debe
jugarse para compatibilizar la utilización de recursos
con su disponibilidad.
Es el dato que maneja el director del proyecto.
63
MÁRGENES
MARGEN LIBRE: Relaciona las dos fechas tempranas,
ft(i) y ft(j) de la actividad. Holgura disponible si se
desea comenzar las actividades que emergen del nodo
siguiente en ft y se verificó el nodo inicial también en ft.
ML = ft(j) – ft(i) – t(i,j)
importante para el jefe de producción de un proceso.
 De forma similar:
Margen Independiente = ft(j) – FT(i) – t(i,j)
Margen Dependiente = FT(j) – FT(i) – t(i,j)
64
 Primeras y Ultimas Fechas de
MÁRGENES Comienzo y Finalización de cada Tarea

• Para la programación de cada sector es necesario

ft(i) FT(i) ft(j) FT(j) definir las fechas relacionadas con la 1ra y última
posibilidad de inicio y fin de las tareas del proyecto:
Margen Total
t(i,j) 1ra Fecha de Inicio de la Tarea i-j: PFCi-j = ft(i)
Margen Libre Ultima Fecha de Inicio de la Tarea i-j: UFCi-j = FT(j) -
t(i,j) t(i,j)
Margen Independiente 1ra Fecha de Finalización de la Tarea i-j: PFFi-j = ft (i) +
t(i,j) t(i,j)
Margen Dependiente Ultima Fecha de Finalización de la Tarea i-j: UFFi-j =
t(i,j)
FT(j)

65 66

DIAGRAMA CALENDARIO O
Planilla de información DIAGRAMA A ESCALA DE TIEMPO
• Utiliza una escala de tiempo y se dibujan sobre la base
Fechas
Comienzo
Fechas
Finalización Márgenes de la red previamente construida.
Actividad Duración 1ra Ultima 1ra Ultima • Es un diagrama de barras tradicional, al que se ha
i-j Total Libre Indep. agregado la graficación de las relaciones entre tareas.
FT(i) = UFCi-j PFFi-j FT(j) = MT ML MI
PFCi-j UFFi-j • Las tareas críticas tienen una única ubicación posible.
1–2 1 0 1 1 2 1 0 0 • Las no críticas pueden desplazarse según convenga, por
1–3 2 0 0 2 2 0 0 0 lo cual hay muchos diagramas calendario posibles.
2 – 3 (*) 0 1 2 1 2 1 1 0 • Puede realizarse en días corridos o días calendario,
2–4 3 1 4 4 7 3 3 2 siendo lo más común dibujarlo en días corridos con una
3–4 5 2 2 7 7 0 0 0 escala paralela que indica los días calendario.
3–5 3 2 5 5 8 3 0 0
4–6 4 7 7 11 11 0 0 0
5-6 3 5 8 8 11 3 3 0

67 68
 DIAGRAMA CALENDARIO O
DIAGRAMA A ESCALA DE TIEMPO
• Procedimiento de construcción:
 Trazar líneas verticales en número igual a la duración total
del proyecto.
 Indicar el Camino Crítico por medio de una línea llena.
 Dibujar a continuación las tareas de menor fecha de
iniciación (la temprana si se está graficando el diagrama
para fecha temprana, o la que se haya programado).
 Completar con líneas de trazo los márgenes u holguras,
separando con líneas verticales para evitar confusiones.
 Debe tratarse de representar las actividades ficticias por
medio de flechas verticales que unan los nodos en
consideración.
DIAGRAMA CALENDARIO O
DIAGRAMA A ESCALA DE TIEMPO
• La longitud de la línea de trazo representa a ML si se
trabaja con un diagrama en Fecha Temprana.
• Entonces, se sabe cuándo se deberán efectuar las
distintas tareas, y también visualizar los márgenes
que poseen las actividades no críticas para
efectivizar su realización sin modificar la duración
total del proyecto.
• Del diagrama y con información de recursos, puede
comenzarse a programar definitivamente el
proyecto.

69 70

DIAGRAMA CALENDARIO O
DIAGRAMA A ESCALA DE TIEMPO DIAGRAMA CALENDARIO - Ejemplo
• Existe la necesidad de utilizar este tipo de diagramas
en programación, reprogramación y control.
2-4

Actividades
• Debe lucharse contra la tendencia de acelerar todas las
tareas que integran un proyecto cuando éste se atrasa.
• Los diagramas indicarán tareas a acelerar para concluir 1-2
2
el proyecto en la fecha prevista y son la base para la 2-3
construcción de los diagramas de carga de recursos. 1-3 3-4 4-6
3 4 6
• En la programación definitiva volcada en otro diagrama
calendario, los márgenes indicarán cómo se podría
alterar el desarrollo de las tareas subsiguientes en caso
que se excedan los márgenes disponibles. 3-5 5-6
5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

71 72
Tiempo
 DIAGRAMAS DE CARGA
DIAGRAMAS DE CARGA DE RECURSOS
DE RECURSOS - Ejemplo
• Supóngase que se requiere una sola calidad de
• Las tareas requieren recursos y es necesario mano de obra (para simplificar):
conocer el programa de utilización de los mismos
para el período que dure el proyecto. TAREA RECURSO Viendo el diagrama
• Los diagramas de carga muestran la necesidad de 1-2 2 op /día
calendario, se construye una
recursos en función del tiempo. tabla donde se coloca para
1-3 3 op / día
• Se basan en el diagrama calendario y las cada actividad, la necesidad
3-4 4 op / día
necesidades de recursos en el tiempo para cada de recurso en cada instante
3-5 2 op / día de tiempo.
una de las tareas.
2-4 3 op / día En la fila de total aparece el
4-6 2 op / día requerimiento para el
proyecto en cada instante.
73 74

DIAGRAMAS DE CARGA DIAGRAMAS DE CARGA

DE RECURSOS - Ejemplo DE RECURSOS - Ejemplo
2-4
• Diagrama de carga para el proyecto programado en ft.
Actividades

1-2
2 2-3
• Representación simultánea del tiempo, en abscisas, y la
cantidad de recursos requerida por día, en ordenadas.
1-3 3-4 4-6
3 4 6 • Se observa en correspondencia con el diagrama
3-5 5-6 calendario en ft ya construido.
5
Tiempo • La carga del recurso no es pareja.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 • Debería destinarse la capacidad no utilizada (áreas II, III,
1-2 2 IV) a otros proyectos, si existen, o a tenerlos ociosos.
2-4 3 3 3
1-3 3 3 • Debe pensarse en una mejor forma de empleo de la MO.
3–4 4 4 4 4 4
4–6 2 2 2 2
3–5 2 2 2
5–6 6 6 6

Total 5 6 9 9 6 10 10 8 2 2 2
75 76
 DIAGRAMAS DE CARGA
DE RECURSOS - Ejemplo PORCENTAJE DE
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS
2-4
• Cociente entre las unidades tiempo-hombre de trabajo
Actividades

1-2
2 efectivo, y las unidades de tiempo-hombre para cubrir el
2-3
1-3
trabajo de pico.
3-4 4-6
3 4 6 • Para el ejemplo:
3-5 5-6 Unidades tiempo-hombre de trabajo efectivo:
5
Tiempo
= 5 × 1 + 6 × 1 + 9 × 2 + 6 × 1 +10 × 2 + 8 × 1 + 2 × 3 =
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
= 5 + 6 + 16 + 20 + 8 + 6 = 69
11
10 Unidades tiempo-hombre de trabajo para salvar el pico:
9 III
asignados
Recursos

8 IV
7 = 11 × 10 = 110
6 II
5 I % Aprovech. Rec. = (T. Efectivo / T. p/Salvar Pico) × 100
4
3 Área de Trabajo
2
= 69 × 100 / 110 = 0,6272 × 100 = 62,72 %
Efectivo
1 Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
77 78

PORCENTAJE DE PORCENTAJE DE
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS APROVECHAMIENTO DE RECURSOS
• En el ejemplo:
• Las unidades necesarias para salvar el pico son recursos
Nº de unidades de tiempo-
disponibles suponiendo que no voy a prestar o solicitar hombre de trabajo efectivo
personal. = 69 días-hombre = 6,27 hs.
Nº de unidades de tiempo 11 días
• El cociente entre lo necesario y lo disponible da un índice de
eficiencia en la utilización del recurso.
Al ser bajo el %AR, debe buscarse una mejor asignación
• La diferencia entre la unidad y este valor da el porcentaje de
ociosidad, si no hay transferencias. de recursos, que de a la vez una carga más pareja.
• Puede trabajarse con un promedio diario de utilización del Métodos para programar la asignación de recursos:
recurso: Cociente entre la unidad de tiempo-hombre de Procedimiento MAP
trabajo efectivo y el número de unidades de tiempo.
Algoritmo de Burguess
Algoritmo de Brooks, etc.
79 80
 AUMENTO DEL %AR AUMENTO DEL %AR
ANÁLISIS INTUITIVO ANÁLISIS INTUITIVO
2-4 2-4
Actividades

Actividades
1-2 1-2
2 2-3 2 2-3
1-3 3-4 4-6 1-3 3-4 4-6
3 4 6 3 4 6
3-5 5-6 3-5 5-6
5 5
Tiempo Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Recursos asignados
1-2 2
9
2-4 3 3 3 8
1-3 3 3 7 II
3–4 4 4 4 4 4 6
4–6 2 2 2 2 5 III
3–5 2 2 2 4 I
5–6 6 6 6
3 Área de Trabajo
2 Efectivo
Total 5 6 7 7 6 6 6 8 8 8 2 1 Tiempo
81 82 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

AUMENTO DEL %AR AUMENTO DEL %AR

ANÁLISIS INTUITIVO ANÁLISIS INTUITIVO

Mejora el diagrama de carga al disminuir zonas de Conviene usar métodos que den resultado “óptimo”.
ociosidad, aumentando %AR : Podrían calcularse otros porcentajes considerando,
% AR = (5×
×1+6×
×1+7×
×2+6×
×3+7×
×3+2×
×1) × 100 / (11 × 8) p. ej., que los recursos liberados al finalizar el
= 69 × 100 / 88 = 78,41 % proyecto cumplen otras tareas (se elimina la

Ha crecido un 16 % realizando un análisis intuitivo. capacidad ociosa II y III del 1er diagrama y la III del
2do) aumentando los respectivos índices de
Puede haber otras mejoras con otros corrimientos.
eficiencia, etc.

83 84
 ALGORITMO DE BURGESS
• Este método de programación de recursos se utiliza
para nivelar los insumos considerados ilimitados.
• Si el recurso es limitado, no puede trabajarse con
este método debiendo recurrir a otros
procedimientos (método MAP o el Algoritmo de
Brooks).
• El método intenta nivelar el diagrama de cargas y
recursos, haciendo que los números que indican las
unidades de Carga de Recursos diarios sean lo más
parecidos posibles.
85
PERT - COSTO
EJEMPLO
• Fabricante de juguetes desarrolla un nuevo modelo y planea
su lanzamiento antes de Navidad para aprovechar la demanda
estacional.
• Del CC del proyecto surge que el producto va a colocarse en el
mercado después de la fecha deseada.
• Alternativas de decisión:
Postergar el proyecto para el próximo año
Cancelarlo
Acelerar las tareas necesarias para cumplir con la fecha
requerida. Valorar si el incremento de costo es razonable,
frente a los beneficios esperados.
87
PERT - COSTO
• Por distintos motivos internos o externos las empresas deben
cumplir fechas de terminación programadas.
• Casos:
Proyectos en situaciones de emergencia.
Proyectos relacionados con la seguridad de un país.
Proyectos ejecutados por diferentes contratistas: Las
distintas partes deben coordinarse perfectamente.
Proyectos de lanzamiento de productos al mercado: La
fecha de salida a la venta pueda condicionar el resultado:
éxito, fracaso o indiferencia hacia el producto.
86
PERT - COSTO
• En el 3er caso, debe determinarse si el tiempo mínimo
de ejecución del proyecto permite disponer del
producto en la fecha deseada.
• De no ser así se lo debería abandonar.
• Para ello, se colocan todas las actividades en sus
duraciones límites y se ve si el CC tiene una duración
menor que permita verificar el objetivo.
• El costo asociado puede no ser el mínimo ya que se
han comprimido todas las tareas: El costo podría
bajarse descomprimiendo las tareas NC.
88
 CURVA TÍPICA DE COSTO CURVA TÍPICA DE COSTO
DIRECTO DE UN PROYECTO DIRECTO DE UN PROYECTO
Costo con todas las • C se halla por una desaceleración a partir de A
Costo Directo ($)

A actividades comprimidas provocada por la disminución del ML de actividades

CL
NC dentro de límites permitidos.
CL' C Costo con actividades
• También puede obtenerse efectuando compresiones
necesarias comprimidas
desde B.
• Lo 2do es más trabajoso e innecesario cuando hay
B Costo normal que determinar el tiempo mínimo y costo para
CN
cumplir con la fecha programada.

DL DN Duración
89 90

ANALISIS PERT-COSTO
• Genera alternativas DURACIÓN vs. COSTO para un
proyecto.
• La dirección decide la alternativa a implementar.
• Mediante compresión o aceleración de actividades,
determina el tiempo mínimo de ejecución del
proyecto y el costo asociado.
• En ciertos proyectos no interesa su costo sino la
fecha más próxima de conclusión del proyecto.
• Pero cabe acotar que no se gana nada agregando
erogaciones innecesarias.
COSTOS DIRECTOS
E INDIRECTOS
• Al asignar duraciones a actividades se considera su
ejecución normal, existiendo un costo directo
asociado a la duración, o Costo Normal (CN).
• Esta duración podría reducirse modificando el
método de trabajo, mejorando la calidad de recursos,
usando horas extra, etc.; incrementándose el costo
directo.
• La reducción tiene un límite práctico: más allá es
imposible reducir la duración, por problemas
técnicos, incomodidad en la zona de trabajo, etc.
• El costo asociado es el Costo Directo Límite (CL).

91 92
 COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS
Son los relacionados
Costo Directo ($) directamente con la
A

Costo Indirecto ($)

ejecución de las
CL actividades.
Costo Pérdidas de utilidades por
límite no tener el producto en
Asignación de fecha (lucro cesante)
recursos
Gastos generales, interés
del capital invertido,
multas, primas, etc.
Costo CN B
normal

Duración límite DL Duración normal DN Duración Duración

93 94

INCREMENTO DE COSTO POR

COSTO TOTAL UNIDAD DE TIEMPO. APROXIMACION
Costo COSTO TOTAL • Hallar la curva de CD es difícil: Se usan
Costo aproximaciones.
óptimo COSTO INDIRECTO • En la práctica se aproxima la curva de CD por una
recta que une los puntos Normal y Límite.
B
Programación
• Este concepto será el criterio para decidir qué tareas
óptima: Relación deberán disminuir su duración.
(A,B) • La duración mínima del proyecto es igual a la suma
de las DLij de las actividades que en ese momento
Duración sean críticas.
óptima COSTO DIRECTO • El mínimo costo directo se obtiene con todas las
actividades en su punto normal.
A Duración
95 96
 COSTOS DIRECTOS ALTERNATIVAS COSTO-TIEMPO PARA
REDUCIR LA DURACIÓN DEL PROYECTO
Costo Directo ($) A a) Acelerar actividades críticas realizables en un
CL La pendiente indica el tiempo < que DNij, empezando por la de < ∆C
Costo incremento de costo
límite unitario.
por unidad de tiempo
b) Determinar el tiempo que se reducirá la
duración de una tarea:
i. Reduciendo la tarea elegida en 1 [u.t.] y
Costo volviendo a repetir el proceso: Así se
CN B
normal obtienen muchas combinaciones
duración-costo para duraciones
Duración límite DL Duración normal DN Duración decrecientes.
97 98

ALTERNATIVAS COSTO-TIEMPO ALTERNATIVAS COSTO-TIEMPO

ii. Reduciendo la tarea hasta su DLij o hasta que Las actividades cuyas duraciones se reducen de a
otro camino se vuelva crítico. saltos, (P. E. ENVIO POR BARCO a ENVÍO POR AVION)
Si aparece otro CC se debe ver que tarea/s deben analizarse especialmente.
reducir, viendo si conviene acortar una tarea en Existen varios métodos que encuentran la
cada CC, o una tarea común a los dos, etc. combinación costo-tiempo óptima:
c) Al reiterar el proceso se llega a la duración mínima ii. Rutina de Baltar
del proyecto que corresponde a un CC con todas iii. Método Simplex-Simétrico
sus actividades aceleradas hasta DLij. iv. Método Simplex- Paramétrico
v. Algoritmo de Ford-Foulkerson

99 100
 SOFTWARE PARA
GESTIÓN DE PROYECTOS - INTRODUCCIÓN
• La gestión eficiente de proyectos requiere, además de
una buena planificación y programación, la recolección
de información relevante, la cual debe analizarse y
revisarse oportunamente.
• Esto puede proporcionar avisos tempranos sobre
problemas futuros y evaluaciones de impactos sobre
otras actividades, que pueden conducir a planes
alternativos y acciones de la dirección.
• En la actualidad los directores de proyectos cuentan
con un gran conjunto de paquetes de software que los
asisten en la difícil tarea de seguimiento y control de
proyectos.
101
Capacidades de
los programas para GP
• Resumen de la información del proyecto: Gastos,
tiempos y Actividades
• Capacidades gráficas para gestión de proyectos y
negocios
• Capacidades de gestión de información y generación
de reportes
• Análisis del camino crítico
• Reportes con formatos personalizados y normalizados
• Seguimiento de proyectos múltiples
• Análisis de subredes
103
INTRODUCCIÓN
• Si bien resulta claro que aún los más sofisticados
paquetes de software no son un sustituto para el
liderazgo competente en proyectos, y que por sí solos
no identifican o corrigen ningún problema relacionado
con las tareas, debe admitirse que pueden ser de una
invalorable ayuda para el director de proyecto en el
seguimiento de múltiples variables y actividades
interrelacionadas que se ponen en juego en un
proyecto.
102
Capacidades de
los programas para GP
• Análisis de contingencias (¿Qué pasaría si ...?)
• Sistema de alarma anticipada
• Análisis on-line de alternativas de recomposición
• Presentación gráfica de información de costos, tiempo
y actividades
• Planificación y análisis de recursos
• Análisis de costos, análisis de la varianza
• Calendarios múltiples
• Nivelamiento de recursos
104
 Capacidades de
los programas para GP
• Además, muchos de los programas más
sofisticados están disponibles para PC.
• Esto ofrece a las pequeñas y grandes
compañías muchas ventajas que van desde
una real interacción con el usuario, a un
acceso y disponibilidad rápidos, a interfaces
más amigables y simples y a un costo de
software considerablemente más bajo.
105
Características comunes de
los programas disponibles
• Planificación, Seguimiento y Control.
Estas prestaciones sirven para planificar y seguir las actividades,
los recursos y los costos del proyecto.
El formato de la información utilizado para describir el proyecto
en la computadora se basa en general en tipologías establecidas
de redes (CPM, PERT, PDM).
Los elementos correspondientes a las tareas (tiempos de
comienzo y finalización estimados, recursos asignados e
información real de costos pueden ingresarse y actualizarse a
medida que avanza el proyecto.
El software proporciona un análisis de la información y
documenta el estado técnico y financiero del proyecto contra el
plan y el programa originales.
107
Características del
software disponible
• Las características y capacidades del software para
GP varía bastante.
• Pero las diferencias se centran en la profundidad y
sofisticación de las características: almacenamiento,
presentación visual, análisis, interoperabilidad, y
amigabilidad con el usuario.
• El tipo de prestaciones ofrecidas es muy similar para
la mayor parte de los programas.
106
Características comunes de
los programas disponibles
• Planificación, Seguimiento y Control.
En general, el software proporciona también una
evaluación del impacto de las desviaciones del plan
y proyecciones de recursos y programa.
Muchos sistemas proporcionan también una
nivelación de recursos, una prestación que
prorratea los recursos disponibles para determinar
la duración de tareas y genera un programa
nivelado con fines de comparación.
108
 Características comunes de
los programas disponibles
• Reportes. • Reportes.
Generalmente se obtienen a través de un sistema de
redacción de reportes manejado por menús que le permite
al usuario requerir varios reportes normalizados con un
formato estándar.
El usuario puede también modificar estos reportes o crear
otros nuevos.
Dependiendo de la sofisticación del sistema y del hardware
periférico, estos reportes se apoyan en el uso de diagramas
de Gantt, diagramas de red, resúmenes de formato tabular,
y gráficos de aplicaciones de negocio.
109 110
Características comunes de
los programas disponibles
• Calendario del proyecto. • Análisis ¿qué pasaría si ... ?
Le permite establecer al usuario la semana laboral
basada en los días laborales reales.
El usuario puede especificar períodos no
laborables: fines de semana, días feriados y
vacaciones. El calendario del proyecto puede
imprimirse en formato detallado o de resumen y
constituye automáticamente la base de toda
programación de recursos asistida por
computadora.
111 112
Características comunes de
los programas disponibles
Las prestaciones usuales son las siguientes:
Costo presupuestado para el trabajo programado.
Costo presupuestado para el trabajo realizado.
Gastos reales versus planificados.
Análisis del valor ganado.
Índices de desempeño en costos y programa.
Flujo de fondos.
Análisis del camino crítico.
Orden de cambios.
Reportes estandarizados.
Características comunes de
los programas disponibles
Algunos programas están diseñados para hacer
este tipo de análisis de forma sencilla.
Se crea una copia de la base de datos del proyecto
y los cambios requeridos son realizados sobre esta
base.
Luego el programa realiza un análisis comparativo y
muestra el plan nuevo contrastado contra el original
en forma gráfica o tabular para proporcionar una
revisión y un análisis sencillo por parte de la
dirección.
 Características comunes de
los programas disponibles
• Análisis de proyectos múltiples
Algunos de los más sofisticados paquetes de
software ofrecen una única base de datos global
que facilita el análisis y reporte de proyectos
interrelacionados.
Los módulos de costos y programación comparten
archivos comunes que permiten una integración
entre los proyectos y minimizan los problemas de
inconsistencias y redundancia de la información.
113
Clasificación de software para GP
Nivel I: Por lo tanto, las desviaciones respecto
del plan original del proyecto requieren la
replanificación completa del proyecto y un
nuevo ingreso de información en la
computadora.
Por menos de U$D125 hay productos como
por ejemplo: TurboProject, Milestone
Simplicity, Quick Gantt. Si se espera manejar
proyectos más grandes en el futuro, entonces
Microsoft Project 2003 y SureTrak de
Primavera pueden representar una mejor
opción como punto de partida.
115
Clasificación de software para GP
• Existen tres categorías basadas en el tipo
de funciones y prestaciones :
Nivel I: Diseñado para planificación de
proyectos únicos. Estos paquetes de
software son simples, fáciles de usar, y sus
resultados son fáciles de comprender.
Proporcionan, sin embargo, sólo un análisis
limitado de la información. No proporcionan
reprogramación automática basada en
cambios específicos.
114
Clasificación de software para GP
Nivel II. Diseñado para planificación de
proyectos únicos. Estos paquetes de software
ayudan a los líderes de proyecto en la
planificación, seguimiento y reporte de
proyectos. Proporcionan un análisis global del
proyecto, reportes de avance, y revisiones del
plan, basadas en el desempeño real. Este tipo de
software está diseñado para gestionar proyectos
más allá de la etapa de planificación, y para
proporcionar un control semiautomático del
proyecto.
116
 Clasificación de software para GP
Nivel II. El costo del software da un salto en el
precio, en el nivel de los U$D300-U$D500 y las
curvas de aprendizaje para este tipo de
herramientas son mucho más empinadas. Las
mayores cuotas de mercado pertenecen a
productos de Microsoft Project y Primavera.
117
Clasificación de software para GP
Nivel III. Hay versiones pararedes que corren
en LAN y capacidades muy amplias para
comunicación de equipos. Existen docenas de
productos en este segmento y algunos de los
paquetes del nivel II también proporcionan las
capacidades necesarias. Entre ellos están:
Microsoft Project 2003 (con Project Server)
Primavera Project Planner y otros productos,
Enterprise PM, Micro Planner X-Pert.
119
Clasificación de software para GP
Nivel III. Estos paquetes ofrecen planificación
de proyectos múltiples, seguimiento, y control
utilizando una base de datos común y un
software de monitoreo y reporte sofisticado
para la integración de proyectos.
El software para usuarios de proyectos
múltiples tiene un costo que oscila entre
U$D400-U$D20,000
118
Clasificación del
software para GP
 La mayor parte del software de los niveles II y III
tienen las capacidades adicionales siguientes para el
monitoreo y control de proyectos:
1. Capacidad del Sistema. El número de actividades y/o número de
subredes que pueden utilizarse.
2. Esquemas de redes. Los esquemas de redes son diagramas de
actividades (AD) y/o relaciones de precedencia (PRE).
3. Fechas de Calendario. Un calendario interno se encuentra
disponible para programar las actividades del proyecto. Las
variaciones y opciones de los diferentes algoritmos de
calendario son numerosas.
120
 Clasificación del
software para GP
4. Diagramas de Gantt o de barras. Una
representación grafica de resultados en
escala temporal está a disposición del
usuario.
5. Generador flexible de reportes. El usuario
puede especificar dentro de pautas
establecidas el formato de los resultados.
6. Actualización. El programa admitirá
revisiones de las estimaciones de tiempo y
fechas de finalización y recalcula un
programa revisado.
121
Clasificación del
software para GP
9. Orden. El programa enumera las actividades en una
secuencia especificada por el usuario.
10.Asignación de recursos. El programa intenta asignar
recursos de manera óptima utilizando uno de entre
muchos algoritmos heurísticos.
11.Disponibilidad de Plotter. Un plotter está disponible
para imprimir diagrama de la red.
12.Requerimientos del equipo. Este es el
requerimiento mínimo de memoria de hardware
para el programa (en unidades de bytes).
13.Costo. Indica si el programa se vende y/o se puede
adquirir por leasing y el precio de venta y/o el
precio de leasing (si está disponible).
123
Clasificación del
software para GP
7. Control de Costos. El programa admite la definición de
costos presupuestados para cada actividad y luego la de los
costos reales insumidos, y resume los valores
presupuestados y reales en cada actualización del programa.
El objetivo principal es el de ayudar a la dirección a generar
un plan realista de costos antes de iniciar el proyecto y a
asistir en el control de los gastos del proyecto a medida que
avanza el trabajo.
8. Fechas programadas. Se especifica una fecha para la
concreción de cualquiera de las actividades con fines de
planificación y control. Los cálculos son realizados con estas
fechas como restricciones.
122
MICROSOFT PROJECT
INTRODUCCIÓN
• Todos los proyectos constan de tres fases
principales:
1. Crear el plan
2. Administrar y realizar un seguimiento del
proyecto
3. Cerrar el proyecto
• Cuanto más satisfactorias sean estas fases,
mayor será la posibilidad de éxito del
proyecto.
124
 Triángulo del proyecto
• Si pudiera prever el futuro del proyecto ...
• En cierto modo puede, si comprende los tres factores que
conforman cada proyecto:
 Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, reflejado
en la programación del mismo.
 Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el
costo de los recursos ; personas, equipamiento y
materiales necesarios para realizar las tareas.
 Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como
el trabajo necesario para realizarlos.
125
Base de datos
de Microsoft Project
• Como administrador del proyecto, sus ocupaciones son
muchas. ¿Cómo puede ayudarle MSProject?
• En 1er lugar, almacena detalles del proyecto en su BD.
• Utiliza esa información para calcular y controlar la
programación, costos y otros elementos del proyecto,
mediante la creación de un plan.
• Cuantos más datos se incluya, más preciso será el plan.
• Como si fuera una hoja de cálculo, Microsoft Project
muestra los resultados de los cálculos inmediatamente.
127
Triángulo del proyecto
• Este trío forma el triángulo del proyecto.
• Al ajustar un elemento se ven afectados los otros.
• Aunque los tres elementos son importantes, suele
haber uno de mayor influencia en el proyecto.
• La relación entre estos elementos difiere de un
proyecto a otro, y determina la clase de problemas que
encontrará y las soluciones que puede implementar.
• Si sabe dónde encontrará delimitaciones y dónde
podrá ser flexible, le será más fácil planear y
administrar el proyecto.
126
Base de datos
de Microsoft Project
• Pero el plan del proyecto no se crea mientras no se
introduce la información esencial de todas las tareas.
• Sólo entonces verá cuándo finalizará el proyecto o las
fechas en las que están programadas las tareas.
• Microsoft Project coloca la información que se
introduce y la que calcula en campos que contienen
tipos de información específicos, como nombres o
duraciones de tareas.
• En Microsoft Project, generalmente cada campo
aparece en una columna.
128
 Ver los datos
necesarios
• Hoy, su interés se centra en las fechas límite.
• Mañana, en los costos.
• La BD del proyecto tiene mucha información, pero en
un momento dado sólo necesita una parte de la
misma.
• Para tener acceso a la información, se utilizan:
 Presentaciones, muestran un subconjunto de
información del proyecto en formato fácil de
interpretar. P. e., el Diagrama de Gantt muestra
información de tareas en columnas y un gráfico de
barras.
129
Cómo programa
Microsoft Project
• Tiene en cuenta muchos factores: dependencias
entre tareas, delimitaciones e interrupciones, como
días festivos y vacaciones.
• Lo que es más importante, MS Project programa
cada tarea utilizando la fórmula duración =
trabajo/esfuerzo de recurso, donde:
 Duración es la cantidad de tiempo que transcurre antes de que
la tarea esté realizada.
 Trabajo es el esfuerzo necesario durante un período de tiempo
para realizar una tarea.
 Esfuerzo de recurso es la cantidad de esfuerzo de los recursos
asignados a la tarea y su asignación.
131
Ver los datos
necesarios
 Tablas, definen las columnas mostradas.
 Filtros, permiten centrarse en ciertas tareas o recursos.
• Cada presentación muestra una clase de información
diferente.
• Las tablas y los filtros ajustan la información.
• El cambio de presentaciones, tablas o filtros puede
ocultar información, pero no la elimina.
• Seguirá estando en la BD y seguirá actualizándose.
130
Cómo programa
Microsoft Project
• Por ejemplo:
 Si 3 pintores trabajan 2 días en una tarea, con un esfuerzo
de 8 hs. diarias, el trabajo de cada pintor es 16 hs. (2 días *
8 hs.).
 El esfuerzo total de los recursos es 24 hs. al día (3 pintores
* 8 hs.).
 El trabajo total en la tarea es 48 hs. (2 días * 8 hs. * 3
pintores).
 La duración es 2 días: 48 hs. / (3 pintores * 8 hs.).
• La comprensión de esta fórmula es importante para
saber en qué forma los cambios que realiza en las
tareas afectan a la programación del proyecto.
132
 CONCLUSIÓN
• Una vez que se crea la lista de tareas y se proporciona la
información de programación, se genera el plan.
• Se podrá ver un modelo completo del proyecto, con su fecha
de fin y las fechas de comienzo y fin de cada tarea.
• ¿Cuál es el siguiente paso?
Revisar las rutas críticas para detectar posibles problemas.
Evaluar y optimizar el plan hasta que se esté satisfecho.
Antes de iniciar el proyecto y de forma periódica durante
su ejecución, se deberá evaluar y ajustar el plan del
proyecto. Considerando el ámbito, los recursos y la
programación.
133
CONCLUSIÓN
 Actualizar MS Project en cuanto al progreso de las tareas.
A cambio, mostrará el plan del proyecto actualizado. Una
vez que el plan ha sido actualizado, revisar para
comprobar el efecto de los cambios.
 ¿Está el proyecto por encima del presupuesto?
 ¿Está programado que algún miembro del equipo
trabaje horas extra?
 ¿Va a finalizar tarde el proyecto?
 Cerrar el proyecto. Evaluar las lecciones que se han
aprendido y las mejores prácticas.
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