MANAGEMENT ea) SAFARI ALA ESTRATEGIA — Un sita guiada por la ju a Dk menlegbine nt estratégic HENRY MINTZBERG BRUCE AHLSTRAND JOSEPH LAMPEL© 1998 by Henry Mintzberg, Lid., Bruce Ahistrand and Joseph Lampel © 1999, 2003 by Ediciones Granica S.A. BUENOS AIRES Ediciones Granica Lavalle 1634 - 3° 21048 AAN Buenos Te 411. Fax: +541 14373-0669 E:nail: buenosaires@granicaeditor.com res, Argentina MEXICO Ediciones Granica México S.A. de C.V. Cerrada 1° de Mayo 21 aucalpan Centro 100 Naucalpan, México 360-1010 : mexico@granica.com SANTIAGO Ediciones Granica de Chile S.A. San Francisco 116 Santiago, Chile E-mail: santiago@granica.com MONTEVIDEO Ediciones Granica Salto 1212 11200 Montevideo, Uruguay 1982-4 10-8026 982-418-2977 montevideo@granica.com wwww.granica.com Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccién en todo o en parte, en cualquier forma 1.S.B.N. 950-641-291-X Hecho el depésito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina20 ‘SAFARI A LA ESTRATEGIA Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han teni- do mucho éxito para luego declinar, otras estan evolucio- nando actualmente, y otras se mantienen como goteos pe- quenios pero significativos de bibliografia y ejemplos rea- les. Describiremos cada una de las escuelas segan nuestra propia interpretacion, para concluir con un comentario integral en el Ultimo capitulo. Es importante observar que todas estas escuelas pue- den ser encontradas en la bibliografia, con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas par- ticulares, publicaciones especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoria son o han sido igual- mente evidentes en la practica, tanto dentro de las organi- zaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Los profesionales leen la bibliografia y se ven influidos por ella, al igual que las publicaciones reciben la influencia de la practica. Por lo tanto, éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formaci6n de estrategia, tanto en los libros como en los hechos. Una revisién de campo La bibliografia del management estratégico es muy vas- tala cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los afios suma cerca de 2.000- y continia creciendo dia a dia. Por supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importan- tes a nuestra comprension del proceso estratégico. William Starbuck ha escrito que para analizar “todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adapta- ci6n... uno podria discutir legitimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones” (1965:468). En realidad, esto es una declaracién exageradamente modesta, porque“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” la Ultima palabra de la cita deberia cambiarse por “toda clase de sistemas colectivos”. Lo que escriben los bidlogos sobre la adaptacién de las especies (por ejemplo, “equilibrio acentuado”) puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posicion (“nicho”). Lo que los historiadores conclu- yen sobre los periodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo, “revoluciones”) contribuye a explicar las di- ferentes etapas en la evoluci6n de estrategias organizacio- nales (por ejemplo, “transformacion total” como forma de “revoluci6n cultural”). Las descripciones de los fisicos de la mecAnica cuantica y las teorias de los matematicos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. Y podriamos citar muchos mas. Sumemos a esto todas las otras bibliografias que sue- len ser mas reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicologia en cuanto al conocimien- to humano y al carisma en el liderazgo, antropologia en lo que se refiere a culturas en una sociedad, economia para la organizacion industrial, planificaci6n urbana en proce- sos de planificacion formal, ciencia politica en la creacién de politicas publicas, historia militar para estrategias de conflicto, etc. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas. En su expresién limite, la creacion de estrategia no sélo se basa en valores y visién, capacidades y aptitudes, si- no también en la disciplina militar y la posibilidad de so- iar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organi- zacional y el equilibrio acentuado, en la organizacién in- dustrial y la revoluci6n social. Consideramos a esta bibliografia en sus propios térmi- nos. Sin embargo, no nos proponemos revisarla completa- mente. (Nuestras ganas de escribir varios miles de paginas no superaban a las de la mayoria de las personas de leer- las.) En otras palabras, ésta es una revisiOn de campo, no bi- 2122 SAFARI A LA ESTRATEGIA bliografica. Tratamos de cubrir el material escrito y la prac- tica, de exponer sus distintos angulos, orientaciones y ten- dencias. Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea porque han sido clave para determinada escuela 0 porque ilustran bien un tema de investigacién. No obstante, debemos hacer una aclaracién. En la bi- bliografia actual sobre management, existe una enorme predileccion por lo actual, lo Ultimo, lo mas moderno. Esto €s injusto y perjudicial, no sdlo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y signifi- cativo, No expresamos ninguna predileccion semejante en este libro. E] nuestro es un repaso de la evoluci6n, asi como del estado actual en este campo. Mas adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organizaci6n puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Lo mismo es valido para el campo del management estratégico. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un pe- ligro. En realidad, pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografia y la practica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. Cinco “P” para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. También es considerada la cispide de la actividad gerencial. Por su parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estu- dian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mana- gement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero jqué significa en realidad?“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” Es parte de la naturaleza humana buscar una defini- cién para cada concepto. En el capitulo introductorio, la mayoria de los libros clasicos sobre estrategia ofrecen mas o menos la siguiente: “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y ob- jetivos de la organizacion” (Wright y col., 1992:3). Sin du- da, definiciones como esta han sido obedientemente me- morizadas por generaciones de estudiantes, quienes mas adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aqui no ofrecemos ninguna explicacién tan sencilla. Mas bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias defini- ciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable- mente le dira que es un plan, o algo equivalente: una orien- taci6n, una guia o rumbo de acci6n hacia el futuro, un ca- mino para llegar de aqui hasta alli. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada du- rante los ltimos cinco anos en su propia organizacion o la de un competidor: no lo que pretendian hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrira que la mayoria de las personas responden alegremente a esa pregunta, in- conscientes de que sus palabras no coinciden en lo mas minimo con su propia definicion del término. Resulta ser que “estrategia” es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patron, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compania que siempre vende los productos mas caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina “estrategia de alto objeti- vo”; una persona que siempre acepta los trabajos mas difi- ciles puede ser descrita como alguien que persigue una “estrategia de alto riesgo”. La figura 1-1 compara a la estra- tegia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma co- mo patrén (examinar la conducta pasada).. 23SAFARI A LA ESTRATEGIA Figura 1-1 ESTRATEGIAS HACIA ADELANTE Y HACIA ATRAS La estrategia como plan (proyectado) La estrategia como modelo (realizado). sil Ahora bien, ambas definiciones parecen ser validas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y tam- bién determinan patrones a partir de su pasado. A una es- trategia podemos Ilamarla proyectada y a la otra realizada. 24“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: zlas es- trategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al ob- servar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ;Recuerda a esa persona que le describié alegremente sus estrategias (rea- lizadas) en los ltimos cinco afios? Pregintele cuales eran sus proyectos un lustro atras. ;Coinciden? Algunos le diran que sus intenciones se ejecutaron a la perfeccion. Descon- fie de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habian propuesto. Desconfie de su conducta, En nuestra expe- riencia, la respuesta de la mayoria cae entre estos dos ex- tremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampo- co las concretaron a la perfeccién. Porque, después de to- do, la realizacion perfecta implica una prevision brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreci6n en absolu- to sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mun- do real requiere a lo largo del camino un poco de previ- sién y algo de adaptacién. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estra- tegias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden Iamarse no realizadas. La escuela de planificacién, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferen- cia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que pode- mos llamar estrategia emergente, donde un modelo realiza- do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patron. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificacién, una compania sélo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel ur- bano, luego un restaurante, después un hotel de tempora- 2526 SAFARI A LA ESTRATEGIA da, luego otro hotel urbano con un restaurante, mas ade- lante un tercero y asi sucesivamente, hasta que ha emergi- do una estrategia (patrén) de diversificarse en hoteles ur- banos con restaurantes. Figura 1-2. ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES estrategia Proyectada estrategia realizada Como sugerimos anteriormente son pocas, o ningu- na, las estrategias puramente premeditadas, asi como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningtin aprendizaje, mientras que las segundas significan ningtin control. Todas las estrategias del mundo real de- ben ser en algiin sentido una combinacién de ambos tipos:“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen ademas de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las lineas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un ptblico ms selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuando, dénde y como). Por ende, las estrategias emer- gentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en par- ticular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patr6n, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos anos atras, McDo- nald’s introdujo un nuevo producto llamado Egg McMuffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mariana. Si pregun- taa la gente si el Egg Mc Mu/fin constituyo un cambio estra- tégico para McDonald's, inevitablemente escuchara dos respuestas: “Si, por supuesto: les permitié ingresar en el mercado del desayuno”, y “Oh vamos, es lo mismo de siem- pre, el estilo de McDonald’s en un paquete distinto”. En nuestra opinion, la verdadera diferencia entre estas perso- nas es su manera implicita de definir el contenido de la es- trategia. Para algunos, la estrategia es una posicién, es decir la ubicaci6n de determinados productos en mercados parti- culares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayu- no. Tal como reiteré recientemente Michael Porter, “Estra- tegia es la creacion de una posicién tnica y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades” (1996: 68). Segtin se muestra en la figura 1-3, como posicién, la estrategia mira abajo (a la “x” que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la 27SAFARI A LA ESTRATEGIA estrategia mira hacia adentro (al interior de la organiza- cién, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la vision principal de la empresa) Figura 1-3. ESTRATEGIAS POR ARRIBA Y POR ABAJO Estrategia como posicién o> Estrategia como perspectiva 6. ae 28“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” Una vez mas, necesitamos las dos definiciones. McDo- nald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nue- va posicién se adecuaba a la perspectiva existente. Los eje- cutivos de la empresa parecieron comprender bien (aun- que no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posicion dentro de la perspectiva puede ser facil; modificar esta tl- tima tratando de conservar la posici6n, no lo es. (Si no, pregunteles a los relojeros suizos sobre la introduccién de la tecnologia de cuarzo.) La esto. figura 1-4 ilustra ejemplos de Figura 1-4. CAMBIAR DE POSICION Y PERSPECTIVA La estrategia como perspectiva Vieja Nueva Egg McMuffin Nueva CY SS McDuckling & V'orange a4 Big Mac Vieja CED La estrategia como posicién 2930 SAFARI ALA ESTRATEGIA Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso comin: la estrategia es una estratagema, es decir una “maniobra” realizada con la intenci6n de burlar a un oponente 0 competidor. Un nino puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporacién puede comprar tierras para dar la impresiOn de que pla- nea expandirse, y de esta forma desanimar a un competi- dor que pensaba construir una nueva planta. Aqui la ver- dadera estrategia (como plan, o sea la verdadera inten- cién) es la amenaza, no la expansién en si, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificaci6n (como se ha observado), la posicién en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el pa- tron en la de aprendizaje, la eswatagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definicién simple de estra- tegia, pero a estas alturas ya existen algunas areas genera- les de acuerdo sobre su naturaleza. He aqui un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusién sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1. “La estrategia establece una direccion.” Ventaja: el papel principal de la estrategia es senalar el rumbo de una organizacién, de modo que ésta pue- da navegar con coherencia a través de su ambiente.“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” Desventaja: la orientacién estratégica también pue- de servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la direcci6n es im- portante, en ocasiones es mejor avanzar lentamen- te, poco a poco, mirando con atencién pero no de- masiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: AREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee, 1985: 89-90) La estrategia concierne tanto a la organizacién como a su ambiente. “Una premisa basica para pensar en la estrategia se refiere a la impo- sibilidad de separar a la organizacién de su entorno... La organizacién utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes.” La esencia de /a estrategia es compleja. “Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organizacién, la esencia de la es- trategia permanece desestructurada, desprogramada, apartada de la ru- tina y nada repetitiva...” Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organizacién. “... Las decisiones estratégicas... son consideradas lo bastante impor- tantes como para afectar el bienestar general de la organizacién...” La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido co- mo con el proceso. “... El estudio de la estrategia incluye tanto las me- didas tomadas, o su contenido, como los procesos por los cuales se de- ciden y se aplican las medidas.” Las estrategias no son puramente deliberadas. “Los teéricos... coinci- den en que las estrategias proyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras.” Las estrategias existen en distintos niveles. “... Las firmas tienen... es- trategia corporativa (jen qué negocio debemos estar?) y estrategia co- mercial (gc6mo competimos en cada negocio?).” La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “... La estra- tegia comprende ejercicios conceptuales y analiticos. Algunos autores hacen mas hincapié en la dimensi6n analitica que en las otras, pero la mayoria afirma que el corazon de su creaci6n es el trabajo conceptual realizado por los lideres de la organizacién.” 31SAFARI A LA ESTRATEGIA 2. “La estrategia concentra el esfuerzo.” Ventaja: la estrategia promueve la coordinacién de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es- fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede per- derse la visi6n periférica, la apertura a otras posibi- lidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organi- zacion. 3. “La estrategia define a la organizaci6n.” Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un mé- todo sintetizado para entender su organizacién y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organizacion. Desventaja: definir una organizacion con demasia- da nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sis- tema. 4. “La estrategia proporciona consistencia.” Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigtedad y proporcionar orden. En este sentido €s como una teoria: una estructura cognoscitiva pa- ra simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo la accion. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que “Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequenas...”, La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de nuevas combinacio- nes para los fenédmenos que hasta el momento se“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” consideraban aisladamente. Es necesario compren- der que, como ocurre con cada teoria, cualquier estrategia es una simplificacidn que necesariamen- te distorsiona la realidad. Las estrategias y teorias no son realidades en si mismas, s6lo son represen- taciones (0 abstracciones) en la mente de las per- sonas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrate- gia. Esto significa que cada una de ellas puede te- ner un efecto de tergiversaci6n o distorsién. Este es el precio de contar con una estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por senta- das algunas cosas, al menos durante algtin tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las or- ganizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequenos detalles (por ejemplo, ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuales son los mejores mercados). La ma- yor parte del tiempo, hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pue- den poner en duda constantemente ese contexto. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: alla arriba, concibiendo las grandes ideas mientras todos los demas se ocupan de las pequene- ces. Pero el trabajo no es asi en absoluto. Una buena par- te de é] tiene que ver con sus propios pequenos detalles: reforzar la perspectiva (y la “cultura”) existente mediante toda clase de tareas menores, generar contactos para con- seguir informaci6n importante, negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes, etcétera. Por supuesto, el problema es que las situaciones cam- bian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. En- tonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstaculo. Por eso, aunque el concepto de 3334 SAFARI A LA ESTRATEGIA estrategia tiene sus raices en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar formulas para el cambio estratégico, pero el ma- nejo de esas ansformaciones puede resultar dificil, en es- pecial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organizaci6n traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. En otras pala- bras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en maquinas. Como disposicion mental, la estrategia puede cegar a la organiza- cién e impedirle ver su propia desactualizacion. Por lo tan- to, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelan- te en linea recta, pero no fomentan la visién periférica. Todo esto nos lleva a una conclusion: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vi- tales para las organizaciones, tanto por su ausendia como por su presencia. (Ver cuadro.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra, el management es- tratégico se ha convertido en una disciplina académica de por si, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones académicos, sus “clubes”, sus conferencias. Posee una vasta bibliografia y, desde 1980, ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografia se remonta a mediados de los '60, incluso an- tes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre estrategia militar son atin mas anti- guos: por cierto, Sun Tzu escribi6 su Arte de la guerra apro- ximadamente en el siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLERDS...” LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (ce Inkpen y Choudhury, 1995: 313-323) * ... La ausencia de estrategia no siempre esta asociada con el fracaso de la organizacién... La creacién deliberada de una ausencia de estra- tegia puede promover la flexibilidad de una empresa... Las organizacio- nes con controles rigidos, gran dependencia de procedimientos forma- les y pasion por la coherencia pueden perder la capacidad de experi- mentar e innovar. Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir sefiales inequivocas a interesados, tanto externos como internos, sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos... Por ejemplo, varios articulos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificacién formal, y en lugar de ello la fir- ma se basa en una coherencia en acci6n a todos los niveles. Para Nu- cor, la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrate- gia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha lu- chado por obtener. La ausencia de un patr6n rigido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacio- nales. En caso contrario, la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptacién.... En su mayor parte, la ensenanza del management es- tratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (dise- no, planificacion y posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formula- cion, aplicacion y control, las cuales se llevan a cabo en for- ma casi precipitada. Esta tendencia se refleja en la practi- ca, particularmente en el trabajo de los departamentos de planificaci6n corporativos y gubernamentales, asi como en muchas firmas consultoras. En su intento por proporcionar un examen mas equi- librado del campo, con todas sus contradicciones y contro- versias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racio- nales/no prescriptivas, las cuales sefalan otras maneras de 3536 SAFARI A LA ESTRATEGIA pensar en el management estratégico. Algunas de estas es- cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibili- dad de una intervencién estratégica formal. Donde perde- mos un poco el equilibrio es en nuestras criticas de las di- ferentes escuelas. Las tres prescriptivas han dominado tan- to la teoria y la practica, que nos parece apropiado incluir andlisis mas extensos para cuestionar gran parte de esta sa- biduria convencional. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona esta sentada en el extremo de un balancin, no tiene sentido tratar de alcanzar el equili- brio empujando desde el centro. Para decirlo de otra ma- nera, criticar a las diez escuelas de la misma manera sélo contribuiria a perpetuar el desequilibrio que, segtin cree- mos, existe actualmente en textos y acciones. El fracaso estratégico de muchas grandes corporacio- nes bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas in- completo. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas mas variado, para es- tudiantes y directivos por igual. Tal como ha senalado Hart, “las firmas de alto desempeno parecen capaces de ar- monizar los distintos marcos de referencia en la creacién de estrategia. En forma simultanea, son planificadoras ¢ incrementales, directivas y participativas, capaces de con- trolar y de delegar, de generar una vision y de prestar aten- ci6n a los detalles” (1991:121). O, segiin lo expres6 mas di- rectamente F. Scott Fitzgerald: “La prueba de una inteli- gencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando”. Por supuesto, funcio- nar como estratega no sdlo implica absorber dos perspec- tivas opuestas, sino como lo ha senalado Spender (1992), ser capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, ;que absorba diez perspectivas!“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS...” Es posible que, en si, el campo del management estra- tégico esté avanzando hacia una sintesis semejante. Tal co- mo yeremos, algunos de los trabajos mas recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso, pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cémo este trabajo retine importantes as- pectos de la creaci6n de estrategia. Lo aplaudimos cada vez que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo. Pero la sintesis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente especifica del es- pectador, en este caso de la suya como lector. Le propor- cionaremos toda la ayuda que podamos, pero la tarea de- pende de aquellos que manejan la estrategia en sus traba- jos. Todos sabemos cémo es un elefante entero, pero mu- chas veces tenemos que describirlo por medio de sus par- tes. Esto atafie a la naturaleza de la descripci6n verbal: pa- labras en un orden lineal, capitulos en un libro. Asi que sujétese fuerte... y jalla vamos!-2- LA ESCUELA DE DISENO LA CREACION DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCION "Caballeros, reunamos nuestras experiencias."40 “El muy maldito sdlo se sienta alli, esperando que llegue un estudio de caso." —-Un manager, hablando de un maa de Harvard in lugar a dudas, la escuela de disefio representa la perspectiva mas influyente en el proceso de forma- ci6n de estrategia. Sus principales conceptos conti- nian formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administracion de empresas, asi como tam- bién de buena parte de la practica del management estra- tégico. Profesores, consultores y planificadores de todo el mundo han Ilenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organizaci6n a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Para expresarlo simplemente, la escuela de diseflo propone un modelo de creacién de estrategia que procu- ra lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Segtin sus principales defenso- res, "La estrategia econémica sera considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubi- ca a una firma dentro de su entorno” (Christensen, An- drews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy text- book, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseno. Este capitulo analiza y luego critca a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los su- puestos mas profundamente arraigados sobre el manage- ment estratégico. En ocasiones, las premisas que no han si- do examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante enganosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribucién de la escuela de diseno sino para compren- der mejor dénde si armoniza con las perspectivas tan dis- tintas de algunas de las otras escuelas. Debemos entender de dénde provienen las primeras ideas del managementLA ESCUELA DE DISENO estratégico, por qué alcanzaron tanta influencia y qué pa- pel deberian jugar en la actualidad. Origenes de la escuela de disefio Los origenes de esta escuela se remontan a dos presti- giosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en ad- ministracion (Leadership in Administration) escrito por Phi- lip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en parti- cular, introdujo la idea de "competencia caracteristica” (1957: 42-56), analiz6 la necesidad de asociar el "estado in- terno" de la organizacion con sus "expectativas externas" (67-74), y promovi6 la generacion de una "politica dentro de la estructura social de la organizacién" (1957:91-107), lo cual luego fue denominado "aplicacién". A su vez, Chandler establecié la nocién de estrategia empresaria de la escuela, y su relaci6n con la estructura. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empre- saria de Harvard, desde la publicacién de su libro basico, Politica empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareci6d en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el li- bro se convirtié en el material mas popular en su campo, ademas de constituir la voz dominante para esta linea de pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las di- versas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver tam- bién Andrews, 1987), se destacan como una de las mani- festaciones mas claras de esta escuela. Para los anos ’80, este libro era uno de los pocos representantes que queda- ban de estas ideas en su forma pura. En su mayoria, los de- mas habian empezado a apoyar versiones mas elaboradas 4142 SAFAR! A LA ESTRATEGIA pertenecientes a las escuelas de planificacion y posiciona- miento. Por lo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Chris- tensen y col., 1982) como nuestra principal fuente de ana- lisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicé a su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas, y su pro- pia pedagogia favorita de ensefianza con estudio de casos. El modelo basico de la escuela de disefio Nuestra descripcién de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporaci6n de otros elementos) se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el modelo pone un énfasis especial en la evaluaci6n de las situaciones externas e internas: la prime- ra descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la ultima revela las virtudes y flaquezas de la organizaci6n. El material de Andrews al respecto no es muy extenso, ni, a decir verdad, su participaci6n en el li- bro, de s6lo 114 paginas en la edicién de 1982, contra 724 dedicadas a casos. En lo que se refiere a la evaluacién externa, aparte de las 12 paginas extraidas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es- cuela de posicionamiento), hay ocho paginas sobre los as- pectos tecnolégicos, econdmicos, sociales y politicos del entorno de una companiia, junto con un breve anilisis so- bre temas como previsi6n y exploracién. Andrews conclu- ye su exposicién con preguntas tales como: ":Cual es la es- tructura subyacente a la industria donde participa la fir- ma?", y "zQué repercusiones tendran los cambios previsi-LA ESCUELA DE DISEAO Figura 2-1. MODELO BASICO DE LA ESCUELA DE DISERO Evaluacion Evaluacion externa interna Amenazas y Virtudes y oportunidades flaquezas de la del entorno organizacion Factores clave de éxito Competencias caracteristicas, Creacién de estrategia Aplicacién de estrategia bles en el contexto social, politico y macroecondémico so- bre la industria o la firma?" (179-180). En cuanto a la evaluaci6n interna, Andrews toca diver- sos puntos, tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a si mismos" (183), y la idea de que "aislados y sin sostén, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de la experiencia con el producto y el mercado, acumulados 43SAFARI A LA ESTRATEGIA en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comenta- rio importante del libro de Selznick, acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organizaciOn" son intrinsecos a su propio "caracter" (1957:67). La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creacién de estrategia. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organizaci6n; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética especifica de la sociedad donde funciona la organizacion, al menos tal co- mo la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable excepcion de Selznick (1957), la mayoria de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada aten- cion a los valores y a la ética. Andrews, por ejemplo, ofrecid sus dos breves capitulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. Respecto de la verdadera generaci6n de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla co- mo “un acto creativo", para citar a Andrews (186). Cuando se han determinado las estrategias alternati- vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En otras palabras, se supone que ya han si- do designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), pBa del grupo Harvard General Management, es quizas quien ha proporcionado el mejor sistema para rea- lizar esta evaluaciOn. Se trata de una serie de pruebas. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y poli- ticas mutuamente contradictorios. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cam- bios que ocurren dentro de él. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad deLA ESCUELA DE DISERO crear y/o mantener una ventaja competitiva en el area de actividad escogida. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos dispo- nibles ni crear subproblemas insolubles. Finalmente, casi toda la bibliografia de esta escuela deja en claro que, una vez que se ha elegido una estrate- gia, debe procederse a su aplicacién. Esto tiltimo aparece en el diagrama como abriéndose de la formulacién, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta conver- ger en una decisiOn, el proceso vuelve a divergir para ase- gurar la aplicacion en toda la organizaci6n. Es interesante observar que, en esta cuesti6n, Andrews se torna bastante especifico: enumera doce etapas en el proceso de aplica- cién (respaldadas por un texto notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no estan considerados en la formulacion. Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direc- ciones, la mayoria de los textos estandar contintan utili- zando el modelo vFoa como foco principal. Las tablas 2.1 y 2.2 muestran pautas tipicas extraidas de uno de estos li- bros sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas téc- nicas, muchos consultores de estrategia siguen basandose en el modelo vroa y en otras nociones de la escuela de di- seo. Como en los afios ’80 empez6 a fallar la escuela de planificaci6n, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseno. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: "... mantener las estra- tegias claras, simples y especificas" (Tregoe y Tobia, 1990). En nuestra opinion, esta escuela no generé lo sufi- ciente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas 4546 SAFARI A LA ESTRATEGIA 2. Tabla 2.1. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusién sobre la deman- da o el disefio de los productos. Tendencias de la poblacién: repercusién sobre la distribucién y sobre la demanda o el disefio de los productos. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusién sobre los costes de los productos. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusién sobre inversiones, productos, demanda. Cambios econémicos Tasas de interés: repercusi6n sobre la expansi6n y el monto de las deu- das. Tasas de cambio: repercusi6n sobre la demanda interna y externa, y so- bre los beneficios. Cambios en el ingreso real per capita: repercusién sobre la demanda. Cambios competitivos Adopcién de nuevas tecnologias: repercusién sobre los costes y la calidad de los productos. Nuevos competidores: repercusién sobre los precios, la participacién en el mercado y el margen de contribuci6n. Cambios en los precios: repercusi6n sobre la participacién en el merca- do y el margen de contribucién. Nuevos productos: repercusién sobre la demanda y los gastos por publi- cidad Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversién: repercusi6n sobre los precios, la de- manda y los margenes de contribucién. Cambios en los suministros: repercusién sobre los procesos de produc- cién y los requisitos de inversién. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusi6n sobre los costes y la disponibilidad. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusién sobre la demanda y Ia utiliza~ cién de las capacidades. Nuevos mercados: repercusién sobre los canales de distribucién, la de- manda y la utilizaci6n de las capacidades. Obsolencia de los productos: repercusién sobre los precios, la demanda y la utilizaci6n de las capacidades. De Power y col. (1986:38).Tabla 2.2. LA ESCUELA DE DISERO LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 1, Marketing 4 Calidad del producto Cantidad de lineas de productos Diferenciacién de productos Participacion en el mercado Politica de precios Canales de distribucién 5. Programas de promocion Servicio al cliente Investigacion de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigacion y desarrollo Capacidad de investigaci6n y desarrollo de productos Capacidad de investigaci6n y 6. desarrollo de procesos Capacidad de la planta piloto 3. Sistema de informacién de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacion actual Posibilidad de expansi6n Sistema con orientacién al usuario Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espiritu de equipo Experiencia Coordinaci6n de actividades Operaciones Control de materia prima Capacidad de produccién Estructura de costes de produccién Instalaciones y equipos Control de existencias Control de calidad Eficiencia de la energia Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situaci6n impositiva Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de dnimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. (1986:37). 4748 ‘SAFARI A LA ESTRATEGIA fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premi- sas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como ve- remos, en contradiccién con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo, mediante la incorporacién de la formalidad de la escuela de planificaci6n y el andlisis de la de posicionamiento 0, en el trabajo de Hamel y Prahalad, de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. Premisas de la escuela de disefio Existen varias premisas que subyacen a esta escuela, algunas muy evidentes y otras que s6lo son reconocidas en forma implicita. A continuacién enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard, Christensen y col., 1982). 1. La formacién de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94,543). La accion debe fluir de la ra- zOn: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de pen- samiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra pu- blicacién Andrews sugirié que los managers s6lo "saben real- mente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma mas “deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creacion de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). 2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe des- cansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3, 19, 545). En definitiva, para la escuela de disefio existe un solo estratega: el directivo sentado en la ctispide de la piramide organizacional. Por esto Andrews asocié todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO* 0 el manager general” (3), y denominé6 a una secci6n de su libro "El presidente como * De Chief Executive Officer, directivo de maxima jerarquia (N. del T.).LA ESCUELA DE DISERO arquitecto del propdsito organizacional". Tal como lo ca- racterizo Robert Hayes, "esta mentalidad de ‘mando y con- trol’ adjudica todas las decisiones a los directivos superio- res, quienes las imponen a la organizacion y vigilan su cum- plimiento mediante complejos sistemas de planificacion, presupuesto y control" (1985:117). Podria observarse que, a través de esta premisa, los otros miembros de la organiza- cién quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaci6n de estrategia, y que también se excluye del pro- ceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de la junta directiva, quienes segin Andrews, de- ben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, es- to no es mas que un aspecto de una cuesti6n mas amplia asociada con la escuela de disefio: el entorno queda relega- do a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita- do, pero no €s necesario interactuar mucho con él. 3. El modelo de formacién de estrategia debe mantenerse sim- ple e informal. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita de Andrews: "La idea de la estrategia corpo- rativa constituye una simple teoria de profesionales, una especie de proyecto conceptual accesible para todos” (14). Esta opinion contiene la idea de que la elaboracién y for- malizaci6n socavan la esencia del modelo. En realidad, es- ta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una li- nea bastante delgada entre la intuicién inconsciente por un lado y el anilisis formal por el otro, una postura que él caracterizé como "una cuestién de criterio" (108). Esto dis- tingue a la escuela de disefio de la empresarial por un la- do, y de la de planificacién y -en especial— de la de posi- cionamiento, por el otro. 49‘SAFARI A LA ESTRATEGIA 4. Las estrategias deben ser tinicas: las mejores provienen de un proceso de diseno individualizado (187). Tal como se sugirié anteriormente, lo que importa es la situaci6n especifica, no cualquier sistema de variables generales. De aqui se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individua- les. Como resultado, la escuela de diseiio dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el pro- ceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Y¥, fundamen- talmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia caracteristica. 5. El proceso de diseiio esta finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva. Esta es- cuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimien- to de estrategias, los cuales requieren que la "formulacién" continte durante y después de la "aplicacién". Debe apa- recer el panorama general, la estrategia absoluta, un con- cepto total del negocio. En otras palabras, aqui no encon- tramos una vision darwiniana sino una version biblica: la estrategia es la concepcion absoluta, la decision final. Co- mo perspectiva, en algin momento aparece completamen- te formulada, lista para su aplicaci6n. 6. Estas estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). Como casi todos los autores de es- ta escuela, Andrews creia que las estrategias debian ser expli- citas para aquellos que las creaban. También era necesario ar- ticularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organizacién. De aqui se desprende que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del buen arte", escribié Andrews; "una concepcion de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). 7. Finalmente, sélo después de que estas estrategias uinicas, maduras, explicitas y simples han sido completamente formula-LA ESCUELA DE DISENO das, puede procederse a su aplicacién. Ya hemos observado la tajante distincién que hace esta escuela entre la formula- ci6n de estrategias por un lado y su aplicacién por el otro. En coincidencia con las nociones clasicas del racionalismo (diagnostico seguido de prescripcion y luego de acci6n), la escuela de disefio establece una separaci6n clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distincién es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la es- trategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demas de la organizacion. Seguin Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no pode- mos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, esta presente en el retrato de Thomas J. Watson sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los afos '40, 1M, de la compania creada por él, distribuy6 a sus empleados miles de copias de la imagen. Critica de la escuela de disefio Una estrategia que coloca a una organizaci6n en un ni- cho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haber- le ocurrido a la escuela de diseho (por no mencionar a las demas) con respecto a la formacién de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo nicgan ciertos aspec- tos importantes de la formaciOn de estrategia, incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la in- fluencia de las estructuras actuales y la participacién plena de otras personas aparte del directivo principal. Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defien- den esta escuela bien pueden argumentar que interpreta- mos la bibliografia en forma demasiado literal, que es in- justo desarmar un modelo -una secuencia especifica de eta- 5152 SAFARI A LA ESTRATEGIA pas prescriptivas— cuando lo Gnico que se proponia era una simple estructura. No obstante, segtin nuestra opinion, ambos descansan sobre las mismas premisas, critica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supues- tos se refieren al papel central del pensamiento conscien- te en la formacién de estrategia, al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la accion y a que, por lo tanto, la organizacion debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos nuestra critica con cierto detalle por la influencia que ha tenido ~y todavia tiene, muchas veces sin que se sepa- la escuela de disefio sobre la ensenanza y practica del mana- gement estratégico, asi como también sobre las escuelas de planificacion y posicionamiento en particular (lo cual ha- ce que, tal como veremos, gran parte de estas criticas tam- bién se apliquen a ellas). EVALUACION DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. En este caso, nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoci6n que hace esta es- cuela del pensamiento independiente de la acci6n, de la formaci6n de estrategia entendida fundamentalmente co- mo un proceso de concepcién, y no de aprendizaje. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulaci6n: la evaluacién de fortalezas y debilidades. ¢Como hace una organizaciOn para conocer sus virtu- des y defectos? En esto, la escuela de disefio ha sido bastan- te clara: mediante la consideraci6n, la evaluaci6n, el crite- rio apoyado por el anialisis. En otras palabras, por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la caricatura al inicio de este capitulo), observando las cualidades, los defectos y las ap- titudes distintivas de una organizacion, como hacen los es- tudiantes en una clase de anilisis de casos. Una vez queLA ESCUELA DE DISERO han definido estos tres aspectos, estan listos para disefiar la estrategia. Pero las aptitudes son claras para una organizacion? No es posible que lo sean segtin el contexto, el momento e incluso la aplicaci6n? En otras palabras, zalguna organi- zacion puede estar realmente segura de sus virtudes antes de ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva expe- riencia, un paso hacia lo desconocido, la toma de algan riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organizacion puede estar segura de si una aptitud establecida resultara ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de diver- sificacion minorista, una cadena de supermercados qued6 sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas, que parecian tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de ser tan diferentes, los restaurantes de comidas rapidas, si. Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cémo se exhiben los productos, cémo son ele- gidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplas- tadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentaci6n, fecha de vencimiento, etc.). Por otro lado, los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pe- ro comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribucién eficiente, algo muy pareci- do a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters, 1982). La cuestion que deseamos subrayar es: ¢c6mo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El des- cubrimiento de "cual es el negocio en que estamos" no de- bié haber sido emprendido sélo por escrito; tenia que ha- berse beneficiado con los resultados de las pruebas y expe- riencias. Y la conclusién sugerida de casos como éste es que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho me- nores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores. 5354 ‘SAFARI A LA ESTRATEGIA En ninguna parte aparece esto con mas claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificacion de productos relacionados mediante una adquisicion. Eviden- temente, ninguna organizaci6n puede acometer semejan- te empresa sin una evaluacién previa de sus virtudes y fla- quezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por la prensa y la publicacién de investigaciones sugiere que, fundamentalmente, la diversificaci6n de productos rela- cionados es un proceso de aprendizaje donde la firma ad- quisidora debe cometer varios errores antes de, con suer- te, descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver, por ejemplo, Miles, 1982; también Quinn, 1980a:28). LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA,.. GOMO EL PIE IZ~ QUIERDO AL DERECHO. La escuela de diseno promueve el dictamen, enunciado por Chandler (1962), de que la es- tructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Sin embargo, :qué organizaci6n es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estruc- tura de una organizacion es una parte significativa de ese pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad so- bre la estructura implica asegurar que debe tener primacia sobre las capacidades establecidas de la organizaci6n, las cuales estan implantadas en su estructura. (Por cierto, co- mo se ve en la figura 2-1, en el propio modelo de esta es- cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulaci6n de la estrategia, como parte de las virtudes de la organizaci6n.) La estructura puede ser algo malea- ble, pero no puede alterarse a voluntad sélo porque un li- der ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicci6n semejante. jSen- tarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de su- mergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso!LA ESCUELA DE DISERO Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la es- trategia como el diseno de la estructura sirven de apoyo a la organizacion a la vez que se sustentan entre si. Cada una siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las dos avanzan juntas y la organizacion salta hacia una nueva posicion. La creaci6n de estrategia es un sistema integra- do, no una secuencia arbitraria. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. Una vez que las estrategias han sido creadas, el modelo re- quiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo politi- co. Pero existen otras razones, con frecuencia mas impor- tantes, para no articular una estrategia, y éstas socavan las premisas basicas de la escuela de diseno. Para articular una estrategia, la persona encargada debe saber con certeza ad6nde desea ir, con pocas dudas significa- tivas. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a si- tuaciones de incertidumbre. ¢Cémo puede hacer una compa- iia para “afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estra- tegia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sélo de- ben funcionar con la estrategia, sino también durante los periodos de su formacién, que pueden ser bastante pro- longados. Tal como ha observado James Brian Quinn, "Pa- ra un manager es virtualmente imposible orquestar todas las decisiones internas, los acontecimientos del entorno, las relaciones de conducta y de poder, las necesidades téc- nicas e informativas y las medidas de competidores inteli- gentes, de modo que todo se acople en un momento pre- ciso" (1978:17). Durante los periodos de incertidumbre, el peligro no radica en la falta de una estrategia explicita, si- no en lo opuesto: "una conclusion prematura”. ox a56 ‘SAFARI A LA ESTRATEGIA Ademias, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es importante reconocer los peligros de articular estrategias. Cuando éstas son explicitas, actttan como anteojeras dise- nadas para enfocar la direccién y bloquear la visién perifé- rica. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando é€ste se vuelve necesario. Dicho de otra manera, aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros, su certeza no durara para siempre. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, mas profundamente se implanta en los habitos de la organiza- cién y en las mentes de sus creadores. Segtin evidencias provenientes de los laboratorios de psicologia cognosciti- va, la articulacion de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier mo- do- produce un encierro, que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler, 1971). Para resumir, por cierto que con frecuencia las estra- tegias deben explicitarse con propésitos de investigaci6n, coordinacién y apoyo. Las preguntas son: :cuando?, icd- mo?, ¢cuando no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseno. SE SEPARA LA FORMULACION DE LA APLICACION: EL PENSA- MIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCION. La dicotomia for- mulaci6n-aplicaci6n es central para la escuela de diseno, ya sea que se la considere un modelo cenido, 0 un marco de referencia amplio. Esta separacion es conveniente para el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. Ba- sandose en las veinte paginas leidas la noche anterior, en una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente exter- no, identificar aptitudes distintivas, generar estrategias al- ternativas y analizar cual de ellas debe ser la elegida. A tra- vés de "ejercicios académicos disciplinados con el concep- to de estrategia", practican "con lo formal y analitico" queLA ESCUELA DE DISENO "centra la atenci6n en... la seleccién y el ordenamiento de datos", afirma uno de los docentes de estudio de casos mas famosos de Harvard, principal autor del libro de texto uti- lizado; los alumnos pueden aprender a formular "las pre- guntas criticas apropiadas para una situacion" (Christen- sen, en Christensen y col., 1982:ix-x). Pero cuando un alumno sdlo ha leido un breve curri- culum de una compahia pero nunca ha visto los produc- tos, conocido a los clientes o visitado las fabricas, ;c6mo puede hacer para conocer estas cosas? ¢No se necesitan es- ta clase de datos para formular "las preguntas criticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recur- so poderoso para que los estudiantes reciban la descripcién de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de pres- cripcién: ensehar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Si la ensenanza de estudio de casos ha deja- do a los managers con la impresion de que, para crear una es- trategia, pueden permanecer en sus oficinas rodeados de do- cumentos y pensando —formular para que otros puedan apli- car-, es probable que les haya causado bastante daiio, a ellos y asus compaiiias, al alentar las estrategias superficiales que vio- lan las aptitudes mas marcadas de sus organizaciones. Asi es como Robert McNamara, uno de los catedrati- cos mas famosos de Harvard, explic6 su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cual sera nuestra politica extranjera, luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa politica y por Ultimo generar los cuerpos militares necesa- rios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smal- ter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en Viet- nam, obsesionado con "lo formal y lo analitico" como me- dio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados fue- ron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde se torno evidente el fracaso de semejante enfoque. 57aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA ESCUELA DE DISERO “MIOPI[A DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281) En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la Escuela Em- presaria de Harvard, publicé un célebre articulo titulado "Miopia de mar- keting" (Marketing Myopia). Es dificil encontrar a un directivo o un plani- ficador que no conozca el tema, aunque nunca haya leido el articulo. Basicamente, indicaba que las firmas podian definirse a si mismas en términos de una orientacién industrial amplia -*necesidad genérica subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse a cuestiones de productos o tecnologia. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt, las compafias ferroviarias debian verse a si mismas dentro del negocio del transporte, y las refinerias de petr6leo en el de la energia. A las compaiifas les encanté la idea, y corrieron a redefinirse de las maneras mas caprichosas: por ejemplo, la misién que articulé fébrica de todamientos fue “reducir la friccién". Las escuelas empresarias se entu- siasmaron todavia mas. ;Qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a sofiar sobre cémo el criadero de pollos podria estar en el Negocio de provision de energia humana, 0 la recoleccién de basura con- vertirse en productos de belleza? Por desgracia, sdlo se trataba de un ejer- cicio mental que, aunque abria las perspectivas, también podia aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organizacién, es decir, que éstas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. Asi tene- mos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, se- gun el cual “los fabricantes de latigos para caballos de tiro todavia podrian estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricaci6n de latigos sino de arranques automéaticos para carruajes* (1979:156). ;Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenian nada en comun: ni la provisién de material, ni la tecnologia, ni el proceso de produccién, ni los canales de distribucién. Sélo la idea en la mente de alguien sobre cémo se mueven los vehfculos. ;Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificacién mas légico que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirié Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes 0 en sistemas de direccién, ;por qué no podfan haber definido su negocio como “flagelacién"? (citado en Normann, 1977:34). {Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compafifa ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribid que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa (Continua)SAFARI ALA ESTRATEGIA “"MIOP/A DE MARKETING" MIOPE (Continuacién) de satisfacer las necesidades de transporte, nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53; cursiva agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes dis- tintivas. Las palabras en un papel no transforman a una compaiia. La intencién de Levitt era ampliar la visién de los directivos. Y en ello es posible que haya tenido éxito... tal vez demasiado. Tal como ar- gumentan Kotler y Singh, también provenientes del marketing, “hay muy pocas cosas en el mundo... que, en forma potencial, no pertenezcan al negocio de la energia* (1081:34). lronicamente, al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posicién, en realidad Levitt redujo su am- plitud. Se perdié la capacidad interna; s6lo importaban las oportunida- des de marketing. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron ‘mal" a su industria porque "su orientacién era hacia el pro- ducto y no hacia el consumidor* [45]), ni tampoco la produccién (‘la for- ma particular de fabricacién, procesamiento y cosas por el estilo no pue- den ser considerados como un aspecto vital de la industria" [551). Pero, qué convierte al mercado en algo intrinsecamente mas importante que el producto o la produccién 0, incluso, que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de la que dispongan. Los criticos del articulo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminologia, al sefalar los peligros de la “hiperopia" de marke- ting, donde "hay mejor visién para los objetos distantes que para los cer- canos" (Kotler y Singh, 39), o de la "macropia de marketing’, que extien- de segmentos limitados del mercado "mAs alla de la experiencia o la pru- dencia® (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simple- mente que la nocién de miopia de marketing de Levitt demostré ser mio- pe ella misma. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales, podrian residir en que el modelo de la escuela de disefio ha Ilevado a los lideres a simplifi- car demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que “ta me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia’, ha negado que la formacion de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y dificil, ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la accién, refugiandose en sus oficinas en lugar de acudir a las fabricas y conocer a losLA ESCUELA DE DISENO clientes para desenterrar la verdadera informacion. Tal co- mo lo expres6 anos atras Stirling Livingston, un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos, en un articulo titulado "El mito del manager bien educado", la formacion en management basada en "conceptos de se- gunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia” (1971:83,89). En un articulo sobre las disfunciones de la organiza- ci6n militar tradicional, Feld (1959) not6 las marcadas dis- tinciones que se establecen entre los oficiales de la reta- guardia, quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecucién, y las tropas del frente, quienes a pesar de su experiencia directa s6lo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto "se basa en la suposicién de que la posicion ocupada [por los oficiales] les permite mantener- se informados sobre lo que ocurre en el ejército como con- junto... [lo cual] esta apoyado por la estructura jerarquica de la organizaci6n militar" (22). De hecho, esta premisa es fundamental para la sepa- racion entre formulacién y aplicacién: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquia sin pérdidas o distorsiones significativas. Es una suposicion que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estra- tegias minuciosamente formuladas. El entorno no es una clase de pera que puede ser arran- cada del arbol de la valoraci6n externa. Mas bien, es una fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en cuenta. Algunas veces, las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inttiles. Otras, el entorno es tan inestable que ningtin proyecto de es- trategia resulta util. Y también suele ocurrir que es la “aplica- cién" la que se resiste. Por supuesto que pueden ser burécra- tas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus habitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia 61aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.SAFARI A LA ESTRATEGIA de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba reali- zarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado con una comprension superficial de las operaciones en cuesti6n. Existen cuatro condiciones que podrian alentar a una organizaci6n a preferir la escuela de diseno. 1. En principio, un solo cerebro podria manejar toda la in- formacién importante para la formacién de estrategia. Hay veces en que una organizaci6n si necesita disenos grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de sintesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseno de estrategia. En este caso la situacién debe ser relativamente simple, y comprender una base de conocimientos que pue- da ser abarcada por un solo cerebro. 2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detalla- do e intimo de la situacién en cuestion. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organizaci6n y su situaci6n, de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que esta pasando en un sentido profun- do. Podriamos agregar «ue esto sdlo es posible si la per- sona verdaderamente estd en la organizacién. Por supues- to que los estrategas deben pensar, pero también es ne- cesario que sientan. jEn ocasiones con la ingenuidad de un nino! Aqui debemos agregar que en las aulas donde se ex- ponen estudios de casos se instruye a la gente precisamen- te en la direccién opuesta: se piden respuestas rapidas a si- tuaciones apenas conocidas. Por desgracia, con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo su- perior con un conciso informe, por el consultor ocasional con una "solucién rapida", o por el ritual de cada trimes- tre en las juntas de directores. En realidad, el modelo deLA ESCUELA DE DISENO la escuela de diseno requiere a un estratega que haya ge- nerado un conocimiento profundo e intimo a lo largo de un lapso sustancial. 3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estrategia proyectada. En otras pala- bras, la situacion tiene que mantenerse relativamente estable, 0 al menos previsible. E] estratega no sdlo debe tener acceso a la base de conocimientos pertinentes, sino que también de- be de haber cierto sentido de conclusion en esa base. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la accion en la organizacion. En otras palabras, en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho mas alla del periodo de aplicaci6n. Expresado de manera mas simple, el mundo debe quedar- se quieto 0 -lo que constituye una premisa mucho mis exi- gente- el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habran de producirse. Por supuesto, ¢quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesi- dad de cooperar con determinada imagen de una creacion de estrategia. Por lo tanto, podriamos concluir que cuan- do el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escue- la de diseno puede funcionar. 4. La organizacién en cuestién debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. Los otros integran- tes de la organizacion tienen que estar dispuestos a dele- gar el tema en un estratega central. También deben contar con el tiempo, la energia y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Y, por supuesto, deben te- ner la voluntad para hacerlo. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de disefio parece aplicar- se mejor: su propio nicho particular, por decirlo de algu- 6566 SAFARI A LA ESTRATEGIA na manera. Por encima de todo esta la organizacién que necesita una reorientacién importante, un periodo de nueva concepcién de su estrategia, al menos en dos condi- ciones. Primero, debe haber un cambio trascendente en la situacidn, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. Y segundo, tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nue- va concepcion estratégica. En otras palabras, el modelo de la escuela de diseno pareceria aplicarse mejor en la confluencia de una modificactén importante para la organizacion, al salir de un periodo de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. Por supuesto, una nueva conducci6n inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organizaci6n cuyas circuns- tancias no han cambiado. Pero muchos managers inteli- gentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una conduccién sensata. Existe otro contexto donde podria aplicarse el mode- lo de la escuela de diseno. Se trata de las organizaciones nuevas, ya que para competir con rivales mas tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientaci6n. Naturalmente, este periodo de concepcion inicial de estrate- gia suele ser consecuencia de la vision de un empresario, de la persona responsable de crear la organizacion. Y en realidad esto nos acerca mas a la escuela empresarial (que, como veremos, prefiere un proceso menos formal y mas "intuitivo") . Para concluir, al criticar el modelo de diseno, tal vez de- beriamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseno. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus apli- caciones y con frecuencia demasiado simplificado, la con- tribucidn de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. La escuela de disefio ha desarrollado un voca- bulario importante mediante el cual analizar las grandesaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.SAFARI ALA ESTRATEGIA Figura 3-2. “SISTEMA DE PLANES" PROPUESTO POR EL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE STANFORD PLAN ESTRATEGICO it i PLAN DE DESARROLLO iit | CORPORATIVO JURISDICCION TT mara DE ti it lan de MANAGEMENT | ! | 1 PP Laesinversién CORPORATIVO } } 11 Pan ae ' diversificacion i zal Plan de adquisi- Las lineas de | it cién y fusion Puntos indican | Decision de i, mediante investiga ! investiga- semiauténomas (i! cign y Desarrollo miltiples AY Plan de In — | vestigacion y Desarrollo Plan de investi- [—|_ gacién basico Pian de 1&D de productos >| Pian de 1&D de mercado juRIsDESCION |___T Plan finaciero BE de 1&D MANAGEMENT Plan administra- CORPORATIVO —— | _ tivo de 1&0 yp! __ PLAN DE OPERACIONES Plan de administracién Stewart (1963:i) 78LA ESCUELA DE PLANIFICACION ssosinaay 9p sedayens (e:086T) PIUDSHION sojsendnsasd ap ugt2elyuppe>ipn'Py ap oyouesea ei 3an ap saueld ap ojjoueseg sejeuy soysandnsaid seidatease sosunas ap U!22!PNIPY eon. eensed ~« i uejd ap ojjoueseq uppeayiueld 25a 9 SOHES®D sawacip ap € aquAMOY ap L-G 219mI00 2 72 yo apt oiplap gis aunt eps axqrioo 2p &t sa1o}oas| ‘senexod.09 ‘oniesodioo| nod 50y|_| somevatv09) ca1opas ap], | senoadsiad svatevey oysanansaid| | send sosinoay cozejd oyoa| | ei8evense| se 2p] ap esausd| ap uoisuan| | ep uatsined e annalgo| | 2p uossiney} |__vorsmen| ne aqueop a9 aquavou ap YT axqnyoo 2 BT ova 29 06 uptaeayuerd ered ‘ap soyesep Al ‘onryexodio: jeuorvewse}} ore e| oatyesodioo ue|d opegoxte ony] ved 3p] -u1 uproeidoqu! ‘comguoae| ap ojjoueseg 210009 veld sopeu0a. ap welds oa1jsguosd.| ‘91Y19372 1VN3N39 NA TWANY NOIOVSISINVId 30 01519 “e-g eUnBLy 7980 SAFARI A LA ESTRATEGIA Figura 3-4. CUATRO JERARQUIAS DE PLANIFICACION CONTROL DE DESEMPENO PLANIFICACION DE LA ACCION Jerarquia Jerarquia Jerarquias Jerarquia presupuestaria de objetivos estrategicas de programas Estrategia Management Declaracién de in- SORES" peopel a pantolioy etc. las inversiones) Management U de la dift Estrategias empese dec aracons Sete et empresas sais | it ane (TTT se a fanagement Presupuestos fun- ‘Sub-subobjetivos. | I! | | ll funcional chonals planes tbe ngs, strategies ooortiery de 1M LM (TI! Management Presupuests para Sub-sub-subsbjetvos Programas las subunicadesy (pe) objetivos de ven operativary de Speraciones Planes operatives ta, reducein de costes capital A Medidas tomadas por la organizacién Mintzberg, 1994. Por un lado estan las estrategias y programas bajo el ti- tulo de planificacién para la accién. Estos se ocupan de to- mar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro lado estan los objetivos y presupues- tos denominados control de desempeno, disenados para eva- luar los resultados de las acciones.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA ESCUELA DE PLANIFICACION de inteligencia (para reunir y difundir informaci6n sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a plani- ficacion de carrera, administracién por objetivos, etc.). Ellos “facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". Estos sistemas se relacionan con Ia estrategia como patrones de ac- cién. Al nivel empresario, incluso en ausencia de planes y objeti- vos formales, los managers que los utilizan son capaces de impo- ner coherencia y guiar procesos de btisqueda creativos. Las me- didas tacticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fu- sionarse en un patron cohesivo que responde a las incertidum- bres estratégicas y que, con el tiempo, pueden convertirse en es- trategias realizadas (155). Los problemas imprevistos de la planificacién La planificaci6n estratégica se top6 con problemas a principios de los ’80, cuando se redujo la actividad en mu- chas companias. El ejemplo mas drastico fue su castracioén en General Electric, la compania que "literalmente escri- bio el libro sobre el tema" (Potts, 1984). Business Week documents los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. "Tras mas de una déca- da de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas, el reinado del planifica- dor estratégico puede estar Ilegando a su fin", exclamaba la revista. "...Pocas de las estrategias supuestamente bri- Ilantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". Para Business Week, el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y mana- gers" (1984:62). La historia de General Electric dominaba el articulo, ya que esta empresa tenia la tradicién de la pla- nificaci6n estratégica casi desde su mismo comienzo. Mientras Business Week contaba esta historia a princi- pios de los '80, poco después de asumir como presidente y 89