La planeación estratégica en United Parcel Service

Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a
finales de marzo de 2005, pensaba en su próximo almuerzo donde se reuniría con el
vicepresidente de Estrategia Corporativa, Vern Higberg. Este preparaba una
presentación para el Comité de estrategia de la alta dirección, el Grupo de Asesoría
Estratégica, sobre las mejoras en el proceso de planeación estratégica. Si bien la
empresa había logrado progresos importantes en planear el futuro durante los
últimos 10 años, Eskew le había encargado a Higberg y a sus colegas desarrollar
recomendaciones para que la empresa siguiera adelante, y citó a uno de sus
predecesores, que había dicho: “El futuro de nuestra empresa no será ni mejor ni
peor que la calidad de la planeación que hacemos para prepararnos hacia este.”

Antecedentes de la empresa

Historia

En 1907, Jim Casey, de 19 años, les pidió a sus amigos que le prestaran $100
dólares para iniciar la pequeña empresa que con el tiempo se convirtió en UPS.
Desde su humilde origen, la entrega de mensajes en la ciudad de Seattle,
Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una corporación de
$37,000millones en ventas (véase el desempeño financiero en el Anexo 1). A lo
largo de los 98 años desde su fundación, se había transformado varias veces,
primero en una empresa de entrega de paquetería, luego en una de transporte
aéreo internacional y por último, a finales de la década de 1990, en una de logística.
En noviembre de 1999, después de 92 años como empresa privada, UPS se hizo
pública en la oferta pública inicial (IPO) más cuantiosa hasta ese momento.

Para 2005, UPS era la compañía más grande de entrega de paquetería del mundo,
así como uno de los principales proveedores globales de servicios de transporte y
logística especializados. Daba servicio a más de 200 países y territorios en todo el
mundo. A partir de ese año, UPS Airlines era una de las 10 líneas aéreas más
grandes de Estados Unidos. La adquisición de Mail Boxes Etc.® había
proporcionado a la empresa más de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados
Unidos. Con una fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonald’s contaban
con más empleados.

Organización

En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 años en UPS,

se convirtió en el noveno CEO, se encontró con una organización sumamente
jerárquica y centralizada, con una estructura tradicional en la cima. Un Comité
Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo el día una vez al mes,
para encargarse de la dirección día a día de la compañía. Otros comités y grupos
administrativos asistían al CEO y al Comité Directivo, incluyendo un Grupo de
Asesoría Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía cada mes para
ver los asuntos más estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2).

Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de

operaciones de campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta
dirección y su personal de apoyo, trabajando en una cultura colegial de construcción
de consensos en la sede corporativa, marcaban el rumbo, establecían prioridades y
presupuestos y definían iniciativas y planes de acción. El personal de campo de más
alto nivel era el responsable de la ejecución y el cumplimiento de objetivos de
ingresos y costos. El gerente de planeación estratégica del Grupo de Estrategia
Corporativa (CSG, por sus siglas inglés), Ed Rogers, explicó: “Todas las decisiones
estratégicas se toman en la oficina corporativa, UPS lleva a cabo planeación táctica,
más que estratégica, a nivel regional. Existe una línea clara entre estrategia y
ejecución, ya que las regiones se concentran en cumplir con las metas de negocio
del siguiente trimestre. También tienen responsabilidad de poner los planes en
marcha.” Un observador comentó: “Una parte de mí dice que sería bueno tener más
autonomía en las regiones, pero estamos en un negocio de redes, y lo que le
conviene a una región podría fácilmente arruinar las cosas para otras o para la red
en general.”

Cultura

A través de los años, la compañía se había ganado la reputación de enfocarse de

manera implacable en la eficiencia y la ejecución. El fundador Casey inculcó un
deseo de administrar la empresa “como una operación militar, en la que se les
ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y poner la celeridad sobre todas las
demás virtudes.” 1 Los métodos de trabajo, investigados cuidadosamente,
desarrollados por ingenieros industriales y arraigados en estudios de tiempos y
movimientos, aunados a políticas y procedimientos probados a través del tiempo, le
concedieron a UPS la reputación para proporcionar un servicio a clientes de bajo
costo y sumamente predecible. La empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a
sus choferes que incluso sabía cuántas veces cambiaban las velocidades en sus
vehículos en el transcurso del día.2

Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey había dejado un legado de mejoras

continuas que él llamaba “insatisfacción constructiva,” y un conjunto de fuertes
valores que incluían excelencia en el servicio, participación de los empleados en la
propiedad y un compromiso de estabilidad de los empleados, accionistas y clientes
de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una rotación
extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida
laboral en UPS. La promoción interna era práctica normal. Todos los CEO de la
empresa habían sido empleados por mucho tiempo que habían subido por distintos
rangos junto con sus compañeros. La mayoría de los altos directivos tenían títulos
en Administración o Ingeniería, sin embargo, habían iniciado su carrera en UPS
como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetería o como choferes
repartidores.

La evolución de la planeación estratégica en UPS

Los primeros años

A través de sus años de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS había cambiado de la

entrega de mensajes a la entrega de paquetes, a medida que surgieron las
oportunidades (véase una cronología de fechas clave en el Anexo 3). Hasta
principios de la década de 1990, no existió un proceso formal de planeación
estratégica. La estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeño grupo de
ejecutivos de alto nivel y era poco menos que una serie de proyectos diferenciados
y específicos para algún fin. A mediados de la década de 1970, un equipo de trabajo
había recomendado que UPS se expandiera globalmente; se les encomendó a sus
integrantes abrir los mercados de Canadá y Alemania. Aproximadamente 10 años
después, un segundo equipo, que pronto recibió el nombre de Grupo de Tecnología
Estratégica, se formó para identificar grandes vacíos en la tecnología. Luego se hizo
responsable de la supervisión de una inversión de $11.000 millones de dólares en
tecnología y, posteriormente, se reintegró con los grupos de tecnología e ingeniería.
En 1991, el entonces CEO Oz Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misión
corporativa y una declaración estratégica que representaba los valores del fundador
y volvía a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se proponía servir: clientes,
empleados de UPS, accionistas y comunidades.

La década de 1990

A principios de la década de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por

ejemplo, Federal Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo
gubernamental (por ejemplo, Deutsche Post) comenzó a amenazar la posición de
UPS. A los líderes de alto nivel les preocupaba que la mentalidad de ejecución de la
empresa obstaculizara la habilidad de los directivos para ver cambios significativos
en el entorno.

En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertiría en CEO, empezó a abordar estos
retos. Estableció el Grupo de Asesoría Estratégica, un pequeño subgrupo de las
personas que le reportaban directamente, para que se reuniera mensualmente
durante medio día con el fin de considerar y debatir los temas estratégicos. Kelly
también estableció el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo, la mayoría de
ellos directivos de UPS con experiencia importante en la línea administrativa.
Esperaba que el CSG desarrollara los procesos estratégicos para planear para el
futuro, para investigar y formular los temas estratégicos clave y para asistir al
Comité Directivo y al Grupo de Asesoría Estratégica en el desarrollo de los mismos.

Después de averiguar sobre los servicios que ofrecían los consultores en la materia,
el CSG decidió diseñar su propio proceso estratégico. El proceso que siguió
consistió en una serie de actividades, algunas vinculadas más cercanamente que
otras, las cuales involucraban un grupo relativamente pequeño de ejecutivos en las
oficinas centrales. Las actividades incluían planeación, de escenarios y de
estrategia, así como apoyo para la toma de decisiones y su implementación.
Higberg describió el proceso no como “el más ágil, ya que emplea múltiples
herramientas y metodologías. Pero mientras contemos con el apoyo de arriba,
podemos usar cualquier enfoque necesario para hacerlo funcionar.” El CEO
desempeñó un papel central. De hecho, Higberg observó: “En UPS, la estrategia es
propiedad de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su
dirección. Es nuestro principal estratega.”

La implementación del nuevo proceso estratégico involucraba varios pasos que se

desplegaron a lo largo de un periodo de varios años. Un primer paso importante fue
la sesión de planeación de escenarios que se realizó en 1997. Dos años después,
en 1999, la alta dirección completó un segundo paso decisivo cuando redactó la
Carta Corporativa de UPS, que redefinía la misión y el propósito de la empresa y
proporcionaba una declaración detallada de los valores y las estrategias de la
empresa. La nueva misión y propósito movieron a UPS de una posición de
“liderazgo en la distribución de paquetería” a “facilitador del comercio global” (véase
el Anexo 4).

Hacia el nuevo siglo

En enero de 2002, poco después de que Eskew se convirtió en CEO, convocó a un

retiro de ejecutivos del Comité Directivo, cuyo propósito era “enfocar al grupo en la
clase de empresa que vamos a ser en 2007: nuestro 100 aniversario.” Los
resultados de esa reunión formaron el Plan Centenario, el tercer paso en el proceso
estratégico. Como la versión de un plan estratégico de cinco años de UPS, el Plan
Centenario estaba diseñado para guiar a la compañía hacia su centésimo
aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e inclusivo. Poco después, el
cuarto paso en el proceso, la Ruta Estratégica, se desarrolló para llevar el Plan a un
nivel de detalle ejecutable. Debido a que este se segmentaba por años, se podía
extraer un plan anual y traducirlo en planes de negocios regionales que se
entregaban para su ejecución.

Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidió que era hora de
otra sesión de planeación de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a
2007, el final del primer horizonte de sesión de planeación de escenarios, y creía
que los directivos necesitaban pensar más hacia el futuro. Como lo expresó: “Me
sentía tranquilo de que entendíamos la estrategia y contábamos con iniciativas para
llevarnos a través de los siguientes cinco años, pero no sabía qué venía después de
eso.” Poco después de que se terminó el ejercicio de planeación de escenarios, el
Comité Directivo se reunió a principios de 2005 para volver a ver y actualizar la Ruta
Estratégica.

Planeación de escenarios 1997

Para atender el reto distintivo de UPS, que un ejecutivo describió como “una batalla
menos con la ejecución y con cómo lograr hacer las cosas que con encontrar ideas
creativas respecto a lo que habría que hacer,” la alta dirección revisó en 1997
enfoques alternos de planeación a largo plazo. Finalmente decidieron traer a
consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de
planeación de escenarios. A estos talleres precedieron un número de entrevistas
dentro y fuera de UPS que condujeron a la definición de los temas focales clave que
enfrentaba UPS: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de
constantes cambios.” Al trabajar con las diversas etapas del proceso, los
participantes crearon cuatros distintos escenarios que podrían impactar el futuro de
UPS

Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que

representaban diferentes funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante
del Comité Directivo, dedicaron varias horas a la discusión de las fuerzas impulsoras
y las incertidumbres críticas. Finalmente definieron dos ejes de incertidumbre. El eje
horizontal era el “entorno de mercado,” o el flujo de bienes y fondos a través de las
fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales con
barreras comerciales hasta uno más global con un flujo libre de mercancías. El eje
vertical eran las “características de demanda,” o la naturaleza de los consumidores y
el tipo de bienes y de mecanismos de entrega que requerían. Este eje iba desde los
consumidores tradicionales, que pedían más bienes y servicios tradicionales, hasta
los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS llamaba “prosumidores”), que
exigían servicios con mucho valor agregado y una participación activa en las tareas
de la cadena de suministro.

Escenarios. La combinación de estos dos ejes producía cuatro escenarios (véanse

los escenarios para 1997 en el Anexo 5). El primero, “sendas enredadas,” describía
un futuro con un mercado de negocios altamente competitivo, constreñido por
fuertes regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, donde los
consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que
representaba el “mundo regresivo,” describía un futuro constreñido igualmente por
regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de
suministro, un terreno competitivo y un conjunto de consumidores más tradicionales.
El tercero, “prevalece la escala global,” presentaba un mercado de escala mundial
con una adopción más lenta de la nueva tecnología debido a una demanda estable,
a consumidores más tradicionales y la consolidación de la industria. Finalmente, el
último escenario, “mundo feliz,” describía un futuro con un mercado globalizado y
desregulado, que proporcionaba la personalización masiva de bienes y servicios a
consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas de competencia y
organizaciones virtuales, como alianzas y redes de negocios.

Los equipos continuaron con el esbozo de características específicas para cada uno
de los escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los
escenarios e identificar implicaciones y posibles estrategias para el negocio de
logística, los esfuerzos tecnológicos y gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y
la cultura de la empresa (véanse en el Anexo 6 las implicaciones y estrategias para
escenarios de 1997). No se definieron señales de alerta temprana en 1997. En lugar
de crear narrativas que describieran escenarios, los equipos decidieron usar una
empresa de medios externa para preparar presentaciones dramáticas con
escenarios construidos para ilustrar cada uno de manera que los altos directivos
pudieran “experimentar” en ellos. Se contrataron actores para improvisar los
sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para describir las posibles
alternativas.

Resultados

Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles.

Incluían la definición de la carta corporativa y cambios en la declaración de misión
de la compañía, identificación de temas e insights clave, la creación de una
plataforma para la discusión directiva y un cambio en mentalidad para, al menos,
algunos ejecutivos.

Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron
dieron como resultado, finalmente, la definición, en 1999, de la Carta de UPS, que
guió a la empresa hasta 2002. La Carta incorporaba cambios en el propósito de la
compañía, que pasaba de “servir las necesidades de entrega de paquetería de
nuestros clientes” a “facilitar el comercio global,” medida que reflejaba tanto la
naturaleza más global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de
cadena de suministro de punta a punta. También incluía declaraciones de estrategia
detalladas. Según Eskew: “La Carta servía como trampolín para una serie de
acontecimientos, empezando con la decisión de volverse empresa pública en
noviembre de 1999, y luego para el plan estratégico de cinco años de la compañía.”

Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeación de escenarios

también llevaron a los altos directivos a definir varios “temas” para el futuro de UPS.
Estos incluían (1) un giro proactivo directamente hacia el consumidor final,
eliminando barreras al uso; (2) el apalancamiento del posicionamiento hacia este
consumidor final para ganar más clientes negocio a negocio dentro de la cadena de
demanda; (3) un enfoque en soluciones para el consumidor que integraba el
movimiento de bienes y los servicios financieros y de información; (4) la
identificación de oportunidades que se captarían selectivamente a lo largo de
cadenas de demanda enteras, con soluciones integradas entre empresas, y (5) el
mantenimiento de una perspectiva de crecimiento global.

Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario común para las

discusiones en las reuniones del Grupo de Asesoría Estratégica, así como una guía
para investigar oportunidades de crecimiento y estrategias competitivas. Los altos
directivos incluían en sus discusiones de adquisiciones y otras alternativas de
crecimiento frases como: “Esa parece una opción de ‘mundo regresivo’” o “Eso nos
acercaría más hacia la ‘escala global’ o el ‘mundo feliz’.” También desarrollaron un
lenguaje abreviado para referirse a los escenarios. “prevalece la escala global”
implicaba “muchos activos ,” mientras que “mundo feliz” era “ligero en activos. ” Al
volver a ver el proceso, Eskew comentó respecto a la influencia de las sesiones de
escenarios sobre su manera de pensar:

Salimos de la primera sesión de planeación de escenarios comprendiendo que sería

difícil decir en qué dirección caminaría el mundo. A todos nos gustaba el cuadrante
superior derecho, el escenario “mundo feliz” mientras que no nos gustaba el del
cuadrante superior izquierdo “sendas enredadas.” Si nos hubieran dejado que nos
las arregláramos solos, probablemente hubiéramos terminado en “prevalece la
escala global,” en el que nos hubiéramos enfocado totalmente en los activos físicos
y hubiéramos perdido más oportunidades virtuales. Pensamos que deberíamos
intentar movernos hacia el “mundo feliz,” pero no teníamos ningún control sobre
cómo terminaría siendo el mundo. ¿Qué impacto tendrían en los escenarios las
protestas en Seattle contra la Organización Mundial de Comercio, por ejemplo?
Unos cuantos años después, nos preguntábamos respecto al impacto de los
ataques terroristas en Nueva York.

Cambio de actitud. Un impacto más sutil fue el cambio de actitudes. Como lo

expresó Rogers: “La sesión nos puso a pensar más allá del horizonte de planeación
de negocio.” Higberg también creía que las sesiones tenían un impacto más sutil:

….Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas
a vivir, un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para
algunas de las opciones más adelante. Si la competencia hace las cosas de manera
diferente, ¿cómo respondemos? Si la economía sufre un trastorno importante, ¿qué
hacemos? Del ejercicio de planeación de escenarios obtuvimos resultados mucho
más ricos que si hubiéramos hecho solamente análisis competitivos basados en
líneas de tendencias y una visión del mundo como solo un lugar donde todo se
reduce a una lucha de la participación del mercado. Sin la planeación de escenarios,
no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia.

Sin embargo, otros participantes en la sesión de 1997 se mostraron menos

positivos. Algunos sentían que el ejercicio carecía de realismo. Uno de ellos
observó: “Yo no pienso así. Soy de mercadotecnia, no de procesos. Podía ver los
cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos de ellos, simplemente no
podía creer que sucedieran.”

Uso de los escenarios

Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un telón de

fondo para las decisiones estratégicas de UPS; no había ningún vínculo formal ni
mecánico. La adquisición de Mail Boxes Etc.® proporcionaba un ejemplo de la sutil
interacción de los escenarios con las opciones estratégicas. Al salir de la sesión de
planeación de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron cuenta de la
importancia de establecer una presencia de ventas al menudeo para servir a los
consumidores más proactivos y habían iniciado en etapa piloto un concepto de
ventas al menudeo propiedad de la compañía y operado por ella. Después de un
considerable análisis de los aspectos comerciales y financieros del negocio y a
medida que se volvió incluso más evidente la conveniencia de moverse hacia
activos virtuales en el escenario de “mundo feliz,” en 2001 UPS decidió, al contrario,
adquirir Mail Boxes Etc.®, una red franquiciada de tiendas al menudeo que
proporcionaba servicios de envío y de negocios.

La evolución de la decisión de construir un negocio de logística de refacciones

también ilustró cómo se hacían las elecciones estratégicas en UPS ante el telón de
fondo de los escenarios. Después de la primera sesión de planeación de escenarios
y de los cambios en el propósito para “facilitar el comercio global,” Eskew había
pedido al CSG explorar nuevas oportunidades. Los integrantes del Grupo de
Asesoría Estratégica no podían ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas.
Si bien encajaban con el nuevo propósito y con al menos dos de los escenarios y
cumplían con el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y otros
indicadores clave, se les consideraba demasiado alejadas de las capacidades
básicas de UPS. Finalmente, el CSG recomendó que UPS incrementara el pequeño
negocio logístico de refacciones que había llegado con la adquisición en 1995 de
SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la entrega
de refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garantía,
encajaba, al parecer, con las necesidades de soporte que se esperaban del sector
de tecnología para los negocios, entonces de rápido crecimiento, en el escenario
“mundo feliz,” que requería de pocos activos. Después del derrumbe de los
negocios de Internet, el CSG volvió a analizar el mercado y determinó que seguía
existiendo una necesidad importante de los consumidores que no se estaba
satisfaciendo, de un punto de contacto único para la solución de problemas de
entrega y reparación también en el escenario más tradicional de “prevalece la
escala global.”

Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para
evaluar opciones no seguía una fórmula. A veces, los escenarios parecían
emplearse para apoyar casi cualquier inversión, utilizando un cuadrante en
particular para justificar la decisión. Los ejecutivos racionalizaban la decisión
sosteniendo que UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeación de
escenarios, no apostándole a uno solo de los cuadrantes. Eskew, por ejemplo,
explicó: “Aunque el ‘mundo feliz’ decía que debíamos optar por lo virtual, hicimos
inversiones en activos que no encajaban en ese cuadrante.” A Higberg le quedaba
claro que reconocían los peligros de apostarle a un cuadrante o a un futuro oficial:

La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que

funcionaban mejor eran las “obvias,” o las que lograban funcionar en los cuatro
mundos. Si hemos cometido errores es porque le apostamos totalmente al
cuadrante superior derecho. Por ejemplo, en la sesión de 1997, supusimos que el
mundo de Internet se convertiría en un enorme mercado de entrega de pedidos para
UPS. Las estrategias que se enfocaban solo en ese cuadrante superior derecho,
como la logística por Internet, no dieron resultado debido al momento inoportuno y al
derrumbe de los negocios de Internet. Aprendimos que debíamos elegir opciones
que pudieran dar buenos resultados en mundos múltiples, como actividades de
correduría, reenvío por carga aérea y logística de refacciones.

Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un

observador indicó: “Parece existir una atracción gravitacional hacia uno de los
futuros.” El vicepresidente senior de Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn,
explicó parte de la inconsistencia entre los distintos puntos de vista:

Es una cuestión parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande

para influir en el rumbo que tomará el mundo, así que tal vez haya algún valor en
apostarle a un futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque
el mundo no se mueve perfectamente a un cuadrante. O quizá aceptemos el hecho
de que los cuatro cuadrantes coexistirán simultáneamente, y tenemos que averiguar
cómo prosperar en cada uno de ellos.

Planes estratégicos

El tercer paso importante en el proceso estratégico de UPS ocurrió cuando Eskew

se convirtió en CEO a principios de 2002. Recordó:

La Carta nos había sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero
necesitaba afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 años en 2007.
Nuestra tarea en 2002 consistía en empezar a planear entonces para posicionar la
compañía donde necesitábamos que estuviera en 2007, para planear capacidades y
logros futuros, e identificar las piezas que faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de
la noche a la mañana en una empresa como esta.

Además, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comité Directivo
estuvieran alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos
eran nuevos en sus puestos: “Sabía que teníamos que crear un futuro juntos y
sentía que si no nos enfocábamos en estas cuestiones de más largo plazo en una
reunión fuera de la empresa, seguiríamos hablando solo de las responsabilidades y
de los números del día a día.” Un ejecutivo CSG describió otra razón para la sesión
de planeación: “Antes de la reunión fuera de la empresa, no había marco que
alineara los distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No
teníamos control sobre los aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban
en forma independiente. Necesitábamos un esfuerzo por separado para unirlos, ya
que ese no era el propósito del ejercicio de planeación de escenarios.”

Eskew enfocó la sesión en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observó:

El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestión de números. Sin

embargo, es muy difícil para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los
números. De hecho, casi se presentó una rebelión en el lugar de la reunión. Querían
que les diera yo los números. Hice mi mejor esfuerzo en esa reunión por
mantenerme alejado de los números. En lugar de ello, describí el futuro con
palabras. Quería hablar de capacidades y de lo que necesitábamos construir para el
futuro. No deseaba enmarcar la discusión dentro de un ambicioso número sobre la
tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos agregado rápidamente números al
plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra naturaleza.

Plan del centenario

Para preparar la reunión fuera de la empresa se les dio a los ejecutivos una tarea:
llegar a la reunión con entre 40 y 50 predicciones sobre el futuro de UPS. Según un
observador: “La diversidad de opiniones era asombrosa.” Había distintos supuestos
sobre el tamaño futuro de la compañía, su rentabilidad, el porcentaje de negocio que
seguiría proviniendo de la entrega de paquetería pequeña dentro de Estados Unidos
y si UPS se convertiría en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.

El grupo destiló las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un

consenso sobre lo que llegó a conocerse como el Plan Centenario, que incluía tres
componentes. El primero era un conjunto cualitativo de “Metas y características para
el año 2007” que abordaban cuestiones tales como la marca de UPS, la
competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la eficiencia
operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarrolló un sentido
incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compañía global
unificada con “una visión y una marca.” Este objetivo subrayaba la necesidad de
seguir integrando las unidades de logística dispersas en un grupo cohesivo.

Por último, la alta dirección trabajó en sentido inverso a partir de la propuesta UPS
en 2007 para identificar un conjunto de imperativos estratégicos:

 Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente

calificada, diversa y alineada.
 Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor
agregado que combinen el movimiento de bienes, información y fondos.
 Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios
de UPS en todo el mundo.
 Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto
valor.

Hoja de ruta estratégica

Para asegurar la implementación de los cuatro imperativos estratégicos, que se

consideraban “estructurales,” se les asignó la responsabilidad por cada uno de ellos
a integrantes individuales del Comité Directivo. El mes siguiente se formaron
equipos de imperativos con integrantes de las diversas áreas funcionales.
Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y
los desglosaron en 24 proyectos más diferenciados, o “iniciativas críticas”; estas, a
su vez, se respaldaron con más de 100 proyectos específicos. Por ejemplo, el
imperativo “equipo ganador” contenía iniciativas para mejorar los índices de
relaciones de empleados y de trabajo y las tasas de rotación de empleados. El
conjunto completo de iniciativas críticas se conoció como la hoja de ruta estratégica.

Según un ejecutivo de alto nivel: “Creíamos que todo lo que hacía la empresa a
partir de ese momento debía ligarse con esos imperativos. Si no era así, debíamos
cuestionar el valor del nuevo proyecto.” Al mismo tiempo, la hoja de ruta estratégica
no tenía conexión directa con las sesiones de planeación de escenarios. Rogers
observó: “La hoja de ruta estratégica se desarrolló tomando en cuenta al proceso de
planeación de escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no
un vínculo directo. ¿Por qué? Son tipos de ejercicios distintos. Se necesitan
diferentes tipos de personas en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos
tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.”

Implementación estratégica

El Comité Directivo estableció un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta

estratégica e implementar el Plan Centenario. Un Comité de Vigilancia de Proyectos
y Programas era responsable de proporcionar soporte para la administración de
proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando estándares, monitoreando el progreso,
resolviendo los conflictos de recursos y alineando las funciones con las iniciativas
críticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el punto de
vista de un ejecutivo del CSG: “Si estos proyectos fueran fáciles y susceptibles de
separar, ya los hubiéramos llevado a cabo.” El CEO estableció la prioridad de los
proyectos, ya que, como comentó otro ejecutivo del CSG, “no todas las iniciativas se
crean de la misma manera.”

El papel de McDevitt

En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas

pareció interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidió a John
McDevitt, vicepresidente de Operaciones Aéreas, que se integrara al Comité
Directivo para encargarse de la “integración estratégica.” Las perspectivas respecto
a lo que significaba su papel variaban. Para algunos gerentes, McDevitt era “el
coordinador de iniciativas estratégicas”; para otros, era “el paladín de la ejecución
de estrategias.” Otros más lo veían como una persona neutral que “rompía los
empates en el Comité Directivo.” Según un alto ejecutivo, “incluyeron a McDevitt
para ayudar a resolver los embrollos. Antes, Eskew era el único que podía hacerlo al
nivel del Comité Directivo, y necesitaba ayuda.” El papel de McDevitt, según Eskew,
era “supervisar estos esfuerzos y poner la disciplina que necesitábamos para
cumplir con el plan de 2007. Él se aseguraba de que los cuatro imperativos
estratégicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, además de que las
actividades de desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo
apropiado y con el debido sentido de urgencia.”

McDevitt confesó que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo
aceptó: “Al principio, le decía a la gente en tono de broma: ‘No me preguntes qué
hago. Hasta este momento, no lo sé. Pero cuando lo sepa, ¡tú serás el segundo en
saberlo!’” Y añadió:

El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organización

laboraban en diferentes proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias.
Los papeles no siempre se definían de manera consistente. Siempre existían
opiniones distintas acerca de lo que intentábamos realizar y cómo lograr hacer
operativos estos imperativos. Mi responsabilidad era asegurarme de que todos los
equipos cumplieran con lo que decían que iban realizar. También me cercioraba de
que las ideas se convirtieran en realidad.

Un ejemplo: Trade Direct

El papel de McDevitt en el proyecto Trade Direct, una iniciativa crítica dentro del
imperativo de soluciones de valor agregado, ilustraba su aportación. Trade Direct
era un nuevo servicio que tomaba bienes manufacturados en el extranjero y los
vinculaba con el sistema de entrega en Estados Unidos, al encargarse sin
problemas de las necesidades de aduana, regulatorias, logísticas y de
procesamiento de información. El proyecto involucraba a dos grupos: el de logística
de soluciones de la cadena de suministro, que se encargaba del movimiento de
bienes desde China, por ejemplo, a Estados Unidos, y Operaciones de Estados
Unidos, que trasladaba los bienes al sistema de entrega física de UPS, evitando el
almacenamiento y obteniendo grandes ahorros para los clientes. El proyecto se
encontraba en las etapas de planeación desde 2000, y a pesar del acuerdo sobre la
oportunidad, distintas partes de la organización tenían diferencias respecto a
prioridades y metas que entraban en conflicto.

Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabilizó directamente, ya que

desde su punto de vista: “Quedaba claro que necesitábamos que un integrante del
Comité Directivo llegara y lo impulsara.” Tomó varias medidas para poner el
proyecto nuevamente en buen camino: “Programamos reuniones con todos los
participantes y descubrimos los problemas. Por ejemplo, necesitábamos una
manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informática. Los temas
se elevaron y se hicieron visibles al Comité Directivo, y nos aseguramos de que se
asignaran responsabilidades.” McDevitt creía que podía hacer esto porque “tenía
acceso a todos los participantes debido a que le reportaba directamente al CEO.”
Atribuyó su éxito con Trade Direct y otras iniciativas a la “responsabilidad por medio
de la visibilidad”: “Trabajaba con el personal que ya existía. Asistí a las reuniones de
los equipos de imperativos y me reuní por separado con los líderes de equipo que
les reportaban a los integrantes del Comité Directivo. Luego, cada mes, se leían
informes sobre los imperativos estratégicos en la reunión del Comité Directivo.
Nadie quería quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.”

Planeación de escenarios: Horizonte 2007

Después de considerables progresos estratégicos, Eskew anunció en la Conferencia

Directiva de 2004 que UPS necesitaba emprender otro ejercicio de planeación de
escenarios para ver más hacia el futuro. Kuehn describió su forma de pensar: “Nos
encontrábamos en una situación en la que el momento oportuno de algunos de
nuestros planes empezaba a ir más allá de 2007. Necesitábamos revisitar los
escenarios y volver a calibrar nuestras brújulas, ya que los polos magnéticos se
habían movido un poco alrededor de la globalización y de los flujos de comercio, por
ejemplo. Teníamos que estar seguros de que no estuviéramos persiguiendo una
quimera.” Eskew agregó:

Para nosotros era crucial ver hacia delante lo más posible para identificar todos los
factores y fuerzas que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de
capacidades que se necesitaban y los papeles que UPS tal vez desempeñaría para
cumplir con las necesidades de los clientes actuales y futuros. Había demasiada
ambigüedad. Los viejos escenarios se estaban volviendo anticuados y difíciles de
reconocer. Necesitábamos pintar nuevos cuadros para poder afinar nuestra
estrategia para la siguiente década.

Al mismo tiempo, existía preocupación, expresada por Higberg y otros, de que “no
queríamos, desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007.” Se especulaba que
los escenarios no cambiarían drásticamente, aunque las implicaciones quizá fueran
diferentes. La mayoría, sin embargo, creía que “seríamos más experimentados la
segunda vez.”

Proceso

La sesión del Horizonte 2017, como llegó a llamarse, era similar a la sesión de 1997
en cuanto a formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y
el CSG decidieron llevar los escenarios y las implicaciones a un nivel más profundo,
a niveles regionales en oposición a una sola visión global. Segundo, para preparar
la sesión del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran incluso más
extensas y agregaban las perspectivas de académicos, consultores, políticos y
clientes clave, elegidos de una lista de los que exigían más a UPS y tenían una idea
clara de lo que deseaban de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro
(véanse algunas preguntas muestra en el Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la
definición del tema clave del Horizonte 2017: “El (los) futuro(s) del mercado mundial
de UPS y de los grandes mercados regionales en 2017.”

Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes
de operaciones quedaron excluidos. Rogers explicó las razones: “No íbamos a
sacar a la gente de operaciones del campo para hacer estas cosas sensibleras. Es
muy difícil para ellos romper de pronto con sus responsabilidades tácticas
cotidianas. Y además, la mayoría del personal administrativo ha tenido experiencia
en operaciones durante alguna parte de su carrera.” Debido a que les preocupaba
que la familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de
análisis y desarrollo, los directivos limitaron a propósito el número de participantes y
facilitadores que habían formado parte de las sesiones de 1997. Finalmente, los
participantes en esta sesión eran más globalmente diversos y provenían de niveles
más bajos de la organización. Como lo expresó Higberg: “Deseábamos un equilibrio
entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para
seguir aquí en 2017.”

Eskew inició la sesión y dejó muy claro que no se trataba de un plan estratégico
para 2017. Señaló: “Los planes para los siguientes uno, tres, y cinco años serían
más robustos y más detallados que los escenarios. La planeación de estos tiene
más que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el camino y determinar
qué rumbo tomar.” En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de cuatro
meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el marco del
escenario y las características del escenario.

Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los

participantes abordaban características de demanda y de mercado y, por lo tanto,
eran similares a los ejes de la sesión de 2007, los ejes del Horizonte 2017
incorporaron facetas más complejas de ambos. En esta ocasión, el eje horizontal
era la gama de posibles modelos de negocios y características de demanda, que
iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda concentrada e
incremental a un mundo de comercio más proactivo, abierto y colaborativo. El eje
vertical abordaba los entornos de negocios globales y regionales, que iban desde
los encerrados dentro de fronteras, caóticos, y restringidos y fragmentados hasta los
armoniosos, libres, holísticos y sin fronteras.

Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (véanse en el
Anexo 8 las características de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante
superior izquierdo se encontraba el futuro de la “ciudad empresa,” dominado por
grandes corporaciones, con una creciente clase media y la proliferación de potentes
e integradas tecnologías enfocadas en la oferta. El cuadrante inferior izquierdo
describía un mundo de “desorden con fronteras,” con un entorno altamente regulado
y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad
intelectual y tecnología protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y
sacudimientos ambientales y financieros. En el cuadrante inferior derecho, el “caos
conectado” definía un futuro lleno de disturbios globales, comercio “amoral” y
conectividad informal que era difícil controlar para los gobiernos. Por último, el
cuadrante superior derecho, llamado “redes sin fronteras,” definía un mundo estable,
altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el mercado y tecnologías de
rápido movimiento dirigidas a los consumidores.
Los participantes luego redactaron líneas narrativas y proporcionaron más detalles
para cada uno de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron
este trabajo en historias de escenarios cohesivos e internamente consistentes a
nivel global de UPS y proporcionaron descripciones generales de los cuatro
escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron luego a los
participantes para su revisión antes de la tercera sesión. Finalmente, los
participantes se reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para
las iniciativas de tecnología e infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento
y desarrollo de la fuerza laboral tanto en los niveles global como regionales (véanse
en el Anexo 9 las implicaciones y estrategias del Horizonte 2017). A diferencia de la
sesión de 1997, los participantes también identificaron señales de alerta temprana
para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para
vigilar las señales era, según un ejecutivo del CSG, “poco preciso” (véanse en el
Anexo 10 las señales de alerta temprana para el Horizonte 2017).

Como había ocurrido en el primer ejercicio de planeación de escenarios, el Grupo

de Asesoría Estratégica sirvió tanto como origen como articulador del proceso.
Revisó los resultados a medida que los equipos avanzaban por los puntos críticos y
tuvo muchas discusiones en torno a los escenarios, sus implicaciones y las posibles
estrategias.

Resultados

La sesión de 2004 produjo escenarios que tenían más semejanzas que diferencias
cuando se comparaban con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. “Me
preocupaba más que fuera un giro de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20.
Aproximadamente 60% de las características de los escenarios eran las mismas
que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes.” Algunas de las hipótesis
desarrolladas en 1997, como la consolidación de la industria y la continuación del
crecimiento de Internet, se habían convertido en realidad. Además, algunos de los
grandes temas tecnológicos abiertos se habían aclarado. No obstante, había
algunas sorpresas; incluían el surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y
la caída de las empresas de Internet. A pesar de la falta de grandes cambios en el
rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesión era valiosa: “Validó y reafirmó
nuestro rumbo. También proporcionó una comprensión mucho más rica de los
matices regionales.”

En marzo de 2005, la alta dirección aún digería los escenarios que se habían
producido. Puesto que la mayor parte de la compañía se enfocaba en la ejecución
del Plan Centenario y la hoja de ruta estratégica, las discusiones sobre las
implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de Asesoría Estratégica y al
personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Públicos y Relaciones con
Inversionistas.

Reacciones de los altos directivos

Los altos directivos diferían en cuanto a sus puntos de vista respecto al valor y la
aplicabilidad del proceso. Kuehn creía que las sesiones tenían valor, ya que
“ayudaron a poner la mirada un poco por encima del horizonte y a hacernos más
sensibles a las fuerzas importantes que moldeaban el mundo.” Otros directivos
veían valor en el uso de escenarios para afinar el seguimiento de la competencia y
para definir iniciativas apropiadas de cabildeo. McDevitt también encontró útiles los
escenarios: “No queremos limitarnos a avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos
ayudaron a ver dónde están las oportunidades. Por otra parte, una vez que los
tengamos, podemos mirar hacia atrás y ver dónde acertamos en nuestro trabajo y
podemos ver qué se logró materializar y qué no.”

Eskew siguió creyendo en el mérito de las sesiones:

Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las

repercusiones de los distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeación con
ellas. El ejercicio nos permite desarrollar con más efectividad correcciones y
estrategias de respaldo a mitad del camino a medida que creamos el siguiente plan
estratégico de tres a cinco años para la organización. Es una empresa significativa y
una gran dedicación de tiempo. Sin embargo, en nuestro negocio no nos podemos
dar el lujo de que las tendencias nos pesquen desprevenidos, tendencias que
pudimos haber anticipado, pero que pasan sigilosamente por nuestro radar.

Con criterio más táctico, los integrantes del Comité Directivo con actitud más
operativa cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareció demasiado abstracto
y difícil de poner en práctica. Estos directivos, según observó un ejecutivo, tendían a
ver el ejercicio como “castillos en el aire, soñar despierto y palabrería optimista.
Tenían mucha dificultad para suspender su incredulidad el tiempo suficiente para
liberar su pensamiento.”

Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensión

fundamental en la empresa. Un observador comentó: “Las percepciones variadas
sobre el valor inmediato del ejercicio reflejan la dicotomía táctica y estratégica que
se encuentra en el corazón de la naturaleza de UPS. En su mejor representación,
UPS es una mezcla de ejecución y visión.” O, como lo expresó Kuehn: “Si solo 10%
de los directivos lo entienden, quizá esté bien.”

Reacciones de los participantes

Los participantes de las sesiones también mostraron una variedad de reacciones al

ejercicio. Algunos tuvieron problemas con él. Según uno de ellos: “Al principio a todo
el mundo se le dificultó verlo como algo posible, ya que la mayoría de los directivos
de la empresa están enfocados en el corto plazo. También fue difícil tener en mente
la perspectiva de que esto no tenía que ver con UPS, sino con la manera en que el
mundo afecta a UPS. La existencia de UPS era irrelevante.” Por otra parte, a pesar
del deseo de limitar la transferencia de conocimientos de la sesión de 1997, fue
difícil mantener los dos ejercicios separados y distintos. Un participante comentó:
“Los dos ejes causaron problemas. Eran muy similares a las versiones anteriores y
los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien arraigados en nuestra mente.”

Hubo varias preocupaciones más respecto a las sesiones. La mayoría giraba en

torno al valor, el propósito y las metas. Algunos participantes se mostraron
escépticos respecto al valor de las sesiones. Uno comentó: “La planeación de
escenarios se ve bonita, pero ¿tiene impacto en lo que hace la gente?”. Otro
reconoció que la sesión no había tenido ningún impacto en su trabajo. Un tercer
participante observó: “Fue difícil entender de qué se trataba la planeación de
escenarios. Quedó muy claro que las sesiones no debían utilizarse para desarrollar
estrategias. Y realmente no sentíamos que nos encontrábamos en un proceso de
estrategia en la primera reunión. Más bien parecía que estábamos en Saturday
Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero frívolo.” No obstante, terminó por
reconocer que el impacto de la sesión fue más sutil y afectó su propio proceso de
pensamiento: “Solía diseñar una serie de pasos y decir, ‘Aquí es a dónde tenemos
que dirigirnos, este es el plan.’ Lo que nunca había hecho era decir, ‘Si esto sucede,
¿el plan sigue siendo válido?’ Ahora diré, ‘Veamos lo que podría suceder si nuestros
competidores hacen x. ¿Cómo cambiarían las cosas? ¿Estamos preparados?”

Estado de la hoja de ruta estratégica

En enero de 2005, poco después de la conclusión de las sesiones de planeación de

escenarios de 2004, los integrantes del Comité Directivo se pasaron un día
revisando el estado de la hoja de ruta estratégica. Puesto que aproximadamente
50% de los integrantes que habían participado en las reuniones originales de 2002
se habían jubilado, la sesión también sirvió para dar a los nuevos integrantes la
oportunidad de escuchar los planes directamente del CEO.

Antes de la reunión, McDevitt y Eskew habían repartido algunas tareas. Pidieron a

cada uno de los integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original
de 2002 y el estado actual de las iniciativas. Se esperaba que los integrantes
informaran el estado de sus proyectos, la importancia del esfuerzo y lo que hacía
falta agregar u omitir. En preparación para la reunión, McDevitt fue con los equipos y
les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunión que
incluían un informe sobre cada iniciativa crítica, en el que se comparaban las dos
perspectivas de los integrantes del Comité Directivo y los equipos para destacar si
estaban de acuerdo. Los integrantes del Comité Directivo, que no habían visto el
cuaderno de antemano, después de recibir un breve resumen del proceso
estratégico, incluyendo una breve visión general de la planeación de escenarios de
noviembre de 2004, se pasaron el día repasando cada iniciativa, punto por punto.
Luego se afinó la hoja de ruta estratégica, si era necesario.

McDevitt comentó sobre el resultado de la sesión: “Después de revisar el cuaderno,

encontramos que no estábamos tan fuera de rumbo. Me sentía tranquilo de que
podíamos avanzar adecuadamente. Este era el equipo que se responsabilizaría
personalmente por las iniciativas, ya que la mayor parte de ellos estarán aquí en
2007.” Cuando se le preguntó si su labor ya había terminado, McDevitt contestó: “Si
bien el ejercicio fue muy benéfico, no puedo decir que esté completo. Nunca sabe
uno cuándo surgirá la siguiente encrucijada. Aunque estamos más sintonizados con
estas cuestiones transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integración
estratégica, existe una fuerte tendencia a volver a nuestra área y enfocarnos en
ella.”

De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que

cumpliera con las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilación del jefe global de
transporte de UPS a mediados de febrero de 2005, Eskew le había pedido a
McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no había resuelto el futuro de la
responsabilidad de McDevitt en la integración estratégica. McDevitt había sostenido
que debería mantener las viejas responsabilidades, además de las nuevas como
jefe de transporte, ya que creía que las necesidades del viejo puesto habían
cambiado. No obstante, Eskew no estaba convencido de la utilidad de tal
recomendación

UPS: más allá del centenario

Antes de resolver la cuestión del papel de McDevitt, Eskew quería situar la decisión
dentro del contexto más amplio de la planeación estratégica en UPS. Tenía dos
preocupaciones principales. Primero, le inquietaba que el proceso de planeación
estratégica quizá requiriera cambios para mantener a UPS a la vanguardia. La
compañía había logrado transformarse varias veces en el transcurso de casi los
últimos 100 años. Pero, ¿podía seguir haciéndolo con los procesos actuales?
¿Acaso era necesario un vínculo más claro y directo entre los distintos componentes
del proceso estratégico, por ejemplo?

La segunda preocupación involucraba específicamente el ejercicio de planeación de

escenarios. Eskew sabía que el ejercicio le había ayudado a ver el futuro de manera
diferente, pero no estaba seguro de su impacto en la organización. No estaba
convencido de que los escenarios estuvieran formando realmente la base para
futuros planes estratégicos. ¿Estaban pensando los directivos con suficiente
amplitud y creatividad? ¿Cómo podían incorporar la posibilidad de sucesos
imprevistos que ni siquiera habían considerado en la sesión anterior? ¿Hacían lo
suficiente para vigilar las señales de alerta temprana? ¿Debería ampliarse la
participación para incluir los directivos de campo? ¿O acaso la planeación de
escenarios era un ejercicio que solo beneficiaba a los altos ejecutivos y estrategas
de la empresa?