1. La gerencia es la menos conocida de nuestras.

Instituciones básicas

Drucker expresa con respecto a la gerencia, que la gerencia es la menos

conocida y menos comprendida de nuestras instituciones básicas. Aun quienes
actúan en una empresa desconocen frecuentemente qué hace su gerencia y
qué debiera estar haciendo, cómo procede y por qué, ya sea que realice una
labor acertada o no. En realidad, la imagen típica de lo que ocurre "en la oficina
del Frente" o en "el piso catorce" que se forma en mentes de muchos
empleados normalmente cuerdos bien informados e inteligentes (incluyendo
frecuentemente personas que desempeñan cargos gerenciales y
especializados). Esta aseveración que hace el autor es interesante porque
desconocer la esencia de la gerencia aun trabajando en ella nos da mucho que
pensar sobre las organizaciones.

Siguiendo este orden de ideas, según esta declaración del autor sobre la
gerencia, se puede dar un vistazo a la historia de la misma. Es indudable que
a lo largo y ancho de la historia, la evidencia de la existencia de un cumulo
extraordinaria de obras y personajes que aportaron en forma directa e indirecta
a la pensamiento vigente de la gerencia, solo se tomaran algunos de ellos.
Iniciando este breve recorrido en hallamos a Sumeria (alrededor del año 3000
a.C.), considerada como la primera y más antigua civilización del mundo. A
finales del 4º milenio a.C. se dividió en una docena de ciudades estados
independientes, cada una estaba gobernada por un “patesi” (Ennsi), o en
ocasiones por un rey (lugal). Los patesi eran sacerdotes supremos y jefes
militares, controlaban la construcción de diques, canales de riego, templos y
silos, imponiendo y administrando los tributos a los que toda la población
estaba sujeta. Interesante, aproximadamente, ya para el año 3001 a.C. se tenía
un control administrativo del cobro de los impuestos (Bermejo Barrera 2015) .

Del mismo modo los papiros egipcios que datan, probablemente de 1300
a.C. ya nos indican la importancia de la organización y administración de la
burocracia política en el Antiguo Egipto (Chiavenato 2006), a manera de
ejemplo encontramos el “papiro d’Orbiney” y el “papiro Harris”, donde se
señalan prácticas administrativas de la época (Castro 2015). La Biblia es un
libro ejemplar porque está lleno de principios, tanto teológicos como morales,
sumados a sus registros históricos y consejos prácticos para guiar la vida
cotidiana. La Biblia contiene leyes y principios inalterables y puntuales sobre
administración, dentro de estos principios se encuentra la delegación, como lo
expresa María de la Luz Balderas (2009: 5), “La Biblia nos narra la dirección de
Moisés, el establecimiento de leyes, reglas, la descentralización y la delegación
de autoridad. Entre otras muchas narraciones de líderes y organizaciones, se
destaca una organización lineal que produce frutos a los administradores, así
por ejemplo: Moisés nombro jefes de 1000, de 100, de 50 y de 10, cuando se
dio cuenta que no podía él solo atender a todo su pueblo. Al delegar autoridad
fue posible lograr mayor control.”

Siguiendo en la historia encontramos que la civilización que más influyó en el

pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases de
nuestra sociedad. Y así encontramos a Marco Porcio Catón (234 a.C. - 149
a.C.), conocido como Catón el Viejo “el Censor”, quien con su descripción de
funciones para definir el papel de cada individuo en el Imperio (Estrada Mejía
2007), fue el primer contralor de la República Romana (Cofre Lagos 2015).
Siguiendo la ruta histórica de la administración, ubicado en el distrito de
Castello en la ciudad de Venezia (Italia), encontramos uno de los primeros
complejos industriales de Occidente, administrado y custodiado por Arsenalotti
nella Repubblica di Venezia (Corporación Arsenalotti), el gran «Arsenale di
Venezia», quien llegó a dar trabajo a unos 16.000 profesionales: militares e
ingenieros de diseño, navales y de armamento; operarios de montaje,
carpinteros, metalúrgicos, herreros y forjadores; y artesanos del remo, de la
soga y de la vela, entre otros (Bautista Valhondo y Llovera Sáez 2014).

Volviendo a la idea inicial sobre el desconocimiento de la gerencia, todo lo

arriba mencionado sobre los inicios de la gerencia desde hace 3000 años se
tomaron algunos ejemplos solamente porque no es la intención de realizar un
recuento histórico de la gerencia. La intención es hacer notar que la gerencia
es muy antigua y que es incongruente que las personas que están inmerso en
ellas desconozcan su esencia, entonces surge una gran pregunta ¿las
organizaciones no instruyen a sus empleados sobre la gerencia? Entonces
esto da pie a lo que dice el autor que la gerencia es la menos comprendida, si
los empleados desconocen que es la gerencia, es por eso que no están
capacidad de comprenderla.

Dentro de este marco el autor realiza dos preguntas, ¿Qué es entonces la

gerencia? ¿Qué hace? Entonces responde sencillamente, estas preguntas sólo
pueden contestarse mediante el análisis de la función de la gerencia, el autor
no define o conceptualiza la gerencia sino que se refiere a las funciones, para
Drucker el centro de la gerencia está en sus funciones enfatiza que la gerencia
es un órgano y los órganos solamente pueden describirse y define según sus
funciones, por otro lado enfatiza que el hecho de que la gerencia es el órgano
específico de la empresa comercial es tan obvio que tiende a darse por sabido.
Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al de todos los órganos "de
gobierno de todas las demás instituciones. El Estado, el Ejército, la Iglesia en
realidad, cualquier institución importante-, tienen que contar con un órgano que
en algunas de sus funciones no es diferente de la gerencia de la empresa
comercial. Cabe destacar que Drucker sostuvo su tesis durante toda su vida de
que la gerencia es un órgano.

Mientras que el vocablo gerencia se concentra, de acuerdo con las

aseveraciones de varios autores, en el uso de recursos con el propósito de
generar provecho, bienestar a sectores específicos de la sociedad.
Examinemos algunos conceptos sobre gerencia:

Sallenave (2002), La gerencia debe asumirse desde una visión integral, desde
la cual se concreten propósitos dirigidos a vincular todas las fuerzas que
definen la visión de una empresa, organización o institución. Todo ello dirigido
al logro de una mayor competitividad.

Flores (2005) La gerencia es como aquel proceso donde se relaciona un

conjunto de elementos que aseguran la óptima utilización de un activo que
siempre ha estado presente en la empresa, pero que no había sido
debidamente aprovechado.

Romero (2006) Gerencia es como una multidisciplina desprovisto de

condicionamientos sociales y como una entidad autónoma que soslaya el
carácter epistemológico de la administración como ciencia de la dirección.
Chirinos (2006) La gerencia es el arte y ciencia de trabajar con y a través de un
equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Esto
implica construir un cuerpo de conocimiento sobre dicha actividad, y que la
actividad del gerente involucre relación con otras personas para lograr los
objetivos de la organización.

Según estos conceptos emitidos por estos autores son muy diferentes a lo que
Drucker expresa pero conllevan a un mismo fin la gerencia-

La gerencia debe dar el primer lugar a la realización económica. Sólo puede

justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que
produce. Puede haber grandes resultados no-económicos: la felicidad de los
integrantes de la empresa, la contribución al bienestar y a la cultura de la
comunidad, etc. Pero si deja de producir resultados económicos. La gerencia
fracasa. Fracasa si no proporciona los bienes y los servicios que desea el
consumidor a los precios que el mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no
mejora o por lo menos mantiene la capacidad de producir riquezas de los
recursos económicos que se le han confiado.

Todo lo antes mencionado devela que Drucker estaba en lo cierto, porque

acotamos esto simplemente porque las organizaciones en siglo XXI han
realizado cambios significativos de hecho surge la reingeniería que se define
como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” (Daft, 2000:42). La
reingeniería está enmarcada dentro realización económica porque su propósito
es incrementar los ingresos de la organización.

Dentro de este marco aparece la innovación la cual se define como “La

creación, evolución, intercambio y aplicación de nuevas ideas en bienes y
servicios susceptibles de ingresar a un lugar, a un mercado, (enfocado a varios
objetivos vg: inyectar vitalidad en una nación, al éxito de una empresa)...”
Amidon, D (2009), igualmente la innovación está dirigida realización
económica. Drucker (2004) dice que la innovación es la función específica del
emprendimiento, ya en una empresa existente, en una institución de servicio
público o en un nuevo negocio comenzado por un individuo solitario en la
cocina de su casa. Es el medio a través del cual el emprendedor crea nuevos
recursos generadores de riqueza o dota a los recursos existentes de mayor
potencial para crearla. En te concepto sobre innovación el autor sigue
sosteniendo su postulado o principio que la gerencia debe dar el primer lugar a
la realización económica, es interesante porque sostener un postulado durante
67 años aproximadamente no es fácil esto nos dice lo visionario que era
Drucker.

Dentro de este contexto el autor sigue explicando cual es la tarea de la

gerencia: dirigir un negocio. Muchas personas tiene la creencia y la convicción
que una persona exitosa gerencialmente puede serlo en cualquier
organización, las personas piensan que este gerente pueden ser un excelente
presidente de una nación y que el mismo con sus conocimientos y experiencias
y habilidades puede resolver los problemas de la nación y que el mismo tenga
un desarrollo en todos los aspectos. Entonces expresa que la habilidad, la
competencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como tales transferirse
y aplicarse a la organización y al gobierno de otras instituciones. En particular,
el éxito de un hombre en la gerencia no lleva en si la promesa -ni que hablar de
garantía la- de que tendría éxito en el gobierno.

Siguiendo este orden de ideas Drucker hace referencia al presidente de los

Estados Unidos de Norte América Franklin D. Roosevelt devela que este
presidente fue un administrador extremadamente malo, se cumple su postulado
que dice una carrera en la gerencia no es de por sí una preparación para
funciones políticas importantes o para dirigir las Fuerzas Armadas, la' Iglesia o
una universidad. La habilidad, la competencia y la experiencia, que son
comunes y por lo tanto transferibles. Son analíticas y administrativa -
sumamente importantes. Pero secundarias para el logro de los objetivos
primarios de las diversas instituciones no comerciales.

Dentro de este contexto el autor deja ver algunas características sobre la

gerencia:
 la gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta.
 el trabajo de un gerente puede analizarse y clasificarse
sistemáticamente:
 La dirección de un negocio tampoco es una cuestión de intuición o
habilidad natural
  sus elementos y requisitos pueden analizarse, pueden organizase
sistemáticamente
 son susceptibles de ser aprendidos por cualquiera que esté
normalmente dotado.
 el gerente puede mejorar su desempeño en todos los aspectos de su
labor, incluyendo el manejo de los negocios, mediante el estudio
sistemático de los principios, la adquisición de conocimientos
organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño en todos
los aspectos de su trabajo y su tarea y en todos los niveles de la
gerencia.
Estas características arriba mencionados el autor las resume en dos puntos
la primera que la gerencia es la realización comercial y segunda es que la
gerencia es una práctica antes que una ciencia o una profesión. Sigue diciendo
Drucker que la buena gerencia es dejar que el gerente realice su trabajo sea
bueno o malo, porque el mundo donde nos movemos es un mundo dinamitica
donde el gerente tiene que adaptarse a esa dinámica para poder tener éxito.
Entonces señala que el hecho de ser la gerencia un órgano de la empresa
comercial limita su alcance y su potencial, Implica una mayor responsabilidad
en cuanto a la acción creadora. Porque la gerencia tiene que dirigir y la
dirección no es una conducta pasiva, adaptable, sino que significa actuar para
hacer que los resultados deseados tengan lugar.
Dentro de este marco la gerencia no es una mera criatura de la economía es
también una creadora y solamente dirige en la medida en que domina las
circunstancias económicas y las altera mediante su acción dirigida y
consciente. Dirigir un negocio significa, por la tanto, dirigir mediante objetivos.
Según el autor la gerencia no solamente tiene la capacidad creadora sino de
conducirse por medio de objetivos la cual le da la capacidad de estar por
encima de las de las circunstancias económicas que se puedan presentar en
determinado momento, al mismo tiempo tiene la virtud de poder cambiar estas
circunstancia a través de la acción creadora y los objetivos.
Otro punto que aborda el autor está referido a dirigir a gerentes donde
apunta que su esencia es convertir los recursos humanos y materiales en una
empresa productiva. La empresa no puede ser un agrupamiento mecánico de
recursos. Para convertir los recursos en empresa no es suficiente reunirlos en
orden lógico y luego girar la llave del capital, como creían firmemente los
economistas del siglo diecinueve (y como creen aún muchos de sus sucesores
entre los economistas académicos). Lo que se necesita es una transmutación
de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como el capital
requiere dirección.
 Lo arriba expresado por el autor indica que los recursos materiales son de
suma importancia para producir bienes y servicios para una comunidad o país,
esto que permitirá el desarrollo tanto de la empresa como el país. No basta
conseguir los mejores recursos materiales y costos accesibles, De todos los
recursos de que dispone el hombre el único que puede crecer y desarrollarse
es el hombre mismo, porque el hombre fue dotado por el creador de un libre
albedrío, capacidad creadora para hacerle frente a todos los problemas que
surgen el día a día y por ende esta capacidad creadora es traslada igualmente
a las empresas y organizaciones.

Ahora bien, las organizaciones pueden estar dotadas de un estructura bien

definida poseer los mejores recursos materiales, tener una plantilla de
trabajares exenciónales, con un deseo de superación personal en el sentido de
poder escalar dentro de la organización para mejorar su status social y
económico. Todos estas fortalezas quedan sin efecto si no existe una gerencia,
es como el barco dotado mejor tecnología de punta pero que carece de un
capitán que al momento de las dificultades pueda tomar la decisión correcta,
una maquina jamás podrá sustituir al hombre en las decisiones sean buenas o
malas.

Siguiendo este orden de ideas las empresas y organizaciones se han

planteado buscar los mejores gerentes para desarrollar sus empresas y puedan
estar a la altura de las exigencias del mundo de hoy, donde los cambios son
vertiginosos donde las respuestas tiene que ser al ritmo de estos cambios,
tener estos gerentes que puedan lidiar con estos cambios cuestan mucho
dinero, pero las empresas están dispuestas a cancelar los altos honorarios de
estos gerentes con el fin de tener éxito dentro del mercado.

Asimismo, el autor diserta sobre la función final de la gerencia, que es dirigir

a los trabajadores y al trabajo. Explica que los trabajadores tienen que realizar
el trabajo no importando el status que tengan dentro de la empresa, obreros,
especialista, directivos y dueños, los mismos están comprometidos a realizar el
trabajo. Este cuadro tiene como resultado que estos trabajadores tengan la
forma más efectiva y eficiente de realizar el trabajo. Estos trabajos tienen que
organizarse de una forma conveniente para los empleados de manera tal que
trabaja en la forma más efectiva y productiva. Lo antes mencionado solo se
puede llevar a cabo por medio de la gerencia y solamente ella es quien puede
satisfacer tales necesidades. Porque se las debe satisfacer mediante trabajo y
tareas y dentro de la empresa y la gerencia es el órgano animador de la
empresa.

Además habla sobre el tiempo, dice que la gerencia siempre tiene que
considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. La gerencia tiene que
ser sumamente cuidadosa en el sentido de obtener ganancias a corto plazo, es
decir, poner énfasis en esto descuidando el futuro de la empresa, ella tiene que
tener un equilibrio entre el presente y el futuro, las ganancias presentes
pueden ser ficticias y las mismas pueden conllevar al fracaso de la empresa. La
dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque ésta debe tomar
decisiones para la acción. Y la acción siempre tiene por objeto resultados
futuros.

Otro aspecto abordado la naturaleza compleja de la gerencia, la gerencia es

compleja debido a que tiene tres dimensiones diferentes que son la gerencia la
dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y
del trabajo, aunque ellas se pueden estudiar separadamente, pero en su labor
diaria no se pueden separar allí radica su complejidad, esta complejidad tiene
algunas características que son:

 En cada una de ellas puede distinguirse una dimensión presente y una

futura.
 No se puede separar las decisiones para el presente de las decisiones
para el futuro.
 Tampoco Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y
debe tener en cuenta a las tres.
 Y las decisiones más vitales para el futuro se toman frecuentemente en
la forma de decisiones para el presente.

En este orden de ideas, ninguna de estas tres dimensiones está por encima
de la otra o demande mayor destreza o competencia. Es cierto que la
realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es el objetivo de la
empresa y la razón de ser. La dirección del negocio tiene primacía porque la
empresa es una institución económica, pero la dirección de los gerentes y la
dirección de los trabajadores tienen primacía precisamente porque la .sociedad
no es una institución económica y por lo tanto tiene intereses vitales en estos
dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan creencias y objetivos
sociales básicos.

Amidon, D (2009) Innovation strategy for the knowledge economy

Daft R.(2000): “ Teoría y Diseño Organizacional”, International Thomson Editores, S.A. de C.V., México.

Drucker (2004) La disciplina de la innovación harvard business review 1-4

Al respecto, Peter F. Drucker también estudió el tema sobre la preparación de
los gerentes en las entidades. En su libro La gerencia de empresas, dice lo
siguiente:
Si algo tenemos por seguro es que tanto los requisitos del cargo como la estructura
de la organización cambiarán en el futuro como lo han hecho siempre en el
pasado. Lo que hace falta es la preparación de gerentes iguales a las tareas del
mañana, no a las tareas del ayer […] a menos que se hayan preparado para las
exigencias del cargo en el mañana, todo el grupo gerencial será inadecuado, no
importa cuán buenos, cuidadosamente seleccionados y preparados sean los
sucesores [si no se toman ciertas acciones].
Drucker explicó los siguientes principios: el primero consiste en que la
preparación de los gerentes debe ser para todo el grupo gerencial, pues la
finalidad es dar a todos la oportunidad de mejorar y desarrollarse a sí mismos;
el segundo principio es que la preparación de los gerentes debe ser dinámica,
nunca debe tener por finalidad reemplazar en lo que constituye el presente:
los gerentes de hoy, sus cargos o sus calificaciones.
Debe siempre enfocarse a las necesidades del mañana. ¿Qué condiciones
deberán tener los gerentes para estar a la altura de las exigencias del mañana?
¿Qué conocimientos adicionales tendrán que adquirir? ¿Qué saber y qué
capacidad tendrán que poseer? Las herramientas para la preparación de los
gerentes, como se utilizan hoy, no servirán, por ejemplo, la rotación de cargos
de los gerentes es insuficiente. El tercer principio señala que no se debe dar un
cargo a una persona que realmente no esté preparada para desempeñarlo. Y
una pregunta que debemos hacernos es esta: ¿estamos preparando a nuestro
personal o colaboradores para ser gerentes o directivos capaces de enfrentar
los retos del mañana? Al respecto, Peter F. Drucker también estudió el tema
sobre la preparación de los gerentes en las entidades. En su libro La gerencia
de empresas, dice lo siguiente:
Si algo tenemos por seguro es que tanto los requisitos del cargo como la estructura
de la organización cambiarán en el futuro como lo han hecho siempre en el
pasado. Lo que hace falta es la preparación de gerentes iguales a las tareas del
mañana, no a las tareas del ayer […] a menos que se hayan preparado para las
exigencias del cargo en el mañana, todo el grupo gerencial será inadecuado, no
importa cuán buenos, cuidadosamente seleccionados y preparados sean los
sucesores [si no se toman ciertas acciones].
Drucker explicó los siguientes principios: el primero consiste en que la
preparación de los gerentes debe ser para todo el grupo gerencial, pues la
finalidad es dar a todos la oportunidad de mejorar y desarrollarse a sí mismos;
el segundo principio es que la preparación de los gerentes debe ser dinámica,
nunca debe tener por finalidad reemplazar en lo que constituye el presente:
los gerentes de hoy, sus cargos o sus calificaciones.
Debe siempre enfocarse a las necesidades del mañana. ¿Qué condiciones
deberán tener los gerentes para estar a la altura de las exigencias del mañana?
¿Qué conocimientos adicionales tendrán que adquirir? ¿Qué saber y qué
capacidad tendrán que poseer? Las herramientas para la preparación de los
gerentes, como se utilizan hoy, no servirán, por ejemplo, la rotación de cargos
de los gerentes es insuficiente. El tercer principio señala que no se debe dar un
cargo a una persona que realmente no esté preparada para desempeñarlo. Y
una pregunta que debemos hacernos es esta: ¿estamos preparando a nuestro
personal o colaboradores para ser gerentes o directivos capaces de enfrentar
los retos del mañana?

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México:
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Bautista Valhondo J, Llovera Sáez FJ. 2014. Organización de la producción:
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