30 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS.

120 PREGUNTAS CLAVE: (Panellas & Muni, 2015)

 APRENDIZAJE
 Estrategias Deliberadas y Emergentes (Mintzberg)
 ¿Hay parte de la planificación que no llega a realizarse?
 ¿Hay iniciativas emergentes que se incorporan a la estrategia?
 ¿La estrategia finalmente realizada es una mezcla entre lo que se ha planificado y lo emergente?
 ¿Quién se encarga de modelar y configurar la estrategia?
 Aprendizaje en Bucle Doble (Argyris y Schön)
 ¿Hay disonancia entre lo que dicen y lo que hacen?
 ¿Es una organización capaz de aprender de sus errores?
 ¿La preocupación es hacer las cosas de una manera eficiente?
 ¿O la preocupación es hacer las cosas correctas?
 Modelo del Cisne Negro (Taleb)
 ¿Ocurrieron en su empresa sucesos importantes e imprevistos?
 ¿Cómo podría afectar en su empresa un Cisne Negro?
 ¿Está en un sector de Cisne Negro positivo o negativo?
 ¿Están abiertos a detectar nuevas oportunidades?
 MISION VISION VALORES
 3 Dimesiones de Abell
 ¿Quiénes son los clientes?
 ¿Qué necesidades se quiere satisfacer?
 ¿Cómo se van a satisfacer las necesidades?
 ¿En qué actividad o negocio está?
 YIN-YANG de la Visión
 ¿Cuáles son los valores fundamentales?
 ¿Cuál es el propósito central?
 ¿Cuál es el futuro previsto de la empresa?
 ¿Podría describir de forma vívida el futuro de la empresa?
 Modelo del Círculo de Oro
 ¿La empresa comunica desde adentro hacia afuera, impulsada desde el porqué y siguiendo por el cómo, hasta llegar al qué?
 ¿Por qué en esta empresa hacemos lo que hacemos?
 ¿Por qué existe esta empresa?
 ¿Su por qué da a las personas un sentido o un propósito?
 ANALISIS
 ENTORNO
 PESTEL
 ¿Qué factores políticos pueden afectar?
 ¿Cuáles son los factores económicos influyentes?
 ¿Los factores sociales son relevantes?
 ¿Los cambios tecnológicos pueden influir?
 Escenarios
 ¿Qué cambios políticos, legales, tecnológicos y sociales le podrían afectar?
 ¿Que acontecimientos tendrían un gran impacto?
 ¿Qué nivel de incertidumbre sobre el futuro hay?
 ¿Toman las decisiones con diferentes escenarios de futuro?
 5 Fuerzas de Porter
 ¿Considera que es un sector atractivo para invertir?
 ¿Cómo evolucionará el nivel de rivalidad del sector?
 ¿Aumentará el poder de negociación de clientes y proveedores?
 ¿Es elevado el riesgo de nuevos entrantes o sustitutos?
 FODA
 ¿Cuáles son las principales amenazas?
 ¿Cuáles son las principales oportunidades?
 INTERNO
 Perspectiva Basada en los Recursos
 ¿Qué hace mejor que la competencia?
 ¿Qué capacidades diferentes tiene?
 ¿Qué le valoran los clientes?
 ¿Sería difícil que pudiesen imitar o sustituir sus capacidades?
 Entramado Cultural
 ¿Cuáles son sus valores, historias, rutinas y símbolos?
 ¿Cuáles son las estructuras de poder?
 ¿Qué se controla y qué se premia?
 ¿Quiénes son los stakeholders clave?
 Cadena de Valor (Porter)
 ¿Cuáles son los procesos o funciones clave?
 ¿Cuáles son las actividades de la cadena que añaden más valor?
 ¿Su cadena de valor es más eficiente que la del sector?
 ¿Su cadena de valor es diferente que la del sector?
  FODA
 ¿Cuáles son los puntos fuertes?
 ¿Cuáles son los puntos débiles?
 DECISION
 OPCIONES
 Estrategias Genéricas de Porter
 ¿Cuál es la ventaja competitiva?
 ¿En qué quieren ser diferentes a los ojos de los clientes?
 ¿Sus costos son más bajos que los de la competencia?
 ¿Están enfocados en algún segmento de clientes?
 Matriz de Ansoff
 ¿Crecer con los productos y los mercados actuales?
 ¿Desarrollar nuevos productos o negocios en sus mercados?
 ¿Entrar en nuevos mercados con los productos actuales?
 ¿Diversificarse entrando en nuevos negocios y mercados?
 Modelo de UPPSALA (Johanson & Vahlne)
 ¿Cuál es la estrategia de internacionalización?
 ¿Conoce cómo funcionan los mercados donde quieren entrar?
 ¿Tiene socios locales para ayudarle a entrar en el nuevo mercado?
 ¿Cómo debemos cambiar para alcanzar los objetivos?
 Taxonomía de las Alianzas (HEC de París)
 ¿Tiene alianzas con empresas
 para la I&D o la producción?
 que abarcan toda la cadena de valor?
 para vender sus productos?
 Portafolio de BCG
 ¿Cuáles son sus negocios
 estrella?
 vacas lecheras?
 interrogantes?
 perro?
 Cartera de McKinsey
 ¿Dónde ivertir para mejorar la posición?
 ¿Dónde mantenerse para rentabilizar la inversión?
 ¿Dónde dejar de invertir y retirarse de manera progresiva?
  ¿Dónde desinvertir y abandonar?
 Estrategia del Océano Azul (Mauborgne & Kim)
 ¿Qué factores deberían aumentarse por encima del sector?
 ¿Qué factores deberían reducirse por encima del sector
 ¿Qué factores deberían crearse que nunca se han ofrecido?
 ¿Que factores que se ofrecen deberían eliminarse?
 Compitiendo por el Futuro (Hamel & Prahalad)
 ¿Establece las reglas del juego en el sector o las acepta?
 ¿Es mejor aumentando la eficiencia operativa o creando nuevas actividades?
 ¿Dedica el esfuerzo en alcanzar a los competidores o en conseguir nuevas ventajas?
 ¿Sus directivos se consideran más técnicos que trabajan con los recursos disponibles o arquitectos que diseñan el futuro?
 Lienzo del Modelo de Negocio (Ostelwalder)
 ¿Quiénes van a ser sus clientes y cuáles son las necesidades que quiere satisfacerles?
 ¿Cuál es el precio que los clientes estarán dispuestos a pagar?
 ¿Conoce cuáles van a ser los recursos y actividades clave?
 ¿Los ingresos van a superar a los costos?
 Innovaciones Disruptivas (Christensen)
 ¿Sus innovaciones
 son incrementales y se dirigen a los clientes actuales?
 son disruptivas y se dirigen a nuevos clientes?
 ¿Sus innovaciones disruptivas
 son para segmentos de bajo nivel (clientes menos exigentes del mercado actual que no requieren de mayores
prestaciones) ofreciéndoles productos o servicios más económicos y menos sofisticados?
 buscan crear nuevos mercados?
 Innovación Abierta (Chesbrough)
 ¿Conoce a los investigadores más brillantes en su área?
 ¿Tiene contacto con los principales centros de I&D?
 ¿En su empresa utilizan normalmente innovaciones de otros?
 ¿Saben aplicar nuevos modelos a las innovaciones existentes?
 Modelo de Difusión de la Tecnología (Rogers)
 ¿Quiénes van a ser sus clientes iniciales?
 ¿Cómo penetrar en la mayoría temprana del mercado?
 ¿Quiere llegar hasta los clientes más rezagados?
 ¿Cuál es el ciclo de vida de su producto o tecnología?
 EVALUACION
  SELECCION
 IMPLEMEN-TACION
 RECURSOS
 Etapas de Crecimiento (Greiner)
 ¿La empresa ha crecido informalmente y necesita dirección?
 ¿Se ha centrado en la dirección y debe descentralizarse?
 ¿Se ha descentralizado y reclama más coordinación y control?
 ¿Se ha burocratizado y requiere colaboración e innovación?
 Cadena de Valor (Porter)
 ¿Cuáles son los procesos o funciones clave?
 ¿Cuáles son las actividades de la cadena que añaden más valor?
 ¿Su cadena de valor es más eficiente que la del sector?
 ¿Su cadena de valor es diferente que la del sector?
 GESTION DEL CAMBIO
 Modelo de las 7 S de McKinsey
 ¿Cuáles son los valores compartidos de la organización?
 ¿La estrategia es coherente con el estilo de liderazgo directivo?
 ¿La estructura encaja con las competencias de las personas?
 ¿Son adecuados sus sistemas de información?
 8 Aceleradores de Kooter
 ¿Ha detectado una oportunidad para generar un cambio?
 ¿Cómo creará el clima necesario para el cambio?
 ¿De que manera implicará al conjunto de la organización?
 ¿Cómo va a mantener y consolidar el cambio?
 Ventajas Transitorias (McGrath)
 ¿En su empresa ponen énfasis en analizar o experimentar?
 ¿La estructura es estable o se modifica según las prioridades?
 ¿Emplean el tiempo resolviendo crisis o trabajando en nuevas oportunidades?
 ¿Se encuentran cómodos cambiando los planes cuando llegan nuevos datos?
 INDICADORES
 Cuadro de Mando Integral
 ¿Qué objetivos financieros nos piden los accionistas?
 ¿Qué necesidades debemos satisfacer a los clientes?
 ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
 ¿Cómo debemos evolucionar para alcanzar los objetivos?