UNIDAD V - DIRECCION

1. CONCEPTO E IMPORTANCIA.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan
a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa,

a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planteamiento e integración de todos los sistemas, en un todo
unificado. La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes
tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de
unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la
administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio
de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que

existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por
ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución.
Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el objetivo de la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan
lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como
"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para
cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en interés de la empresa".
IMPORTANCIA.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea,
organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.

2. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

Los principales principios de la dirección que debemos considerar como una guía para
el desempeño eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

EL PRICIPIO DE LA COORDINACION DE INTERESES   

El logro del fin común se hará mas fácil cuanto mejor se logren coordinar los intereses
del grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas
no se contraponen a su autorrealización.

IMPERSONALIDAD DE MANDO.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con
mayor facilidad.

DE LA VÍA JERÁRQUICA.
Al transmitirse una orden deben seguirse  los conductos previamente establecidos y
jamás emitirlos sin razón y en forma constante.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de
los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de
órdenes directamente  sin pasarlas  a través de los jefes intermedios, debe explicarse la
razón de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite kla duplicidad del mando.

DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las
partes.
 Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en
relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

MOTIVACION

Los gerentes afrontan un problema interesante. Son responsables de la

terminación de una tarea: dirigir un departamento o supervisar el personal o administrar
recursos, pero por sí mismo no puede llevar a cabo la tara. Se necesitan los esfuerzos y
la colaboración de los subordinados. Lo que el gerente debe hacer es inducirlos para que
cooperen en la ejecución de la tarea en cuestión. Y este es el reto de la motivación.

Así pues, una parte necesaria del aprendizaje de la administración es conocer las
condiciones con las que puede motivarse al hombre para que efectue su trabajo en la
organización. Y allí es donde readica la complejidad, dado que cuando tratamos con
personas no podemos predecir exactamente en qué forma reaccionarán.

Lo que sucede cuando se amonesta a una persona o se le da una orden o se

trabaja en equipo, depende de muchas cosas relativas a ella como individuo. Su
comportamiento será influido considerablemente por sus antecedentes, sus prejuicios, su
filosofía de vida, su educación, su temperamento. Por lo tanto cuanto más sepamos
acerca de la persona individual que trabaja para nosotros, mejor será la comprensión que
tendremos de ella y mejor será el trabajo que hagamos para motivarla..

Independientemente de donde trabajen: área contable, depto de personal, sección

enfermería, aranceles,etc. todos los supervisores tienen un problema en común. El
personal. El personal es difícil porque tratar con la gente es difícil; quien tiene a cargo
personal sabe dos cosas

1-que resulta difícil cambiar a la gente. Quienes han tratado de convertir en

diligente a un hombre perezoso sabrán lo que quiere decir.

2-la otra cosa que se aprende es que a los hombres no les gusta que otro los
mande. Algunos son tan inflexibles que a menos que una idea se origine en ellos
mismos, son incapaces de realizarla.

En toda organización resulta imprescindible conocer y manjar la fuerza que

impulsa a los seres humanos a la acción.
 Las acciones de los empleados, como vemos, depende de muichos factores que
actúan dentro de sí mismos, lo sepan o no, los manejen deliberadamente o no. Dos de
estos factores son: El CONOCIMIENTO, es decir lo que posibilita desarrollar una
determinada actividad. Por ejemplo: curar un paciente, hacer un balance, un trámite de
compra, etc. y la otra es la MOTIVACIÓN, es decir, la fuerza que impulsa a realizar o
no una actividad. El trabajo de un jefe que está interesado en motivar a su personal es
despertar en el empleado la respuesta interna ante el valor que produce realizar o no una
acción.

La implicación para los gerentes es que el primer paso en la motivación de los

empleados consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios intereses, tal
como los definen sus necesidades. Motivar a los empleados para que pongan empeño en
la realización de las actividades de la organización requiere de los administradores que
les permitan satisfacer sus necesidades por medio de esa colaboración.

En tonces qué es la motivación? La motivación puede definirse como la

voluntad que tiene el individuo para realizar esfuerzos hacia las metas que tiene la
organización, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.

Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que
se encuentren con resultados negativos que alteren este estado de expectativa, ya que las
personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del
esfuerzo. Las necesidades individuales deben también ser compatibles con los
requerimientos de la empresa para que logren juntarse y obtener el mayor
aprovechamiento mutuo.

El trabajo de motivar a otros es tan difícil como cualquier otro, cómo puede
triunfar como motivador?

El trabajo como motivador consiste en trabajar con sus hombres, proporcionarles

adistramiento,, la supervisión y la orientación que necesitan para realizar un trabajo
excelente, proporcionarles un clima y una serie de condiciones de trabjo en las que
pueden trabajar y satisfacer sus necesidades.

ALGUNAS TEORIAS

Teoría de la jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow)

La teoría más conocida de la motivación es la pirámide de las necesidades de

Abraham Maslow, que establece una jerarquía de cinco necesidades:

Necesidades Primarias

Fisiológicas.- necesidades físicas: comida, aire, abrigo.

De Seguridad.- protección del daño físico y emocional. En el adulto toma

formas variadas: sindicatos, leyes, jubilación, estabilidad

Necesidades Secundarias

Sociales.- generar relaciones afectuosas con otros , lo que genera la aceptación,

los amigos, el afecto.
 De Estima.-Ningún ser hjumano prospera en medio del desprecio; todas las
personas tienen el deso de ser respetadas por los demás y de respetarse a sí mismo, de
ganarse el reconocimiento, reputación,

De autorrealización.- Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo

esfuerzo, la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas,
realización del potencial.

Según Maslow, esta jerarquía de necesidades presenta una configuración

piramidal. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo
encaminan hacia el logro de objetivos individuales. Al principio, el comportamiento del
individuo gira en torno a la satisfacción cíclica de tipo fisiológica que es innata o
hereditaria.

A partir de cierta edad el individuo comienza a tener nuevos patrones de

necesidades, surge así la necesidad de seguridad. Las necesidades fisiológicas y de
seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservación
personal. En la medida en que el individuo satisface las necesidades primarias aparecen
lenta y gradualmente necesidades más elevadas de tipo social, de estima y de
autorrealización. Las necesidades de estima son complementarias de las necesidades
sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima. Sólo surgen estas
necesidades cuando los niveles más bajos han sido plenamente satisfechos y no surgen
en todos los individuos por igual

Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera

simultánea, sin embargo, las más elevadas predominan frente a las más bajas. Las
necesidades que ocupan los lugares inferiores de la pirámide requieren un ciclo
motivacional relativamente básico, mientras que las más elevadas necesitan uno mucho
más complejo. Sí alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un
largo período, se hace imperioso satisfacerla y neutraliza el efecto de las más elevadas.
Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha interna en la organización, la
competencia y rivalidad por satisfacer una necesidad cuando ésta existe

2.2. Teoría X y Teoría Y

El administrativista norteamericano Douglas McGregor propuso dos

concepciones diferentes para entender el comportamiento del ser humano y su relación
con el entorno organizacional en el que se desenvuelve su conducta: “Una básicamente
negativa, llamada teoría X y otra positiva, llamada teoría Y”. McGregor establecía de
acuerdo a la teoría X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban:

 A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo, son
vagos, les desagrada la responsabilidad y por ello deben ser presionados.

 Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y

amenazarlos.

 Los empleados buscarán evitar la responsabilidad y buscarán dirección

formal siempre que les sea posible.
  La mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no
muestran una buena motivación

La teoría Y establece otras cuatro premisas, adoptada por un pequeño número de

organizaciones:

 Los empleados ven en el trabajo la forma más idónea para autorealizarse.

 Los empleados se comprometen con los objetivos de la organización y

buscan que ellos mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.

 La mayoría de las personas busca encontrarse con la responsabilidad.

 El hecho de que el individuo no sea parte de los puestos gerenciales no lo

excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

La teoría de la motivación - higiene (Frederick Herzberg).

Esta teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo hacia el

exterior de la organización. Para Herzberg la motivación depende de dos factores:

- Factores Higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja, implica las condiciones físicas y ambientales del entorno laboral, el salario, las
políticas de la organización, etc. La capacidad que tienen para influir en el
comportamiento de los trabajadores es muy limitada, pero contribuyen a establecer el
primer indicio de disconformidad.

- Factores Motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes
relacionados con el puesto. Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento
de la productividad. Encierran sentimientos de realización, de crecimiento y
reconocimiento personal

Teoría de la igualdad

Los empleados comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de
otras personas y, acto seguido, responden para terminar con las desigualdades que
pudieran existir. Es decir que, el empleado observa las retribuciones que se le dan y las
compara con la de otras personas, buscando obtener la mayor cantidad de premios o
bonos, elaborando un juicio de lo que ellos aportan a la organización. La falta de
igualdad o reglas claras en el sistema de premios y castigos, desmotiva, crea prejuicios y
acentúa el aislamiento entre los grupos de la organización.

2.8. Teoría de las expectativas

Las personas son impulsadas por una tendencia que actúa dando fuerza de
diversas manera. Esa fuerza genera en el individuo expectativas por el resultado de un
acto que afectará de forma directa e indirecta las expectativas de realización, esto
dependerá de que el acto produzca un resultado dado y del atractivo que el resultado
tenga para el individuo.
 La clave de esta teoría consiste en comprender las metas del individuo y el
vínculo entre esfuerzo y rendimiento, entre rendimiento y recompensas y, por último,
entre recompensas y satisfacción personal de las metas. “La teoría de las expectativas es
una forma de hedonismo psicológico y calculador, donde el motivo último de todo acto
humano es aumentar el placer al máximo y reducir el dolor al mínimo"

COMUNICACIÓN

Propósito, proceso y funciones

La comunicación es un factor de suma importancia para las organizaciones que inician

un proceso de cambio. Más aún aquellas que adoptan un sistema de gestión de calidad
precisan de enormes códigos de información y coordinación en los mensajes.

La comunicación constituye la fuente de energía que mueve a la organización.

La comunicación es necesaria en las transacciones que se realizan entre las personas y
su naturaleza interpersonal hace que sea particularmente importante para el estudio de
las organizaciones.

La comunicación refleja el interés de los individuos por interrelacionarse y

permite la posibilidad de aplicar esos mensajes en códigos para alcanzar metas de
interés común o particular. La comunicación influye en la percepción que una persona
tiene del mundo y de sí misma. También facilita la empatía interpersonal y la unidad de
grupo.i

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor,

el cual debe estar en condiciones de comprenderlo, por lo tanto es un proceso,
compuesto por un emisor, que envía un mensaje a través de diferente medios (oral,
escrito, electrónico, etc.) y un receptor que le responde mediante una acción. El proceso
de comunicación consta de siete componentes: 1) la fuente de comunicación, 2) el
código, 3) el mensaje, 4) el canal, 5) la descodificación, 6) el receptor, 7) y la
retroalimentación

El emisor es el punto de partida de la información y puede ser una persona, un

grupo o una organización. La codificación debe ser previa a la emisión y consiste en dar
forma de símbolo a un mensaje que se comunica. La forma física que adopta la
información es el mensaje. El canal es el método que se selecciona para transmitir el
mensaje. La persona que recibe el mensaje del emisor y lo traduce en información para
generar una acción es el receptor. La descodificación es el proceso mediante el cual el
receptor interpreta el mensaje con su propio marco de referencia, es la traducción de los
símbolos, de manera tal que el receptor lo pueda comprender.ii
 Proceso de la comunicación

Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje

Fuente Codifica- Canal Decodifi- Receptor

ción cación

Retroalimentación

La interferencia en la información que afecta la calidad de la misma, es el ruido.

Por último la retroalimentación es el proceso complementario al de la comunicación, a
través del cual se verifica y controla la aplicación en la realidad de cómo se ejecutó el
mensaje original. El cierre de la retroalimentación se presenta cuando la fuente de la
comunicación decodifica el mensaje que ha codificado y el mensaje vuelve a entrar al
sistema. Permite conocer si la información ha sido debidamente interpretada y aplicada,
es decir determina si ha habido comprensión.

La comunicación tiene cuatro funciones centrales en el proceso de desarrollo

organizacional, éstas son:

a) Controla la conducta de los miembros de varias formas, regula su

comportamiento, relaciona la cadena de mando y uniforma la información,
coordina la acción colectiva y cumple con la importante función de dirigir
las acciones de la organización.

b) Alienta la motivación porque informa a los empleados qué deben hacer,

cómo, y qué pueden hacer para mejorar.

c) Es un mecanismo que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y

sentimientos de satisfacción.

d) Informa mediante la transmisión de datos para identificar y evaluar las

posibles opciones.

La mala comunicación puede causar situaciones trágicas como aumento de

errores, repetición de no conformidades y unidades en mal estado, pérdida de ganancias,
conflictos de personal, etc. La mayor parte de los componentes del proceso de
comunicación puede provocar distorsiones, éstas pueden ser: el ruido, un mal canal, que
el emisor use un tipo de codificación y el receptor lo decodifique de otra forma y el
mensaje. En ocasiones la comunicación también se obstaculiza al utilizar el emisor y el
receptor diversos filtros para seleccionar lo que comunicarán y lo que recibirán. Los
filtros son la manera en que el comunicante manipula la información para que el
receptor la reciba más favorablemente.iii

Los factores psicológicos que crean filtros a la comunicación son: las

emociones, que es la forma en que se siente el receptor en el momento de recibir el
mensaje, lo que influirá en la forma de su interpretación; el lenguaje. Las palabras
tienen diferentes significados para distintas personas, el significado de las palabras no
está en las palabras, sino en el individuo mismo a través de la autoimagen.iv

Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización.

Estos son las redes formales que se relacionan a las actividades de la empresa y suelen
ser verticales (descendentes). Siguen la cadena de autoridad y se limitan a comunicados
relacionados con el trabajo. Estas redes se planifican, establecen y controlan
conscientemente. Por otra parte están las redes informales que generalmente se les
llama chisme o rumor, que se desplazan en cualquier sentido y saltan niveles de
autoridad, con frecuencia están vinculadas al ruido. Éstas surgen espontáneamente como
respuesta a las necesidades de sus miembros. Un medio idóneo para evitar este ruido es
apelar a los nuevos medios electrónicos que han facilitado la comunicación y por ende
las barreras se han minimizado.

Los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal,

aprovechando nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se
tienen. Ésta incluye los movimientos corporales, los tonos de voz o el énfasis de las
palabras, las expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y el receptor.
Nuestro cuerpo en la mayoría de las ocasiones complementa la comunicación oral
dándole énfasis o entonaciones a lo que se dice.

Elementos organizacionales que afectan la comunicación

Existen numerosos factores situacionales y organizacionales que influyen en el

proceso de comunicación. En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden
educativo, sociológico, legal-político y económico. La distancia geográfica, el
tiempo y la estructura organizacional son otros factores situacionales que influyen en
la lentitud y complejidad de la comunicación. A partir del rediseño de una estructura
organizacional y funcional las PyMES vitivinícolas pueden agilizar sus procesos de
comunicación, y con frecuencia reducir su complejidad.

A continuación se analizarán algunos de los factores organizacionales que

influyen en la comunicación:

 División del trabajo: tiende a facilitar más la comunicación con un sistema

organizacional que entre subsistemas. Todos los miembros de la subunidad
organizacional, comparten las submetas y, debido a que las submetas de los
departamentos son diferentes, esto tiene a dificultar la comunicación.

 Reglamentos: influyen de diversas formas en el proceso y la construcción de la

comunicación. “Una de ellas es estableciendo reglamentos sobre con quién debe o
puede comunicarse un individuo (canales), otra es influyendo en el contenido de los
mensajes, y una tercera estableciendo la forma en la que las comunicaciones deben
llevarse a cabo: por carta, verbalmente, etc.” La reglamentación a través de los
 manuales de procedimientos que obliga la Norma ISO 9001, ordena el sentido y los
códigos del mensaje pero lo transforma en impersonal y frío.

 Tecnología: la cantidad de comunicación vertical en la organización es función del

grado en que la tecnología dependa de máquinas o de procesos físicos. Existe mayor
comunicación horizontal en el caso de la producción masiva, en donde la
mecanización es moderada. Los problemas tecnológicos para mantener en operación
el equipo son costosos y de tal magnitud, que existe una gran cantidad de
comunicación para verificar que todo funcione como debe o que se corrijan los
errores tan rápidamente como sea posible.

 Jerarquía: generalmente las personas con puestos más altos tienden a comunicarse
más. Ello se debe a que la gente que está en puestos más altos, en la jerarquía
organizacional tiene más información que el personal de los niveles inferiores. Así
también los ejecutivos valoran más altamente los contactos con sus superiores, y los
subordinados tienden a sobreinterpretar y a conceder demasiada importancia a lo
que dice el superior. A la inversa, los superiores tienden a subestimar las
interacciones con sus subordinados sin darse cuenta de la importancia de la
información que circula hasta que es demasiado tarde

 Competencia individual: la gente tiende a dirigir su comunicación hacia los

miembros de su grupo de trabajo, a quienes respeta por considerarlos altamente
competentes. Indudablemente la competencia es uno de los factores que da status y
fortalece la cultura organizacional.

Muchos de estos factores influyen en uno o más aspectos de los sistemas de

comunicación. A su vez, éstos son afectados por el tipo de condiciones a las que se
enfrenta la organización.

Las siguientes son algunas de las barreras que se presenta para el desarrollo de la
comunicación:

Filtración

Percepción selectiva

Emociones

Lenguaje

Sobrecarga de información

Señales no verbales

Presiones de tiempo

La comunicación y el cambio organizativo

La comunicación efectiva puede marcar la diferencia entre conseguir una

respuesta entusiasta de la fuerza de trabajo o el desencanto total. Una empresa debería
empezar su comunicación con un compromiso público a los efectos de reducir el
impacto negativo del cambio, por ejemplo el compromiso de evitar el despido
involuntario frente a la incorporación de tecnología y anuncio de fusión o cierre de
unidades o sucursales de la empresa. Es decir que la organización al aceptar la
responsabilidad de introducir el cambio, también acepta la responsabilidad de paliar sus
efectos negativos. En tiempos de conmoción provocado por la tensión que genera un
cambio organizativo, la baja más significativa se da en la comunicación.

Como se puede observar, la comunicación planificada es el requisito previo

esencial para la eficaz y entusiasta puesta en práctica de una estrategia y un plan de
mediación en los conflictos y resolución de problemas. Este plan debe contemplar la
formación del personal, lo que asegura la interpretación correcta de la información para
la utilización adecuada del equipo y reafirma el valor que la organización da a sus
miembros.

La buena comunicación es otro aspecto importante de la mejora anual de la

calidad. La eficacia de la comunicación es responsabilidad de todos los miembros de
una organización, tanto administradores como empleados en general, los cuales
persiguen un propósito común referido a las metas de empresa.1

Es por medio del sistema de comunicación que se identifican las necesidades de

los clientes, conocimientos que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello. La comunicación es una función esencial para todas las fases
del proceso administrativo; primeramente, integra las funciones administrativas al
informar los objetivos establecidos en la planeación con el propósito de diseñar la
estructura organizativa más apropiada. Además, es por medio de la comunicación que se
determina si los hechos y el desempeño responden a lo planeado.

Por ende, la administración de la calidad es posible por la comunicación al

enlazar la organización con su ambiente externo. Es mediante un eficaz sistema de
comunicación, que las organizaciones se ponen al tanto de las estrategias de la
competencia, posibles amenazas y factores restrictivos.2

CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa es el sistema de valores, creencias y hábitos compartidos dentro

de una organización, que interactúa con el sistema formal para producir normas de
comportamiento. El patrón de supuestos, valores, normas encarna normas que orientan
la conducta de las personas. Determinado así la dirección global de la organización.
Para Edgar Shein, cultura es un modelo de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna. En consecuencia, la organización
transmite sus valores a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas. “Cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
1

2
compartidos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una
organización de otras.”

La cultura es el patrón integrado del comportamiento humano que incluye el

pensamiento, los actos, el habla y los artefactos; depende de la capacidad del hombre
para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. Los
antropólogos nos dicen que la cultura constituye la parte del comportamiento de los
individuos que se adquiere de un grupo particular y se comparte con otros.

La integración de los valores culturales que constituyen la cultura organizacional se

compone de: a) la importancia de las tradiciones como argumento utilizado para
resolver problemas; b) el reconocimiento de la antigüedad en la organización como
fuente de prestigio y privilegios laborales; c) los mecanismos de defensa socialmente
construidos contra la competencia y libre acceso desde el exterior; d) el espíritu de la no
innovación; e) el carácter incrementalista de la conducta (en el sentido de que cambiar
consiste en incorporar algo a lo ya existente
La cultura corporativa rige lo que significa la compañía, cómo asigna sus recursos, su
estructura organizacional, los sistemas que utiliza las personas que contrata, el ajuste
entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y premia, además lo que define
entre problemas y oportunidades y la forma en que se trata con ellos.

La cultura de una compañía tiene un impacto sobre la satisfacción que el empleado

pueda tener con su puesto. así como el nivel v calidad de desempeño del empleado. Sin
embargo una persona puede describir la cultura de manera negativa y otra en forma
positiva. Los empleados que están insatisfechos pueden dejar la organización con la
esperanza de encontrar una cultura más compatible.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura de una organización evoluciona a partir de los ejemplos que fija la alta
dirección. Además otros factores pueden interactuar para dar forma a la cultura. Entre
estos están:
1. Grupos de trabajo
2. los estilos de liderazgos de los gerentes y supervisores
3. las características organizacionales
4. los procesos administrativos

1-GRUPO DE TRABAJO:

El carácter del grupo de trabajo, afecta la percepción que se tiene de la naturaleza de la

cultura corporativa. El compromiso es que el grupo esté realmente trabajando. Los
obstáculos se relacionan con el grado de activismo (trabajo dudoso) que esté realizando
el grupo. El estado de ánimo y la amistad dentro del grupo también afectan el ambiente
y la naturaleza que se percibe de la cultura corporativa .

2-ESTILO DE LlDERAZGO:
Si el gerente es reservado y distante en cuanto su actitud con su subordinados , esa
actitud puede tener una actitud negativa sobre Su organización. Ser considerado es una
característica que puede influir positivamente en el grupo.. El empuje también es una
característica positiva.

3- CARACTERISTICAS ORGANlZACIONALES:
Las org. Varían en tamaño y complejidad. Las grandes empresas tienden hacia una gran
especialización y despersonalización. Mientras que las empresas más pequeñas son más
unidas y tienen más relaciones informales entre los empleados y la gerencia. También se
las puede distinguir por el grado de descentralización de la autoridad para tomar
decisiones, lo que afecta el grado de autonomía y libertad del empleado.

4-PROCESOS GERENCIALES:
Las compañías que pueden desarrollar vínculos directos entre el desempeño y la
premiación tienden a crear culturas que conducen al logro. Los sistemas de
comunicación que son abiertos tienden a promover la participación ya mantener
atmósferas creativas.
La actitud hacia la tolerancia del conflicto y el manejo del riesgo tiene una gran
influencia sobre los equipos.

A partir de estos factores y de otros los miembros de la organización desarrollarán una

impresión subjetiva del tipo de lugar de trabajo que es la organización. Esta impresión
afectará el desempeño, la satisfacción, la creatividad y el compromiso con la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto . ““ Administración de Recursos Humanos”,- 2da. Edición- Mc

Graw Hill, Méjico, 1994
David, K y otro. “ Comportamiento humano en el trabajo”. 3ra. Edición- Mc Graw Hill,
Méjico, 1991David, K y otro.
Shein, Edgar. “Desarrollo organizacional”. Fondo Educativo Interamericano S.A.
México. 1973. Pág.
Robbins, Stephen " Comportamiento Organizacional, teoría y práctica ". Prentice-Hall
Hispanoamericana.S.A. 7º. Edición.
i
ii

iii
iv