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Los cinco competitivos

El conocimiento de las cinco fuerzas

puede ayudar a una empresa

comprender la estructura de su
industria y definir una posición Fuerzas que dan forma
que sea más
rentable y menos vulnerable a los
ataques.
Estrategia

por Michael E. Porter

Incluido con este texto completo Harvard Business Review artículo:

24 Resumen del artículo

La idea en brevela idea centralLa idea en la

prácticaponiendo la idea a trabajar

25 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia

41 Otras lecturas
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la
exploración adicional de las ideas y aplicaciones del artículo.

Reimprimir R0801E

La idea en breve
Sabe que para mantener la rentabilidad a largo
plazo debe responder estratégicamente a la
competencia. Y, naturalmente, controlas turivales
establecidos. Pero a medida que explora la arena
competitiva, ¿también está mirandomás allá de sus
competidores directos? Como explica Porter en
esta actualización de su revolucionario artículo HBR
de 1979, cuatro fuerzas competitivas adicionales
pueden perjudicar sus posibles beneficios:
• Comprensión clientes puede obligar a bajar los
precios al hacer que usted y sus rivales se
enfrenten entre sí.
• Poderoso proveedores puede limitar sus
ganancias si cobran precios más altos.
• Ambicioso participantes, armado con nueva capacidad
y hambriento de participación de mercado, puede
aumentar la inversión necesaria para que usted
permanezca en el juego.
• Ofertas sustitutivas puede alejar a los
clientes.
Considere la aviación comercial: es una de las
industrias menos rentables porque las cinco fuerzas
son fuertes. Rivales establecidoscompetir
intensamente en precio. Clientes son inconstantes y
COPYRIGHT © 2008 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
buscan la mejor oferta independientemente del
operador. Proveedores—los fabricantes de aviones y
motores, junto con la fuerza laboral sindicalizada,
negocian la mayor parte de las ganancias de las
aerolíneas. Nuevos jugadores entrar en la industria en
un flujo constante. Ysustitutosestán fácilmente
disponibles, como viajes en tren o en automóvil.
Al analizar las cinco fuerzas competitivas, obtiene una
imagen completa de lo que influye en la rentabilidad
de su industria. Identifica temprano las tendencias que
cambian el juego, para que pueda explotarlas
rápidamente. Y descubre formas de sortear las
limitaciones de la rentabilidad o incluso remodelar las
fuerzas a su favor.
Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la
Estrategia
La idea en práctica
Al comprender cómo las cinco fuerzas competitivas influyen en la rentabilidad de su industria, puede desarrollar
una estrategia para mejorar las ganancias a largo plazo de su empresa. Porter sugiere lo siguiente:
COLOCA TU EMPRESA DONDE LAS
FUERZAS SON MÁS DÉBILES
Ejemplo:
En la industria de camiones pesados, muchos compradores
operan grandes flotas y están muy motivados para reducir los
precios de los camiones. Los camiones se fabrican según
estándares regulados y ofrecen características similares, por lo
que la competencia de precios es dura; los sindicatos ejercen un
poder considerable como proveedor; y los compradores pueden
utilizar sustitutos como la entrega de carga por ferrocarril.
Para crear y mantener la rentabilidad a largo plazo
dentro de esta industria, el fabricante de camiones
pesados Paccar eligió enfocarse en un grupo de
clientes donde las fuerzas competitivas son más
débiles: conductores individuales que poseen sus
camiones y contratan directamente a los proveedores.
Estos operadores tienen una influencia limitada como
compradores y son menos sensibles a los precios
debido a sus lazos emocionales y la dependencia
económica de sus propios camiones.
Para estos clientes, Paccar ha desarrollado
características tales como lujosas cabinas dormitorio,
lujosos asientos de cuero y un elegante estilo exterior.
Los compradores pueden seleccionar entre miles de
opciones para poner su firma personal en estos
camiones hechos a medida.
Los clientes pagan a Paccar una prima del 10%, y la
empresa ha sido rentable durante 68 años
consecutivos y obtuvo una rentabilidad sobre el capital
a largo plazo superior al 20%.
EXPLOTAR LOS CAMBIOS EN LAS FUERZAS
Ejemplo:
Con la llegada de Internet y la distribución digital
de música, la descarga no autorizada creó un
sustituto ilegal pero potente de los servicios de las
compañías discográficas. Las discográficas
intentaron desarrollar plataformas técnicas para la
distribución digital por sí mismas, pero los
grandes sellos no querían vender su música a
través de una plataforma propiedad de un rival.
En este vacío entró Apple, con su tienda de música
iTunes apoyando su reproductor de música iPod. El
nacimiento de este nuevo y poderoso guardián ha
reducido el número de grandes sellos discográficos de
seis en 1997 a cuatro en la actualidad.
MODIFICA LAS FUERZAS A TU FAVOR
Utilice tácticas diseñadas específicamente para reducir la
participación de los beneficios que se filtran a otros
jugadores. Por ejemplo:
• Para neutralizar poder del proveedor, estandarice las
especificaciones de las piezas para que su empresa pueda
cambiar más fácilmente entre proveedores.
• Para contrarrestar poder del cliente, expanda sus
servicios para que sea más difícil para los clientes
dejarlo por un rival.
• Para moderar las guerras de precios iniciadas por
rivales establecidos, invertir más en productos que
difieran significativamente de las ofertas de la
competencia.
• Para asustar nuevas entradas, elevar los
costos fijos de competir; por ejemplo,
aumentando sus gastos en I + D.
• Para limitar la amenaza de sustitutos, ofrecer un mejor
valor a través de una mayor accesibilidad de los productos.
Los productores de refrescos hicieron esto introduciendo
máquinas expendedoras y
canales de tiendas de conveniencia, que mejoraron
drásticamente la disponibilidad de refrescos en
relación con otras bebidas.
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 El conocimiento de las cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la
estructura de su industria y definir una posición que sea más rentable y menos
vulnerable a los ataques.
Los cinco competitivos
Fuerzas que dan forma
Estrategia
por Michael E. Porter
Nota del editor: En 1979, Harvard Business Review
publicó “Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia” por un joven economista y profesor
asociado, Michael E. Porter. Fue su primer artículo de
COPYRIGHT © 2007 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
HBR e inició una revolución en el campo de la
estrategia. En las décadas siguientes, Porter ha
aportado su rigor económico característico al estudio
de la estrategia competitiva para corporaciones,
regiones, naciones y, más recientemente, la atención
médica y la filantropía. Las “cinco fuerzas de Porter”
han dado forma a una generación de investigación
académica y práctica empresarial. Con el apoyo y la
ayuda del profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard, Jan Rivkin, y su colega Joan Magretta, Porter
reafirma, actualiza y amplía el trabajo clásico. También
aborda los malentendidos comunes, proporciona una
guía práctica para los usuarios del marco y ofrece una
visión más profunda de sus implicaciones para la
estrategia actual.
En esencia, el trabajo del estratega es comprender y hacer
frente a la competencia. A menudo, sin embargo, los
gerentes definen la competencia de manera demasiado
estrecha, como si solo ocurriera entre los
Harvard Business Review • enero de 2008
competidores directos. Sin embargo, la competencia por
las ganancias va más allá de los rivales establecidos de la
industria para incluir también otras cuatro fuerzas
competitivas: clientes, proveedores, participantes
potenciales y productos sustitutos. La rivalidad extendida
que resulta de las cinco fuerzas define la estructura de una
industria y da forma a la naturaleza de la interacción
competitiva dentro de una industria.
Tan diferentes entre sí como las industrias pueden
parecer en la superficie, los impulsores subyacentes de
la rentabilidad son los mismos. La industria automotriz
mundial, por ejemplo, parece no tener nada en común
con el mercado mundial de obras maestras de arte o la
industria de atención médica fuertemente regulada en
Europa. Pero para comprender la competencia y la
rentabilidad de la industria en cada uno de esos tres
casos, se debe analizar la estructura subyacente de la
industria en términos de las cinco fuerzas. (Consulte la
exposición "Las cinco fuerzas que dan forma a la
competencia de la industria").
Si las fuerzas son intensas, como lo son en industrias
como las aerolíneas, los textiles y los hoteles, casi ninguna
empresa obtiene rendimientos atractivos en
página 25

Michael E. Porter es profesor de la Universidad
Bishop William Lawrence en la Universidad de
Harvard, con sede en la Escuela de Negocios de
Harvard en Boston. Es ganador del premio
McKinsey en seis ocasiones, incluso por su
artículo más reciente de HBR, "Estrategia y
sociedad", en coautoría con Mark R. Kramer
(diciembre de 2006).
Harvard Business Review • enero de 2008
Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
inversión. Si las fuerzas son benignas, como lo son en
industrias como software, refrescos y artículos de
tocador, muchas empresas son rentables. La
estructura de la industria impulsa la competencia y la
rentabilidad, no si una industria produce un producto
o servicio, es emergente o madura, de alta o baja
tecnología, regulada o no regulada. Si bien una gran
cantidad de factores pueden afectar la rentabilidad de
la industria a corto plazo, incluidos el clima y el ciclo
económico, la estructura de la industria, que se
manifiesta en las fuerzas competitivas, determina la
rentabilidad de la industria a mediano y largo plazo.
(Consulte el recuadro "Diferencias en la rentabilidad de
la industria").
Comprender las fuerzas competitivas y sus causas
subyacentes revela las raíces de la rentabilidad actual
de una industria al tiempo que proporciona un marco
para anticipar e influir en la competencia (y la
rentabilidad) a lo largo del tiempo. Una estructura
industrial saludable debería ser una preocupación tan
competitiva para los estrategas como la posición de su
propia empresa. Comprender la estructura de la
industria también es esencial para un posicionamiento
estratégico efectivo. Como veremos, defenderse de las
fuerzas competitivas y moldearlas a favor de una
empresa son cruciales para la estrategia.
Fuerzas que dan forma a la competencia
La configuración de las cinco fuerzas difiere según la
industria. En el mercado de aviones comerciales, la
feroz rivalidad entre los productores dominantes
Airbus y Boeing y el poder de negociación de las
aerolíneas que realizan grandes pedidos de aviones
son fuertes, mientras que la amenaza de entrada, la
amenaza de sustitutos y el poder de los proveedores
son más benignos. . En la industria de las salas de cine,
la proliferación de formas de entretenimiento
sustitutivas y el poder de los productores y
distribuidores de películas que suministran películas, el
insumo crítico, son importantes.
La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes
determinan la rentabilidad de una industria y se
convierten en las más importantes para la formulación
de estrategias. Sin embargo, la fuerza más destacada
no siempre es obvia.
Por ejemplo, aunque la rivalidad suele ser feroz en las
industrias de productos básicos, puede que no sea el factor
que limita la rentabilidad. Los bajos rendimientos en la
industria de películas fotográficas, por ejemplo, son el
resultado de un producto sustituto superior, como
aprendieron Kodak y Fuji, los principales productores
mundiales de películas fotográficas, con el advenimiento
de la fotografía digital. En tal situación, hacer frente al
producto sustituto antes
viene la prioridad estratégica número uno.
La estructura de la industria surge de un conjunto de
características económicas y técnicas que determinan la
fuerza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos
impulsores en las páginas siguientes, tomando la
perspectiva de un operador establecido o de una empresa
que ya está presente en la industria. El análisis se puede
ampliar fácilmente para comprender los desafíos que
enfrenta un participante potencial.
Amenaza de entrada. Los nuevos participantes en una
industria aportan nueva capacidad y un deseo de ganar
participación de mercado que ejerce presión sobre los
precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para
competir. Particularmente cuando los nuevos participantes
se están diversificando de otros mercados, pueden
aprovechar las capacidades existentes y los flujos de
efectivo para sacudir la competencia, como lo hizo Pepsi
cuando ingresó a la industria del agua embotellada,
Microsoft lo hizo cuando comenzó a ofrecer navegadores
de Internet y Apple lo hizo cuando ingresó. el negocio de
distribución de música.
La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un límite al
potencial de ganancias de una industria. Cuando la amenaza es
alta, los operadores establecidos deben mantener bajos sus
precios o impulsar la inversión para disuadir a los nuevos
competidores. En la venta al por menor de cafés especiales, por
ejemplo, las barreras de entrada relativamente bajas significan
que Starbucks debe invertir agresivamente en la modernización
de tiendas y menús.
La amenaza de entrada en una industria depende de la
altura de las barreras de entrada que estén presentes y de
la reacción que los participantes pueden esperar de los
operadores establecidos. Si las barreras de entrada son
bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de los
competidores arraigados, la amenaza de entrada es alta y
la rentabilidad de la industria es moderada. Es elamenaza
de entrada, no si la entrada realmente ocurre, lo que
mantiene baja la rentabilidad.
Barreras para entrar. Las barreras de entrada son
ventajas que tienen los operadores tradicionales en
relación con los nuevos. Hay siete fuentes principales:
1. Economías de escala del lado de la oferta. Estos econ-
Las omías surgen cuando las empresas que producen
en volúmenes más grandes disfrutan de costos por
unidad más bajos porque pueden distribuir los costos
fijos entre más unidades, emplear tecnología más
eficiente o exigir mejores condiciones a los
proveedores. Las economías de escala del lado de la
oferta disuaden la entrada al obligar al aspirante a
entrar en la industria a gran escala, lo que requiere
desalojar a los competidores arraigados, o aceptar una
desventaja de costos.
Las economías de escala se pueden encontrar en prácticamente
todas las actividades de la cadena de valor; cuáles
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 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
son los más importantes varía según la industria.1 En los
microprocesadores, los operadores tradicionales como Intel
están protegidos por economías de escala en la investigación, la
fabricación de chips y la comercialización del consumidor. Para
las empresas de cuidado del césped como Scotts Miracle-Gro,
las economías de escala más importantes se encuentran en la
cadena de suministro y la publicidad en los medios. En la
entrega de paquetes pequeños, surgen economías de escala en
los sistemas logísticos nacionales y la tecnología de la
información.
2. Beneficios de escala del lado de la demanda. Estos bene-
Los ajustes, también conocidos como efectos de red,
surgen en industrias donde la disposición de un comprador
a pagar por el producto de una empresa aumenta con el
número de otros compradores que también patrocinan la
empresa. Los compradores pueden confiar más en las
empresas más grandes para un producto crucial: recuerde
el viejo adagio de que nadie fue despedido por comprar en
IBM (cuando era el fabricante de computadoras
dominante). Los compradores también pueden valorar
estar en una "red" con un mayor número de clientes. Por
ejemplo, los participantes de subastas en línea se sienten
atraídos por eBay porque ofrece los socios comerciales
más potenciales. Los beneficios de la escala del lado de la
demanda desalientan la entrada al limitar la disposición de
los clientes a comprar a un recién llegado y al reducir el
precio que el recién llegado puede exigir hasta que
acumule una gran base de clientes.
3. Costos de cambio de cliente. Costo de cambio
son costos fijos a los que se enfrentan los compradores cuando
Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia de la industria
Amenaza
de nuevo
Participantes
Rivalidad
Negociación Entre
Negociación
El poder de Existente El poder de
Proveedores Competidores Compradores
Amenaza de
Sustituir
Productos o
Servicios
Harvard Business Review • enero de 2008
cambiar proveedores. Dichos costos pueden surgir porque
un comprador que cambia de proveedor debe, por
ejemplo, alterar las especificaciones del producto, volver a
capacitar a los empleados para que utilicen un nuevo
producto o modificar procesos o sistemas de información.
Cuanto mayores sean los costos de cambio, más difícil será
para un participante ganar clientes. El software de
planificación de recursos empresariales (ERP) es un
ejemplo de un producto con costos de cambio muy altos.
Una vez que una empresa ha instalado el sistema ERP de
SAP, por ejemplo, los costos de mudarse a un nuevo
proveedor son astronómicos debido a los datos integrados,
el hecho de que los procesos internos se han adaptado a
SAP, las principales necesidades de capacitación y la
naturaleza crítica de la misión. aplicaciones.
4. Requerimientos de capital. La necesidad de invertir
Los grandes recursos financieros para competir pueden
disuadir a los nuevos participantes. El capital puede ser
necesario no solo para las instalaciones fijas, sino también
para extender el crédito a los clientes, generar inventarios
y financiar las pérdidas iniciales. La barrera es
particularmente grande si el capital se requiere para gastos
irrecuperables y, por lo tanto, más difíciles de financiar,
como publicidad inicial o investigación y desarrollo. Si bien
las grandes corporaciones tienen los recursos financieros
para invadir casi cualquier industria, los enormes requisitos
de capital en ciertos campos limitan el grupo de posibles
participantes. Por el contrario, en campos como los
servicios de preparación de impuestos o el transporte por
camión de corta distancia, los requisitos de capital son
mínimos y los posibles participantes abundan.
Es importante no exagerar el grado en que los
requisitos de capital por sí solos disuaden la entrada. Si los
rendimientos de la industria son atractivos y se espera que
sigan siéndolo, y si los mercados de capital son eficientes,
los inversores proporcionarán a los participantes los
fondos que necesitan. Para las compañías aéreas
aspirantes, por ejemplo, hay financiación disponible para
comprar aviones caros debido a su alto valor de reventa,
una de las razones por las que ha habido numerosas
aerolíneas nuevas en casi todas las regiones.
5. Ventajas de la titularidad independientes de
Talla. Independientemente de su tamaño, los operadores
tradicionales pueden tener ventajas de costo o calidad que no
están disponibles para los rivales potenciales. Estas ventajas
pueden provenir de fuentes tales como tecnología patentada,
acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas,
preferencia de las ubicaciones geográficas más favorables,
identidades de marca establecidas o experiencia acumulada que
ha permitido a los operadores tradicionales aprender a producir
de manera más eficiente. Los participantes intentan evitar estas
ventajas. Las tiendas de descuento advenedizas como Target y
Wal-
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 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia

Mart, por ejemplo, ha ubicado tiendas en sitios
independientes en lugar de centros comerciales
regionales donde los grandes almacenes establecidos
estaban bien arraigados.
6. Acceso desigual a los canales de distribución.
El nuevo participante debe, por supuesto, asegurar la
distribución de su producto o servicio. Un nuevo alimento,
por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del
supermercado a través de rebajas de precios,
promociones, intensos esfuerzos de venta o algún otro
medio. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o
minoristas y cuanto más los hayan atado los competidores
existentes, más difícil será la entrada en una industria. A
veces, el acceso a la distribución es una barrera tan alta
que los nuevos participantes deben pasar por alto los
canales de distribución o crear los suyos propios. Por lo
tanto, las aerolíneas de bajo costo advenedizas han evitado
la distribución a través de agencias de viajes (que tienden a
favorecer
han solicitado aerolíneas con tarifas más altas) y han
alentado a los pasajeros a reservar sus propios vuelos
en Internet.
7. Política gubernamental restrictiva. Gobierno
La política puede obstaculizar o ayudar directamente a una
nueva entrada, así como ampliar (o anular) las otras
barreras de entrada. El gobierno limita directamente o
incluso excluye la entrada en industrias mediante, por
ejemplo, requisitos de licencia y restricciones a la inversión
extranjera. Las industrias reguladas como la venta
minorista de licores, los servicios de taxi y las aerolíneas
son ejemplos visibles. La política del gobierno puede
aumentar otras barreras de entrada a través de medios
como las reglas de patentes expansivas que protegen la
tecnología patentada de la imitación o las regulaciones
ambientales o de seguridad que aumentan las economías
de escala que enfrentan los recién llegados. Por supuesto,
las políticas gubernamentales también pueden facilitar la
entrada, directamente a través de subsidios, por ejemplo, o

Diferencias en la rentabilidad de la industria

El rendimiento medio del capital invertido varía notablemente de una industria a otra. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el rendimiento promedio del capital invertido en las
industrias estadounidenses varió desde cero o incluso negativo hasta más del 50%. En el extremo superior se encuentran industrias como las de refrescos y software
preenvasado, que han sido casi seis veces más rentables que la industria de las aerolíneas durante el período.

Retorno promedio del capital invertido en Rentabilidad de industrias estadounidenses seleccionadas

industrias de EE. UU., 1992–2006 ROIC promedio, 1992–2006

50 Percentil 10 25 Mediana: Percentil 75 Percentil 90 Agentes y distribuidores de seguridad 40,9%

7,0% percentil 14,3% 18,6% 25,3%
10,9% Bebidas sin alcohol 37,6%
Software preempaquetado 37,6%
40 Productos farmacéuticos 31,7%
Perfumes, Cosméticos, Artículos de tocador 28,6%
Agencias de publicidad 27,3%
Espíritus destilados 26,4%
30
Semiconductores 21,3%
Número de industrias

Instrumentos medicos 21,0%

Ropa para hombres y niños 19,5%
20 Llantas 19,5%
Electrodomésticos 19,2%
Bebidas de Malta 19,0%
Servicios de guardería infantil 17,6%
10
Muebles para el hogar 17,0%
Farmacias 16,5%
Tiendas de comestibles 16,0%
0 Fundiciones de hierro y acero 15,6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Galletas y Crackers 15,4%
o bajo ROIC o mas alto
Casas móviles 15,0% Industria promedio
ROIC en EE. UU.
Vino y Brandy 13,9%
14,9%
Productos de panadería 13,8%
Retorno del capital invertido (ROIC) es la medida adecuada de rentabilidad
Motores y turbinas 13,7%
para la formulación de estrategias, sin mencionar para los inversores de capital. Publicación de libros 13,4%
El rendimiento de las ventas o la tasa de crecimiento de las ganancias no tienen Equipo de laboratorio 13,4%
en cuenta el capital necesario para competir en la industria. Aquí, utilizamos las Maquinaria de petróleo y gas 12,6%
ganancias antes de intereses e impuestos divididas por el capital invertido Embotellado de refrescos 11,7%
promedio menos el exceso de efectivo como medida del ROIC. Esta medida Molinos de tejer 10,5%

controla las diferencias idiosincrásicas en la estructura de capital y las tasas Hoteles 10,4%
Catálogo, casas de pedido por correo 5,9%
impositivas entre empresas e industrias.
aerolíneas 5,9%
Fuente: Standard & Poor's, Compustat y cálculos del autor.

Harvard Business Review • enero de 2008 página 28

 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
indirectamente financiando la investigación básica y poniéndola a
disposición de todas las empresas, nuevas y antiguas, reduciendo las
economías de escala.
Las barreras de entrada deben evaluarse en relación
con las capacidades de los posibles participantes, que
pueden ser nuevas empresas, empresas extranjeras o
empresas de industrias relacionadas. Y, como ilustran
algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe ser
consciente de las formas creativas que los recién llegados
pueden encontrar para sortear las barreras aparentes.
Represalia esperada. La forma en que los participantes potenciales
creen que los operadores establecidos pueden reaccionar también
influirá en su decisión de ingresar o permanecer fuera de un
Análisis de la industria en la práctica
Un buen análisis de la industria analiza La fuerza de las fuerzas competitivas afecta los
rigurosamente los fundamentos estructurales precios, los costos y la inversión necesaria para
de la rentabilidad. Un primer paso es competir; por lo tanto, las fuerzas están
comprender el horizonte temporal adecuado. directamente vinculadas a los estados de
Una de las tareas esenciales en el análisis de la resultados y los balances de los participantes de
industria es distinguir los cambios temporales o la industria.La estructura de la industria define la
cíclicos de los cambios estructurales. Una buena brecha entre ingresos y costos. Por ejemplo, la
pauta para el horizonte temporal apropiado es el rivalidad intensa reduce los precios o eleva los
ciclo económico completo de la industria en costos de marketing, I + D o servicio al cliente,
particular. Para la mayoría de las industrias, es reduciendo los márgenes. ¿Cuánto cuesta? Los
apropiado un horizonte de tres a cinco años, proveedores fuertes aumentan los costos de
aunque en algunas industrias con plazos de insumos. ¿Cuánto cuesta? El poder del comprador
entrega prolongados, como la minería, el reduce los precios o eleva los costos de satisfacer las
horizonte apropiado podría ser una década o demandas de los compradores, como el requisito de
más. Es la rentabilidad promedio durante este tener más inventario o proporcionar financiamiento.
período, no la rentabilidad en un año en ¿Cuánto cuesta? Las bajas barreras de entrada o los
particular, lo que debería ser el foco del análisis. sustitutos cercanos limitan el nivel de precios
sostenibles. ¿Cuánto cuesta? Son estas relaciones
El objetivo del análisis de la industria no es económicas las que agudizan la comprensión del
declarar la industria atractiva o poco atractiva, estratega de la competencia de la industria.
sino comprender los fundamentos de la
competencia y las causas fundamentales de la Finalmente, un buen análisis de la industria no
rentabilidad. En la medida de lo posible, los analistas solo enumera los pros y los contras, sino que ve
deben observar la estructura de la industria una industria en términos generales y sistémicos.
cuantitativamente, en lugar de estar satisfechos con ¿Qué fuerzas sustentan (o limitan) la rentabilidad
listas de factores cualitativos. Se pueden cuantificar actual? ¿Cómo pueden los cambios en una fuerza
muchos elementos de las cinco fuerzas: el porcentaje competitiva desencadenar reacciones en otras?
del costo total del comprador representado por el Responder a estas preguntas es a menudo la fuente
producto de la industria (para comprender la de verdaderos conocimientos estratégicos.
sensibilidad del precio del comprador); el porcentaje
de ventas de la industria requerido para llenar una
planta u operar una red logística de escala eficiente
(para ayudar a evaluar las barreras de entrada); el
costo de cambio del comprador (determinando el
incentivo que un participante o rival debe ofrecer a
los clientes).
Harvard Business Review • enero de 2008
industria. Si la reacción es lo suficientemente vigorosa y
prolongada, el potencial de ganancias de participar en la
industria puede caer por debajo del costo de capital. Los
titulares a menudo utilizan declaraciones públicas y
respuestas a un participante para enviar un mensaje a
otros posibles participantes sobre su compromiso de
defender la participación de mercado.
Es probable que los recién llegados teman las represalias
esperadas si:
• Los titulares han respondido previamente
vigorosamente a los nuevos participantes.
• Los titulares poseen recursos sustanciales
para defenderse, incluido el exceso de efectivo y el poder
de endeudamiento no utilizado, la capacidad productiva
disponible o la influencia en los canales de distribución y
los clientes.
• Parece probable que las empresas establecidas reduzcan los precios porque
porque están comprometidos a retener la participación de
mercado a toda costa o porque la industria tiene altos
costos fijos, lo que crea una fuerte motivación para bajar
los precios para llenar el exceso de capacidad.
• El crecimiento de la industria es lento, por lo que los recién llegados pueden
ganar volumen solo tomándolo de los titulares.
Un análisis de las barreras de entrada y las
represalias esperadas es obviamente crucial para
cualquier empresa que esté contemplando
ingresar a una nueva industria. El desafío es
encontrar formas de superar las barreras de
entrada sin anular, a través de fuertes inversiones,
la rentabilidad de participar en la industria.
El poder de los proveedores. Los proveedores
poderosos capturan más valor por sí mismos al cobrar
precios más altos, limitar la calidad o los servicios o
transferir los costos a los participantes de la industria. Los
proveedores poderosos, incluidos los proveedores de
mano de obra, pueden exprimir la rentabilidad de una
industria que no puede trasladar los aumentos de costos a
sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido
a la erosión de la rentabilidad entre los fabricantes de
computadoras personales al elevar los precios de los
sistemas operativos. Los fabricantes de PC, que compiten
ferozmente por los clientes que pueden cambiar fácilmente
entre ellos, tienen una libertad limitada para aumentar sus
precios en consecuencia.
Las empresas dependen de una amplia gama de
diferentes grupos de proveedores de insumos. Un grupo
de proveedores es poderoso si:
• Está más concentrado que la industria que
vende a. El casi monopolio de Microsoft en los sistemas
operativos, junto con la fragmentación de los
ensambladores de PC, ejemplifica esta situación.
• El grupo de proveedores no depende
fuertemente en la industria por sus ingresos. Los proveedores
que atienden a muchas industrias no dudarán en
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La estructura de la industria
impulsa la competencia y
rentabilidad, no si una
industria es emergente o
madura, de alta o baja
tecnología, regulada o no
regulada.
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Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
extraer el máximo beneficio de cada uno. Sin embargo,
si una industria en particular representa una gran
parte del volumen o las ganancias de un grupo de
proveedores, los proveedores querrán proteger la
industria a través de precios razonables y ayudar en
actividades como I + D y cabildeo.
• Los participantes de la industria enfrentan costos de cambio
en el cambio de proveedores. Por ejemplo, cambiar de
proveedor es difícil si las empresas han invertido mucho en
equipos auxiliares especializados o en aprender a operar el
equipo de un proveedor (como con las terminales
Bloomberg utilizadas por profesionales financieros). O las
empresas pueden haber ubicado sus líneas de producción
junto a las instalaciones de fabricación de un proveedor
(como en el caso de algunas empresas de bebidas y
fabricantes de envases). Cuando los costos de cambio son
altos, a los participantes de la industria les resulta difícil
enfrentar a los proveedores entre sí. (Tenga en cuenta que
los proveedores también pueden tener costos de cambio.
Esto limita su poder).
• Los proveedores ofrecen productos que son diferentes
tiado. Las compañías farmacéuticas que ofrecen medicamentos
patentados con beneficios médicos distintivos tienen más poder
sobre los hospitales, las organizaciones de mantenimiento de la
salud y otros compradores de medicamentos, por ejemplo, que
las compañías farmacéuticas que ofrecen productos genéricos o
yo también.
• No hay sustituto para lo que el apoyo
el grupo de alicates proporciona. Los sindicatos de pilotos, por
ejemplo, ejercen un poder de proveedor considerable sobre las
aerolíneas, en parte porque no existe una buena alternativa a
un piloto bien entrenado en la cabina.
• El grupo de proveedores puede amenazar de manera creíble
para integrarse hacia adelante en la industria. En ese caso,
si los participantes de la industria ganan demasiado dinero
en relación con los proveedores, inducirán a los
proveedores a ingresar al mercado.
El poder de los compradores. Los clientes poderosos, la
otra cara de los proveedores poderosos, pueden capturar
más valor al hacer bajar los precios, exigir una mejor
calidad o más servicio (lo que aumenta los costos) y, en
general, enfrentar a los participantes de la industria entre
sí, todo a expensas de la rentabilidad de la industria. Los
compradores son poderosos si tienen un apalancamiento
de negociación en relación con los participantes de la
industria, especialmente si son sensibles a los precios, y
utilizan su influencia principalmente para presionar las
reducciones de precios.
Al igual que con los proveedores, puede haber distintos
grupos de clientes que difieran en el poder de negociación.
Un grupo de clientes tiene apalancamiento negociador si:
• Hay pocos compradores, o cada uno compra
persecuciones en volúmenes que son grandes en relación con la
tamaño de un solo proveedor. Los compradores de gran
volumen son particularmente poderosos en industrias con
altos costos fijos, como equipos de telecomunicaciones,
perforación en alta mar y productos químicos a granel. Los
altos costos fijos y los bajos costos marginales amplifican la
presión sobre los rivales para mantener la capacidad
ocupada mediante descuentos.
• Los productos de la industria están estandarizados
o indiferenciado. Si los compradores creen que
siempre pueden encontrar un producto equivalente,
tienden a enfrentar a un proveedor con otro.
• Los compradores enfrentan pocos costos de cambio al cambiar
vendedores de ing.
• Los compradores pueden amenazar de manera creíble con integrarse
hacia atrás y producir el producto de la industria ellos
mismos si los proveedores son demasiado rentables.
Los productores de refrescos y cerveza han controlado
durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de
envases al amenazar con fabricar y, a veces, fabricar
ellos mismos materiales de envasado.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
• El producto que compra a la industria
try representa una fracción significativa de su estructura de
costos o presupuesto de adquisiciones. En este caso, es
probable que los compradores compren y regateen mucho,
como lo hacen los consumidores con las hipotecas de viviendas.
Cuando el producto vendido por una industria es una pequeña
fracción de los costos o gastos de los compradores, los
compradores suelen ser menos sensibles al precio.
• El grupo de compradores obtiene beneficios bajos,
tiene poco dinero en efectivo o está bajo presión para
recortar sus costos de compra. Los clientes altamente
rentables o ricos en efectivo, por el contrario, son
generalmente menos sensibles a los precios (es decir, por
supuesto, si el artículo no representa una gran fracción de
sus costos).
• La calidad de los productos o servicios de los compradores.
se ve poco afectado por el producto de la industria. Cuando
la calidad se ve muy afectada por el producto de la
industria, los compradores generalmente son menos
sensibles al precio. Al comprar o alquilar cámaras de
calidad de producción, por ejemplo, los creadores de las
principales películas cinematográficas optan por equipos
altamente fiables con las últimas funciones. Prestan poca
atención al precio.
• El producto de la industria tiene poco efecto sobre
los otros costos del comprador. Aquí, los compradores se
centran en el precio. Por el contrario, cuando un producto o
servicio de una industria puede pagarse por sí mismo muchas
veces mejorando el rendimiento o reduciendo la mano de obra,
los materiales u otros costos, los compradores suelen estar más
interesados en la calidad que en el precio. Los ejemplos
incluyen productos y servicios como contabilidad fiscal o
registro de pozos (que mide
página 30
 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
condiciones de los pozos de petróleo) que pueden ahorrar o
incluso hacer ganar dinero al comprador. De manera similar, los
compradores tienden a no ser sensibles a los precios en
servicios como la banca de inversión, donde un desempeño
deficiente puede ser costoso y embarazoso.
La mayoría de las fuentes de poder de compra se
aplican por igual a los consumidores y a los clientes de
empresa a empresa. Al igual que los clientes industriales,
los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios
si compran productos que son indiferenciados, caros en
relación con sus ingresos y de un tipo en el que el
rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. La
principal diferencia con los consumidores es que sus
necesidades pueden ser más intangibles y más difíciles de
cuantificar.
Los clientes intermedios, o los clientes que compran
el producto pero no son el usuario final (como los
ensambladores o los canales de distribución), pueden
analizarse de la misma manera que otros
compradores, con una adición importante. Los clientes
intermedios obtienen un poder de negociación
significativo cuando pueden influir en las decisiones de
compra de los clientes posteriores. Los minoristas de
productos electrónicos de consumo, los minoristas de
joyería y los distribuidores de equipos agrícolas son
ejemplos de canales de distribución que ejercen una
fuerte influencia en los clientes finales.
Los productores a menudo intentan disminuir la
influencia del canal a través de acuerdos exclusivos con
distribuidores o minoristas particulares o mediante la
comercialización directamente a los usuarios finales.
Los fabricantes de componentes buscan desarrollar
poder sobre los ensambladores creando preferencias
para sus componentes con los clientes intermedios. Tal
es el caso de las piezas de bicicleta y de los
edulcorantes. DuPont ha creado una enorme influencia
al anunciar su marca Stainmaster de fibras de
alfombra no solo a los fabricantes de alfombras que
realmente las compran, sino también a los
consumidores intermedios. Muchos consumidores
solicitan alfombras Stainmaster a pesar de que DuPont
no es un fabricante de alfombras.
La amenaza de los suplentes. Un sustituto realiza la
misma función o una función similar a la del producto de
una industria por un medio diferente. La videoconferencia
es un sustituto de los viajes. El plástico es un sustituto del
aluminio. El correo electrónico sustituye al correo urgente.
A veces, la amenaza de sustitución es posterior o indirecta,
cuando un sustituto reemplaza el producto de una
industria compradora. Por ejemplo, los productos y
servicios para el cuidado del césped se ven amenazados
cuando las viviendas multifamiliares en áreas urbanas
sustituyen a las viviendas unifamiliares en los suburbios. El
software vendido a los agentes es
Harvard Business Review • enero de 2008
amenazado cuando los sitios web de aerolíneas y viajes
sustituyen a las agencias de viajes.
Los sustitutos siempre están presentes, pero son
fáciles de pasar por alto porque pueden parecer muy
diferentes del producto de la industria: para alguien
que busca un regalo del Día del Padre, las corbatas y
las herramientas eléctricas pueden ser sustitutos. Es
un sustituto para prescindir, comprar un producto
usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo usted mismo
(traer el servicio o producto internamente).
Cuando la amenaza de los sustitutos es alta, la
rentabilidad de la industria se ve afectada. Los
productos o servicios sustitutos limitan el potencial de
ganancias de una industria al poner un techo a los
precios. Si una industria no se distancia de los
sustitutos a través del rendimiento del producto, el
marketing u otros medios, sufrirá en términos de
rentabilidad y, a menudo, potencial de crecimiento.
Los sustitutos no solo limitan las ganancias en tiempos
normales, sino que también reducen la bonanza que una
industria puede cosechar en tiempos buenos. En las
economías emergentes, por ejemplo, el aumento de la
demanda de líneas telefónicas alámbricas se ha limitado a
medida que muchos consumidores optan por hacer de un
teléfono móvil su primera y única línea telefónica.
La amenaza de un sustituto es alta si:
• Ofrece una atractiva relación calidad-precio
compensación al producto de la industria. Cuanto mejor
sea el valor relativo del sustituto, más estricto será el límite
sobre el potencial de ganancias de una industria. Por
ejemplo, los proveedores convencionales de servicios
telefónicos de larga distancia se han visto afectados por la
llegada de servicios telefónicos económicos basados en
Internet como Vonage y Skype. De manera similar, los
puntos de alquiler de videos están luchando con la
aparición de servicios de video a pedido por cable y
satélite, servicios de alquiler de videos en línea como
Netflix y el aumento de sitios de videos en Internet como
YouTube de Google.
• El costo del comprador de cambiarse al sustituto
tute es bajo. Cambiar de un medicamento patentado
de marca a un medicamento genérico generalmente
implica costos mínimos, por ejemplo, por lo que el
cambio a los genéricos (y la caída de los precios) es tan
sustancial y rápido.
Los estrategas deben estar particularmente atentos a
los cambios en otras industrias que pueden convertirlos en
sustitutos atractivos cuando antes no lo eran. Las mejoras
en los materiales plásticos, por ejemplo, les permitieron
sustituir el acero en muchos componentes de automóviles.
De esta manera, los cambios tecnológicos o las
discontinuidades competitivas en negocios aparentemente
no relacionados pueden
página 31

La rivalidad es especialmente
destructivo para
rentabilidad si
gravita únicamente en el precio
porque el precio
transferencias de competencia
beneficios directamente de
una industria a sus clientes.
Harvard Business Review • enero de 2008
Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
tienen un impacto importante en la rentabilidad de la industria.
Por supuesto, la amenaza de sustitución también puede
cambiar a favor de una industria, lo que es un buen augurio
para su futura rentabilidad y potencial de crecimiento.
Rivalidad entre competidores existentes. La
rivalidad entre los competidores existentes adopta
muchas formas familiares, que incluyen descuentos en
los precios, introducción de nuevos productos,
campañas publicitarias y mejoras en el servicio. La alta
rivalidad limita la rentabilidad de una industria. El
grado en que la rivalidad reduce el potencial de
ganancias de una industria depende, en primer lugar,
de laintensidad con los que compiten las empresas y,
en segundo lugar, en elbase en el que compiten.
La intensidad de la rivalidad es mayor si:
• Los competidores son numerosos o aproximadamente
iguales en tamaño y potencia. En tales situaciones, a los
rivales les resulta difícil evitar la caza furtiva de negocios.
Sin un líder de la industria, las prácticas deseables para la
industria en su conjunto no se aplican.
• El crecimiento de la industria es lento. Crecimiento lento pre
cipita peleas por la cuota de mercado.
• Las barreras de salida son altas. Salir de las barreras, el cambio
lado de las barreras de entrada, surgen debido a cosas
tales como activos altamente especializados o la dedicación
de la administración a un negocio en particular. Estas
barreras mantienen a las empresas en el mercado a pesar
de que pueden estar obteniendo rendimientos bajos o
negativos. El exceso de capacidad permanece en uso y la
rentabilidad de los competidores sanos sufre mientras los
enfermos aguantan.
• Los rivales están muy comprometidos con el negocio.
ness y tienen aspiraciones de liderazgo, especialmente si
tienen metas que van más allá del desempeño económico
en la industria en particular. El alto compromiso con una
empresa surge por una variedad de razones. Por ejemplo,
los competidores de propiedad estatal pueden tener
objetivos que incluyan empleo o prestigio. Unidades de
empresas más grandes pueden participar en una industria
por motivos de imagen o para ofrecer una línea completa.
Los choques de personalidad y ego a veces han exagerado
la rivalidad en detrimento de la rentabilidad en campos
como los medios de comunicación y la alta tecnología.
• Las empresas no pueden leer bien las señales de las demás
debido a la falta de familiaridad entre sí,
diversos enfoques para competir o diferentes
objetivos.
La fuerza de la rivalidad refleja no solo la
intensidad de la competencia, sino también la base
de la competencia. losdimensiones en qué
competencia tiene lugar, y si los rivales convergen
para competir en el mismas dimensiones, tienen
una gran influencia en la rentabilidad.
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad
si gravita únicamente en el precio porque la competencia de
precios transfiere las ganancias directamente de una industria a
sus clientes. Los recortes de precios suelen ser fáciles de ver y
igualar para los competidores, lo que hace probable que se
produzcan sucesivas rondas de represalias. La competencia de
precios sostenida también capacita a los clientes para que
presten menos atención a las características del producto y al
servicio.
La competencia de precios es más probable que ocurra si:
• Los productos o servicios de los rivales están casi
idénticos y hay pocos costes de cambio para los
compradores. Esto anima a los competidores a reducir los
precios para ganar nuevos clientes. Los años de guerras de
precios de las aerolíneas reflejan estas circunstancias en
esa industria.
• Los costos fijos son altos y los costos marginales son
bajo. Esto crea una intensa presión para que los
competidores reduzcan los precios por debajo de sus
costos promedio, incluso cerca de sus costos marginales,
para robar clientes incrementales y, al mismo tiempo,
contribuir de alguna manera a cubrir los costos fijos.
Muchas empresas de materiales básicos, como el papel y el
aluminio, sufren este problema, especialmente si la
demanda no está creciendo. También lo hacen las
empresas de reparto con redes fijas de rutas que deben ser
atendidas independientemente del volumen.
• La capacidad debe ampliarse en grandes incrementos
mentos para ser eficiente. La necesidad de grandes expansiones
de capacidad, como en el negocio del cloruro de polivinilo,
altera el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria y,
a menudo, conduce a períodos prolongados y recurrentes de
exceso de capacidad y reducción de precios.
• El producto es perecedero. Perecibilidad
crea una fuerte tentación de reducir los precios y
vender un producto mientras aún tiene valor. Hay más
productos y servicios perecederos de lo que se piensa
comúnmente. Así como los tomates son perecederos
porque se pudren, los modelos de computadoras son
perecederos porque pronto se vuelven obsoletos, y la
información puede ser perecedera si se difunde
rápidamente o se vuelve obsoleta, perdiendo así su
valor. Los servicios como el alojamiento en hoteles son
perecederos en el sentido de que la capacidad no
utilizada nunca podrá recuperarse.
La competencia en otras dimensiones además del precio
(características del producto, servicios de soporte, tiempo
de entrega o imagen de marca, por ejemplo) tiene menos
probabilidades de erosionar la rentabilidad porque mejora
el valor para el cliente y puede soportar precios más altos.
Además, la rivalidad centrada en tales dimensiones puede
mejorar el valor en relación con los sustitutos o elevar las
barreras que enfrentan los nuevos participantes. Si bien la
rivalidad ajena al precio a veces se eleva a niveles
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 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
que socavan la rentabilidad de la industria, es menos
probable que esto ocurra que con la rivalidad de precios.
Tan importante como las dimensiones de la rivalidad es
si los rivales compiten en el mismo dimensiones. Cuando
todos o muchos competidores tienen como objetivo
satisfacer las mismas necesidades o competir con los
mismos atributos, el resultado es una competencia de
suma cero. Aquí, la ganancia de una empresa es a menudo
la pérdida de otra, lo que reduce la rentabilidad. Si bien la
competencia de precios corre un riesgo mayor que la
competencia sin precios de convertirse en suma cero, esto
puede no suceder si las empresas se preocupan por
segmentar sus mercados, dirigiendo sus ofertas de bajo
precio a diferentes clientes.
La rivalidad puede ser una suma positiva, o realmente
aumentar la rentabilidad promedio de una industria, cuando
cada competidor apunta a satisfacer las necesidades de
diferentes segmentos de clientes, con diferentes combinaciones
de precios, productos, servicios, características o identidades de
marca. Dicha competencia no solo puede respaldar una
rentabilidad promedio más alta, sino que también puede
expandir la industria, ya que se satisfacen mejor las necesidades
de más grupos de clientes. La oportunidad de una competencia
de suma positiva será mayor en las industrias que atienden a
diversos grupos de clientes. Con una comprensión clara de los
fundamentos estructurales de la rivalidad, los estrategas a veces
pueden tomar medidas para cambiar la naturaleza de la
competencia en una dirección más positiva.
Factores, no fuerzas
La estructura de la industria, que se manifiesta en
la fuerza de las cinco fuerzas competitivas,
determina el potencial de ganancias a largo plazo
de la industria porque determina cómo se divide el
valor económico creado por la industria: cuánto
retienen las empresas de la industria en
comparación con lo que negocian los clientes. y
proveedores, limitados por sustitutos o limitados
por posibles nuevos participantes. Al considerar las
cinco fuerzas, un estratega tiene en cuenta la
estructura general en lugar de gravitar hacia
cualquier elemento. Además, la atención del
estratega permanece centrada en las condiciones
estructurales más que en factores fugaces.
Es especialmente importante evitar el error
común de confundir ciertos atributos visibles de
una industria con su estructura subyacente.
Considera lo siguiente:
Tasa de crecimiento de la industria. Un error común
es asumir que las industrias de rápido crecimiento siempre
son atractivas. El crecimiento tiende a silenciar la rivalidad,
porque un pastel en expansión ofrece oportunidades para
todos los competidores. Pero rápido crecimiento
Harvard Business Review • enero de 2008
puede colocar a los proveedores en una posición poderosa,
y un alto crecimiento con bajas barreras de entrada atraerá
a los participantes. Incluso sin nuevos participantes, una
alta tasa de crecimiento no garantizará la rentabilidad si los
clientes son poderosos o los sustitutos son atractivos. De
hecho, algunas empresas de rápido crecimiento, como las
computadoras personales, se encuentran entre las
industrias menos rentables en los últimos años. Un
enfoque limitado en el crecimiento es una de las
principales causas de las malas decisiones estratégicas.
Tecnología e innovación. La tecnología avanzada o
las innovaciones no son por sí solas suficientes para
hacer que una industria sea estructuralmente atractiva
(o poco atractiva). Las industrias mundanas y de baja
tecnología con compradores insensibles a los precios,
altos costos de cambio o altas barreras de entrada que
surgen de las economías de escala suelen ser mucho
más rentables que las industrias atractivas, como las
tecnologías de software e Internet, que atraen a los
competidores.2
Gobierno. El gobierno no se entiende mejor como una
sexta fuerza porque la participación del gobierno no es
inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de la
industria. La mejor manera de comprender la influencia del
gobierno en la competencia es analizar cómo las políticas
gubernamentales específicas afectan las cinco fuerzas
competitivas. Por ejemplo, las patentes levantan barreras
de entrada, aumentando el potencial de ganancias de la
industria. Por el contrario, las políticas gubernamentales
que favorecen a los sindicatos pueden aumentar el poder
de los proveedores y disminuir el potencial de ganancias.
Las reglas de quiebra que permiten que las empresas en
quiebra se reorganicen en lugar de salir pueden generar
un exceso de capacidad y una intensa rivalidad. El gobierno
opera en múltiples niveles y a través de muchas políticas
diferentes, cada una de las cuales afectará la estructura de
diferentes maneras.
Productos y servicios complementarios.
Los complementos son productos o servicios que se
utilizan junto con el producto de una industria. Los
complementos surgen cuando el beneficio para el cliente
de dos productos combinados es mayor que la suma del
valor de cada producto de forma aislada. El hardware y el
software de las computadoras, por ejemplo, son valiosos
juntos e inútiles cuando se separan.
En los últimos años, los investigadores de estrategias
han destacado el papel de los complementos,
especialmente en las industrias de alta tecnología donde
son más evidentes.3 Sin embargo, de ninguna manera los
complementos aparecen solo allí. El valor de un automóvil,
por ejemplo, es mayor cuando el conductor también tiene
acceso a gasolineras, asistencia en la carretera y seguro de
automóvil.
Los complementos pueden ser importantes cuando
página 33
 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
afectar la demanda general del producto de una industria.
Sin embargo, al igual que la política del gobierno, los
complementos no son la sexta fuerza que determina la
rentabilidad de la industria, ya que la presencia de
complementos fuertes no es necesariamente mala (o
buena) para la rentabilidad de la industria. Los
complementos afectan la rentabilidad a través de la forma
en que influyen en las cinco fuerzas.
El estratega debe rastrear la influencia positiva o
negativa de los complementos en las cinco fuerzas para
determinar su impacto en la rentabilidad. La presencia de
complementos puede subir o bajar barreras de entrada. En
el software de aplicaciones, por ejemplo, las barreras de
entrada se redujeron cuando los productores de software
complementario del sistema operativo, en particular
Microsoft, proporcionaron conjuntos de herramientas que
facilitan la escritura de aplicaciones. Por el contrario, la
necesidad de atraer productores de complementos puede
levantar barreras de entrada, como ocurre en el hardware
de videojuegos.
La presencia de complementos también puede
afectar la amenaza de suplentes. Por ejemplo, la
necesidad de estaciones de servicio adecuadas dificulta
que los automóviles que utilizan combustibles
alternativos sustituyan a los vehículos convencionales.
Pero los complementos también pueden facilitar la
sustitución. Por ejemplo, iTunes de Apple aceleró la
sustitución de los CD por la música digital.
Los complementos pueden influir positivamente en la
rivalidad de la industria (como cuando aumentan los costos
de cambio) o negativamente (como cuando neutralizan la
diferenciación de productos). Se pueden realizar análisis
similares para el poder del comprador y del proveedor. A
veces, las empresas compiten alterando las condiciones en
industrias complementarias a su favor, como cuando el
productor de videocasetes JVC persuadió a los estudios
cinematográficos para que favorecieran su estándar al
emitir cintas pregrabadas, aunque el estándar de su rival
Sony probablemente era superior desde un punto de vista
técnico.
La identificación de complementos es parte del trabajo
del analista. Al igual que con las políticas gubernamentales
o las tecnologías importantes, la importancia estratégica
de los complementos se comprenderá mejor a través de la
lente de las cinco fuerzas.
Cambios en la estructura de la industria
Hasta ahora, hemos discutido las fuerzas competitivas
en un solo momento. La estructura de la industria
demuestra ser relativamente estable y las diferencias
de rentabilidad de la industria son notablemente
persistentes en el tiempo en la práctica. Sin embargo,
la estructura de la industria se somete constantemente
a ajustes modestos y, en ocasiones, puede
Harvard Business Review • enero de 2008
cambiar abruptamente.
Los cambios en la estructura pueden provenir
del exterior de una industria o del interior. Pueden
impulsar el potencial de ganancias de la industria o
reducirlo. Pueden deberse a cambios en la
tecnología, cambios en las necesidades del cliente
u otros eventos. Las cinco fuerzas competitivas
proporcionan un marco para identificar los
desarrollos más importantes de la industria y para
anticipar su impacto en el atractivo de la industria.
Cambiando la amenaza de una nueva entrada. Los
cambios en cualquiera de las siete barreras descritas
anteriormente pueden aumentar o reducir la amenaza de una
nueva entrada. La expiración de una patente, por ejemplo,
puede dar rienda suelta a nuevos participantes. El día en que
expiraron las patentes de Merck para el reductor de colesterol
Zocor, tres fabricantes farmacéuticos ingresaron al mercado del
medicamento. Por el contrario, la proliferación de productos en
la industria de los helados ha llenado gradualmente el espacio
limitado de los congeladores en las tiendas de comestibles, lo
que dificulta que los nuevos fabricantes de helados accedan a la
distribución en América del Norte y Europa.
Las decisiones estratégicas de los principales
competidores a menudo tienen un gran impacto en la
amenaza de entrada. A partir de la década de 1970, por
ejemplo, minoristas como Wal-Mart, Kmart y Toys “R”
Us comenzaron a adoptar nuevas tecnologías de
control de inventario, distribución y adquisición con
grandes costos fijos, incluidos centros de distribución
automatizados, códigos de barras y puntos.
-Terminales de venta. Estas inversiones aumentaron
las economías de escala y dificultaron la entrada de los
pequeños minoristas en el negocio (y la supervivencia
de los pequeños actores existentes).
Cambio de poder de proveedor o comprador. A medida
que los factores que subyacen al poder de los proveedores y
compradores cambian con el tiempo, su influencia aumenta o
disminuye. En la industria global de electrodomésticos, por
ejemplo, competidores como Electrolux, General Electric y
Whirlpool se han visto exprimidos por la consolidación de los
canales minoristas (el declive de las tiendas especializadas en
electrodomésticos, por ejemplo, y el aumento de grandes
minoristas como Best Buy y Home Depot en los Estados Unidos).
Otro ejemplo son las agencias de viajes, que dependen de las
aerolíneas como proveedor clave. Cuando Internet permitió a
las aerolíneas vender boletos directamente a los clientes, esto
aumentó significativamente su poder para negociar las
comisiones de los agentes.
Cambio de amenaza de sustitución. La razón más
común por la que los sustitutos se vuelven más o menos
amenazantes con el tiempo es que los avances en la
tecnología crean nuevos sustitutos o cambian los precios.
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Eliminar rivales es una estrategia
arriesgada. Una ganancia
inesperada de eliminar
Los competidores de hoy a
menudo atraen a nuevos
competidores y la reacción de
clientes y proveedores.
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Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
comparaciones de desempeño en una u otra dirección. Los
primeros hornos de microondas, por ejemplo, eran grandes y
tenían un precio de más de $ 2,000, lo que los convertía en
malos sustitutos de los hornos convencionales. Con los avances
tecnológicos, se convirtieron en serios sustitutos. La memoria
flash de la computadora ha mejorado lo suficiente
recientemente como para convertirse en un sustituto
significativo de las unidades de disco duro de baja capacidad.
Las tendencias en la disponibilidad o el desempeño de los
productores complementarios también cambian la amenaza de
los sustitutos.
Nuevas bases de rivalidad. La rivalidad a menudo se
intensifica de forma natural con el tiempo. A medida que
madura una industria, el crecimiento se ralentiza. Los
competidores se vuelven más parecidos a medida que surgen
las convenciones de la industria, la tecnología se difunde y los
gustos de los consumidores convergen. La rentabilidad de la
industria cae y los competidores más débiles son expulsados
del negocio. Esta historia se ha desarrollado en una industria
tras otra; televisores, motos de nieve y equipos de
telecomunicaciones son solo algunos ejemplos.
Sin embargo, una tendencia hacia la intensificación
de la competencia de precios y otras formas de
rivalidad no es de ninguna manera inevitable. Por
ejemplo, ha habido una enorme actividad competitiva
en la industria de los casinos de EE. UU. En las últimas
décadas, pero la mayor parte ha sido una competencia
de suma positiva dirigida hacia nuevos nichos y
segmentos geográficos (como botes fluviales,
propiedades de trofeos, reservas de nativos
americanos, expansión internacional, etc.). y grupos de
clientes novedosos como familias). La rivalidad cara a
cara que reduce los precios o aumenta los pagos a los
ganadores ha sido limitada.
La naturaleza de la rivalidad en una industria se
ve alterada por fusiones y adquisiciones que
introducen nuevas capacidades y formas de
competir. O la innovación tecnológica puede
remodelar la rivalidad. En la industria del corretaje
minorista, la llegada de Internet redujo los costos
marginales y redujo la diferenciación, lo que
provocó una competencia mucho más intensa en
comisiones y tarifas que en el pasado.
En algunas industrias, las empresas recurren a las
fusiones y la consolidación no para mejorar el costo y la
calidad, sino para intentar detener la intensa competencia.
Sin embargo, eliminar rivales es una estrategia arriesgada.
Las cinco fuerzas competitivas nos dicen que una ganancia
inesperada al eliminar a los competidores actuales a
menudo atrae nuevos competidores y reacciones violentas
de clientes y proveedores. En la banca de Nueva York, por
ejemplo, las décadas de 1980 y 1990 vieron una
intensificación de las consolidaciones de los bancos
comerciales y de ahorro, incluidos los fabricantes.
Ahorros en Hannover, Químicos, Chase y Dime. Pero
hoy en día, el panorama de la banca minorista de
Manhattan es tan diverso como siempre, ya que
nuevos participantes como Wachovia, Bank of America
y Washington Mutual han ingresado al mercado.
Implicaciones para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia
de la industria es el punto de partida para desarrollar una
estrategia. Toda empresa ya debería saber cuál es la
rentabilidad media de su industria y cómo ha ido
cambiando con el tiempo. Las cinco fuerzas revelanpor qué
la rentabilidad de la industria es lo que es. Solo entonces
una empresa puede incorporar las condiciones de la
industria en la estrategia.
Las fuerzas revelan los aspectos más significativos
del entorno competitivo. También proporcionan una
línea de base para evaluar las fortalezas y debilidades
de una empresa: ¿Dónde se encuentra la empresa
frente a los compradores, proveedores, participantes,
rivales y sustitutos? Más importante aún, la
comprensión de la estructura de la industria guía a los
gerentes hacia posibilidades fructíferas de acción
estratégica, que pueden incluir cualquiera o todos los
siguientes: posicionar a la empresa para hacer frente
mejor a las fuerzas competitivas actuales; anticipar y
aprovechar los cambios en las fuerzas; y dar forma al
equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura
industrial que sea más favorable para la empresa. Las
mejores estrategias aprovechan más de una de estas
posibilidades.
Posicionamiento de la empresa. La estrategia puede
verse como construir defensas contra las fuerzas
competitivas o encontrar una posición en la industria
donde las fuerzas son más débiles. Considere, por ejemplo,
la posición de Paccar en el mercado de camiones pesados.
La industria de los camiones pesados presenta un desafío
estructural. Muchos compradores operan grandes flotas o
son grandes empresas de arrendamiento, con el
apalancamiento y la motivación para reducir el precio de
una de sus compras más importantes. La mayoría de los
camiones están construidos según estándares regulados y
ofrecen características similares, por lo que la competencia
de precios es desenfrenada. La intensidad del capital hace
que la rivalidad sea feroz, especialmente durante las
recesiones cíclicas recurrentes. Los sindicatos ejercen un
poder considerable como proveedor. Aunque hay pocos
sustitutos directos para un camión de 18 ruedas, los
compradores de camiones enfrentan sustitutos
importantes para sus servicios, como la entrega de carga
por ferrocarril.
En este contexto, Paccar, una empresa con sede en Bellevue,
Washington con aproximadamente el 20% del mercado de
camiones pesados de América del Norte, ha elegido
página 35

Usando el marco de las
cinco fuerzas, creativo
los estrategas pueden detectar
una industria con un buen
futuro antes de que este buen
futuro se refleje en los precios
de los candidatos a
adquisiciones.
Harvard Business Review • enero de 2008
Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
Sencillo enfocarse en un grupo de clientes: operadores
propietarios: conductores que son dueños de sus camiones
y contratan directamente a los transportistas o sirven como
subcontratistas de empresas de transporte más grandes.
Estos pequeños operadores tienen una influencia limitada
como compradores de camiones. También son menos
sensibles a los precios debido a sus fuertes lazos
emocionales y su dependencia económica del producto. Se
enorgullecen de sus camiones, en los que pasan la mayor
parte de su tiempo.
Paccar ha invertido mucho para desarrollar una
variedad de características teniendo en cuenta a los
propietarios-operadores: lujosas cabinas dormitorio,
lujosos asientos de cuero, cabinas con aislamiento
acústico, elegante estilo exterior, etc. En la extensa red
de distribuidores de la empresa, los posibles
compradores utilizan software para seleccionar entre
miles de opciones para poner su firma personal en sus
camiones. Estos camiones personalizados se fabrican
bajo pedido, no para almacenarlos, y se entregan en
un plazo de seis a ocho semanas. Los camiones de
Paccar también tienen diseños aerodinámicos que
reducen el consumo de combustible y mantienen su
valor de reventa mejor que otros camiones. El
programa de asistencia en carretera de Paccar y el
sistema con soporte de TI para la distribución de
repuestos reducen el tiempo que un camión está fuera
de servicio. Todas estas son consideraciones cruciales
para un operador propietario. Los clientes pagan a
Paccar una prima del 10%,
Paccar ilustra los principios de posicionamiento de una
empresa dentro de una estructura industrial determinada.
La empresa ha encontrado una parte de su industria donde
las fuerzas competitivas son más débiles donde puede
evitar el poder de compra y la rivalidad basada en precios.
Y ha adaptado cada parte de la cadena de valor para hacer
frente a las fuerzas de su segmento. Como resultado,
Paccar ha sido rentable durante 68 años consecutivos y ha
obtenido una rentabilidad sobre el capital a largo plazo
superior al 20%.
Además de revelar oportunidades de posicionamiento
dentro de una industria existente, el marco de las cinco
fuerzas permite a las empresas analizar rigurosamente la
entrada y la salida. Ambos dependen de la respuesta a la
pregunta difícil: "¿Cuál es el potencial de este negocio?" La
salida se indica cuando la estructura de la industria es
deficiente o está en declive y la empresa no tiene
perspectivas de un posicionamiento superior. Al considerar
la entrada en una nueva industria, los estrategas creativos
pueden usar el marco para detectar una industria con un
buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los
precios de los candidatos a la adquisición. El análisis de
cinco fuerzas también puede revelar industrias que no son
necesariamente atractivo para el participante promedio, pero
en el que una empresa tiene buenas razones para creer que
puede superar las barreras de entrada a un costo menor que la
mayoría de las empresas o tiene una capacidad única para
hacer frente a las fuerzas competitivas de la industria.
Explotar el cambio de la industria. Los cambios en
la industria brindan la oportunidad de detectar y
reclamar nuevas posiciones estratégicas prometedoras
si el estratega tiene un conocimiento sofisticado de las
fuerzas competitivas y sus fundamentos. Considere,
por ejemplo, la evolución de la industria de la música
durante la última década. Con la llegada de Internet y
la distribución digital de música, algunos analistas
predijeron el nacimiento de miles de sellos musicales
(es decir, compañías discográficas que desarrollan
artistas y llevan su música al mercado). Esto,
argumentaron los analistas, rompería un patrón que
se había mantenido desde que Edison inventó el
fonógrafo: entre tres y seis grandes compañías
discográficas siempre habían dominado la industria.
Internet, predijeron, eliminaría la distribución como
una barrera de entrada, desatando una avalancha de
nuevos jugadores en la industria de la música.
Sin embargo, un análisis cuidadoso habría revelado
que la distribución física no era la barrera de entrada
crucial. Más bien, la entrada fue prohibida por otros
beneficios de los que disfrutaban las grandes
discográficas. Las grandes discográficas podrían aunar
los riesgos de desarrollar nuevos artistas a través de
muchas apuestas, amortiguando el impacto de los
inevitables fracasos. Aún más importante, tenían
ventajas para romper el desorden y hacer que se
escuchara a sus nuevos artistas. Para hacerlo, podrían
prometer a las estaciones de radio y tiendas de discos
acceso a artistas reconocidos a cambio de la
promoción de nuevos artistas. Las nuevas etiquetas
encontrarían esto casi imposible de igualar. Las
principales discográficas mantuvieron el rumbo y las
nuevas discográficas han sido raras.
Esto no quiere decir que la industria de la música no
haya cambiado estructuralmente por la distribución
digital. La descarga no autorizada creó un sustituto
ilegal pero potente. Los sellos intentaron durante años
desarrollar plataformas técnicas para la distribución
digital ellos mismos, pero las grandes empresas
dudaban en vender su música a través de una
plataforma propiedad de un rival. En este vacío entró
Apple con su tienda de música iTunes, lanzada en 2003
para respaldar su reproductor de música iPod. Al
permitir la creación de un nuevo y poderoso guardián,
las principales etiquetas permitieron que la estructura
de la industria se moviera en su contra. El número de
grandes compañías discográficas ha disminuido
página 36
 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
clonado —de seis en 1997 a cuatro en la actualidad— a
medida que las empresas luchaban por hacer frente al
fenómeno digital.
Cuando la estructura de la industria cambia, pueden
aparecer nuevas y prometedoras posiciones competitivas. Los
cambios estructurales abren nuevas necesidades y nuevas
formas de satisfacer las necesidades existentes. Los líderes
establecidos pueden pasarlos por alto o verse limitados por
estrategias pasadas para no perseguirlos. Los competidores
más pequeños de la industria pueden sacar provecho de tales
cambios, o bien es posible que nuevos participantes llenen el
vacío.
Dar forma a la estructura de la industria. Cuando una
empresa explota el cambio estructural, está reconociendo
y reaccionando a lo inevitable. Sin embargo, las empresas
también tienen la capacidad de moldear la estructura de la
industria. Una empresa puede llevar a su industria hacia
nuevas formas de competir que alteren las cinco fuerzas
para mejor. Al remodelar la estructura
Definición de la industria relevante
Definir la industria en la que realmente tiene lugar la estas preguntas. Si la estructura de la industria para
competencia es importante para un buen análisis de la dos productos es la misma o muy similar (es decir, si
industria, sin mencionar el desarrollo de la estrategia y el tienen los mismos compradores, proveedores,
establecimiento de los límites de las unidades de negocio. barreras de entrada, etc.), entonces es mejor tratar los
Muchos errores de estrategia surgen de confundir la productos como parte de la misma industria. Sin
industria relevante, definiéndola de manera demasiado embargo, si la estructura de la industria difiere
amplia o demasiado estrecha. Definir la industria de notablemente, los dos productos pueden entenderse
manera demasiado amplia oculta las diferencias entre mejor como industrias separadas.
productos, clientes o regiones geográficas que son En los lubricantes, el aceite que se usa en los automóviles es
importantes para la competencia, el posicionamiento similar o incluso idéntico al aceite que se usa en los camiones,
estratégico y la rentabilidad. Definir la industria de manera pero la similitud termina ahí en gran medida. El aceite de motor
demasiado estrecha pasa por alto los puntos en común y para automóviles se vende a clientes fragmentados,
los vínculos entre productos relacionados o mercados generalmente poco sofisticados, a través de numerosos y a
geográficos que son cruciales para la ventaja competitiva. menudo poderosos canales, utilizando una amplia publicidad.
Además, los estrategas deben ser sensibles a la posibilidad Los productos se envasan en pequeños contenedores y los
de que los límites de la industria puedan cambiar. costos logísticos son altos, lo que requiere una producción local.
Los lubricantes para camiones y generación de energía se
Los límites de una industria constan de dos dimensiones venden a compradores completamente diferentes de formas
principales. Primero es elalcance de productos o servicios. completamente diferentes utilizando una cadena de suministro
Por ejemplo, ¿el aceite de motor que se usa en automóviles separada. La estructura de la industria (poder de compra,
forma parte de la misma industria que el aceite de motor barreras de entrada, etc.) es sustancialmente diferente. Por
que se usa en camiones pesados y motores estacionarios, tanto, el aceite para automóviles es una industria distinta del
o son industrias diferentes? La segunda dimensión es aceite para camiones y motores estacionarios. La rentabilidad de
alcance geográfico. La mayoría de las industrias están la industria será diferente en estos dos casos, y una empresa de
presentes en muchas partes del mundo. Sin embargo, ¿la lubricantes necesitará una estrategia separada para competir en
competencia está contenida dentro de cada estado o es cada área.
nacional? ¿La competencia tiene lugar dentro de regiones
como Europa o América del Norte, o hay una única Las diferencias en las cinco fuerzas competitivas
industria global? también revelan el alcance geográfico de la competencia.
Si una industria tiene una estructura similar en todos los
Las cinco fuerzas son la herramienta básica para resolver países (rivales, compradores, etc.), el
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En realidad, una empresa quiere que sus competidores
la sigan para que toda la industria se transforme. Si
bien muchos participantes de la industria pueden
beneficiarse en el proceso, el innovador puede
beneficiarse más si puede cambiar la competencia en
direcciones en las que puede sobresalir.
La estructura de una industria se puede remodelar de dos
maneras: redistribuyendo la rentabilidad a favor de los
operadores establecidos o ampliando el fondo de ganancias
general. La división del pastel de la industria tiene como
objetivo aumentar la participación de los beneficios para los
competidores de la industria en lugar de para los proveedores,
compradores, sustitutos y excluir a los participantes potenciales.
Ampliar el fondo común de ganancias implica aumentar el
fondo general de valor económico generado por la industria en
el que los rivales, compradores y proveedores pueden
compartir.
Reparto de la rentabilidad. Para capturar más beneficios
para los rivales de la industria, el punto de partida es
La presunción es que la competencia es global, y las
cinco fuerzas analizadas desde una perspectiva global
determinarán la rentabilidad media. Se necesita una
única estrategia global. Sin embargo, si una industria
tiene estructuras bastante diferentes en diferentes
regiones geográficas, cada región puede ser una
industria distinta. De lo contrario, la competencia
habría nivelado las diferencias. Las cinco fuerzas
analizadas para cada región determinarán la
rentabilidad allí.
El alcance de las diferencias en las cinco fuerzas
para productos relacionados o entre áreas
geográficas es una cuestión de grado, lo que hace que
la definición de la industria a menudo sea una
cuestión de juicio. Una regla general es que cuando
las diferencias en una fuerza son grandes y donde las
diferencias involucran a más de una fuerza, pueden
estar presentes industrias distintas.
Afortunadamente, sin embargo, incluso si los límites de
la industria se trazan incorrectamente, un análisis
cuidadoso de las cinco fuerzas debería revelar importantes
amenazas competitivas. Un producto estrechamente
relacionado omitido en la definición de la industria
aparecerá como un sustituto, por ejemplo, o los
competidores pasados por alto como rivales serán
reconocidos como posibles participantes. Al mismo tiempo,
el análisis de las cinco fuerzas debería revelar diferencias
importantes dentro de industrias demasiado amplias que
indicarán la necesidad de ajustar los límites o estrategias
de la industria.
página 37
 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
determinar qué fuerza o fuerzas están limitando
actualmente la rentabilidad de la industria y abordarlas.
Una empresa puede influir potencialmente en todas las
fuerzas competitivas. El objetivo del estratega aquí es
reducir la participación de las ganancias que se filtran a los
proveedores, compradores y sustitutos o que se sacrifican
para disuadir a los participantes.
Para neutralizar el poder del proveedor, por
ejemplo, una empresa puede estandarizar las
especificaciones de las piezas para facilitar el cambio
entre proveedores. Puede cultivar proveedores
adicionales o alterar la tecnología para evitar por
completo un grupo de proveedores poderoso. Para
contrarrestar el poder de los clientes, las empresas
pueden ampliar los servicios que elevan los costos de
cambio de los compradores o encontrar medios
alternativos para llegar a los clientes para neutralizar
canales poderosos. Para moderar la rivalidad de
precios que erosiona las ganancias, las empresas
pueden invertir más en productos únicos, como lo han
hecho las empresas farmacéuticas, o ampliar los
servicios de apoyo a los clientes. Para ahuyentar a los
participantes, los operadores establecidos pueden
elevar el costo fijo de competir, por ejemplo,
aumentando sus gastos de I + D o marketing. Para
limitar la amenaza de los sustitutos, las empresas
pueden ofrecer un mejor valor a través de nuevas
funciones o una mayor accesibilidad de los productos.
Pasos típicos en el análisis de la industria
Defina la industria relevante: Determine la estructura general de la
• ¿Qué productos contiene? ¿Cuáles industria y pruebe la coherencia del análisis:
son parte de otra industria • Por qué ¿Cuál es el nivel de
distinta? rentabilidad?
• ¿Cuál es el alcance geográfico de la • Cuales son los controlador fuerzas para la
competencia? rentabilidad?
• ¿El análisis de la industria es consistente
Identifique a los participantes y con la rentabilidad real a largo plazo?
divídalos en grupos, si corresponde: • ¿Están mejor posicionados los jugadores
Quien es más rentables en relación con las cinco
• los compradores y grupos de compradores? fuerzas?
• los proveedores y grupos de proveedores?
• ¿los competidores? Analice los cambios futuros recientes y
• los sustitutos? probables en cada fuerza, tanto positivos
• los potenciales participantes? como negativos.
Evalúe los impulsores subyacentes de cada Identifique los aspectos de la estructura de la industria que
fuerza competitiva para determinar qué podrían verse influenciados por la competencia, por los
fuerzas son fuertes y cuáles son débiles y por nuevos participantes o por su empresa.
qué.
Harvard Business Review • enero de 2008
a otras bebidas.
Sysco, el distribuidor de servicios de alimentos más
grande de América del Norte, ofrece un ejemplo revelador
de cómo un líder de la industria puede cambiar la
estructura de una industria para mejor. Los distribuidores
de servicios de alimentos compran alimentos y artículos
relacionados a los agricultores y procesadores de
alimentos. Luego almacenan y entregan estos artículos a
restaurantes, hospitales, cafeterías de empleadores,
escuelas y otras instituciones de servicio de alimentos.
Dadas las bajas barreras de entrada, la industria de
distribución de servicios de alimentos ha estado
históricamente muy fragmentada, con numerosos
competidores locales. Mientras que los rivales intentan
cultivar las relaciones con los clientes, los compradores son
sensibles a los precios porque los alimentos representan
una gran parte de sus costos. Los compradores también
pueden elegir los enfoques alternativos de comprar
directamente a los fabricantes o utilizar fuentes minoristas,
evitando por completo a los distribuidores. Los
proveedores ejercen poder de negociación: a menudo son
grandes empresas con marcas sólidas que los
preparadores de alimentos y los consumidores reconocen.
La rentabilidad media de la industria ha sido modesta.
Sysco reconoció que, dado su tamaño y alcance
nacional, podría cambiar esta situación. Lideró el
movimiento para introducir marcas de distribuidor de
etiqueta privada con especificaciones adaptadas al
mercado de servicios de alimentos, moderando el poder de
los proveedores. Sysco hizo hincapié en los servicios de
valor agregado para los compradores, como el crédito, la
planificación de menús y la gestión de inventario, para
alejar la base de la competencia del precio justo. Estas
medidas, junto con el aumento de las inversiones en
tecnología de la información y los centros de distribución
regionales, elevaron sustancialmente el nivel de los nuevos
participantes y, al mismo tiempo, hicieron que los
sustitutos fueran menos atractivos. Como era de esperar,
la industria se ha ido consolidando y la rentabilidad de la
industria parece estar aumentando.
Los líderes de la industria tienen la responsabilidad
especial de mejorar la estructura de la industria.
Hacerlo a menudo requiere recursos que solo poseen
los grandes jugadores. Además, una estructura
industrial mejorada es un bien público porque
beneficia a todas las empresas de la industria, no solo
a la empresa que inició la mejora. A menudo, a un líder
de la industria le interesa más que a cualquier otro
participante invertir por el bien común, porque los
líderes suelen ser los que más se benefician. De hecho,
mejorar la industria puede ser la oportunidad
estratégica más rentable de un líder, en parte porque
los intentos de ganar más participación de mercado
pueden desencadenar fuertes reacciones por parte de
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Errores comunes
Al realizar el análisis, evite los
siguientes errores comunes:
• Definir la industria de manera demasiado
amplia o demasiado restringida.
• Hacer listas en lugar de realizar
análisis rigurosos.
• Prestar la misma atención a
todas las fuerzas en lugar de
profundizar en las más
importantes.
• Efecto confuso (sensibilidad al precio)
con causa (economía del comprador).
• Usar análisis estático que ignora las
tendencias de la industria.
• Confundir cambios cíclicos o
transitorios con verdaderos cambios
estructurales.
• Usar el marco para declarar una
industria atractiva o poco atractiva
en lugar de usarlo para guiar
decisiones estratégicas.
Harvard Business Review • enero de 2008
Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
vals, clientes e incluso proveedores.
Existe un lado oscuro en la configuración de la
estructura de la industria que es igualmente
importante de comprender. Los cambios
imprudentes en el posicionamiento competitivo y
las prácticas operativas puedensocavarestructura
industrial. Enfrentados a presiones para ganar
participación de mercado o enamorados de la
innovación por sí misma, los gerentes pueden
desencadenar nuevos tipos de competencia que
ningún titular puede ganar. Al tomar medidas para
mejorar la ventaja competitiva de su propia
empresa, los estrategas deben preguntarse si
están poniendo en marcha una dinámica que
socavará la estructura de la industria a largo plazo.
En los primeros días de la industria de las
computadoras personales, por ejemplo, IBM trató
de compensar su entrada tardía ofreciendo una
arquitectura abierta que establecería los
estándares de la industria y atraería a fabricantes
complementarios de software de aplicación y
periféricos. En el proceso, cedió la propiedad de los
componentes críticos de la PC, el sistema operativo
y el microprocesador, a Microsoft e Intel. Al
estandarizar las PC, fomentó la rivalidad basada en
los precios y transfirió el poder a los proveedores.
Ampliación del fondo de beneficios.Cuando la
demanda general crece, el nivel de calidad de la
industria aumenta, los costos intrínsecos se
reducen o se eliminan los desperdicios, el pastel se
expande. El conjunto total de valor disponible para
competidores, proveedores y compradores crece.
El fondo de ganancias totales se expande, por
ejemplo, cuando los canales se vuelven más
competitivos o cuando una industria descubre
compradores latentes para su producto que
actualmente no están siendo atendidos. Cuando
los productores de refrescos racionalizaron sus
redes de embotelladores independientes para
hacerlas más eficientes y efectivas, tanto las
empresas de refrescos como los embotelladores se
beneficiaron. El valor general también puede
expandirse cuando las empresas trabajan en
colaboración con los proveedores para mejorar la
coordinación y limitar los costos innecesarios
incurridos en la cadena de suministro. Esto reduce
la estructura de costos inherente de la industria,
permitiendo mayores ganancias, mayor demanda a
través de precios más bajos, o ambos. O,
La expansión del fondo común de ganancias crea
oportunidades de beneficio mutuo para múltiples participantes
de la industria. También puede reducir el riesgo de rivalidad
destructiva que surge cuando los titulares
intentar cambiar el poder de negociación o capturar más
participación en el mercado. Sin embargo, expandir el
pastel no reduce la importancia de la estructura de la
industria. La forma en que se divide el pastel expandido
estará determinada en última instancia por las cinco
fuerzas. Las empresas más exitosas son aquellas que
expanden el fondo común de ganancias de la industria de
manera que les permiten compartir de manera
desproporcionada los beneficios.
Definiendo la industria. Las cinco fuerzas
competitivas también son la clave para definir la
industria (o industrias) relevante en la que compite una
empresa. Trazar correctamente los límites de la
industria, alrededor del campo en el que realmente
tiene lugar la competencia, aclarará las causas de la
rentabilidad y la unidad adecuada para establecer la
estrategia. Una empresa necesita una estrategia
separada para cada industria distinta. Los errores en la
definición de la industria cometidos por los
competidores presentan oportunidades para marcar
posiciones estratégicas superiores. (Consulte la barra
lateral "Definición de la industria relevante").
Competencia y valor
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la
competencia industrial. Un estratega de la empresa que
comprenda que la competencia se extiende mucho más
allá de los rivales existentes detectará amenazas
competitivas más amplias y estará mejor equipado para
abordarlas. Al mismo tiempo, pensar de manera integral
sobre la estructura de una industria puede descubrir
oportunidades: diferencias en clientes, proveedores,
sustitutos, posibles participantes y rivales que pueden
convertirse en la base de estrategias distintas que
produzcan un rendimiento superior. En un mundo de
competencia más abierta y cambios implacables, es más
importante que nunca pensar estructuralmente sobre la
competencia. Comprender la estructura de la industria es
igualmente importante para los inversores que para los
administradores. Las cinco fuerzas competitivas revelan si
una industria es realmente atractiva, y ayudan a los
inversores a anticipar cambios positivos o negativos en la
estructura de la industria antes de que sean obvios. Las
cinco fuerzas distinguen los cambios bruscos a corto plazo
de los cambios estructurales y permiten a los inversores
aprovechar el pesimismo o el optimismo indebidos.
Aquellas empresas cuyas estrategias tienen un potencial
transformador de la industria se vuelven mucho más
claras. Este pensamiento más profundo sobre la
competencia es una forma más poderosa de lograr un
éxito de inversión genuino que las proyecciones financieras
y la extrapolación de tendencias que dominan el análisis de
inversiones actual.
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 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
Si tanto los ejecutivos como los inversores miraran
la competencia de esta manera, los mercados de
capital serían una fuerza mucho más eficaz para el
éxito de la empresa y la prosperidad económica. Tanto
los ejecutivos como los inversores se centrarían en los
mismos fundamentos que impulsan la rentabilidad
sostenida. La conversación entre inversores y
ejecutivos se centraría en lo estructural, no en lo
transitorio. Imagínese la mejora en el desempeño de la
empresa, y en la economía en su conjunto, si toda la
energía gastada en "complacer a la calle" fuera
redirigida hacia los factores que crean un verdadero
valor económico.
Harvard Business Review • enero de 2008
1. Para un análisis del marco de la cadena de valor, consulte Michael
E. Porter, Ventaja competitiva: creación y mantenimiento de un
rendimiento superior (La prensa libre, 1998).
2. Para una discusión sobre cómo la tecnología de Internet
mejora el atractivo de algunas industrias mientras erosiona la
rentabilidad de otras, vea Michael E. Porter, “Strategy and the
Internet” (HBR, marzo de 2001).
3. Véase, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J.
Nalebuff, Cooperación (Moneda Doubleday, 1996).
Reimprimir R0801E
Para realizar un pedido, consulte la página siguiente.
o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500
o vaya a www.hbr.org
página 40
 Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la
Estrategia

Otras lecturas
ARTÍCULO Para hospitales, médicos, planes de salud,
¿Qué es la estrategia? empleadores y legisladores, este libro muestra cómo
por Michael E. Porter avanzar hacia una competencia de suma positiva que
Harvard Business Review desencadenará sorprendentes mejoras en la calidad y
Febrero de 2000 la eficiencia.
Ningún producto. 4134
En competencia
Al analizar las cinco fuerzas competitivas, descubre por Michael E. Porter
oportunidades para posicionar su empresa Harvard Business School Press
estratégicamente; es decir, obtener una ventaja sostenible Septiembre de 1998
sobre los rivales conservando lo que distingue a su Ningún producto. 7951

empresa. Su posición estratégica depende del desempeño

El trabajo de Porter, que comenzó con su formulación
diferente actividades de la competencia o realizando
original de las cinco fuerzas, ha definido nuestra
similaractividades, pero de diferentes formas. Surge de
comprensión fundamental de la competencia y la
tres fuentes: 1) atendiendo pocas necesidades de muchos
estrategia competitiva. Este libro es una recopilación
clientes (por ejemplo, Jiffy Lube solo proporciona
de una docena de artículos de Porter: dos artículos
lubricantes para automóviles), 2) atendiendo amplias
nuevos y diez de sus artículos deHarvard Business
necesidades de pocos clientes (Bessemer Trust se dirige
Review. Juntos, estos ensayos brindan una imagen
solo a clientes de muy alto patrimonio), o 3) atendiendo
completa de la perspectiva de Porter sobre la
Amplias necesidades de muchos clientes en un mercado
competencia moderna. Organizados en torno a tres
reducido (Carmike Cinemas opera solo en ciudades con
categorías principales: Competencia y estrategia:
una población inferior a 200.000 habitantes).
conceptos básicos, la competitividad de la ubicación y
soluciones competitivas a los problemas sociales,
LIBROS estos artículos desarrollan los componentes básicos
Redefiniendo el cuidado de la salud: creando una competencia que definen la estrategia competitiva.
basada en el valor en los resultados

por Michael E. Porter y Elizabeth

Olmsted TeisbergPrensa de la
Escuela de Negocios de Harvard
Mayo de 2006
Ningún producto. 7782

En este libro, Porter y Teisberg analizan las fuerzas

competitivas responsables de la actual crisis en el cuidado
de la salud en Estados Unidos. Los autores argumentan
que los participantes en el sistema de atención médica han
competido para cambiar los costos, acumular poder de
negociación y restringir los servicios en lugar de crear
Ordenar
valor para los pacientes. Esta competencia de suma cero
tiene lugar en el nivel equivocado entre planes de salud,
Para Harvard Business Review reimpresiones y
redes y hospitales, en lugar de donde más importa: en el
suscripciones, llame al 800-988-0886 o al
diagnóstico, tratamiento y prevención de condiciones de
617-783-7500. Ir awww.hbr.org
salud específicas.Redefiniendo el cuidado de la salud
establece un marco revolucionario para redefinir la
Para pedidos personalizados y por cantidad de
competencia en el cuidado de la salud en función del valor
Harvard Business Review reimpresiones de artículos,
del paciente. Con recomendaciones específicas
llame al 617-783-7626, o e-mai

customizaciones@hbsp.harvard.edu

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