1.

5 Orientaciones de la empresa

El marketing empresarial nos aporta una forma distinta de plantear y realizar la función
comercial o relación de intercambio entre dos o más partes. Este marketing desarrollado en
las empresas nace de las necesidades y deseos del consumidor que necesitan ser satisfechas
de la forma más beneficiosa, tanto para el propio consumidor como para el vendedor.

La función primordial del marketing empresarial es la orientación de la empresa hacia el

mercado que consume sus productos o servicios, cambiando si es necesario la
organización, la producción y la comunicación para lograr los fines previstos, pues ya no se
trata de vender nuestros productos, sino de vender lo que el consumidor pide, de ésta forma
la continuidad de la empresa está garantizada.

El marketing empresarial ayudará a estar alerta ante posibles cambios en las decisiones de
los consumidores, cada día son más exigentes y la producción debe de acomodarse a las
nuevas peticiones y a las nuevas tendencias utilizando las últimas tecnologías. La
satisfacción del cliente debe de ser completa y la relación lo más estrecha posible,
generando una confianza total.

1) EL MARKETING EN LAS PYMES

Hoy en día, las empresas, tanto grandes como pymes, requieren un conjunto amplio de
capacidades para desarrollar su negocio de forma adecuada. Fuerte competencia, baja
demanda interna o escasez de crédito procedente de entidades financieras, son algunos de
los rasgos que definen el complicado mercado español. Esta situación obliga a las empresas
a buscar soluciones eficientes y replantearse su modelo de negocio.

No es de extrañar que las empresas cada vez demanden más servicios de consultoría, sobre
todo pymes, que carecen de capital para formar sus propios departamentos específicos.
Ante dicha situación, las pymes requieren de un servicio de gestión integral que abarque
diversos aspectos del negocio y que les permita afrontar con garantías los desafíos del
mercado. Por este motivo, los profesionales de la consultoría deben ofrecer a su clientes un
servicio lo más completo posible, que ayude a gestionar e invertir adecuadamente los
escasos recursos de los que dispone. Servicios que pueden ser administrativos, fiscales,
contables, de marketing tradicional, estratégicos o de marketing y comunicación digital.

En concreto, los propietarios de las pequeñas empresas son un grupo diverso de personas
entre los que se encuentran más mujeres, inmigrantes y jóvenes que en las grandes
corporaciones, que, en muchos casos, cuentan con un nivel de experiencia en marketing
bastante bajo.

Es evidente que el marketing es algo importante para las pequeñas empresas.

Mientras medios tradicionales como el correo directo siguen teniendo un rol muy
importante en las estrategias de las pequeñas empresas, el gasto digital empieza a cobrar
importancia. Según los últimos datos, en Estados Unidos, las pequeñas y medianas
empresas han dedicado de media un 29 % de sus presupuestos de marketing a los medios
digitales. Un gasto que se dedica principalmente a Facebook y banners online.

2) CONSULTORÍA DE MARKETING

Como en todos los sectores, el cliente es el que manda, y el que solicita lo que quiere
conseguir con la contratación de una consultora. Los clientes señalan como las
características de la consultora de marketing ideal la creatividad, el conocimiento del
mercado y el buen servicio, aunque también valoran, cada vez más, aspectos como el
planteamiento estratégico, la proactividad o la integración. En el caso de las consultoras
especializadas en los medios digitales se busca, sobre todo, dominio de las nuevas
tecnologías, creatividad y el conocimiento del mercado y del sector.

Utilizar el marketing como herramienta en los negocios era poco usual en décadas pasadas,
actualmente esto ha cambiado, las empresas han descubierto con el paso de los años que su
aplicación genera beneficios a corto o largo plazo, ahora las empresas modernas ven al
marketing no como un lujo sino como una necesidad, por los beneficios y ventajas que les
generan.
Pero, ¿cuáles son estos beneficios que nos brinda el marketing?, a continuación
presentamos los principales beneficios que se generan tras la contratación de una consultora
de marketing que apoye a la empresa en el desarrollo de su estrategia:

1. Reconocimiento de marca. Mediante la aplicación del marketing tu marca ganará por

parte de los consumidores cierto reconocimiento dentro del mercado, lo que implica que se
implantará una marca en la mente de estos, asegurando que en una próxima compra los
consumidores busquen tu marca con la intención de comprarla.

2. Ganar y fidelizar clientes. No hay que confundir este beneficio con el anterior, puesto
que aquel solo asegura una compra, mas no asegura que el cliente vuelva a elegir tus
productos. Es por ello que el beneficio de fidelizar clientes nos proporciona la seguridad de
la intención de compra por parte de los clientes, se entiende por esto el retorno del cliente a
comprar una misma marca frecuentemente.

3. Proporciona información. Con la información que recolecta podremos saber las

necesidades, preferencias, gustos de nuestros posibles clientes e, incluso, nos ayudara a
poder crear o modificar nuestro producto, para que así tenga mayor aceptación en el
mercado. Con este beneficio podremos tomar decisiones acertadas a favor de la empresa.

4. Identificar a los clientes reales. Esto implica conocer e interactuar con los clientes
potenciales, es decir, los posibles compradores, y, así evitar llegar a personas que jamás
comprarían nuestro producto.

5. Ahorro de tiempo. Mediante una comercialización eficaz con nuestros proveedores,

clientes e, incluso, con los trabajadores, lograremos el ahorro de tiempo y dinero. Ganarle
tiempo al tiempo es, desde ya, un punto a nuestro favor.

6. Mayores ganancias. Uno de los objetivos primordiales de toda empresa es obtener

mayores ganancias, y para esto está el marketing, ya que su correcta aplicación nos
devolverá importantes beneficios económicos.
Ante la disyuntiva de si contratar o no una empresa de consultoría, es fundamental saber
comunicar al posible cliente el retorno que tiene para su empresa esta inversión. Los
clientes cifran en un 22 % la contribución de las consultoras al crecimiento de su negocio

1.5 LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

En este capítulo se va presentar un análisis del concepto de orientación al mercado

desarrollado principalmente a partir del trabajo de los autores del “microentorno” de la
empresa. Como se recordará del capítulo anterior, estos autores tienen un horizonte
temporal cercano (desde comienzos de los años 90) y se caracterizan por llevar a cabo
rigurosos estudios de investigación sobre la orientación al mercado, su medición y
resultados.

En la exposición de este capítulo se comienza con el análisis del concepto de la orientación

al mercado en materia de componentes, antecedentes, moderadores y resultados56.
Seguidamente, se presentan las distintas escalas de medición de la orientación al mercado
existentes que se han desarrollado sobre la base del anterior análisis y finalmente se
concluye con una perspectiva del estado de la cuestión en lo referente a la orientación al
mercado y su medición.

1.5.1 CONCEPTO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

2.4.1.1. Introducción.

La idea que subyace bajo la denominación de orientación al mercado no es nueva, ya que

ha estado presente desde hace varias décadas en la mente de los profesionales relacionados
con el marketing. Para la mayoría de éstos, la orientación al mercado se crea en la empresa
con la implantación de la filosofía de marketing, siguiendo la afirmación de McCarthy y
Perrault que se expuso en el capítulo anterior57. Pero es en la conceptualización de esta
idea donde han surgido ciertas diferencias interpretativas que han impedido el desarrollo de
un marco conceptual generalmente aceptado. Circunstancia que no acontece hasta
principios de los 90 en que los autores del microentorno subsanan el problema con el
desarrollo de un marco conceptual y escalas de medición de la orientación al mercado.

En este epígrafe se van a presentar, primeramente, las más representativas definiciones de

orientación al mercado. A continuación se va a contrastar este concepto con otros
próximos, bien dentro del campo del marketing, bien fuera de esta disciplina pero afines en
cierta medida. El objetivo que con ello se persigue es el de clarificar un concepto de gran
importancia en la empresa pero a menudo incorrectamente empleado o entremezclado con
otros. Finalmente, se va a presentar con detalle los componentes, antecedentes,
moderadores y resultados de la orientación al mercado.

2.4.1.2 El concepto de orientación al mercado como filosofía empresarial.

Si bien el concepto que se da a la orientación al mercado difiere según el campo de estudio

del que provenga el autor, se observa la existencia de una idea filosófica común en la
mayoría de los casos. Dentro de esta línea de interpretación, el primero en prestar especial
atención a los valores y creencias es Webster58, uno de los autores más aceptados, que
distingue tres dimensiones de la orientación al mercado, la filosófica, la estratégica y la
táctica.

En este mismo sentido, pero poniendo el acento en el carácter de competitividad

empresarial y más en particular en la generación de una ventaja competitiva sostenible,59
está la visión presentada por Naver y Slater60. Estos autores ven la orientación al mercado
como la “filosofía organizativa más efectiva y eficiente en la generación de un valor
superior para los clientes”. Interpretación61 de la que luego partirán para llegar a una
definición operativa que les permitirá la posterior medición del grado de orientación en la
empresa.

Otras interpretaciones también con cierto carácter filosófico pero desde una perspectiva de
comportamiento son las de Harris,62 y Turner y Spencer63 que hacen énfasis en el tema de
la “cultura organizativa”. Así, Harris sintetiza los conceptos de orientación al mercado y de
cultura organizativa obteniendo conclusiones teóricas sobre culturas y organizaciones
orientadas al mercado y en especial, sobre la capacidad de la subcultura de marketing para
dominar a la cultura organizativa general de la empresa. Por su parte, Turner y Spencer
presentan una visión de la filosofía de marketing desde el punto de vista de la cultura
empresarial formulando un método de análisis para la implantación de la filosofía de
marketing, que denominan “paradigma del símbolo organizativo”.

En resumen, se puede concluir siguiendo a Bello, Polo y Vázquez64 que la orientación al

mercado desde este tipo de perspectiva es “la impregnación de la filosofía de marketing en
toda la empresa, coordinando diversas funciones organizativas con el objetivo de obtener
un nivel satisfactorio de beneficios proporcionando valor a los clientes”.

2.4.2 Diferentes Orientaciones Al Mercado

Existen por lo menos dos maneras diferentes de trabajar, de las cuales las empresas optan
por elegir: trabajar en lo que se es bueno, trabajar en aquello que consideramos que es
rentable porque la probabilidad de que se venda es alta.

En un momento determinado al tener una cantidad para invertir en un negocio, algo que se
puede venir a la mente es… invierto en tal, ya que en la zona donde pienso abrirlo, no
existe, o no hay competencia, o, he notado que solicitan este servicio, etc. por lo que el
empresario se ve tentado a invertir en determinado negocio. La otra opción, el clásico…
porqué no abres un negocio de… ya que tu tienes facilidad para tal o cual cosa.

Cualquiera de las dos posturas en un momento determinado pueden ser verdaderamente

válidas, siempre y cuando no se trabaje para uno mismo, sino para lo que realmente se
necesita o desea en el mercado demandante.

Un primer criterio de trabajo, empezaría por la producción de satisfacientes que después se

tendrán que colocar en el mercado.

La estrategia: "Empresa o Productor dirigida a un Mercado o Consumidor" se conoce como

"empujar", los esfuerzos para colocar el producto en el mercado son agotadores, la mayor
parte del mismo recae en la fuerza de ventas, quién con técnicas agresivas de venta
pretende convencer a los cliente que compren, la idea es que nunca compraran la cantidad
suficiente de producto, por lo que paso a paso se habrán de intensificar.

La segunda postura, invierte el sentido de "La Dirección". A ésta estrategia se le llama

"jalar", aquí lo que se intenta que sea el mercado o los consumidores quién o quiénes
busquen en una empresa aquello que realmente necesitan o desean obtener. Estar
orientados al mercado es en primera instancia, provocar que ésta segunda estrategia se
desarrolle de manera natural.

Es por esto que es importante identificar en cuál de estos sectores están nuestros clientes,
para entender qué es lo que quieren, cómo lo usan, porqué lo compran, para poder ajustar
todas las actividades de la empresa en satisfacer estas genuinas demandas. Esto sí es estar
orientado al mercado.

2.4.2.1 Orientación de las empresas hacia el mercado

 1. Garrébil Formación EmpresasMarketing- Orientación de las empresas hacia el

mercado Acceso Área: Marketing y Ventas
 2. Orientación de las empresas hacia el mercado• Existen 5 enfoques entre los que
las organizaciones pueden elegir a la hora de aplicar sus estrategias de acceso al
mercado (marketing):• El enfoque de producción.• El enfoque de producto.• El
enfoque de ventas.• El enfoque de marketing Social.
 3. El enfoque de producción.• Es uno de los más antiguos en el mundo
empresarial.• Sostiene que los consumidores favorecerán a los productos que estén
muy disponibles y sean de bajo coste.
 4. El enfoque de producción.• Estas organizaciones centran sus esfuerzos en
conseguir economías de escala, reducción de costes, y amplia distribución.•
Supuesto fundamental: Los consumidores están fundamentalmente interesados en la
disponibilidad del producto y en pagar precios bajos.
 5. El enfoque de producto. • Otro sector de empresas se guía por enfoque producto.
• Este enfoque sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que
ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados.
 6. El enfoque de producto.• Las empresas con enfoque de producto centraran sus
 esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo.
 7. El enfoque de producto.• Asumen que los compradores admiran los productos
bien hechos y pueden valorar la calidad y ventajas de los mismos; se encuentran
enamorados de sus productos, pero *fracasan en apreciar que el mercado puede
fijarse en nuevos factores de calidad.
 8. El enfoque de producto.• Podrían responder a la dicotomía: “Hacemos los
mejores trajes para hombres” o “hacemos los mejores televisores” y “no sabemos
porque el mercado no los aprecia.
 9. El enfoque de producto.• Las empresas con enfoque producto a menudo diseñan
sus productos sin tener en cuenta la opinión del consumidor; y confían más en que
los ingenieros pueden desarrollar productos fenomenales.
 10. El enfoque de Ventas• Es una óptica muy corriente en el mundo comercial.•
Este enfoque mantiene que si a los consumidores no se les anima, no comprarán
suficientes productos de la empresa. Por tanto la organización debe llevar a cabo
políticas agresivas de venta y promoción.
 11. El enfoque de Ventas• Supuesto básico:• El consumidor tiene unos hábitos
concretos y unas reticencias ante una adquisición y debe ser estimulado para que
compre más, con una amplia gama de herramientas de ventas y promoción para
estimular los mercados de la empresa.
 12. El enfoque de Ventas • Éste enfoque se aplica más agresivamente a los bienes
“no buscados”; es decir a aquellos bienes que el consumidor no piensa adquirir
habitualmente: seguros, enciclopedias …
 13. El enfoque de Ventas• La mayoría de las empresas practican el enfoque de
ventas cuando tienen exceso de capacidad productiva.Su objetivo es: “vender lo que
producen en lugar de producir lo que pueden vender”Ej. Sector automóvil
actualmente.
 14. El enfoque de Ventas• Pero el marketing (acceso al mercado) fundamentado en
una venta agresiva implica elevados riesgos.• Asume que los consumidores
engatusados para adquirir, querrán el producto, y que en caso contrario no correrán
la voz a sus amigos, ni se lamentarán a las organizaciones de consumidores y
usuarios; e incluso se olvidarán rápidamente y volverán a comprar el producto.
  15. El enfoque de Ventas• Pero …Un estudio reciente mostró:Los consumidores
insatisfechos hablan mal del producto con al menos 10 conocidos.
 16. El enfoque Marketing• Es una filosofía empresarial que se enfrenta a los
enfoques anteriores. Si bien está basado en una larga historia, sus principios no se
cristalizaron hasta mediados de los años 50.
 17. El enfoque Marketing • Éste enfoque sostiene que la clave para alcanzar los
objetivos de las organizaciones consiste en identificar las necesidades y deseos del
público objetivo, y en ser más efectivos que los consumidores a la hora de ofrecer
valor a sus mercados objetivos.
 18. El enfoque Marketing• El enfoque de marketing ha sido expresado de muchas
formas muy sugerentes:• “Hay que satisfacer necesidades de forma rentable”.•
“Busca necesidades y satisfácelas”.• “Ama al cliente no al producto”.• “A tu
manera” (Burger King).• “Usted es el jefe” (United Airlines).• “La gente es lo
primero” (British Airways).
 19. El enfoque Marketing

2.4.3- LA ORIENTACIÓN AL MERCADO COMO FUENTE DE VENTAJAS

COMPETITIVAS: ANTECEDENTES ASOCIADOS AL EQUIPO DIRECTIVO Y A
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

La orientación al mercado promueve la gestión empresarial basada en la satisfacción de las

necesidades de los clientes con mayor excelencia que la competencia. En la literatura se
han desarrollado diversas investigaciones orientadas a determinar la contribución de esta
variable a los resultados empresariales, contribución que parece confirmase en sentido
positivo a medida que aumentan las evidencias empíricas. Así, se reafirma el carácter de
recurso organizativo de la orientación al mercado que permite a la organización alcanzar
ventajas competitivas. No obstante, la adopción y puesta en práctica de la orientación al
mercado no está exenta de dificultades. Existen múltiples variables que pueden favorecer o
frenar este proceso y que en la literatura han recibido el calificativo de antecedentes de la
orientación al mercado. En este trabajo se pretende obtener diversas evidencias empíricas
en este campo de investigación con dos particularidades. En primer lugar, se desarrolla una
escala propia de medición de la orientación al mercado en su concepción operativa basada
en la revisión de la literatura de la última década. Dicha revisión pone de manifiesto la
existencia de múltiples disparidades en el concepto y medición de la orientación al
mercado que tratan de sol- ventarse con el nuevo diseño propuesto. Seguidamente, se
estudia el efecto de las variables organizativas consideradas como antecedentes de la
orientación al mercado. Este efecto se estudia tanto en términos absolutos, como en
relación con el posible efecto moderador de otras variables que pueden incidir sobre el
grado de relación entre los antecedentes y la orientación al mercado.

2.4.3.1. Antecedentes de la orientación al mercado

Un aspecto que resulta de especial interés en relación con el estudio del concepto de
orientación al mercado, es por qué unas organizaciones están más orientadas al mercado
que otras. Así, en los últimos estudios sobre esta materia (Jaworski y Kohli, 1993; Hulland,
1995; Pelham y Wilson, 1996; Gounaris y Avlonitis, 1997; Bhuian, 1998; Varela y Calvo,
1998; Avlonitis y Gounaris, 1999; Cadogan y Paul, 1999) se profundiza en cómo un
conjunto de variables internas a las organizaciones, denominadas antecedentes, pueden
afectar a su grado de orientación al mercado. En concreto, los antecedentes se definen como
“el conjunto de factores organizativos que favorecen o impiden la puesta en marcha o
ejecución de la filosofía de negocios que representa el concepto de marketing” (Kohli y
Jaworski, 1990). En palabras de Varela y Calvo (1998), “estos antecedentes son de especial
importancia dado su potencial para orientar un programa de cambio organizativo tendente a
incrementar el Comportamiento Orientado al Mercado (COM)”, hasta el punto de tener la
consideración de “aspectos críticos en la puesta en práctica del marketing” (Meldrum,
1996).

En la mayoría de las investigaciones mencionadas queremos resaltar que, en consonancia

con los comentarios precedentes, se analiza el concepto de orientación al mercado en su
dimensión operativa, es decir, se estudia el efecto de los antecedentes principalmente en el
comportamiento cotidiano de las empresas.
Los Antecedentes de la orientación al mercado identificados en la literatura son
susceptibles de ser agrupados en cuatro bloques: antecedentes asociados con el equipo
directivo, antecedentes asociados con la dinámica interdepartamental, antecedentes
relacionados con las estructuras o sistemas organizativos y antecedentes vinculados con los
procesos organizativos

De todos ellos nos vamos a centrar en el estudio de aquellos antecedentes que son objeto de
una mayor discusión en la literatura especializada: 1) el grado de aversión al riesgo del
equipo directivo, 2) el nivel de formalización y 3) el nivel de centralización que definen
estructuralmente a la organización. La primera variable considerada se trata de un
antecedente relacionado con las características del equipo directivo, mientras que las dos
últimas reflejan el tipo de estructura organizativa de las empresas industriales objeto de
estudio.

2.4.3.2. Medición de la orientación al mercado

Como ya hemos comentado con anterioridad, existen distintos instrumentos de medida de

la orientación al mercado desarrollados en la última década. Un aspecto llamativo en las
escalas finalmente propuestas en la literatura es que la mayoría de los ítemes empleados son
de naturaleza comportamental, pese a que los autores puedan defender la dimensión
cultural del concepto. Así, por ejemplo, la escala de Narver y Slater (1990), pese a
desarrollarse con la finalidad de estimar el grado de orientación al mercado cultural
contiene en su redacción final, una vez fiabilizada y validada, nueve ítemes del total de
quince que la integran de naturaleza claramente operativa.
Al margen de estas consideraciones, hemos querido tratar de desa-rrollar un nuevo
instrumento de medición de la orientación al mercado que integre los principales trabajos
previos –reflejando la multiplicidad de aspectos a los que se ha aludido para medir esta
realidad– y que sea coherente con el planteamiento teórico propuesto de subdimensiones y
públicos de la orientación al mercado.
Teóricamente la primera alternativa podría haber sido el empleo del instrumento de
medición desarrollado por Kohli, Jaworski y Kumar(1993), pero existen razones que
hicieron desconsiderar esta posibilidad:
1. En primer lugar, aunque la escala propuesta por estos autores –MARKOR– es la que
parte de un planteamiento conceptual más parecido al nuestro, recientemente ha recibido
fuertes críticas en cuanto a sus propiedades psicométricas (Farrell y Oczkowski, 1997).
2. Así mismo, los ítemes empleados para medir la generación de información, su
diseminación interna y el desarrollo y puesta en práctica de una respuesta organizativa se
refieren fundamentalmente al cliente (trece de los veinte ítemes considerados tienen esta
orientación), no encontrándose, por ejemplo, ítem alguno vinculado a la generación de
inteligencia sobre el competidor.
Sin embargo, con la finalidad de proseguir en el intento de garantizar la validez de
contenido
del instrumento de medida, –es decir, a que recoja los diferentes aspectos o dimensiones
que se consideran básicos y fundamentales con relación al objeto en estudio–, este proceso
se completó mediante dos etapas adicionales (Deng y Dart, 1994): sometimiento de la
escala a la opinión de expertos y elaboración y pretest del cuestionario utilizado con una
pequeña muestra de empresas. Ello permitió modificar y adaptar la redacción de los ítemes
para facilitar su interpretación y
garantizar que se estaban midiendo todos los aspectos relevantes de la orientación al
mercado. De este modo se obtuvo la escala originalmente empleada en la investigación, la
cual se recoge en el anexo 1.
Una vez propuesta la escala de medición de la orientación al mercado operativa, uno de los
objetivos fundamentales de la investigación fue contrastar su fiabilidad y validez, para
confirmar su utilidad, con carácter general, como instrumento de medida en distintos
sectores industriales.
La aceptación final de la escala se producirá, en consecuencia, tras constatarse la
superación de los procesos de evaluación de cada uno de estos aspectos de acuerdo con la
metodología propuesta por Churchill (1979) y Gerbing y Anderson (1988). Los resultados
de los análisis descritos se comentan en la siguiente sección.

2.4.3.3. Medición de los antecedentes de la orientación al mercado

Las escalas relativas a la formalización y centralización son una adaptación de las
desarrolladas por Jaworski y Kohli (1993) a partir de Ainken y Hage (1966, 1968). Dichas
escalas fueron diseñadas para recoger opiniones de diferentes miembros de la empresa, de
modo que su redacción original incluye afirmaciones del tipo: “cualquiera de las decisiones
que tomo necesita de la aprobación de mi jefe”. En este estudio, como se ha justificado con
anterioridad, la información se obtiene del responsable de las organizaciones, por tanto, el
grado de acuerdo o desacuerdo con afirmaciones como la anterior debe ser adaptado. Así,
se conserva el espíritu del tipo de información que se solicita, pero adecuando la
formulación de los ítemes a la naturaleza del encuestado, por ejemplo, “los empleados
pueden tomar decisiones en muchos asuntos sin someterse al control de terceros”.

paginas
http://www.revistaasturianadeeconomia.org/raepdf/25/P215-244.pdf
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2006/apfh/1f.htm