Economía y eficacia

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 Indice
Economía y eficacia 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. Teoría de la motivación 3
2.2. Construir un programa de incentivos 5
2.3. El dinero como motivación 11
2.4. Los planes de beneficios flexibles 14
2.5. Planificación del tiempo 15
2.6. Simplicidad de precios y de presupuestos anuales 16
III. Vademécum 17
IV. Experiencias 18
V. Material adicional 18
Ejercicios 19
Caso práctico 19
Se pide 19
Solución 19
Recursos 22
Enlaces de Interés 22
Bibliografía 22

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Economía y eficacia

I. Introducción
En este tema se analizarán las distintas herramientas disponibles para poder mejorar la eficacia económica de
los procesos, tanto para incrementar los índices de ventas como para evitar posibles despilfarros.

La temática a estudiar se desarrollará a partir de los siguientes epígrafes:

Teoría de la motivación.

Construir un programa de incentivos.

El dinero como motivación.

Los planes de beneficios flexibles.

Planificación del tiempo.

Simplicidad de precios y presupuestos.

II. Ideas clave

2.1. Teoría de la motivación

Factores como el incremento de ventas, la fidelidad de los empleados, la obtención de ideas en los equipos, la
disminución del absentismo laboral o el trato durante el servicio a los clientes pueden mejorarse mediante premios
tangibles. Un programa de incentivos no debe sustituir productos o servicios de mala calidad, pero permite
entre los empleados y colaboradores una mayor motivación por la consecución de objetivos, como vender
un 5% más del producto “X” durante el primer trimestre o mejorar un 10% la tasa de fidelización de clientes
respecto al año anterior.
Es importante realizar una estimación del coste de los programas de incentivos, establecer la implicación del
personal interno de la empresa y de los proveedores externos, así como definir un proceso previo de objetivos y
metas.

No hay que olvidar, además, que con el avance tecnológico los programas de incentivos deben utilizar internet
como canal de comunicación, ya que es el medio actual por el que los clientes opinan sobre las empresas y es
visible por todo el mundo.

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En su obra Cómo incentivar a los empleados, el autor John G. Fisher indica:

“La teoría de la motivación como tal se remonta a los estudios de Freud y Jung. Las aclaraciones más
antiguas sobre este tema en Occidente se centrar en torno al principio hedonista, según el cual las personas
actúan de una determinada manera buscando placer y evitando el dolor. Sin embargo, esta obviedad es
más una observación acerca de la naturaleza humana que un principio para predecir científicamente lo que
una persona o grupo puede hacer en determinadas circunstancias”.

De entre los estudiosos de la motivación que desarrollaron sus teorías a lo largo del siglo XX, se mencionan a
continuación cuatro de los más influyentes:

Clark Hull

Este psicólogo norteamericano fue el primero en establecer una descripción predictiva de lo que motiva a la
gente. Según Hull, la motivación es una función del vigor, el hábito y los incentivos. En un contexto laboral, hay
personas que parecen estar siempre motivadas (vigor), otras que necesitan unos estándares o procedimientos
de trabajo bien definidos (hábito) para rendir adecuadamente y otras que precisan obtener algo físico a cambio
de su trabajo (incentivos).

Abraham Maslow

La principal contribución de Maslow a la psicología es su conocida teoría de las necesidades. Según ella, los
seres humanos tienen una serie de necesidades que se encuentran organizadas de forma estructural (a modo
de pirámide): en la parte inferior de la estructura se ubican las necesidades prioritarias y en la superior
las de menor importancia.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de un determinado nivel, el individuo
no se torna apático, sino que encuentra en las del siguiente nivel su próxima meta de satisfacción.

La teoría de Maslow explica por qué ofrecer incentivos a los trabajadores (un viaje como recompensa al
cumplimiento de ciertos objetivos o el reconocimiento a la labor personal dentro de una organización) no resulta
eficaz si no están cubiertas las necesidades básicas laborales (un salario adecuado, ciertas garantías de
estabilidad en el empleo, etc.).

Frederick Herzberg

Para este psicólogo y consultor estadounidense existen dos tipos de factores que incrementan o disminuyen
la satisfacción en el trabajo.

Por un lado, se encuentran los factores de insatisfacción como el salario, los beneficios sociales, el tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, las políticas físicas de la empresa o los reglamentos internos. Su efecto es como un medicamento
para el dolor de cabeza: combate el dolor, pero no mejora la salud. Según las investigaciones de Herzberg,
si estos factores se mantienen en un punto óptimo se evita la insatisfacción de los empleados, pero si se
descuidan y su calidad empeora, la provocarán.

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Por otro lado, están los llamados “factores de satisfacción", que son el trabajo en sí mismo, el crecimiento
individual, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización y la responsabilidad. Según
Herzberg, el efecto de estos factores sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y
estable cuando muestran un estado inmejorable.

En la práctica, esta teoría se traduce, por ejemplo, en que los empleados son más proclives a mejorar su
rendimiento si el trabajo que desempeñan es más atractivo (factor de satisfacción) que si simplemente se
incrementan los beneficios sociales que obtienen por su labor (factor de insatisfacción).

Leonard Cottrell

El pensamiento de este sociólogo sobre la motivación se resume en la idea central de que el rendimiento de las
personas aumenta cuando estas actúan en grupo.

2.2. Construir un programa de incentivos

A pesar de la utilidad intrínseca de las teorías que se acaban de exponer, puede afirmarse que no existe una
fórmula mágica para motivar a la gente a obtener los mejores resultados posibles en cualquier situación. Las
teorías orientan, pero ¿cómo se puede diseñar un programa específico para alentar a los empleados de una
empresa? La elaboración de un programa de este tipo requiere de cinco etapas:

1. Establecimiento de objetivos

La secuencia comienza, pues, con la fijación de los objetivos que se quieren alcanzar con el programa. Parte
esencial de esta primera etapa es llevar a cabo un exhaustivo análisis de la organización con el fin de conocer
dónde se encuentra (en un momento concreto) y señalar hacia donde quiere la empresa que se dirija con el
nuevo plan.

2. Definición (revisión) de los puestos de trabajo

El segundo paso consiste en definir exactamente los cometidos de cada una de las personas que participarán
en el nuevo programa de incentivos. Esta fase es fundamental, pues en muchas ocasiones el bajo rendimiento
de los empleados de una empresa no se debe a que no realizan a conciencia su trabajo, sino a que no conocen
con detalle lo que se espera de ellos.

3. Selección de incentivos

En la tercera etapa se entra de lleno en la selección de los incentivos más adecuados para conseguir los
objetivos marcados.

4. Asignación de un presupuesto

Por último, es necesario asignar un presupuesto que tenga en cuenta los gastos derivados del nuevo programa,
más los ingresos adicionales que se conseguirán.

5. Comunicación a los participantes

Exponer el programa a los participantes.

A continuación se analizan en detalle cada una de estas etapas.

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Establecimiento de objetivos

El punto de partida de un programa para motivar a los empleados es, obviamente, decidir qué se quiere
conseguir con su implementación. En una organización orientada a la venta, los objetivos podrían ser los
siguientes:

Incrementar el volumen general de ventas

Aumentar el volumen de ventas de un producto determinado, para un grupo particular de clientes o en cierta
zona geográfica.

Redoblar las ventas a través de un canal particular de distribución.

Introducir nuevos productos o servicios.

Mejorar la retención de clientes.

Saldar stocks antiguos o de temporadas pasadas.

Mejorar la retención del equipo de ventas para reforzar la moral.

Cada una de estas metas puede combinarse entre sí en mayor o menor medida. No obstante, los objetivos
secundarios no deben entrar en conflicto con el objetivo principal. Por ejemplo, la introducción de un nuevo
producto a través de un nuevo canal de distribución no debería interferir con la política general de retener a los
clientes actuales y propiciar sus compras regulares.

Establecer objetivos ligados a las ventas es algo relativamente sencillo, puesto que su
medición se hace de forma casi inmediata. Pero las empresas establecen programas
para motivar a los empleados no solo dedicados a tareas comerciales, sino también para
aquellos que desempeñan funciones administrativas o relacionadas con las tareas
productivas. En este caso, los objetivos tienen que cumplir el doble requisito de ser
medibles (de forma cuantitativa o cualitativa) y que el tiempo y dinero empleados en
su seguimiento compensen el retorno esperado de la implantación del plan de
motivación. Si no se cumple alguno de estos requisitos, los fines propuestos pueden
convertirse en una mera lista de buenos deseos. Si, por ejemplo, una empresa se marca
como intención reformar el nivel de atención que reciben los clientes de un servicio de
posventa telefónico, probablemente la medida ideal sería grabar todas las conversaciones
telefónicas y analizar su contenido: sin embargo, el coste no compensa los posibles
beneficios. En este caso, resultaría más apropiado llevar a cabo entre los clientes una
encuesta que proporcionara datos estadísticos cualitativos para la evaluación del objetivo
establecido.

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De entre los planes de mejora aplicables a los empleados no comerciales se pueden destacar los siguientes:

Reducir el absentismo laboral.

Minimizar costes.

Biblioteca digital.

Generar nuevas ideas para intensificar la eficiencia.

Promocionar el trabajo en equipo y la lealtad a la empresa.

Incrementar la productividad.

Mejorar la retención de los empleados.

Fortalecer el control presupuestario.

Renovar las habilidades de comunicación de los empleados.

Los objetivos han de cumplir con el criterio de la realidad, el responsable de establecerlos

debería buscar la respuesta adecuada para cada una de estas preguntas: ¿se han cumplido
estos objetivos con anterioridad? Si no es así, ¿existen nuevas circunstancias que permitan
intuir que en este momento se pueden llevar a la práctica? ¿Los participantes en el plan de
motivación encontrarán en estos objetivos un reto que les invite a superar su rendimiento
actual? ¿O lo considerarán una mera declaración de intenciones?

Definición de los puestos de trabajo

En cuanto a esto los incentivos por sí mismos no implican una mejora en el rendimiento a corto plazo. Un
adecuado plan de motivación de empleados tiene que contar con un plan de formación que afiance el
conocimiento del rol y las funciones que cada persona desempeña dentro de una organización.

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Una de las empresas de servicios financieros más importantes del Reino Unido se planteó
el reto de identificar con mayor acierto las necesidades de sus clientes antes de poder
ofrecerles alguna de sus soluciones financieras. Se pusieron en marcha unos cursos de
formación para asegurarse de que los empleados encargados de recoger las necesidades
de los clientes tuvieran la preparación adecuada. Sin embargo, a pesar de esta formación,
muchas de las plantillas donde se anotaban los requerimientos de los clientes quedaban
incompletas o simplemente no se rellenaban correctamente, con lo cual el siguiente escalón
de ventas no disponía de criterios suficientes para ofrecer el servicio adecuado a los
clientes, con el consiguiente riesgo de perderlos.

La empresa decidió entonces crear un sistema de incentivos para premiar a los empleados
que recogieran toda la información precisa de los clientes potenciales. Si una plantilla no
aparecía completa, se le devolvía al encargado de la misma y este no recibía comisión
alguna hasta que los errores no fueran subsanados. Los agentes de ventas fueron
recompensados con premios en metálico por cada ficha de cliente correcta. Además, los
vendedores que menos errores cometían ganaban una estancia vacacional para dos
personas. A los tres meses de haber implantado el sistema (formación más
incentivos), el 95 % de las fichas eran remitidas sin errores, de manera que el
problema quedó solventado de manera definitiva.

Selección de incentivos

Una vez decididos los objetivos del programa de motivación y establecidas las funciones de cada puesto de
trabajo, el siguiente paso es encontrar las técnicas adecuadas para incentivar a los empleados que, a su vez,
mejorarán los resultados para la compañía. Lo más importante es que los mecanismos para ilusionar al personal
sean claros y nítidos. ¿Cuándo se presenta por primera vez a los empleados el nuevo programa de incentivos y
cuál es su reacción inmediata? ¿Les resulta todo claro o adoptan un gesto de asombro?

Las líneas maestras de un buen sistema de incentivos son:

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A quién premiar: uno de los errores más frecuentes a la hora de crear un sistema de incentivos es basar el
rendimiento en medidas absolutas, es decir, premiar solo a los que más venden. Cada esquema de
incentivos necesita de unos ganadores, pero si desde el principio es posible intuir quiénes serán estas
personas o grupos, es probable que el sistema no logre estimular a nadie (dejando aparte a aquellos que,
por determinadas circunstancias, son habitualmente los que mayores rendimientos consiguen). Suponiendo
que una empresa con 100 vendedores y que lo que cada uno de ellos consigue vender varía entre 1 y 100
millones de dólares al año, se puede optar entre dos sistemas de incentivos:
Sistema absoluto (implica poca motivación)

Premiar a los diez vendedores que más cifra de negocio generen al año.

Sistema escalonado (implica más motivación)

Constituir tres grupos en función de las ventas conseguidas en un año y premiar a los cinco primeros
vendedores de cada escalón.

El sistema escalonado logra motivar con más fuerza a los empleados. Pero, además, no debe perderse
de vista el hecho de que un incremento del 10 % en el rendimiento del grupo de empleados con rendimientos
medios puede aportar mucho más a la compañía (en términos absolutos) que un incremento de un 10 % de
los empleados con rendimiento más alto, aunque solo sea por el hecho de tratarse de un grupo más
numeroso.

Sistema de competición: para que los empleados puedan conseguir los incentivos prometidos existen
tres formas de competir:

Primera. Obtener el premio si se cumplen las metas personales predeterminadas

En el primer caso, las personas se sienten más comprometidas a luchar por un fin que tiene en cuenta su
situación particular, además del hecho de que todos los involucrados sienten que pueden ganar mediante
este sistema. El inconveniente reside en que, una vez conseguido el objetivo personal, no existirán
alicientes para continuar progresando si no se establece un método de revisión.

Segunda. Obtenerlo si se ocupa una posición de cabeza en el ranking de los participantes

En el segundo caso, ocupar los primeros puestos del ranking, la competición continúa viva hasta el final,
ya que cada persona (o equipo) observa la progresión de sus oponentes para mantener despiertas sus
aspiraciones. Sin embargo, el nivel de compromiso es inferior al del caso de los objetivos personalizados
porque se sabe de antemano que habrá unos ganadores y el resto no obtendrá nada.

Tercera. Obtener participaciones en el sorteo del premio conforme se van alcanzando ciertos
umbrales de rendimiento.

Con la tercera posibilidad, cuanto mayor sea el rendimiento, más posibilidades habrá de ganar, puesto
que se van obteniendo participaciones para un sorteo a medida que se cumplen ciertas metas. Este
sistema es utilizado por empresas que no disponen de un gran presupuesto para incentivar a sus
empleados. Conlleva un elemento intrínseco de desmotivación: cualquiera, incluso el peor de los
empleados, puede tener la suerte de quedarse con el premio. Para contrarrestar en algo este efecto se
puede permitir la participación en el sorteo a aquellos que consigan alcanzar unos requerimientos
mínimos para incorporarse a la competición.

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Quién establece las metas que generan incentivos: una de las maneras de determinar incentivos es que
sean los propios participantes los que fijen de antemano el aumento que prevén poder lograr en su
rendimiento personal durante un determinado período. Con este método, cuanto más altas sean las
aspiraciones, mayor podrá ser la recompensa si se alcanza el éxito. La experiencia demuestra que, en
términos generales, son muchas más las personas que alcanzan cotas superiores de rendimiento cuanto
más ambiciosos son los objetivos. La gente se sorprende de cuánto puede mejorar si se dan las condiciones
apropiadas.

Establecimiento de umbrales y topes máximos: lo habitual es delimitar un umbral a partir del cual los
participantes cobren un incentivo. Se considera, por ejemplo, un sistema en el que todo comercial que
supere el 100 % de las ventas realizadas en el período anterior, comience a generar comisiones. Cuando se
consiga traspasar ese umbral, se podrán seguir generando incentivos ad infinitum o encontrarse con un tope
máximo. Si la empresa cuenta con un presupuesto cerrado para dedicarlo a incentivos, deberá poner ese
límite. En caso contrario, habrá que tener en cuenta, de todas formas, que un rendimiento excepcional (por
circunstancias tales como una favorable coyuntura económica) puede disparar los incentivos a los que la
empresa tendrá que hacer frente.

Otra alternativa consiste en concretar un umbral a partir del cual los participantes cobran los incentivos,
pero teniendo en cuenta el rendimiento anterior a ese umbral. En el ejemplo anterior, si se supera el umbral
del 100 %, las ventas realizadas por debajo del mismo también generarán algún tipo de comisión.

Acelerar el inicio (y el final) del sistema de incentivos: uno de los inconvenientes que suelen presentar
los sistemas de incentivación es la lentitud con la que el personal adopta las reglas del juego. El inicio
acostumbra a ser pausado por varias razones: desconocimiento de las reglas, deficiente comunicación a los
participantes, incredulidad o desconfianza. Una fórmula para evitar este tipo de desajustes es ofrecer
incentivos extra al inicio de la campaña con el fin de atraer la atención de los empleados. De igual forma,
también al final del proceso es posible introducir mecanismos que aceleren la consecución de los objetivos
previstos. En este último caso, la fórmula solo se adoptará como medida de emergencia, es decir, si el
rendimiento esperado está por debajo de lo previsto, pues si ya desde el primer momento se sabe que al
final esperan incentivos adicionales, entonces algunos participantes preferirán dejar que se acerque la recta
final para ponerse a trabajar de forma más intensa (con los riesgos que esto entraña).

Ponderar el rendimiento: los participantes en un sistema de incentivos deben sentirse convencidos de

que el sistema es justo. En el caso de que una empresa quisiera incentivar a una red de distribuidores,
debería tener en cuenta, por ejemplo, a aquellos que trabajan en zonas más densamente pobladas, pues es
probable que sufran mayores costes de administración, alquileres de oficinas más caros, salarios superiores
a la media, etc. Por lo tanto, para motivarles de forma efectiva sería preciso ofrecerles incentivos
proporcionalmente más altos que los ofertados a aquellos distribuidores con menos gastos fijos.

Por otra parte, cada empresa debe decidir, y no livianamente, qué productos o servicios se incluirán en el
sistema de incentivos. Así, algunos de ellos, que se venden "solos", puede que no sean los más adecuados
para el caso. La empresa también puede escoger que, por ejemplo, el objetivo de mejorar la atención al
cliente cuente de cara a los incentivos el doble que el de reducir el absentismo laboral.

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Asignación de un presupuesto

El presupuesto para el programa de motivación debe ser considerado como una inversión a medio plazo con un
tiempo de retorno determinado. Por lo tanto, existirán unos gastos fijos y variables relacionados con la puesta en
marcha y la administración que hay que tener en cuenta porque pueden llegar a hacerse significativos. En la
mayoría de los casos, el presupuesto inicial será compensado con creces con el retorno en ingresos que se irá
generando. Pero la empresa debe estar en disposición de afrontar las pérdidas si, por cualquier razón, el
programa no da los frutos esperados.

Comunicación a los participantes

Las normas que regulen el sistema de motivación de los empleados deben ser comunicadas de forma clara y
correcta a todos los participantes antes de que este dé comienzo. Sin ser exhaustivos, la comunicación debería
al menos tener en cuenta estos aspectos:

Quién puede participar en el sistema de incentivos.

Cuáles son los objetivos.

Qué se espera de los participantes.

Cuánto durará.

Cuáles son los incentivos y qué hay que hacer para conseguirlos.

Cuáles son las responsabilidades de los participantes una vez recibidos los incentivos (impuestos, costes
colaterales…).

Cómo se comunican los resultados del proceso.

Cómo se resolverán las disputas.

Cuáles son los mecanismos para mantener la moral de los participantes y conocer la evolución del programa
(una página web, e-mails...).

2.3. El dinero como motivación

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Ahora que han quedado definidos la estructura y el presupuesto de una campaña para intensificar el rendimiento
de los empleados, hay que ahuyentar un "fantasma" que aparece siempre que se habla de incentivos: el dinero.
Dado que la mayoría de la gente cuando se enfrenta al tema de la motivación lo primero en lo que piensa es en
ofrecer más dinero a los empleados, se hace necesario un examen a fondo de su eficacia real.

Para conseguir un alto rendimiento de los empleados, ¿por qué no ofrecerles simplemente más dinero? De hecho,
es la primera razón por la que la gente abandona un empleo, para ir en busca de nuevos horizontes en otra
empresa, así que no es de extrañar que el dinero sea visto como un potente estímulo.

Son muchos los mecanismos que existen para elevar la cantidad de dinero que recibe un trabajador:

Salario base.

Comisiones por las ventas realizadas.

Pago por mejoras en el rendimiento (en trabajos no comerciales).

Stock options.

Otros beneficios.

Las empresas que basan toda su política de remuneración únicamente en el salario no

consiguen impulsar la labor de su personal. No existe ningún aliciente para esmerarse en
el trabajo o hacer un esfuerzo extra más allá del propio orgullo personal o de la satisfacción que
el propio trabajo pueda procurar. Por lo tanto, el resultado, en cuanto a niveles de
motivación se refiere, suele ser la instalación en la empresa de una cultura del mínimo
esfuerzo.

Afortunadamente, cada vez son más las empresas que combinan una remuneración fija (salario) con algún otro
tipo de retribución basado en resultados. En los empleos con un perfil más comercial, las comisiones por ventas
realizadas acostumbran ser el método más utilizado por las empresas para alentar a los trabajadores. Pero para
que este mecanismo monetario funcione es imprescindible tener en cuenta las siguientes normas:

Norma 1

Hay que encontrar un punto de equilibrio entre lo que se recibe como salario fijo y las comisiones. Si la balanza
cae del lado del salario, la gente tiende a percibir las comisiones como "dinero de bolsillo" y su poder
incentivador se pervierte. Si las comisiones son muy elevadas en relación al salario fijo, los trabajadores
seguramente rebajan los estándares de calidad de su tarea (prestando menos atención a cada uno de los
clientes), o incluso sus niveles de ética profesional, con el fin de asegurarse esos ingresos a final de mes. Como
norma general, un porcentaje de comisiones entre el 15 % y el 35 % suele ser efectivo.

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Norma 2

Las reglas para incentivar las ventas deben ser claras. En muchas industrias está ocurriendo que cada vez es
más difícil atribuir una venta a una persona en concreto. Ello se debe a que en el proceso de venta intervienen
distintos roles y, por ende, varias personas: identificación del cliente potencial, primera toma de contacto,
presentaciones, negociación o cierre. La mejor estrategia consiste en fijar unas normas de estricta claridad a
las que los empleados puedan atenerse, ya que conforme aumenta el valor de un producto, mayores
posibilidades hay de que se produzcan diputas a causa de las comisiones.

El ligar la remuneración monetaria al rendimiento no es algo exclusivo de las empresas o departamentos

orientados a la venta. Muchas organizaciones (incluso las gubernamentales) adoptan la estrategia de unir la
remuneración económica al cumplimiento de ciertos estándares de servicio. Esas retribuciones pueden adoptar la
forma de participación en los beneficios de la empresa: stock options, gainsharing, bonus, etc.

Esta forma de incentivar puede resultar eficaz, pero es común que se presenten un conjunto de problemas que
entorpecen su operatividad.

En primer lugar, los sistemas que enlazan el rendimiento individual con los beneficios obtenidos por la empresa
a final de año no suelen incentivar a la plantilla, pues sobre todo en las grandes empresas el rendimiento
personal no suele ser un factor decisivo a la hora de que la organización obtenga más beneficios. Si un
trabajador no puede comprobar cómo su esfuerzo propio ayuda a aumentar las ganancias corporativas, será
bastante difícil cambiar su comportamiento.

Por otra parte, el dinero extra que puede ganarse suele llegar a manos de los empleados a finales de año
(incluso más tarde si las auditorías se complican), con lo que los incentivos no son algo dinámico por lo que
luchar mes a mes y tienden a olvidarse por ser un resultado a largo plazo. Por último, estos sistemas pueden
reportar un ingreso extra que representa como mucho un 5 % del salario base, lo cual no resulta suficiente para
activar un cambio de comportamiento.

Por lo tanto, ¿por qué seguir utilizando únicamente la estrategia de ofrecer más dinero a los empleados cuando
los datos parecen evidenciar que no es la fórmula más idónea? En un estudio elaborado por la Universidad de
Rochester y publicado en Business Week, se analizó el rendimiento de 2000 ejecutivos en 1200 empresas de
los Estados Unidos y se concluyó que no existía una correlación directa entre el pago según rendimiento y los
beneficios de dichas compañías. Uno de los mayores expertos en el efecto que el dinero ejerce en la motivación
de los empleados, Victor Vroom, afirma que cuando una persona ha llegado a cierto nivel de confort, ofrecer
más dinero solo perjudica el rendimiento, pues genera lo que Vroom denomina “estrés y ansiedad
improductivos”. Conseguir algo más de dinero no compensa el sobreesfuerzo requerido.

Todas estas evidencias han llevado a que cada vez más empresas utilicen incentivos no solo monetarios.

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Ejemplo de esta transformación es Mazda Motor of América, donde se plantearon muy en serio
cuál sería la mejor opción para motivar a sus 2000 directores de ventas y más de 6000
comerciales. Con objeto de tomar una decisión, realizaron una prueba: a la mitad de los
empleados de ventas se les ofreció una recompensa económica por cada venta conseguida;
mientras que al resto se les ofreció un programa en el que, en función de su rendimiento,
obtendrían regalos materiales o viajes. Los resultados fueron sorprendentes. El grupo que
recibía los incentivos en especie alcanzó un nivel de ventas muy superior al de la otra mitad de
empleados. En concreto, los primeros superaron en un 15 % sus objetivos de ventas, mientras
que los segundos solamente lo hicieron en un 2 %. Un estudio de Mazda posterior al programa
de prueba concluía: "El impacto emocional de un incentivo tangible (un viaje o un regalo) es
más poderoso, desde el punto de vista de modificación del comportamiento, que el incentivo
equivalente en dinero".

Uno de los aspectos que hacen del dinero un pobre motivador es la ausencia de una imagen de trofeo. A la gente
no le agrada hablar del dinero ganado en el último año, en cambio, le resulta atractivo comentar con sus amigos o
familiares que, gracias a su trabajo, ha conseguido un viaje al extranjero, unas entradas para un espectáculo o
cualquier otro tipo de recompensa no monetaria que, de no haber obtenido en la empresa, no habría adquirido con
su dinero.

Además, el dinero tiende a disolverse en los gastos diarios y una vez que la empresa transfiere el incentivo a la
cuenta bancaria del empleado todo se confunde con el salario base. Su uso como recordatorio del buen
rendimiento acaba muy pronto. Pero ¿a quién no le gusta repasar las fotografías de aquel viaje inolvidable que la
empresa le procuró hace unos meses?

La conclusión de todo ello es que no se pueden descartar totalmente los incentivos monetarios,
pues constituiría un despropósito. Pero hay que ponerlo en perspectiva cuando se trata de fijar
un sistema de motivación eficaz. El dinero puede premiar a las personas por su trabajo y
proporcionar una estabilidad económica, pero rara vez funciona mejor que los incentivos no
monetarios si lo que se busca es un incremento del rendimiento sostenido en el tiempo.

2.4. Los planes de beneficios flexibles

Entre los incentivos para motivar y aumentar la fidelidad de los empleados (dejando aparte los incentivos
ligados a las ventas o al rendimiento) existe una serie de beneficios sociales que, dependiendo de los países,
cobran una mayor o menor relevancia como parte de la remuneración global que reciben los empleados. Con
esto se hace referencia a aquellos beneficios que buscan aumentar la seguridad y la estabilidad de los
trabajadores como los seguros de vida, las bonificaciones para manutención y transporte, los seguros médicos
privados, las ayudas de guardería o ayudas para los estudios de los hijos de los trabajadores, los planes de
pensiones, etc

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La trascendencia de estas subvenciones en la motivación de los empleados no puede ignorarse, pero de una
correcta gestión depende el que resulten eficaces o acaben siendo una pérdida de tiempo y dinero. En muchas
empresas (sobre todo en las más grandes) cada uno de estos beneficios lo gestiona un departamento distinto y
no existe una política centralizada de comunicación con los empleados. De esta forma, en ausencia de una
auténtica "campaña de promoción" de estos incentivos, los trabajadores o no son conscientes de lo que están
recibiendo o tienen una idea muy vaga del valor de lo que se les entrega. Por otra parte, la tendencia habitual es
que todos los empleados tengan acceso, en función de su nivel jerárquico, a las mismas prestaciones. La
imposibilidad de elegir puede hacer que una persona soltera no pueda beneficiarse de las ayudas
para los hijos o que una persona cercana a la jubilación no acceda en las mismas condiciones que un
joven a un seguro de vida

Para dar coherencia a la gestión de todos estos beneficios y salvar desajustes como los mencionados, hace
unos años aparecieron en Estados Unidos los llamados planes de beneficios flexibles (flex plans). Estos
sistemas intentan centralizar todos los beneficios sociales en un solo departamento, gestionar mejor los
recursos y permitir que los empleados elijan aquellos beneficios que mejor se ajusten a su situación personal o
profesional y a su estilo de vida. En resumidas cuentas, el sistema consiste en asignar a cada empleado (en
función de una serie de parámetros) unos "créditos" que puede canjear por aquellos productos o servicios que
la empresa pone a su disposición

La comunicación con los empleados suele hacerse mediante un catálogo impreso donde figuran las distintas
alternativas o mediante una página web. Este último es el caso de Ajilon, la empresa que agrupa a todos los
servicios especializados de selección de personal que el grupo Adecco tiene en el Reino Unido. Ajilon contrató
a una firma especializada en la implantación de planes de beneficios flexibles llamada Motivano. Juntos crearon
una marca, Enjoy!, para dar resonancia al programa de beneficios, y se diseñó una página web dentro de la
intranet de la empresa donde se recoge toda la información relevante del programa. Disponer de una página
web, aparte del ahorro que supone en la gestión, es una vía para que el empleado involucre de forma más activa
a su familia en la selección de los beneficios porque no solo se incluyen los incentivos tradicionales, sino
descuentos en multitud de establecimientos, posibilidad de canjear los "créditos" asignados por viajes,
suscripciones a revistas, etc.

En el proyecto de Ajilon también participó el equipo del Departamento de Marketing, hecho que contribuyó a
promocionar el nuevo sistema de beneficios sociales y a que los empleados tomaran conciencia del auténtico
valor de lo que estaban recibiendo. El hilo conductor de toda la campaña de promoción fue la nueva flexibilidad
del sistema de beneficios, con un amplio surtido donde poder elegir según las necesidades de cada trabajador.

En definitiva, los planes de beneficios flexibles forman parte del puzle de la motivación, y si son integrados
dentro de una cultura de mejora del rendimiento, son capaces de convertirse en una las fuerzas motrices de la
eficiencia.

2.5. Planificación del tiempo

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Las reuniones corporativas son necesarias para definir la planificación estratégica de las empresas, así como la
aplicación de soluciones cuando existen problemas, la revisión de procesos, procedimientos, o la definición de
objetivos, metas y otros asuntos de vital importancia para la organización. Sin embargo, cada uno de los
integrantes de esa reunión tiene un coste. Hay que tener en cuenta el salario de cada asistente y, de la misma
manera, lo que le cuesta a la empresa que ese asistente no esté produciendo una idea o un producto si la reunión
se alarga o no es eficaz.

Es necesario, por tanto:

Una planificación previa.

Seguir un orden en las ideas y en los turnos de palabra.

Ser puntuales.

No alargar las situaciones.

Cumplir las metas que se han acordado, ya que su incumplimiento puede derivar en altos costes para la
organización.

2.6. Simplicidad de precios y de presupuestos anuales

En la inversión de un producto o servicio muchas veces los presupuestos anuales permiten

poca flexibilidad a las empresas ante posibles cambios y pierden oportunidades, a pesar de
que también otorga cierta previsión y control del dinero.

Ante esta problemática, las grandes empresas han buscado la solución para que, a partir de cantidades fijas de
dinero, se determine la manera de gastarlo obteniendo el máximo provecho. Hay que tener en cuenta que
actualmente, debido a las nuevas tecnologías, las oportunidades no duran mucho.

Respecto a los precios de los propios productos o servicios que las empresas ponen a la venta, es muy común
que se fijen dichos precios a partir de criterios más financieros que comerciales, lo cual supone un error que
muchas organizaciones cometen por no haber reflexionado sobre el cambio de orden que ha habido en la sociedad
a la hora de determinar el precio de un producto o servicio. Mientras que antes se determinaban los precios según
la decisión de la dirección, hoy en día el precio de un producto o servicio se debe calcular mediante la comparación
del valor que los clientes pagarían por él y el beneficio que van a recibir a cambio.

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III. Vademécum
Los programas de incentivos, así como la sencillez de estrategias en los precios y presupuestos, son
herramientas que permiten una mejora en el índice de ventas debido al aumento de la motivación de las
personas y una mayor fidelidad de los clientes, entre otros.
Es importante que tanto uno mismo como en las reuniones con el resto del equipo corporativo se aproveche
y valore el tiempo, ya que las reuniones ineficaces son sinónimo de despilfarro de dinero y de recursos.

Como indica John G. Fisher, autor de la obra Cómo incentivar a los empleados, “una empresa
no genera beneficios por sí misma. Son las personas las que los obtienen. Casi todo el mundo
posee la capacidad de mejorar en su trabajo, sea cual sea su rol (comercial, administrativo, de
gestión…)”.

Pero ¿qué es lo que hace que los empleados alcancen su máximo potencial? Trabajar individualmente con cada
uno de ellos para ayudarles a rendir mejor puede ser efectivo, pero, sin lugar a dudas, la solución idónea y más
rentable es establecer un sistema de mejora del rendimiento basado en incentivos.

No existe una receta infalible para dar salida a todo el potencial que los recursos humanos de
una organización albergan en su interior. En algunas empresas serán los incentivos monetarios
los que consigan reforzar el rendimiento de los empleados, mientras que en otras puede que
una combinación de dinero y recompensas en especies sean el camino. El aspecto más
decisivo en este asunto es comprender las razones que llevan a las personas a
cambiar su comportamiento y aprovechar esa capacidad para crecer de forma
sostenida en el tiempo. Son muchos los recursos de los que un gestor dispone para
incentivar a los empleados de su empresa. Recordar siempre las palabras de Sir John Harvey-
Jones: "Nunca invertiría en un negocio que no invierta en su gente".

Ejemplo 1. No hace mucho tiempo, apareció un artículo en Financial Times titulado: "Los
incentivos ayudan a Volvo a conseguir un récord de ventas". Tras este titular se encontraba la
preocupación de Volvo por la caída constante de sus ventas en el Reino Unido. Para
solucionarlo, decidieron establecer un sistema de incentivos que combinaba una determinada
cantidad de dinero por cada venta con otros alicientes no monetarios como atractivos viajes y
estancias en lujosos hoteles de Venecia para cada comercial más un acompañante. Los
resultados de este programa de incentivos fueron sorprendentes por el nivel de cuota de
mercado conseguido.

Ejemplo 2. En la división de microelectrónica de Lucent Technologies, en los Estados Unidos,

se ideó un sistema de incentivos para remunerar la generación de ideas por parte de los
empleados. Los participantes recibían una serie de puntos que podían canjear por una extensa
gama de regalos incluidos en un catálogo. Se recopiló un total de más de 6000 ideas, de las
cuales 2100 fueron aprobadas para su implementación en áreas como el reciclaje de residuos
o la seguridad en las fábricas. Durante el primer año de funcionamiento del programa se logró
un ahorro de 20 millones de dólares y los empleados se sintieron mucho más valorados en su
trabajo al comprobar que sus ideas eran tenidas en cuenta.

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Estos ejemplos demuestran que las empresas pueden aumentar de forma sensible sus beneficios si el
rendimiento de los empleados mejora. Lo anteriormente expuesto consiste en desbloquear todo el potencial interno
de una organización y, como se verá en este resumen, existe una larga serie de técnicas y sistemas para
conseguirlo.

IV. Experiencias

Lectura. Marketing de afiliación: los secretos de ganar dinero con marketing de

afiliación.

Breyer, A. Marketing de afiliación: los secretos de ganar dinero con marketing de afiliación.
Anthony Breyer (autoeditado); 2019.

V. Material adicional

Vídeo. Consejos para implantar un plan de incentivos con éxito.

Benito Padilla, B. Consejos para implantar un plan de incentivos con éxito. Archivo de
vídeo; Manager Network TV; 2011.

El plan de incentivos es una actividad de marketing dirigido tanto a clientes internos como
externos que ofrece tres grandes ventajas que aumentan el rendimiento de la empresa; único
coste una vez conseguido el objetivo y fácilmente medible. La clave está en implantarlo con
éxito.

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Ejercicios

Caso práctico

Se pide
Elaborar un conjunto de objetivos a cumplir y un programa de incentivos para un restaurante.

Solución
Objetivos

1. Mejorar el nivel de desempeño de los empleados del restaurante.

2. Crear estímulos de propinas para los trabajadores del restaurante.
3. Mejorar el trabajo en equipo de los trabajadores del restaurante.
4. Reforzar la seguridad laboral de los empleados del restaurante.
5. Identificar los incentivos que el restaurante otorga al personal administrativo.
6. Mejorar el bienestar de los trabajadores del restaurante.
7. Mejorar el nivel de desempeño de los trabajadores del restaurante.
8. Ofrecer a los empleados y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades
imprevistas.

Qué es un incentivo y para qué sirve

Un incentivo, según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, es un estímulo que se ofrece
a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.

Un incentivo ha de mover a quien lo recibe a actuar de una determinada manera y, por tanto, desde el punto
de vista de Recursos Humanos de la empresa, debería ser un elemento de motivación y de mejora del
desempeño.

Tipos de incentivos

Existen dos tipos de incentivos en las empresas:

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Incentivos salariales

Tienen una traslación directa y clara en términos económicos: más salario.

Dos casos clásicos serían el cobro de comisiones por las ventas alcanzadas y el pago con acciones de la
empresa por alcanzar determinados objetivos económicos.

Otros ejemplos son pagos que realiza la empresa y que, de alguna manera, suponen un ahorro para el
trabajador: pago de cuotas de mutuas de salud privada, copago de escuelas para los hijos, etc.

Incentivos no salariales

Aquellos que no tienen una traducción económica directa, pero que inciden, por ejemplo, en el bienestar
de los trabajadores.

Por ejemplo: mejora de los horarios, más vacaciones, flexibilidad laboral facilitando el teletrabajo, etc.

Tips para crear un plan de incentivos en un restaurante

El incentivo debe ser una estrategia win-win. Es decir, deben ganar tanto el trabajador como la organización.

El plan de incentivos debe contar con un presupuesto específico. Si no, puede pasar a ser “papel mojado”.

Es necesario haber realizado antes de su aprobación un diseño basado en cuestiones que a la plantilla le
agraden y motiven. A menudo, existen organizaciones que dan incentivos poco motivadores porque no están
alineados con las necesidades de los trabajadores. Por ejemplo, si en una empresa la plantilla es joven y
está en franjas entre 25 y 40 años un buen incentivo podría ser el copago de guarderías para los niños de los
trabajadores. Si es una empresa de gente muy joven (menores de 25, por ejemplo) este incentivo podría no
ser muy pertinente.

Debe contemplar cuáles son los comportamientos a premiar y los objetivos a alcanzar.

El plan de incentivos del restaurante debe ser comunicado correctamente y el trabajador debe entenderlo. De
nada motivará el incentivo si el trabajador no lo conoce a fondo.

Los incentivos han de ser medibles. Por ello, la empresa debe tener indicadores para controlar la
consecución de objetivos que permitan cuantificar el resultado obtenido y compararlo con el esperable.

Por lo tanto, han de relacionarlos con variables como: número de clientes, nivel de facturación, beneficios,
número de productos vendidos, grado de fidelización de los clientes a partir del nivel de repetición de los
pedidos, media de satisfacción obtenida a través de cuestionarios en Departamentos Posventa, por
ejemplo, evaluación con puntuación del superior directo.

El plan de incentivos debe ser reevaluado sistemáticamente. Lo que hoy funciona no tiene por qué
perpetuarse en el tiempo. El entorno, los objetivos del restaurante y las motivaciones de las plantillas
evolucionan. ¡Es importante tenerlo en cuenta!

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Descripción de objetivos del plan de incentivos de un restaurante

Un plan de incentivos en una empresa puede tener múltiples objetivos y utilidades. A continuación, se
citan algunas finalidades interesantes:

La principal ventaja es la ya mencionada motivación. El incentivo mueve a la acción y dirige los esfuerzos del
trabajador hacia la dirección de alcanzar, a su vez, los objetivos de la empresa.

Permiten medir el rendimiento y el desempeño de las plantillas. Si están bien diseñados y evaluados
tendremos un estupendo instrumento de medición de la productividad de los trabajadores. Además, lograrán
alinear esta motivación con los objetivos de la organización.

Ayudan a retener el talento. En muchas ocasiones, los trabajadores no solo valoran el salario sino también
los incentivos, que como hemos visto pueden ser salariales o incentivos no económicos.

Pueden fomentar el trabajo en equipo si el restaurante propone objetivos grupales.

Arraigan el sentimiento de pertenencia y de compromiso hacia el restaurante, hacen partícipes a los

trabajadores de los éxitos de la organización.

Indicadores objetivos que se pueden tener en cuenta en la implementación del plan de incentivos en
un restaurante

Puntualidad y ausencias justificadas.

Número de sugerencias aceptadas por la empresa.
Incidencias.
Ratios de producción (en su caso).

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Recursos

Enlaces de Interés
Consejos para implantar un plan de incentivos con éxito
https://www.youtube.com/watch?time_continue=20&v=ALUARRQC75c&feature=emb_logo

Bibliografía
Accionar para perfeccionar. El camino para el éxito en los negocios :

Bernstein, L. Accionar para perfeccionar. El camino para el éxito en los negocios. Ed. Cervantes Digital;
2018.
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Delgado, G. Afiliación, la herramienta de marketing ideal para productos de bajo precio. Re-Acción
Avance Comercial S. L.; 2014.
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Fisher, G. J. Cómo incentivar a los empleados (resumen). Madrid: Ed. Leader Summaries; 2006.
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Peralba, R; Trout, J. El poder de lo simple. Ed. Fundación Confemetal; 2014.

Kairos. Hacia la gestión de múltiples prioridades para ser más eficaz y efectivo :

Palacios Plaza, J. Kairos. Hacia la gestión de múltiples prioridades para ser más eficaz y efectivo. Ed.
Gesbiblo, S. L.; 2010.
Marketing de afiliación: los secretos de ganar dinero con marketing de afiliación :

Breyer, A. Marketing de afiliación: los secretos de ganar dinero con marketing de afiliación. Ed. Anthony
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Marketing relacional. Cree un plan de incentivos eficaz :

Burgos García, E. Marketing relacional. Cree un plan de incentivos eficaz. Ed. Gesbiblo, S. L.; 2007.
Mejora la eficacia de tus reuniones Los trucos para sacar el máximo partido de tus reuniones :

VV. AA. Mejora la eficacia de tus reuniones Los trucos para sacar el máximo partido de tus reuniones.
50Minutos.es; 2017.

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