EMPRESA “Sembrar Sartawi IFD”

INTEGRANTES: Yoselin Justiniano Otero

Erlinda Cardenas Revollo
Ana Alicia Candia Vaca
DOCENTE: Alexander Santana D.
MATERIA: Fundamentos de Administración

Santa Cruz-20 de Marzo del 2021

1
Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
ANALISIS DE MACROENTORNO (PEST) ................................................................................. 6
ENTORNO ECONOMICO ........................................................................................................... 6
ENTORNO SOCIO-CULTURAL ................................................................................................ 7
ENTORNO AMBIENTAL ............................................................................................................. 8
ENTORNO POLÍTICO ................................................................................................................. 8
ENTORNO LEGAL ....................................................................................................................... 8
VARIABLES TECNOLÓGICAS .................................................................................................. 9
ANALISIS DEL MICRO ENTORNO ............................................................................................ 10
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES ................................................................ 10
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDEORES .................................................. 10
AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES ....................................... 11
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ........................................................................ 11
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS ............................................................................................ 11
OPORTUNIDADES ........................................................................................................................ 12
AMENAZAS........................................................................................................................................ 13
LA PLANEACIÓN .......................................................................................................................... 15
MISIÓN......................................................................................................................................... 16
VISIÓN ......................................................................................................................................... 16
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................ 16
ORGANIZACIÓN ........................................................................................................................... 17
DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 18
*DIVISION DEL TRABAJO. ...................................................................................................... 19
*TRAMO DE CONTROL. .......................................................................................................... 19
*UNIDAD DE MANDO. .............................................................................................................. 19
DIRECCIÓN .................................................................................................................................... 20
MEDIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN QUE UTILIZA LA EMPRESA: ................... 21
INTEGRACIÓN DE PERSONAL ................................................................................................. 22
Reclutamiento ............................................................................................................................. 23
Reclutamiento Interno ................................................................................................................ 23
Reclutamiento externo ............................................................................................................... 24
Pruebas ........................................................................................................................................ 24

2
 Entrevistas ................................................................................................................................... 24
Verificación de Registro de codificación de la ASFI ............................................................. 25
Negociaciones............................................................................................................................. 25
Archivo de documentación ........................................................................................................ 25
Contratación ................................................................................................................................ 26
CONTROL ....................................................................................................................................... 27
Supervisión de personal ............................................................................................................ 28
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 29
BLIBLIOGRAFIAS: ....................................................................................................................... 30
ANEXOS: ............................................................................................................................................ 31

3
INTRODUCCIÓN
Institución financiera de desarrollo Sembrar Sartawi
Sembrar Sartawi es una institución financiera boliviana que trabaja en el sector de
las microfinanzas desde 1990.
Esta institución es una persona colectiva de derecho privado sin fines de lucro, fue
fundada el año de 1989, iniciando su actividad microfinanciera el 15 de diciembre
de 1990 en el área rural del departamento de La Paz y ampliando, posteriormente,
sus operaciones a los departamentos de Oruro, Cochabamba, Tarija y Santa Cruz.
Conservando su personería jurídica y la filosofía que le dio origen, en septiembre
de 2009 inicia una nueva etapa institucional denominada Sembrar Sartawi IFD,
mediante la concreción de un acuerdo estratégico entre la Fundación Sartawi
(Servicio Financiero Rural) y la Fundación Sembrar.
La unión de ambas instituciones ha permitido el fortalecimiento patrimonial de
Sembrar Sartawi IFD; pero más allá de fortalecer la situación financiera, se logró
sumar: recursos humanos, materiales, experiencias y conocimientos orientados
hacia la vocación de servicio y filosofía institucional común como la atención integral
del sector productivo rural, manteniendo una inclinación clara hacia el pequeño
productor agropecuario con base en la prestación de servicios crediticios dirigidos
a apoyar su desarrollo y mejorar su calidad de vida; permitiendo directamente su
acceso al crédito y posibilitando, mediante alianzas, su acceso a la asistencia
técnica y acceso mercados. Esta suma de talentos hace de Sembrar Sartawi IFD
el mejor referente nacional de sistematización de las lecciones aprendidas para la
constitución de cartera agropecuaria, sobre todo por una adecuada e innovadora
manera de administrar los riesgos característicos del sector. Sembrar Sartawi IFD
en los últimos años a procedido a realizar fusiones y absorciones como ninguna otra
IFD, lo que le ha permitido fortalecer aún más su modelo de negocio. A la fecha la
situación de Sembrar Sartawi IFD está demostrando que con la obtención de la
licencia de funcionamiento tiene posibilidades para generar una tendencia creciente
de sus actividades y operaciones, e impactar favorablemente a los grupos de interés
identificados. Al finalizar la gestión 2019 la planilla de personal estuvo compuesto
por 351 personas distribuidos de la siguiente manera:
PERSONAL A NIVEL NACIONAL
15% 16%

23%

34%

12%
OFICINA NACIONAL SUCURSAL LA PAZ - ORURO SUCURSAL SANTA CRUZ
SUCURSAL COCHABAMBA SUCURSAL SUR

4
 CAPÍTULO I

ANALISIS DEL
MACROENTORNO Y
MICROENTORNO

5
CAPÍTULO I

ANALISIS DE MACROENTORNO (PEST)

ENTORNO ECONOMICO

Bajo este entorno, los factores que influyen en este ámbito de la economía son:
El PIB (Producto Interno Bruto). Mide el valor de los bienes y servicios finales
producidos dentro los límites geográficos.
A septiembre de 2020 la tasa de crecimiento de la economía boliviana
registró una caída de -10,4% como resultado del impacto del Covid – 19.
En junio de 2020 la contracción económica fue mayor a septiembre y alcanzó a
11,11%.
El impacto de las tasas de interés es relevante a nivel nacional, como elemento
primordial para reactivar la economía con mayores créditos, a medida que se
invierte en el país.
A noviembre de 2020 respecto de octubre de 2020, la cartera de depósitos en el
sistema financiero aumentó 228 millones de dólares y la cartera de créditos
aumentó 204 millones, cuando en anteriores meses la tendencia era de descenso
en depósitos y créditos.
El déficit fiscal revisado y proyectado para 2020 por el BCB y el MEFP (2da
revisión) alcanza a 12,3% del PIB, alrededor 4.900 millones de dólares, el mayor de
las últimas décadas.
El nivel de empleo, es elemental en el ámbito económico, ya que afecta a la
población boliviana, depende de inversiones en el país, para crear fuentes de
trabajo que absorban a desempleados y nuevos entrantes al mercado laboral, El
desempleo a octubre de 2020 llegó a 8,7%, se presenta un descenso gradual en el
desempleo. En julio de 2020 se presentó la mayor tasa de desempleo con 11,56%.
La tasa de desempleo comienza a descender en Bolivia, pero no a los niveles
anteriores a la pandemia. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística (INE) en
el mes de enero de 2021 la tasa de desocupación llegó al 9,67%.
La cifra es menor a la registrada en el pico más alto de la pandemia, junio de 2020,
cuando la tasa fue del 11,56%. Hasta antes de la emergencia sanitaria, el indicador
llegó al 5,15%.
Actualmente, Bolivia está enfrentando la crisis global del coronavirus. Las
autoridades han desplegado diferentes iniciativas económicas para proteger a la
población más vulnerable tales como transferencias en efectivo, diferimiento de
pagos de algunos impuestos y de créditos del sector financiero, y el pago parcial de
las facturas de agua y electricidad. Sin embargo, la contracción económica mundial,
agravada por el desplome de los precios del petróleo y las medidas de
distanciamiento social, incluyendo una cuarentena nacional, han resultado en una
contracción económica y un repunte de la pobreza. Se espera que en 2020 la
economía se contraiga en 7.3 por ciento y que la pobreza, medida con la línea
internacional de pobreza de 5.5 dólares internacionales por día, aumente cerca de
nueve puntos porcentuales, de 22 a 31 por ciento. Esto debido en parte a que el
espacio de política fue limitado por los reducidos amortiguadores macroeconómicos

6
y por dificultades para la aprobación de varios créditos externos para afrontar la
emergencia. En este contexto, las autoridades recurrieron al Banco Central de
Bolivia (BCB) para financiar tanto al sector público como al sector financiero.

Análisis: El desempleo a raíz de la pandemia mundial a afectado en los pagos de

créditos otorgados por la empresa, aumentando la cantidad de morosos. Se espera
un aumento en la tasa de empleo.

ENTORNO SOCIO-CULTURAL

Los consumidores financieros son cada vez más conscientes de que para vivir bien
es necesario adquirir créditos en entidades financieras, esto genera una
oportunidad para todo el sector financiero.
Crece la población en Bolivia en 159.958 personas
Bolivia cerró 2019 con una población de 11.513.100 personas, lo que supone un
incremento de 159.958 habitantes, 81.510 mujeres y 78.448 hombres, respecto a
2018, en el que la población fue de 11.353.142 personas.
Bolivia está en el puesto 81 de los 196 estados que componen la tabla de población
mundial de datosmacro.com.
Solo un 1,36% de la población de Bolivia son inmigrantes, según los últimos datos
de inmigración publicados por la ONU. Bolivia es el 147º país del mundo por
porcentaje de inmigración.
Bolivia tiene una densidad de población muy baja, está en el puesto 16 en el ranking
de densidad mundial, con 10 habitantes por Km2.
FACTORES ÉTNICOS
En Bolivia coexisten más de 33 grupos étnicos que desde las montañas nevadas de
los Andes hasta las cálidas llanuras del Chaco moran sus tierras desde tiempos sin
memoria. En el norte altiplánico del país, pueblos como los quechua y aimará,
descendientes directos del imperio incaico, han representado por mucho tiempo la
cara indígena de Bolivia. Hoy esta visión ha sido enriquecida gracias al
reconocimiento de los pueblos que habitan las regiones del Oriente boliviano. Antes
de la década de los ochenta estos pueblos no eran visibles debido a su aislamiento
físico, ligado al difícil acceso a las tierras bajas de Bolivia, y político, por la
concentración de las funciones públicas y administrativas en las principales
ciudades del país. Es a raíz de las luchas llevadas a cabo por las organizaciones
indígenas que en los últimos años se reconocen y valorizan las características
peculiares de los diferentes grupos étnicos, incluyendo los del Oriente boliviano,
como una riqueza para el país y una ventaja para su desarrollo.
Análisis: Al haber un crecimiento en la población aumenta el número de
consumidores financieros en un futuro. Pero la tasa de mortandad también afecta
en la actualidad.

7
ENTORNO AMBIENTAL

Ni en los ejercicios de riesgo más extremos se había pensado en un escenario como

el provocado por la pandemia del COVID-19. La oferta de bienes y servicios se ha
afectado de manera importante, mientras la demanda se ha reducido en forma
sustancial. Las autoridades en cada país se han empeñado en aplanar la curva de
la pandemia y ahora deben tratar de suavizar el deterioro de la actividad económica.
Análisis: la pandemia mundial a afectado varios sectores de la empresa. Así mismo
también en el entorno ambiental. Se debe exigir a cada trabajador emplear medidas
de bioseguridad para su propio cuidado.

ENTORNO POLÍTICO

El sistema financiero y bancario de Bolivia se mantuvo fuerte en 2019, pese a un fin

de año complejo, y en 2020 sus retos son sostener la solidez y evitar un alza de la
mora bancaria, según expertos y la Asociación de Bancos Privados de Bolivia
(Asoban).

El secretario ejecutivo de la Asoban, Nelson Villalobos, señaló en una evaluación a

finales del pasado año que la banca cerró con solidez, pese a las utilidades
estancadas, la baja rentabilidad y depósitos en descenso.
Para el ejecutivo, en los últimos años el sistema financiero se vio afectado por la
excesiva regulación, la fijación de cupos de cartera productiva y de vivienda social.
"Asoban apuesta para este año que el sistema bancario continúe con su apoyo al
crecimiento económico del país; sin embargo, sabemos que será un año difícil por
el contexto internacional adverso y la incertidumbre política en Bolivia"

El 2020 estuvo marcado por estas elecciones presidenciales, luego de una crisis
política que en el 2019 terminó con la renuncia del entonces mandatario Evo
Morales en medio de masivas protestas nacionales. Tras los comicios del 18 de
octubre, el Movimiento al Socialismo (MAS) regresó al poder con Luis Arce
Catacora, quien fuera ministro de Economía y Finanzas Públicas durante 12 de los
14 años del periodo de Morales.

Análisis: el entorno político en Bolivia está en demasía. Podría afectar en la

aprobación de cambios o toma de nuevas leyes con respecto a los créditos
bancarios.

ENTORNO LEGAL

La Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI), comprometida con el

interés público y en cumplimiento de su mandato legal de velar por el sano
funcionamiento y desarrollo de las entidades financieras, a efectos de establecer un
marco regulatorio adecuado, realiza tareas referidas a formular, actualizar y elaborar

8
normas prudenciales con el objeto de preservar la estabilidad del sistema financiero,
bajo los postulados de la política financiera, establecidos en la Constitución Política
del Estado, la Ley N° 393 de Servicios Financieros de 21 de agosto de 2013 y
disposiciones conexas.
Las sanas prácticas financieras se constituyen en el elemento principal de las
normas prudenciales emitidas hasta la fecha, las que han contribuido al crecimiento
ordenado y sostenido de la actividad financiera en el Estado Plurinacional de Bolivia.

VARIABLES TECNOLÓGICAS

En 2017, la tecnología de la banca de Bolivia ocupó el séptimo puesto en innovación

financiera entre 18 países de la región, según un ranking elaborado por la
Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban).
“Bolivia vive una explosión con relación a los servicios bancarios móviles y online.
Cada día, las instituciones financieras realizan una serie de ofertas de diversos
productos, proporcionan una experiencia diferente al cliente y buscan garantizar la
operación de los servicios de forma eficiente”
Según cifras del Banco Central de Bolivia (BCB), el 2017, la población boliviana
realizó más del 50% de sus transacciones en las entidades financieras a través de
medios electrónicos. Asimismo, se muestra un crecimiento del 46% en las
operaciones con billetera móvil.
Actualmente, el usuario tiene la necesidad de operar con un banco de forma móvil,
en cualquier momento, desde cualquier lugar y de forma adaptada a sus gustos,
necesidades o costumbres. Estos servicios o productos deben dar, de alguna forma,
respuesta al cliente exigente.
“La tecnología es una herramienta útil para la inclusión financiera. Esta área permitió
a las entidades crear e implementar una serie de productos que facilitan la
interacción del cliente con las instituciones financieras, desde cualquier lugar y de
forma sencilla”
Innovaciones financieras
Los bancos de Bolivia saben de esta situación y están en carrera para ofrecer a los
usuarios productos y servicios digitales más accesibles, eficientes y seguros. Estas
acciones se demuestran, a través de los logros que obtuvieron las entidades
financieras en el Congreso Latinoamericano de Tecnología e Innovación Financiera
(CLAB), en los últimos años.
Banco Bisa es una de las organizaciones que logró el segundo lugar en el concurso
a la Innovación Financiera en el CLAB 2016, gracias a la implementación de sus
productos Cajero sin Tarjeta y Giro Móvil. Estas aplicaciones fueron valoradas por
su innovación tecnológica como el soporte y estrategia de negocio.

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ANALISIS DEL MICRO ENTORNO
Enfocado en las 5 fuerzas de Porter: Permite conocer un sector definido de los
diversos factores en el micro entorno, con el fin de efectuar una evaluación de los
aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico.
El modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos
competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos
sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o
clientes.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Los clientes que componen el sector micro financiero pueden inclinar la balanza de
negociación a su favor cuando:
Los clientes que componen el sector micro financiero pueden inclinar la balanza de
negociación a su favor cuando el cliente y el usuario reciben de la entidad
supervisada información oportuna, veraz, clara, adecuada, en medios accesibles de
acuerdo a las limitantes de actuación que puedan presentar, comprensible y
completa de los productos y/o servicios que ofrece.

El costo de cambiar una Entidad micro financiera por otra, recae en la pérdida de
categorías interna del cliente, el riesgo de ya no ser un cliente preferencial, es un
tema de costo de oportunidad, en aspectos como tasas de interés, plazo, monto del
crédito y garantías. Dejar de ser cliente de una Entidad Financiera será un costo
elevado para el usuario con antigüedad.

Los clientes son los factores que más rápido cambian en las Micro Finanzas.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDEORES

El poder de negociación de los proveedores en un sector puede ser fuerte o débil

dependiendo de las condiciones del mercado en el sector del proveedor y la
importancia del producto y/o servicios que ofrece. En un sector Micro Financiero el
grupo de proveedores tiene poder de negociación cuando:
El Número de proveedores sea elevado Para Instituciones de Micro finanzas los
proveedores en micro finanzas son, principalmente, las fuentes de financiamiento.
Esas fuentes, literalmente, definen las condiciones de los fondos que las IMFs
pueden acceder. Las diferencias más importantes en esas condiciones se refieren
al pago: crédito comercial, crédito subsidiado o donaciones. Dada la importancia
que hoy día se le asigna a las Micro finanzas por parte de la cooperación, no es de
esperarse un endurecimiento de los requisitos de acceso a los fondos por parte de
la IMF.

10
AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

Los bancos constituidos en el extranjero, podrán abrir agencias en Bolivia, las que
sólo efectuarán dentro del país, operaciones activas y de servicios financieros
auxiliares, autorizadas por la Superintendencia.
Asimismo, podrán realizar operaciones pasivas y contingentes sin limitación de
ninguna naturaleza si los efectos de éstas se producen fuera del país.
Las agencias de bancos extranjeros, podrán realizar operaciones pasivas con
personas no residentes en el país.
Para obtener la correspondiente autorización de funcionamiento de la agencia, el
banco extranjero, deberá cumplir con los requisitos exigidos a las sucursales de
bancos extranjeros, con excepción de radicar el capital en el país.
Las oficinas de representación, previa autorización de la Superintendencia, sólo
efectuarán en el país actividades de promoción de servicios financieros y de
negocios.
Toda sucursal, agencia u oficina de representación de bancos extranjeros que opere
en Bolivia, tendrá representante legal con poder suficiente.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Las entidades financieras bancarias están facultadas para realizar operaciones

pasivas, activas, contingentes y de servicios financieros, tanto en moneda nacional
como en moneda extranjera, por lo tanto los productos sustitutos para el sector
financiero son: La bolsa de valores Bolivia y los prestamistas informales.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del

cliente entre Entidades rivales. La rivalidad competitiva aumenta cuando los actos
de un competidor son un reto para una Entidad o cuando existe la oportunidad para
mejorar su posición en el mercado, los rivales son: CIDRE IFD, CRECER IFD,
DIACONIA, FUBODE IFD, FONDECO, IDEPRO IFD Y PROMUJER IFD.
Sembrar Sartawi IFD compite de la siguiente manera
Ventaja competitiva en dos de sus tres tipos de crédito: en agropecuario y en
banca comunal.
• En el crédito agropecuario la ventaja competitiva se encuentra en el
factor protección con un nivel de tercera preferencia, por parte del
cliente.
• En el crédito banca comunal la ventaja competitiva se encuentra en
los factores producto y precio, en el primero, tiene con un nivel de

11
 primera preferencia y, en el segundo, con un nivel de cuarta
preferencia.

Competitividad en sus tres tipos de crédito: agropecuario, banca comunal y micro

tradicional.

• En el crédito agropecuario la competitividad se encuentra en el factor

producto, con un nivel de primera preferencia y en el factor de
servicio con un nivel de cuarta preferencia.
• En el crédito banca comunal la competitividad se percibe en el factor
protección, con un nivel de segunda preferencia.
• En el crédito micro tradicional la competitividad se percibe en los
factores producto, protección y servicio con niveles de primera,
tercera y cuarta preferencia respectivamente.

Desventaja mínima de valor en dos tipos de crédito: en banca comunal y micro

tradicional.

En el crédito banca comunal la desventaja mínima de valor se encuentra en

el factor servicio con un nivel de tercera preferencia

En crédito micro tradicional la desventaja mínima de valor se encuentra en

el factor de precio con un nivel de segunda preferencia.

Desventaja competitiva en el crédito agropecuario en el factor precio con un

nivel de segunda preferencia.

Del análisis realizado se deriva la necesidad de transformación, en el tiempo, de la

desventaja competitiva en el factor precio, en el sector agropecuario; también, se
debe buscar fortalecer la competitividad del factor servicio en banca comunal, e
impulsar el precio competitivo en crédito tradicional. Esta transformación es
necesaria para la competitividad de Sembrar Sartawi IFD en el tiempo que conlleva
el desarrollo estratégico.

OPORTUNIDADES
Las Oportunidades más significativas identificadas por los participantes de la
entidad se describen en el siguiente cuadro:

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 CATEGORÍA OPORTUNIDADES

1. Clientes de Crecimiento del sector micro empresarial: en ciudades, áreas

crédito (poder periurbanas y ciudades intermedias; demanda insatisfecha en sectores
rurales y periurbanos; mercado para banca comunal en plazas rurales y
de periurbanas
negociación)
2. Clientes de Demanda por depósitos de ahorro, principalmente en el mercado rural
captaciones
Sector rural con bajos niveles de captaciones
3. Competidores
del sector: Banca tradicional no atiende a microcréditos de montos bajos
Rivales en
colocaciones
4. Competidores
del sector: y Competencia con largas filas para el pago y cobro de servicios no
servicios financieros

5. Tecnología Desarrollo tecnológico para simplificar procesos, control, riesgos, manejo

de información y servicio al cliente
6. Patrocinadores
y financiadores Patrocinadores y financiadores que fortalecen modelos en el ámbito
climático y seguridad alimentaria

AMENAZAS

Las Amenazas de mayor impacto identificadas por los participantes de la entidad

son:

CATEGORÍA AMENAZAS

1. Clientes de Mercados maduros; sobreendeudamiento del cliente con entidades

crédito comerciales y/o proveedores de insumos agrícolas no registradas en los
burós
2. Clientes de Exclusividad del Banco Unión para el cobro de servicios no financieros
servicios estatales
3. Competidores
del sector: Competencia ofrece mejores condiciones (tasa de interés, monto y plazo);
rivales en fortalecimiento en el área rural de bancos estatales; casas comerciales
y proveedores de insumos agrícolas se están masificando con oferta de
créditos servicios y la venta de insumos agrícolas a crédito

4. Competidores

13
 del sector: Competencia con mayor promoción para el cobro de servicios no financieros
Rivales en y venta cruzada
servicios
5. Entorno
económico, Incertidumbre económica, política y social
político y social

6. Entorno legal Intención del gobierno de control de precios en el mercado de los

torno Político y productos agrícolas; funcionarios judiciales que no cumplen sus
funciones; regiones que no cuentan con Notario de Fe Pública
Social
7. Tecnología
Avances tecnológicos de la competencia que permite mayor eficiencia y
mejor servicio al cliente; ataques informáticos (Spam y phishing)

8. Cambio climático
Pronóstico de cambio climático, efectos niña - niño, para las siguientes
gestiones

9. Lavado dinero
Nuevas formas de lavado de dinero

10. Regulación
Posible normativa de reservas por riesgo operacional

14
 CAPÍTULO II

LA PLANEACIÓN

15
MISIÓN

“Prestar servicios financieros con un enfoque integral y con equidad de género,

especialmente a la población rural y periurbana, con capacidad de generación de
excedentes ligada a complejos productivos, principalmente agropecuarios y así
contribuir a mejorar su calidad de vida”

VISIÓN

“Ser la Institución líder en servicios financieros integrales productivos, con énfasis

en el área rural, con cobertura nacional y referente internacional por nuestra
contribución al desarrollo agropecuario”

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Adecuar y Desarrollar Productos no Crediticios para los Segmentos del

Mercado Seleccionado.
 Adecuar y Desarrollar Productos Crediticios para los Segmentos del Mercado
Seleccionado.
 Contar con un Modelo de Gestión de Cartera y Clientes.
 Contar con un Modelo de Gestión de Finanzas, Fondeo y Control.
 Desarrollar e Implementar un Sistema de Medición de Desempeño
Institucional e Impacto Social
 Obtener la licencia de Funcionamiento como IFD y operar en el marco de la
Regulación.
 Desarrollar Tecnología propia de Micro finanzas Rural, Fundamentalmente
aplicable a Cadenas Agropecuarias Priorizadas.
 Consolidar la nueva identidad Institucional.
 Desarrollar Capacidades en los RRHH para atender el mercado rural,
principalmente Agropecuario.
 Contar con módulos priorizados apropiados y necesarios para apoyar el
proceso de mantenimiento y crecimiento institucional.
 Desarrollar una red de Agencias que permita eficiencia y mayor productividad
de la Institución.
 Desarrollar Alianzas que permitan colaboración, articulación y
complementación estratégica efectiva que mejora la oferta de valor de las
cadenas priorizadas.

 Sembrar Sartawi realiza su planificación estratégica cada 3 años y participa

el directorio y las gerencias.

 La empresa tiene una planificación eficiente para alcanzar objetivos positivos

en el rubro de los créditos, a sí mismo los trabajadores conocen la misión,
visión y metas a lograr como parte importante de Sembrar Sartawi IFD.

16
 CAPÍTULO III

ORGANIZACIÓN

17
DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mediante el Diseño Organizacional se pretende analizar la estructura de la

Institución en relación con las necesidades internas y a la influencia y exigencia
externa que se debe afrontar.

El personal de Sembrar Sartawi IFD, está organizado en áreas enfocadas al

desarrollo y apoyo del objetivo que perseguimos, así, las áreas de Operaciones y
Finanzas y Tesorería trabajan en la parte logística y soporte de desarrollo de las
labores, el área Comercial (Créditos), trabaja directamente con los clientes y en el
desarrollo de servicios/productos financieros complementarios.

La empresa presenta un organigrama con departamentalización por función.

18
*DIVISION DEL TRABAJO.

En Sembrar Sartawi IFD se cumple el principio de división del trabajo por que cada
persona está capacitada para diferentes tareas según sus funciones dentro de la
empresa así también lo demuestra el organigrama institucional.

*TRAMO DE CONTROL.

Este principio se cumple en la empresa porque existen niveles organizacionales,

existe un número limitado de personas a las que un administrador puede supervisar
directamente, limite que varía con el tipo de situación.

*UNIDAD DE MANDO.

Se cumple este principio por que según la estructura organizacional de la empresa

existe en cada un solo jefe.
En la empresa existe un grado de centralización muy alto debido a que todas las
decisiones son tomadas en gerencias nacionales y no así por las sucursales.

19
CAPÍTULO IV

DIRECCIÓN

20
ESTILO DE LIDERAZGO

En Sembrar Sartawi IFD existen líderes Democrático porque a la hora de tomar

decisiones en las gerencias participan todos, formativo al momento de dirigir los
equipos en agencias buscan descubrir el potencial y explotar sus habilidades
buscando que cada persona crezca en la institución y Orientativo porque contagian
sus visiones para lograr las grandes metas.

*actualmente la empresa motiva a los trabajadores mediante capacitaciones

virtuales y cada trabajador tiene descanso de medio día libre en el mes.

Propuesta a la institución para motivar al personal

*bonos por cumplimientos de metas, en desembolsos y porcentaje de mora bajo.

*reconocimientos a la persona que cumpla con las meta mediante certificados.

*analizar y motivar según las necesidades de cada persona.

MEDIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN QUE UTILIZA LA EMPRESA:

 Correo electrónico
 Intranet
 Comunicaciones internas
 Celulares corporativos

DESENDENTE

Manual de procedimiento administrativo, y paneles de anuncios.

ASCENDENTE

Reuniones periódicas, entrevistas personalizadas, círculos de calidad, sistema de

sugerencias.

HORIZONTAL

Reuniones de trabajo entre departamentos, elaboración de informes, comunicados

varios y notas recordatorias.

Según el análisis a la institución no presentan problemas de comunicación.

21
 CAPÍTULO V

INTEGRACIÓN DE
PERSONAL

22
Reclutamiento

• Ante cualquier requerimiento de personal, se da preferencia al reclutamiento

Interno ante el externo.
• Todo cargo vacante debe ser solicitado por el área interesada al área de RRHH
para que sea cubierto, vía formulario de solicitud de empleo.
• Todas las postulaciones a los diferentes cargos ofertados por la Institución deberán
ser entregados al área de RRHH para su correspondiente criba curricular.
• Las publicaciones en prensa saldrán con la identificación de la Institución, salvo
excepciones aprobadas por el Gerente de Administración y Finanzas, Comercial y/o
Gerente General.
Una vez cerrada la fecha de presentación de postulaciones, las solicitudes que
lleguen a destiempo no serán tomadas en cuenta en la convocatoria determinada.
• Las postulaciones llegadas a destiempo para una determinada convocatoria serán
archivadas en base de datos para futuros requerimientos
• Las postulaciones archivadas en base de datos se mantendrán únicamente por 6
meses, al cabo de ese tiempo serán dadas de baja y desechadas.
• Todos(as) los(as) candidatos(as) que se presentaron al proceso de Reclutamiento,
ya sea este Interno o Externo, deberán cumplir con los requisitos especificados en
el manual de funciones del cargo vacante.
• Si no se presentara ningún candidato al proceso de Reclutamiento Interno y/o
Externo emitido por la Institución o los candidatos que se presentaron al proceso no
cumpliesen con los requisitos mínimos requeridos por el cargo, se podrá dar por
desierta la postulación y proceder a elaborar una nueva convocatoria.
• El área de RRHH será la única responsable de elaborar los requerimientos de
personal y solicitar que éstos sean publicados, difundidos o emitidos por el medio
correspondiente.

Reclutamiento Interno

• En caso de no existir postulantes internos que cumplan con todos los requisitos
exigidos por el puesto de trabajo ofertado, se procederá a declarar desierta la
convocatoria y se emitirá una convocatoria externa.
• El plazo otorgado para la presentación de postulaciones Internas será de tres días
hábiles.
• Para poder postularse a un cargo ofertado de manera Interna, el Candidato deberá
tener al menos 1 año de antigüedad en la institución, sin que haya existido
separación laboral alguna.

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Reclutamiento externo

• El plazo para la recepción de postulaciones externas será de cinco días hábiles o

7 (siete) días calendario.
• En caso de no existir candidatos idóneos y que cumplan con el perfil requerido,
Sembrar Sartawi IFD, dará por desierta la convocatoria y se procederá al análisis
para optar por otro medio de Reclutamiento.
• Todos los candidatos considerados para evaluación deben ajustarse al perfil del
cargo que este siendo ofertado y a los requisitos mínimos solicitados para cubrir el
cargo de manera idónea.
• Para que un candidato sea considerado para el proceso de selección, deberá
hacer entrega de la documentación que se le sea solicitada por el área de RRHH
(conforme a requerimiento).
Selección

Pruebas

• Todo candidato que presente su postulación, sin importar el medio de

reclutamiento empleado, deberá pasar por todas las pruebas de selección de
personal que la Institución requiera y haya definido para el cargo en cuestión.
• Todo candidato, para ser considerado apto para ocupar un determinado puesto
dentro de la Institución, deberá haber pasado las pruebas de Selección
correspondientes, llegando a obtener los mínimos requeridos en cada prueba.
• El candidato que no haya pasado las pruebas de evaluación no será considerado
para ser seleccionado, al no haber cumplido los requisitos mínimos requeridos.
• Se elaborarán informes psicotécnicos, únicamente de aquellos candidatos que
hayan pasado las pruebas psicotécnicas y de conocimientos.
• Las pruebas psicotécnicas para cada cargo serán definidas por el área de RRHH
basado en el análisis de cargo y las pruebas de conocimientos deberán ser
aplicadas conforme a los requerimientos del cargo especificados en el perfil de este.

Entrevistas

• Se presentará una terna de candidatos por proceso requerido al área solicitante,

para su correspondiente elección.
• En caso de Cargos de Oficina Nacional niveles Jerárquicos, deberá participar el
área de RRHH a través del Encargado Nacional de RRHH.

24
• En requerimientos de Sucursal, será el Gerente/Encargado de sucursal quien
realice las entrevistas, para el caso de Agencia, será el Encargado de Agencia.
• La decisión definitiva y final sobre la selección de un candidato recaerá en el
responsable del Área solicitante.
• En caso de existir más de tres candidatos que aprobaron todo el proceso de
Reclutamiento y Selección de personal, se tomará en cuenta a los tres candidatos
con mayores puntajes obtenidos en el proceso, quedando los demás candidatos
dentro del proceso como parte de los respaldos inmediatos de sustitución.

Verificación de Registro de codificación de la ASFI

• Se solicitará a los postulantes preseleccionados, el llenado y firma de la

Autorización para consulta ASFI por codificación en el Sistema Financiero.
• Si el postulante cuenta con una codificación ante el ente regulador ASFI
clasificada entre los códigos 01 al 08 y del 11 al 16 será deshabilitado e informado,
y no podrá continuar el proceso de selección y contratación de personal.
• En caso que el postulante tenga codificación 09 se analizará su habilitación, a
través del Gerente Nacional correspondiente, quien deberá otorgar la autorización,
vía correo electrónico, previamente a la contratación de este.

Negociaciones

• Una vez elegido el candidato de la terna, el área de RRHH deberá negociar con el
candidato seleccionado los términos de su contratación.
• Las negociaciones de contratación para Oficina Nacional estarán a cargo del
Encargado Nacional de RRHH o de los Gerentes de las áreas; en el caso de
Sucursales, será el Gerente/Encargado de Sucursal, y en agencias, será el
Encargado de Agencia quien realice las negociaciones.

Archivo de documentación

• Los respaldos documentarios de la toma de pruebas y los informes de los

candidatos que se presentaron a los distintos procesos de Selección se guardarán
por el lapso de 6 meses, transcurrido ese tiempo los respaldos físicos serán
desechados.
• Los documentos y respaldos de todos aquellos candidatos que hayan llegado a
la etapa de toma de pruebas se mantendrán archivados por un lapso de 6 meses.

25
 Contratación

• Una vez aceptada la propuesta por el candidato el área de RRHH deberá entregar
los requisitos documentales que deberá presentar para su contratación.
• El Analista de RRHH y/o el Encargado de Agencia y/o el Asistente Administrativo
Financiero de sucursal deberán cotejar los documentos y llenar el formulario de
solicitud y modificación laboral, para enviarlo al analista de Administración de
Personal.
• La solicitud de contrato se realiza si el funcionario que ingresa cuenta con toda la
documentación descrita y entregada por el Área de RRHH, de acuerdo al formulario
“Documentos Mínimos para el file”.

26
CAPÍTULO VI

CONTROL

27
Supervisión de personal

La supervisión y control al personal subordinado contempla:

• Propiciar que la labor diaria sea desarrollada en un adecuado clima de sana

convivencia, previendo y/o canalizando los conflictos que pudieran producirse, de
tal forma, que minimice su incidencia, sobre la eficiencia y eficacia con que debe
operar la Institución.

• Promover una actitud de lealtad y espíritu de trabajo entre el personal,

especialmente a través de su propia actuación, realizando además esfuerzos para
mejorar las relaciones públicas en general y con los clientes en particular,
manteniendo y tratando de acrecentar el prestigio de la Institución.

• Conducir y asesorar al personal bajo sus órdenes, para que cumpla con las
responsabilidades asignadas, entrenarlos para lograr una mayor eficiencia en el
desarrollo de sus tareas y proyectar su capacitación, a efectos que puedan llevar a
cabo responsabilidades mayores.

• Evaluar el desempeño del personal a su cargo, procurando un cabal cumplimiento

de las pautas establecidas por el sistema específico aplicado al efecto.

• Proponer las promociones, mejoras de remuneraciones y sanciones disciplinarias

que a su criterio correspondan, en función de las evaluaciones practicadas.

• Elaborar el plan correspondiente a las vacaciones del personal a su cargo y

someterlo a consideración superior.

• Controlar que el personal a su cargo desarrolle su gestión de acuerdo con las

normas, procedimientos y objetivos establecidos en tiempos y plazos fijados.

• Considerar las iniciativas que modifiquen o mejoren procedimientos y/o planes

operativos, recibidos del personal a su cargo o bien que emanen de su propia
iniciativa y transmitirlas, cuando las considere conveniente, al nivel superior para su
estudio y en su caso sean remitidas las sugerencias al área de Operaciones para
su análisis según corresponda.

• Mantener archivos en adecuadas condiciones de orden y seguridad, de la

documentación y comprobantes de respaldo de las operaciones que realice según
lo que establezcan los procedimientos aprobados.

• Aclarar, de inmediato, cualquier tipo de situación anormal que llegue a su

conocimiento, con relación a los servicios prestados por los sectores bajo su
dependencia, arbitrando los medios para darle una solución definitiva y satisfactoria
al problema suscitado.

28
 • Controlar el adecuado uso y conservación de los elementos físicos, puestos a
disposición del personal para el desarrollo de sus tareas, como ser mobiliario,
enseres, equipos, vehículos, etc.

ANALISIS DEL ÁREA DE ASESOR DE CREDITOS

Los indicadores que se miden son:

 Productividad
 Cartera en mora
 Previsión
 Calidad de cartera

El control lo realiza el encargado de agencia diariamente.

Según análisis a la empresa se cumplen con todos los principios del control efectivo.

CONCLUSIONES

MACROENTORNO Y MICROENTORNO
* Actualmente, Bolivia está enfrentando la crisis global del coronavirus. Las
autoridades han desplegado diferentes iniciativas económicas para proteger a la
población más vulnerable. El nivel de empleo, es elemental en el ámbito económico,
ya que afecta a la población boliviana, depende de inversiones en el país, para crear
fuentes de trabajo que absorban a desempleados y nuevos entrantes al mercado
laboral.
Los consumidores financieros son cada vez más conscientes de que para vivir bien
es necesario adquirir créditos en entidades financieras, esto genera una
oportunidad para todo el sector financiero.

LA PLANEACIÓN
* La empresa tiene una planificación eficiente para alcanzar objetivos positivos en
el rubro de los créditos, a sí mismo los trabajadores conocen la misión, visión y
metas a lograr como parte importante de Sembrar Sartawi IFD
ORGANIZACIÓN
* La empresa presenta un organigrama con departamentalización por función.
En Sembrar Sartawi IFD el personal está capacitado para el cargo que le
corresponde en su área. En el tramo de control si existen niveles organizacionales
donde el supervisor tiene un número limitado de personal para supervisar. También
se cumple el principio de unidad de mando ya que en cada área hay un solo jefe.
En la empresa las decisiones se centralizar sobre gerencia nacional a fin de
optimizar el sistema de trabajo

DIRECCIÓN

29
* En Sembrar Sartawi IFD sí existen líderes Democráticos para poder tomar
decisiones donde puedan participar otras áreas y los trabajadores potencien sus
habilidades dentro de la empresa. También se presentó propuestas de acciones
para aumentar la motivación en los trabajadores.
La empresa emplea medios de comunicación primarios, secundarios y terciarios
(tecnológicos y de avance) para lograr una comunicación eficiente, masiva e
instantánea.

Según el análisis a la institución no presentan problemas de comunicación.

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

* Ante cualquier requerimiento de personal, se da preferencia al reclutamiento

Interno ante el externo.
Todo candidato que presente su postulación, sin importar el medio de reclutamiento
empleado, deberá pasar por todas las pruebas de selección de personal que la
Institución requiera y haya definido para el cargo en cuestión.
CONTROL

* Conducir y asesorar al personal bajo sus órdenes, para que cumpla con las
responsabilidades asignadas, entrenarlos para lograr una mayor eficiencia en el
desarrollo de sus tareas y proyectar su capacitación, a efectos que puedan llevar a
cabo responsabilidades mayores.

BLIBLIOGRAFIAS:
https://www.bancomundial.org/es/country/bolivia/overview
http://www.cnibolivia.com/publ/365_monitor-macroeconomico-11-1.pdf
https://www.ine.gob.bo/index.php/bolivia-cuenta-con-mas-de-11-millones-de-
habitantes-a-2018/
https://datosmacro.expansion.com/demografia/poblacion/bolivia
http://www.fao.org/3/y5311s/y5311s04.htm
https://es.mongabay.com/2021/01/bolivia-deudas-ambientales-2020/

https://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/banca-en-
bolivia-busca-en-2020-mantener-solidez-y-evitar-alza-de-mora
https://www.asfi.gob.bo/index.php/norm-serv-fina-norm/recopilacion-de-
normas.html
https://economy.com.bo/finanzas-2/763-banca-boliviana-esta-a-la-
vanguardia-de-la-innovacion-tecnologica-este-2018
30
https://www.lexivox.org/norms/BO-L-1488.html
https://www.finrural.org.bo/entidades-del-sector.php
https://www.sembrarsartawi.org/

ANEXOS:

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32