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Capacidad de innovación en restaurantes: Validación de un instrumento de

medición

Article · March 2017

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4 authors:

Alejandro Delgado Cruz Elva Esther Vargas Martínez

Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM) Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM)
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Federico Rodríguez Torres Juan Manuel Montes Hincapié

Red de Investigacion en Ciencias Sociales Aplicadas AC Universidad de Medellín
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 ISSN: 1317-2255 (IMPRESO)
Depósito Legal: pp 20002FA828
Vol 17. Nº 1 ISSN: 2477-9636 (ELECTRÓNICO)
Dep. legal ppi 201502ZU4642
Enero - Marzo 2017

Revista Arbitrada Multidisciplinaria

Universidad del Zulia

Núcleo LUZ-Punto Fijo

Programa de Investigación y Postgrado
Falcón-Venezuela
Ciencias Económicas y Sociales

MULTICIENCIAS, Vol.17, Nº 1, 2017 (26-35)

ISSN: 1317-2255 / Dep. legal: pp 200002FA828 (Versión Impresa)
ISSN: 2477-9636/ Dep. legal: ppi 201502ZU4642 (Versión Digital)

Capacidad de innovación en restaurantes: Validación de un instrumento

de medición
Alejandro Delgado Cruz1, Elva Esther Vargas Martínez2, Federico Rodríguez Torres3 y Juan Ma-
nuel Montes Hincapié4
1,2
Facultad de Turismo y Gastronomía, Universidad Autónoma del Estado de México, México;
3
Universidad Latina de América, México,
4
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Medellín, Colombia
delgadocruz@outlook.com; elvacolegio@hotmail.com; economicon_50@hotmail.com; jmontes@udem.edu.co

Resumen

El objetivo del presente artículo fue validar un instrumento que mide la capacidad de
innovación en restaurantes, integrado por 27 ítems y aplicado sobre una muestra de 132 esta-
blecimientos del destino turístico de Playa del Carmen, en el Caribe Mexicano. Tres factores
surgieron del análisis factorial exploratorio: estructura organizacional, capital humano y redes
de colaboración que en conjunto explicaron el 60.66% de la varianza acumulada, además de
tener una consistencia interna global (α=.950) e individual satisfactorias de acuerdo con el
estadístico alfa de Cronbach. Como resultado, se obtuvo un instrumento fiable y válido, demos-
trando su eficiencia para medir tres dimensiones de la capacidad de innovación en empresas
restauranteras.

Palabras clave: Capacidad de innovación; restaurantes; análisis factorial exploratorio; valida-

ción de instrumento.

Recibido: 10-01-2017/ Aceptado: 14-03-2017

MULTICIENCIAS VOL. 17, Nº 1, 2017 (26 - 35) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 27

Innovation Ability in Restaurant Sector: Validation of a Measuring Instrument

Abstract

The aim of this article was to validate an instrument that measures the innovation ability
in restaurants; it is made up of 27 items and was applied on a sample of 132 establishments of
the tourist destination of Playa del Carmen on the Mexican Caribbean. Three factors emerged
from the exploratory factor analysis: organizational structure, human capital and collaboration
networks which together explained 60.66% of accumulated variance, as well as having both a
global internal (α=.950) and single consistency satisfactory in accordance with the statistical
Cronbach’salpha. As a result, a reliable and valid instrument was obtained, demonstrating its
efficiency to measure three dimensions of innovation in restaurant companies.

keywords: Innovation ability; restaurants; exploratory factor analysis; instrument validation.

Introducción una revisión de literatura con el fin de identificar las di-

La realidad empresarial se caracteriza por exigir
a las empresas su reinvención, saliéndose de lo con-
vencional y enfrentándose a competir con formas úni-
cas y diferenciadas; en otras palabras, se demanda su
innovación. Pero a pesar que el concepto de innovación
data del año 1934 con las nociones de Joseph Schum-
peter, todavía existen dilemas para comprender cómo
desarrollar la capacidad de innovación en las empresas.
El problema se vuelve mayor cuando se trata de
negocios que por diversas condiciones, mantienen for-
mas cerradas de gestión, donde difícilmente se ven pro-
cesos de aprendizaje, acumulación de capital intelectual
y propuestas de bienes y servicios innovadores para los
clientes. Algunas empresas que se encuentran en esta
situación son los restaurantes, establecimientos de ser-
vicios que se dedican a ofrecer alimentos y bebidas pre-
parados, lo que implica su elaboración y presentación en
un completo montaje de comedor. En diversos ámbitos
son considerados un atractivo para cautivar clientes e
impulsar la competitividad de su región, ya que el au-
mento de su oferta influye en la calidad del servicio y en
el desarrollo de otras empresas (Albors, Barreto, Gar-
cía, Martínez y Hervás, 2013; Erkus-Oztürk y Terhorst,
2016; Lee, Hallak y Sardeshmukh, 2016 b).
Ante esto, desplegar la capacidad de innovación
se convierte en un elemento obligatorio para aquellos
restaurantes que quieren competir en segmentos de mer-
cado altamente demandados; y los instrumentos de medi-
ción representan un importante recurso para la obtención
de información, permitiendo entender ciertos fenóme-
nos empresariales y con ello tomar decisiones asertivas.
Por tal motivo, el objetivo del presente artículo
fue validar un instrumento de medición sobre capaci-
dad de innovación en restaurantes. Para ello, se realizó
mensiones sobre capacidad de innovación y su posible
aplicación en empresas restauranteras. Igualmente se
diseñó y aplicó un instrumento, para posteriormente va-
lidarlo. Por último, se rescatan algunas consideraciones
de este trabajo.
Capacidad de innovación
En términos generales, la innovación se concibe
como la introducción de un nuevo o mejorado produc-
to, servicio, proceso, método de producción, fuente de
materia prima o la reorganización de toda una industria,
empresa o sector (Medellín, 2013). Asimismo, se asocia
con otros términos tales como la invención, la novedad
y la sostenibilidad, los cuales se conjugan para crear va-
lor y satisfacer las necesidades de los clientes o consu-
midores (Ahmed, Shepherd, Ramos y Ramos, 2012).
Desde la visión de la teoría de los recursos y ca-
pacidades, la innovación empresarial se basa en la pre-
misa de mantener un pensamiento transformativo, que
refleja la insatisfacción del marco estático de las em-
presas fordistas. En este sentido, los recursos menos va-
lorados como los conocimientos y las personas toman
el lugar de los recursos monetarios y materiales, siendo
entonces los principales causantes del desarrollo com-
petitivo de la empresa para suministrar bienes y servi-
cios (Penrose, 1959).
Así, la innovación resulta ser la conjunción de
infinitas combinaciones de recursos y capacidades no
convencionales, donde se incluyen los conocimientos y
tecnologías de la empresa y a todos los involucrados en
su proceso para generar valor.
Generalmente, en los servicios se hace mucho más
compleja la detección de una innovación a diferencia de
los productos manufacturados; Toivonen y Tuominen
28 CRUZ et al. / CAPACIDAD DE INNOVACIÓN EN RESTAURANTES: VALIDACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
(2009), señalan que esto se debe a que las empresas sub-
estiman su potencial para desarrollar innovaciones, las
cuales en ocasiones las realizan sin darse cuenta. Ejem-
plos claros son cuando renuevan de manera significativa
sus servicios, impactando en la satisfacción del cliente y
mejorando la calidad de los mismos, o cuando emplean
distintas tecnologías con resultados diferenciadores y
económicos. Por su parte, Snyder, Witell, Gustafsson,
Fombelle y Kristensson (2016) sostienen que la inno-
vación en empresas de servicios debe observarse desde
una perspectiva más amplia, donde el lanzamiento de
un nuevo y significativamente mejorado bien, servicio
u otro, debe crear valor a todos los involucrados, sean
clientes, empleados, accionistas, aliados estratégicos y
comunidades, entre otros.
En lo que respecta al estudio de la capacidad de
innovación no existe un modelo explicativo definitivo,
ya que el camino que inicia desde que surge una idea,
se desarrolla y alcanza su comercialización puede ser
fundamentado bajo diversas perspectivas. Además, el
término capacidad enfatiza el papel clave de la direc-
ción estratégica para adaptar, integrar y reconfigurar de
manera apropiada los recursos organizacionales tanto
internos como externos frente a las contingencias del
entorno. Entonces, la capacidad de innovación implica
una gestión revolucionaria que corresponda al aumento
de competitividad, eficiencia y eficacia de los recursos,
creación de valor y desarrollo de habilidades únicas de
los colaboradores, así como de presidir de un lideraz-
go y cultura de innovación, no sólo organizacional sino
también a nivel mercado.
Aunado a esto, Bravo y Herrera (2009) señalan
que la capacidad de innovación está dada por recursos
organizativos como el capital humano, la cultura, la es-
tructura y sistemas y, el liderazgo. Esto concuerda con
la revisión de literatura realizada por Villegas, Montes y
López (2016), quienes muestran cuatro constructos aso-
ciados con la capacidad de innovación, el primero alusi-
vo a la cultura organizacional connotándose como la de
mayor peso en el análisis, al ser responsable de la for-
mación de valores, creencias y estatutos de las empre-
sas para innovar. El segundo referente a la capacidad de
dirección, constituido por la habilidad de las empresas
para desplegar sus recursos disponibles en cumplimien-
to de los objetivos y resultados deseados; tal capacidad
permite a la alta dirección y al líder interpretar adecua-
damente el entorno para adaptarse a él. Otro se refie-
re a la gestión del conocimiento, cuyas acciones están
destinadas a organizar y estructurar procesos, mecanis-
mos e infraestructuras de la empresa con el fin de crear,
almacenar y reutilizar los conocimientos que permitan
el manejo de la capacidad de innovación. Y el último
constructo es la gestión del talento humano, actividad
estratégica compuesta por un conjunto de políticas, pro-
gramas y actividades con el propósito de obtener, for-
mar, motivar, retribuir y desarrollar a las personas para
la generación de innovaciones.
A ello se suman los recursos de carácter interactivo
como son las redes de colaboración, donde se mantienen
lazos o puentes de la empresa con otros agentes que se
involucran con la capacidad de innovación, útiles para
optimizar los procesos de abastecimiento, obtener nue-
vos conocimientos y mejorar el posicionamiento de las
empresas. Antolín, Martínez y Céspedes (2016) expre-
san que las redes de innovación son un instrumento para
que las empresas en conjunto con centros de investiga-
ción, universidades y otras entidades conciban mecanis-
mos que les permitan el desarrollo de nuevos productos,
al mismo tiempo de disponer de un abanico más amplio
de recursos, activos, conocimiento y capacidades.
Capacidad de innovación en restaurantes
La capacidad de innovación en las empresas res-
tauranteras, se presenta desde su parte operativa y de
servicio, donde la atención al cliente y la producción se
llevan a cabo de manera sincrónica y en tiempo real (Ot-
tenbacher y Harrington, 2008). Generalmente, las em-
presas donde suele identificarse más fácilmente la ca-
pacidad de innovación son aquellas que funcionan bajo
modelos estandarizados como las franquicias. Mientras
que otras son más autónomas, reflejando una sólida
cultura de innovación y aportaciones en la creación de
platillos y prestación de servicios espectaculares, siendo
ejemplo de ello, los restaurantes reconocidos en presti-
giosas listas gastronómicas.
La capacidad de innovación en procesos y pro-
ductos culinarios depende de las rutinas internas de la
empresa, la participación de los grupos de trabajo y el
nivel de profundidad del conocimiento de los emplea-
dos, proveedores y clientes (Ottenbacher y Harrington,
2008; Lee, Hallak y Sardeshmukh, 2016a). Asimismo,
se debe a la integración de todo tipo de conocimientos
de planificación estratégica, mercadotecnia, creatividad
culinaria y ciencia de los alimentos (Ottenbacher y Ha-
rrington, 2007; 2008;Albors et al., 2013).
Por su parte, la revisión de literatura sobre inno-
vación en empresas restauranteras turísticas (Hjalager,
2010, Dornan y Moufakkir, 2015; Delgado, Vargas,
Montes y Rodríguez, 2016),indican que los restaurantes
se caracterizan por ofrecer innovaciones en procesos,
esto debido a la aplicación de tecnologías para el servi-
cio de alimentos, que abarcan métodos de preparación
más rápidos, ahorro de energía y trabajo, reducción de
desechos, seguridad y saneamiento, servicios más flexi-
bles y con mayor calidad (Hjalager, 2010), así como la
implementación de prácticas y tecnologías sustentables
MULTICIENCIAS VOL. 17, Nº 1, 2017 (26 - 35) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 29

(Dornan y Moufakkir, 2015). Con ello, estas empresas
son consideradas un importante eslabón de la actividad
turística al atraer clientes e impulsar la competitividad
del sector; por tanto, la innovación en productos es di-
reccionada hacia la satisfacción del cliente, mediante la
aplicación de técnicas culinarias y novedades en los ser-
vicios de alimentos (Delgado et al., 2016).
Por otro lado, en los últimos años las investiga-
ciones empíricas han puesto un especial interés en el fe-
nómeno innovador de los restaurantes y otras empresas
de servicios. Como se puede apreciar en la tabla 1,los
estudios se han centrado en la clasificación de los res-
taurantes según sus niveles de innovación, igualmente,
resaltan aquellos que han considerado aspectos orga-
nizacionales, tales como la cultura, estructura, motiva-
ciones y desempeño de las empresas. Así también, han
tomado como variables el capital humano y la relación
con otros agentes externos a la empresa como elemen-
tos claves en el proceso de innovación. Cabe mencionar
que predominan los métodos cuantitativos, como con-
secuencia de los objetivos de las investigaciones, el nú-
mero de empresas que participan y la complejidad para
medir el fenómeno innovador.
Ante esto, las dimensiones de capacidad de in-
novación en restaurantes que presiden son la estructura
organizacional, el capital humano y las redes de cola-
boración. En la primera, intervienen aspectos sobre la
constitución estratégica, el ambiente de trabajo y el li-
derazgo de la empresa para innovar (Bravo y Herrera,
2009; Corona y Zárraga, 2014; Corona, Zárraga y Ruíz
2015; Eriksen, 2015; Villegas et al., 2016). Por su parte,
el capital humano concibe un conjunto de activos in-
tangibles (conocimientos), así como la disposición de
la organización para facilitar las actividades y procesos
del desarrollo de nuevas ideas, especialmente las prove-
nientes del personal (Bravo y Herrera, 2009; Nieves y
Segarra, 2015; Lee et al., 2016 b; Zontek, 2016). Y final-
mente, las redes de colaboración se manifiestan como
un elemento interactivo con terceros, que contribuyen
a generar múltiples resultados de innovación (Martínez,
Tamayo, Gamero y Romero, 2015; Nieves y Segarra,
2015; Antolín et al., 2016).

Tabla 1. Estudios empíricos en restaurantes y otras empresas de servicios

Autor Muestra y lugar Metodología Objetivo Variables o categorías de
del estudio estudio

Erkus- Cuantitativa Identificar qué tipos de -Tipo de restaurante por su

Oztürk y Restaurantes (tablas cruzadas, restaurantes son más innovación
Terhorst (n=54) de chi-cuadrados innovadores que otros y -Tipo de cliente
(2016) Antalya, Turquía y análisis de en qué lugares turísticos se -Ubicación de los restaurantes
correspondencias) encuentran

Restaurantes y Cualitativo Examinar las fuentes

Lee et cafeterías (entrevistas de información y las -Fuentes de información para la
al.(2016a) (n=18) de semiestructuradas, barreras de innovación que innovación
Australia análisis de enfrentan los restaurantes y -Barreras de innovación
contendido) cafeterías
Analizar la innovación
Restaurantes y Cuantitativa empresarial, la autoeficacia -Innovación empresarial
Lee et cafeterías (n=198) (modelo de empresarial de los -Capital humano
al.(2016b) de Australia ecuaciones propietarios y el capital -Autoeficacia empresarial
estructurales) humano como motores de -Desempeño de los restaurantes
desempeño de restaurantes

Mixta Identificar el nivel de -Fuentes de innovaciones

Empresas (análisis descriptivo participación del personal -Componentes del ambiente
Zontek turísticas (n=191) de encuestas y en las actividades interno
(2016) * de análisis cualitativo innovadoras de las -Factores que influyen en el éxito
Polonia de entrevistas) empresas turísticas -Orientaciones de las nuevas
acciones innovadoras
Empresas de Analizar cómo las
alimentos y Cualitativa pequeñas empresas de -Experiencia de innovación
Eriksen bebidas (n=13) (observación alimentos y turismo -Recursos disponibles
(2015) de la Región participante y pueden mejorar la -ADN organizacional
de Selandia, entrevistas) experiencia de la -Capacidades
Dinamarca innovación
30 CRUZ et al. / CAPACIDAD DE INNOVACIÓN EN RESTAURANTES: VALIDACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Autor Muestra y lugar Metodología Objetivo Variables o categorías de

del estudio estudio

Analizar un modelo
basado en la capacidad
Empresas de innovadora, el medio -Capacidad innovadora
Martínez et la hospitalidad Cuantitativa ambiente y otros factores -Factores contextuales
al.(2015) (n=95)* de (modelo de contextuales para explicar -Ambiente
Andalucía, regresión lineal) los resultados innovadores -Resultados innovadores
España y la influencia de éstos -Desempeño del negocio
en la rentabilidad de las
empresas

Analizar el papel que

desempeñan el capital
Empresas humano y la capacidad -Tamaño de la empresa
Nieves y hoteleras Cuantitativa de integración, así como -Capital humano
Segarra (n=109) de (modelo de el efecto de las relaciones -Capacidad de integración
(2015) España regresión lineal) de los gerentes con -Relaciones sociales
los agentes externos -Gestión de la innovación
como promotores de la
innovación
Maravić, Empresas Cuantitativa Analizar las prácticas -Tipo de innovaciones
Križaj y turísticas (n=41)* (análisis de innovación en las -Motivación de la innovación
Lesjak de Eslovenia descriptivo) organizaciones turísticas -Clima de la innovación
(2015)
Identificar el grado -Ventajas competitivas
Empresas Cuantitativa de innovación de las -Cultura innovadora
Corona et al. turísticas (n=98)* (análisis de empresas, con el fin de -Clientes
(2015) de Cancún, conglomerados) que puedan servir como -Investigación de mercados
México ejemplo de desarrollo para -Prospectiva
otras
Conocer la percepción -Estrategia
Empresas Cuantitativa de empresarios turísticos -Producto/ Servicio
Corona y turísticas (n=50)* (estudio descriptivo sobre las capacidades -Mercado
Zárraga de y uso del estadístico de innovación con las -Procesos
(2014) Cancún, México Lambda Wilks) que cuentan en áreas de -Organización
procesos, productos y -Personal
tecnología -Tecnología
Empresas Analizar la interacción -Innovación
Grissemann, hoteleras (n=203) Cuantitativa entre la orientación al -Orientación al cliente
Plank y de Austria, (modelo de cliente, la innovación y el -Rendimiento financiero
Brunner Alemania, ecuaciones desempeño empresarial -Reputación
(2013) Italia, Suiza y estructurales) en la industria de la -Retención de clientes
Liechtenstein hospitalidad alpina
-Índice de Generación de
Empresas de Cuantitativa Valuar el proceso de Innovaciones Organizacionales
Rodríguez alojamiento (medición por innovación en los -Índice de Asimilación de
y Andrade (n=528) de indicadores establecimientos de Innovaciones Tecnológicas
(2012) Michoacán, y análisis de servicios de alojamiento -Índice de Innovación en
México conglomerados) turístico empresas turísticas
-Desempeño económico
Reconocer la importancia
de las innovaciones de -Motivo de la innovación
Lu y Tseng Empresas Cuantitativa servicio para la industria -Mercado
(2010) hoteleras (n=198) (análisis ANOVA) hotelera e identificar las -Orientación al cliente
de Taiwan diferencias de innovación -Factores económicos
entre los distintos tipos de
hoteles

Nota: *Se incluyen restaurantes.

Fuente: Elaboración propia con base en los citados.
MULTICIENCIAS VOL. 17, Nº 1, 2017 (26 - 35) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 31

Metodología permitió generar los ítems para integrar los constructos

planteados (estructura organizacional, capital humano
El procedimiento metodológico se efectuó a partir y redes de colaboración),logrando obtener 31 ítems, la
de tres etapas. En la primera, se determinaron las dimen- escala de medición y una ficha de datos organizaciona-
siones y se construyó el instrumento de investigación, la les. La prueba piloto se realizó en 30 restaurantes del
segunda consistió en la aplicación de éste a una muestra lugar en estudio, cuyos datos se sometieron a pruebas
probabilística integrada por 132 restaurantes que operan estadísticas de fiabilidad y validez, donde sólo fueron
en Playa del Carmen, México; y en la tercera etapa, se eliminados 4 ítems de la dimensión capital humano por
realizaron pruebas estadísticas con los datos obtenidos presentar problemas de consistencia interna de acuerdo
para validar el instrumento. con el estadístico alfa de Cronbach.
De esta manera, el cuestionario final estuvo in-
1ª Etapa tegrado por dos secciones, la primera compuesta por
27 ítems (ver tabla 2), con una escala de medición tipo
A partir de los trabajos de Villegas et al. (2016) y, Likert, donde 1 es “Totalmente en desacuerdo” hasta 6
Bravo y Herrera (2009) se seleccionaron las variables y, “Totalmente de acuerdo”. La segunda sección estuvo
con ello, los ítems del instrumento, evaluando la calidad conformada por una ficha de datos de identificación de
de su contendido en función de su relevancia y repre- la unidad de análisis (tipo de empresa, antigüedad, ta-
sentatividad; para conseguirlo, el instrumento diseñado maño y tipo de clientela).
fue sometido a validez de contenido por cinco exper-
tos académicos en el tema y a una prueba piloto, lo que
Tabla 2. Ítems de las dimensiones
Dimensión Clave Definición operativa
ítem_01 La empresa fomenta la innovación y/o el desarrollo de nuevas ideas
ítem_02 La empresa propicia un ambiente favorable para desarrollar innovaciones
ítem_03 La empresa tiene establecidas sus estrategias de innovación
ítem_04 La empresa define las tareas de cada departamento para el desarrollo de innovaciones
ítem_05 La empresa tiene procesos exclusivos para el desarrollo de innovaciones
Estructura ítem_06 La empresa piensa en su futuro, previéndose de los riesgos que el mercado pueda ocasionar
organizacional ítem_07 Los directivos de la empresa fomentan una cultura innovadora entre los trabajadores
ítem_08 La manera de dirigir influye en la mejora de las actividades del restaurante
La empresa brinda la oportunidad de que todos los empleados desarrollen su habilidad de liderazgo para la
ítem_09
generación de ideas
ítem_10 Existe libertad en la toma de decisiones de los trabajadores
ítem_11 Existe eficaz comunicación entre los trabajadores para expresar sus ideas
ítem_12 Existe el trabajo en equipo para el desarrollo de innovaciones
La empresa ofrece entrenamiento/capacitación especializada a sus trabajadores para generar nuevos
ítem_13
productos o servicios
ítem_14 Los trabajadores tienen conocimiento acerca de los puestos y funciones que desempeñan
ítem_15 La empresa contrata a los mejores recursos humanos del sector restaurantero (en la localidad)
ítem_16 Los trabajadores se muestran motivados para generar ideas creativas y novedosas
Capital humano ítem_17 Las capacidades de los trabajadores son recompensadas y reconocidas
ítem_18 La empresa comparte el conocimiento con sus trabajadores
ítem_19 La empresa propicia el intercambio de conocimientos entre sus trabajadores
ítem_20 El aprendizaje permite predecir estrategias para la solución de problemas
ítem_21 La empresa documenta el conocimiento generado
ítem_22 La empresa trabaja en conjunto con los clientes para desarrollar mejores servicios
ítem_23 La empresa colabora con sus proveedores con el fin de mejorar sus procesos de abastecimiento
ítem_24 La empresa ha creado alianzas estratégicas con otras empresas del sector turístico
Redes de La empresa tiene relaciones con los centros de investigación y/o universidades con el fin de adquirir nuevos
ítem_25
colaboración conocimientos sobre el sector restaurantero y turístico
La empresa se vincula con otras organizaciones (no lucrativas y/o dependencias gubernamentales) con el
ítem_26
propósito de posicionarse en el mercado
ítem_27 La empresa participa con grupos de expertos en materia de innovación del sector restaurantero

Fuente: Elaboración propia.

32 CRUZ et al. / CAPACIDAD DE INNOVACIÓN EN RESTAURANTES: VALIDACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
2ª Etapa
La fase de recolección de datos se realizó median-
te la aplicación del cuestionario auto administrado a ge-
rentes de restaurantes en el mes de mayo de 2016. Para
la extracción de la muestra se utilizó la fórmula (1):
(1)
Donde, se consideró una población ( ) de 200
establecimientos (INEGI, 2016), un nivel de confian-
za del 95% ( =1,96), un error de estimación del 5%
( =0,05) y una probabilidad del 50% ( = =0,50);
siendo aplicado el instrumento a 132 directivos ( )
representantes de las unidades de análisis.Cabe señalar
que, durante el proceso se informó a los respondientes
sobre los fines académicos de los datos y la confidencia-
lidad de las respuestas.
En su mayoría, las empresas participantes fueron
pequeñas (87.9%) con una antigüedad variada, ya que
15.9% se encuentra en el rango de operación menor a
cinco años de antigüedad, 75.7% de seis a veinte años y
8.4% de 21 a 30 años. Respecto a la forma de emprendi-
miento y constitución, 34.8% correspondió a restauran-
tes dirigidos por socios, 23.5% por familias, 19.7% por
únicos dueños, 15.9% por franquicias y 6.1% por cade-
nas. Por otro lado, el mercado que atienden es netamen-
te turístico, siendo sus principales clientes extranjeros
de origen norteamericano.
3ª Etapa
Finalmente, en esta etapa se realizaron pruebas
estadísticas para validar el instrumento, las cuales fue-
ron a) el alfa de Cronbach para verificar la fiabilidad
y b) el análisis factorial exploratorio para comprobar
la validez de las dimensiones. Para efecto del trata-
miento estadístico de los datos se hizo uso del software
SPSS versión 22.
Resultados
Con respecto a la fiabilidad del instrumento, se
empleó el método de consistencia interna basado en el
alfa de Cronbach, lo que permitió estimar la fiabilidad
del instrumento en función de la longitud de la prue-
ba y de la proporción de varianza total de la prueba
correspondida a la covarianza entre sus partes (ítems)
(Cronbach, 1951). Este dato estadístico se valora en
una escala que va de 0 a 1, cuyo coeficiente resultan-
te debe ser superior a .700 para ser aceptable (Oviedo
y Campos-Arias, 2005). El resultado de fiabilidad del
instrumento en cuestión cubre satisfactoriamente con el
criterio, al obtener un valor de .950 (n=132, ítems=27),
además de no tener que eliminar ítems redundantes
que puedan afectar la consistencia interna, tal como se
muestra en la tabla 3; por tanto, se puede decir que el
instrumento es fiable.
Para la validez de constructo se recurrió al análi-
sis factorial exploratorio, considerado una técnica perti-
nente para indagar el conjunto de factores comunes que
explican las respuestas de los ítems del instrumento. Su
objetivo es reducir un conjunto de variables no laten-
tes (interrelacionadas) en un grupo de factores latentes
(independientes). De tal manera que los factores siem-
pre serán en número inferiores a las variables iníciales
debido al cumplimiento de dos requisitos necesarios: el
principio de parsimonia y la interpretabilidad de los fac-
tores elegidos (Goldberg y Velicer, 2006; Lloret, Ferre-
res, Hernández y Tomás, 2014).
Antes de realizar el análisis factorial exploratorio,
se corroboró la bondad de ajuste de los datos al modelo,
es decir, la factibilidad de los datos con respecto al ta-
maño de la muestra para una reducción de dimensiones
óptimas. Para ello, se consideraron el test de esfericidad
de Bartlett con un valor por debajo de .050 y el índice
de Kaiser Meyer Olkin (KMO), que debe alcanzar un
valor mayor a .800 (Kaiser, 1974; Goldberg y Velicer,
2006; Lloretet al., 2014). El instrumento en tratamiento
reportó un KMO de .937; de igual manera, la prueba de
esfericidad de Bartlett que contrasta la hipótesis nula de
tener una matriz de correlaciones idéntica, resultó signi-
ficativa (x²=2242.279; g.l.=351; p=.000) lo que permitió
una adecuación muestral.
Después de las confirmaciones anteriores, re-
sultó oportuno efectuar el análisis factorial explorato-
rio, empleando el análisis de componentes principales
como método de extracción y el análisis varimax con
normalización Kaiser como método de rotación. Como
se observa en la figura 1, las estructuras factoriales ob-
tenidas consideraron tres componentes. Asimismo, en la
tabla 3 se pueden apreciar los valores de cada uno de
los ítems cuyas cargas factoriales fueron superiores a
.400, criterio a partir del cual se consideran como acep-
tables. Además, los factores en su conjunto reflejan una
varianza explicada de 60.66%, porcentaje que muestra
la eficiencia explicativa de las dimensiones. Por últi-
mo, se volvió a verificar la fiabilidad de cada uno de
los componentes extraídos con respecto a su conjunto
de ítems, reportando satisfactoriamente un alfa de Cron-
bach por encima del .700, como valor mínimo requeri-
do.Con tales resultados, se evidencia que el instrumento
para medir las dimensiones de capacidad de innovación
es fiable y válido.
MULTICIENCIAS VOL. 17, Nº 1, 2017 (26 - 35) / NÚCLEO PUNTO FIJO - UNIVERSIDAD DEL ZULIA 33

Figura 1. Gráfico de componente rotado en espacio.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Consistencia interna y matriz de componentes rotados

Alfa de Cronbach si Componente
Ítem Comunalidad
se elimina el elemento 1 2 3
ítem_10 .948 .602 .797 .259 .145
ítem_01 .948 .569 .756 .107 .137
ítem_07 .948 .477 .756 .168 .249
ítem_05 .947 .570 .740 .138 .035
ítem_02 .949 .568 .716 .236 .020
ítem_12 .948 .536 .696 .358 .049
ítem_04 .947 .662 .681 .304 .119
ítem_06 .947 .576 .671 .266 .122
ítem_09 .947 .563 .669 .323 .103
ítem_08 .947 .722 .666 .346 .112
ítem_11 .947 .638 .645 .465 .074
ítem_03 .947 .615 .614 .282 .142
ítem_16 .948 .519 .287 .717 .268
ítem_21 .949 .522 .325 .694 .408
ítem_14 .947 .575 .179 .683 .152
ítem_19 .947 .668 .237 .680 .082
ítem_17 .946 .674 .450 .649 .223
ítem_20 .947 .560 .291 .640 .298
ítem_13 .948 .525 .354 .613 .135
ítem_15 .948 .584 .455 .600 .087
ítem_18 .946 .754 .359 .596 .275
ítem_22 .949 .444 .194 .474 .426
ítem_26 .948 .643 .085 .126 .851
ítem_25 .948 .736 .011 .261 .792
ítem_27 .950 .696 .143 .006 .784
ítem_24 .950 .747 .122 .340 .779
ítem_23 .950 .635 .209 .314 .708
Alfa de Cronbach .935 .913 .879
% varianza 26.186 19.869 14.612
% varianza acumulada 26.186 46.055 60.667
Autovalores iniciales 11.967 2.992 1.421
Fuente: Elaboración propia.
34 CRUZ et al. / CAPACIDAD DE INNOVACIÓN EN RESTAURANTES: VALIDACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Discusión
La aplicación del análisis factorial exploratorio
permitió la extracción del número óptimo de dimen-
siones considerando su eficiencia explicativa. Como se
esperaba, la reducción correspondió con los ítems pre-
viamente establecidos. Tal como se aprecia en la figura
1, se formaron tres dimensiones o factores latentes: es-
tructura organizacional (12 ítems), capital humano (10
ítems) y redes de colaboración (5 ítems). Con respecto
a los ítems, ninguno tuvo que ser eliminado ya que pre-
sentaron una consistencia interna, comunidades y car-
gas factoriales idóneas (tabla 3). Esto se debe en gran
medida a la validez de contenido y a la prueba piloto
antes realizadas, donde la participación de expertos en
el tema y la revisión de literatura especializada fueron
elementos clave.
De esta manera, el instrumento es pionero en dar
cuenta de la medición de capacidad de innovación a tra-
vés de tres preciados recursos organizativos, resultando
oportuno para su implementación en otros restaurantes
que se encuentran principalmente en destinos turísticos.
Empero, podría utilizarse en otras empresas de servicios
similares, con el fin de analizar el comportamiento de
las dimensiones propuestas.
Conclusiones
Esta investigación aporta evidencia empírica
sobre el tema de capacidad de innovación en el sector
restaurantero, desde tres dimensiones: estructura orga-
nizacional, capital humano y redes de colaboración; las
cuales se operacionalizaron para desarrollar una escala
de medición. Una vez diseñado y aplicado el instrumen-
to a 132 restaurantes de Playa del Carmen, el análisis
estadístico arrojó una fiabilidad satisfactoria al obtener
un alfa de Cronbach global de .950, y de cada uno de los
componentes: estructura organizacional (α=.935), capi-
tal humano (α=.913) y redes de colaboración (α=.879).
De igual manera, el análisis factorial exploratorio mos-
tró la validez del instrumento, al identificar los tres
componentes con una varianza del 60.66%; además, se
corroboró que los ítems permanecieron en cada uno de
los componentes previamente formulados, sin la nece-
sidad de eliminar alguno. En resumen, los resultados
muestran valores aceptables de validez de constructo y
confiabilidad, para extraer del instrumento información
pertinente y veraz.
Para estudios futuros se pretende dar panorama
de la situación actual del sector restaurantero de Playa
del Carmen, México; así como explicar la capacidad
de innovación a través de las asociaciones que presen-
ten cada una de sus dimensiones.Del mismo modo, se
continuará con un estudio de corte explicativo donde se
involucre la variable de gestión tecnológica, que se ha
concebido como un factor determinante e influyente en
la capacidad de innovación (Senior, Narváez y Fernán-
dez, 2006; Medellín, 2013; Delgado et al., 2016).
Finalmente, se sugieren como líneas de investiga-
ción aquellas que estudien la innovación en los restau-
rantes, ya que ofrecen una variedad de matices desde las
áreas operativas y de servicios, que pueden servir de ayu-
da para incrementar los niveles de competitividad, sobre
todo en países donde su actividad tiene gran impacto
económico, al generar ingresos y ser fuente de empleos.
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Publicada en marzo de 2017.
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