UNIDAD II ROL DEL ADMINISTRADOR

Competencia
Explica el campo de acción del administrador de acuerdo a las características de la organización
Desarrollo del Tema
2.1. Tipos de administración según sus niveles organizacionales.
Un administrador es una persona que obtiene resultados a través de otras personas. Un administrador es el responsable de
llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales.
2.2. Habilidades o destrezas requeridas: su relación con el nivel jerárquico y sus consecuencias.
1. Habilidad técnica. Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la
realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.
2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar con personas, comprender sus
actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y
en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización.
Robbins y De Cenzo (2009) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas por Katz, una cuarta:
4. Habilidad política. Los gerentes que tienen buenas habilidades políticas suelen ser mejores para conseguir
recursos que aquellos que no las poseen.
Además, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que explican poco más del 50% de la eficacia de un
gerente, las denominan habilidades específicas y son:
1. Controlar el entorno de la organización y sus recursos.
2. Organizar y coordinar.
3. Manejar información.
4. Propiciar el crecimiento y el desarrollo.
5. Motivar a los empleados y manejar conflictos.
6. Resolver problemas estratégicos.
La American Management Association (1993) ha establecido 4 habilidades/competencias clave que debe tener el
administrador:
1. Pensamiento crítico y resolución de problemas.
2. Comunicación efectiva.
3. Colaboración y trabajo en equipo.
4. Creatividad e innovación.
Drucker (2004), en otro de sus magistrales escritos, indicó que los gerentes eficaces siguen ocho reglas sencillas:
1. Preguntan qué hay que hacer
2. Preguntan: ¿es esto lo correcto para la empresa?
3. Trazan un plan de acción
4. Asumen responsabilidad por las decisiones
5. Asumen la responsabilidad de comunicar
6. Se centran en las oportunidades
7. Hacen reuniones productivas
8. No piensan ni dicen “yo”, piensan y dicen “nosotros”.
2.3. Supervisión efectiva
El administrador es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de actividades en una
institución, maneja óptimamente los recursos materiales, humanos financieros y tecnológicos que le son confiados, con la
finalidad de conseguir los objetivos que la institución previamente se ha fijado.
a) Roles interpersonales. Son tres los roles del administrador que surgen directamente de la autoridad formal e involucran
relaciones interpersonales básicas:
1. El administrador como cabeza visible de la organización. Como cabeza de una unidad organizativa,
2. El administrador como líder. Los administradores son responsables del trabajo de la gente de su unidad.
3. El administrador como enlace. En este rol el administrador hace contactos fuera de la cadena vertical de mando.
b) Roles informativos. Procesar información es una parte clave del trabajo del administrador, actuando como receptor,
aglutinador y/o transmisor.
4. El administrador como receptor de información. El administrador.
5. El administrador como difusor de información.
6. El administrador como portavoz.
c) Roles decisorios. La toma de decisiones es intrínseca a la labor del administrador, los restantes cuatro roles giran en
torno a ella.
7. El administrador como emprendedor.
8. El administrador como controlador de perturbaciones.
9. El administrador como asignador de recursos.
10. El administrador como negociador.
Drucker (2004), por su parte, estableció que son cinco las tareas que componen la labor de un administrador: establece
objetivos, organiza, motiva y comunica, mide y por último, desarrolla a su gente.
1. Establecer objetivos.
2. Organizar.
3. Motivar y comunicar.
4. Medir. El administrador establece criterios e índices
5. Desarrollar a su gente y a él mismo.
UNIDAD III INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Competencia
Establece los tipos de estrategias que requiere la organización en base a las ventajas competitivas identificadas dentro del
rubro en el cual desempeña sus operaciones, tomando en cuenta los recursos disponibles presupuestados.
Desarrollo del Tema
3.1. Concepto de estrategia.
Definiciones
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Planificación es:
 una función básica de la gerencia
 determina el futuro deseado
 es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
 es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada
Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales definiremos
 productividad
 efectividad
 eficiencia
 eficacia
3.2. Planificación estratégica y administración estratégica.
Principales diferencias entre planificación estratégica y Planificación operativa
Planificación Estratégica:
 Largo plazo
 Que hacer y cómo hacer en el plazo largo
 Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
 Grandes lineamientos (general)
 Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas
Planificación Operativa:
 Corto y mediano plazo
 Que, como, cuando, quien, donde y con qué
 Énfasis en los aspectos del "día a día"
 Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)
 Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables
¿Por qué desarrollar un plan estratégico?
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más
eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida
y trabajo para los miembros de la organización.
Estrategias versus tácticas
3.3. Etapas del proceso de la administración estratégica.
Las etapas de un plan estratégico

Diagnóstico de la situación actual

Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de sus demandas.
Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de sus demandas
a. Análisis interno de la organización
b. Análisis externo de la organización
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto
en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
 las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio,
 los cambios del entorno (culturales, demográficos)
 los recursos (tecnológicos, avances científicos)
 los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y
participación)
 las políticas públicas y prioridades del sector
 el riesgo de factores naturales
 la competencia
 las regulaciones
 condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el
funcionamiento y operación de la organización.
Estructura de un plan estratégico
Misión
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes:
 Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?
 Productos - servicios - ¿cuáles son los productos - servicios más importantes de la institución y en qué forma
deben ser entregados?
 Mercados - ¿compite la institución geográficamente?
 Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
 Preocupación por imagen pública - ¿cuál es la imagen pública a la que aspira la institución?
Visión
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
 Debe ser formulada por líderes
 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente
Objetivos estratégicos, estrategias y políticas

3.4. Niveles de estrategia: empresarial, unidad de negocio y funcional.

Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia
era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte
así en la una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia

UNIDAD IV PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Concepto de planificación operativa.

La planificación operativa es el proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los
objetivos, metas actividades y recursos asignados a los componentes del proyecto, durante un período determinado. Sirve
de guía principal para la gerencia del proyecto en la conducción de actividades, uso y asignación de recursos en un
periodo determinado.

Los principales productos de la planificación operativa son:

El Plan, que para períodos comprendidos en un año calendario, se conoce como Plan Operativo Anual (POA). Comprende
los objetivos, metas, estrategias de ejecución y actividades para el año correspondiente de ejecución.
La planificación operativa se basa en los siguientes principios:

Tabla 1 Cuadro de Principios de la Planeación Operativa

Principio Descripción

Participativo Se involucra activamente a diferentes actores, como

comunidades y organizaciones de pequeños (as)
productores (as), prestadoras de servicios, etc.), para
identificación de demandas y toma de decisiones.

Basada en las demandas La planificación operativa responde a las demandas

identificadas por los usuarios (as) en procesos previos de
identificación y análisis de necesidades

Integra plan - presupuesto Armoniza las actividades programadas, buscando la

eficiencia en la asignación de los recursos.

Dinámica Actualiza las actividades del POA, velando porque la

planificación operativa se ajuste a los diferentes cambios
del contexto, demandas, presupuesto, etc

Basada en resultados Parte del seguimiento y evaluación de los resultados del

período anterior para proponer las actividades del año
siguiente.

Programas de acción

Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los
recursos.

Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por

ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr
un objetivo dado.

Como elaborar el plan de acción

El plan lleva los siguientes elementos.

 Que se quiere alcanzar (objetivo)

 Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)

 Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)

 En dónde se quiere realizar el programa (lugar)

 Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros)

 Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)

  Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)

Diagrama de Gantt y diseño de redes Pert.

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado.

Aportes del diagrama de Gantt a la gestión de proyectos

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy eficaz. Permite visualizar las
actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto.

Pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gant

1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que puede requerir
un proyecto.

2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más importante, ya que será
consultado con frecuencia.

3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto.

4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas
y medianas empresas.

Red PERT

La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

 Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha.

 Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización.

 Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas
entre ciertas etapas.

Análisis del punto de equilibrio.

El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son exactamente equivalentes a los costos
totales asociados con la venta o creación de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad,
ni pérdida.

Los costos:

Están relacionados directamente con la producción del bien o servicio que vendemos y su monto responde de manera
directa y proporcional al monto de su producción y por ende de su venta.

Ejemplo:

 Materias primas, * Mano de obra directa, * Insumo.

Gastos Variables
Estos son gastos en los que incurrimos que generalmente se relacionan con la venta y comercialización del producto o
servicio, por lo que también se relacionan directamente al monto de lo vendido, es decir que a mayor venta mayor gasto
variable y a menor venta menor gasto variable, pero no forman parte del costo para producir el bien o servicio.

Ejemplo:

 Comisión de vendedores, * % de regalías y derechos , * Impuesto sobre la renta ,* Todo porcentaje que se
otorgue por el nivel de ventas alcanzado

Gastos Fijos:

Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel de producción y que son
recuperables dentro de la operación.

Los gastos fijos se dan de manera independiente del nivel de producción o de venta, es decir que el nivel de estos gastos se
mantiene fija no importando si vendemos o no.

Ejemplo:

 Arrendamientos * Sueldos de Administración, * Teléfono * Energía Eléctrica * Mantenimiento de edificios

*Cuotas y suscripciones * Depreciaciones

¿Cómo se determina el Punto de Equilibrio?

La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de fórmulas relativamente simples, que
varían según la necesidad, dado que este (punto de equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para valores
monetarios.

¿Cuál es su Punto de Equilibrio?

Conocer su punto de equilibrio es que le permitirá con gran facilidad responder las preguntas planteadas anteriormente, es
decir, me permitirá conocer cuántas unidades debo producir para generar una utilidad deseada, a partir de cuántas ventas
mi organización es rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el entorno económico.

Concepto de Presupuesto

Según Rondón (2001) el presupuesto “es una representación en términos contables de las actividades a realizar en
una organización, para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificación, de
coordinación y control de funciones.”

Procesos de formulación del presupuesto

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último
al que va orientado la gestión de la organización.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las
bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas,

cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos marcados.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de
fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los
planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el
adecuado equilibrio entre las distintas áreas.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que
han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a
corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo
un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a
compararlo con las previsiones.

Resumen de las actividades a ejecutar en cada etapa de elaboración del presupuesto

Etapa Actividades
Pre - iniciación 1. Políticas y directivas.
2.Análisis de factores sociales, culturales,
demográficos, políticos y económicos que incidan en
el país y que afecten al sector y a la empresa.
3. Análisis del sector.
4. Identificación de Amenazas y oportunidades.
5.nálisis del comportamiento de la empresa e
identificación de las fortalezas y debilidades de cada una
de las áreas funcionales.
6. Definición de la misión y la visi ón del negocio.
7. Fijación de los objetivos a corto y mediano plazo.
8. Divulgación de los objetivos propuestos.
9. Definición de estrategias, políticas y normas.
10.Elaboración de los planes operativos por
departamentos en base a sus metas y perspectivas.
11. Revisión de los planes operativos.
12. Divulgación entre el personal de la empresa
Elaboración 1. Preparación de los programas operativos. Ventas,
producción, personal, finanzas, costos y gastos.
2. Preparación de los programas financieros. Efectivo,
inversiones, financiamiento.
3. Conversión de los programas a presupuesto.
Cálculos rutinarios.
4. Preparación del informe para la gerencia.
5. Revisión de informes, análisis,
conveniencia e implicaciones en los
 objetivos, metas y desde el punto de vista financiero
(Auditoría)
6. Ajustes para mejorar los resultados previstos.
7.Aprobación final y publicación
Ejecución Presentación de metas específicas por periodos
quincenales o mensuales.
2.Asignación de recursos, puesta en marcha y
vigilancia por cada jefe de departamento.
3.Informes de ejecución
Control 1. Definición de la técnica a seguir para identificar
problemas y variaciones.
2. Presentación de informes parciales de ejecución.
3. Comparación de lo rea l con lo presupuestado.
4. Análisis y explicación de variaciones.
5. Implementación de medidas correctivas o la
modificación del presupuesto cuando sea necesario.
Evaluación Análisis crítico de los resultados obtenidos.
2. Elaboración de los informes globales.
3. Identificación de las causas y efectos.
4. Capitalización de las experiencias para los
próximos periodos presupuestarios.

Elementos principales del presupuesto

Según Sarmientos (1989) El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de
realizar.

Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las
áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global.

Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía.

Operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se
pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos
necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya.

De manera general los objetivos del presupuesto son:

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma
integral.
 Clasificación de los principios presupuestarios

GRUPO PRINCIPIOS CONCEPTOS

De Previsión Predictibilidad Recalcan la importancia del estudio

anticipado de las cosas y de las
Determinación cuantitativa. posibilidades de lograr las metas
propuestas
 Objetivo

De planeación recisión Indican el cambio para lograr los

objetivos deseados
Costeabilidad

Flexibilidad

Unidad

Confianza

Participación

Oportunidad

Contabilidad por área de

responsabilidad

De organización Orden Denotan la importancia de la

definición de las actividades humanas.
Comunicación

De dirección Autoridad Indican el modo de conducir las

actuaciones del individuo hacia el
Coordinación logro de los objetivos deseados.

De control Reconocimiento. Permiten comparaciones entre los

objetivos y los logros de los distintos
Excepción. departamentos.
Normas

Conciencia de costos

Clasificación de los presupuestos

1. Según la Flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para

un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad.

Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno.

1. Según el Periodo de Tiempo

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de
un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
2. Según El Campo De Aplicación En La Empresa

De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en
el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre
estos presupuestos se pueden destacar:

 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para
preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a
producir y disponibilidad de los materiales.
 Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que
se harán durante determinado periodo.
 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de
producción.
 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que
todas los demás presupuestos hayan sido completados.
 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el
"presupuesto de presupuestos".
 Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay
dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
 Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fáciles de realizar.
 Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en
activos fijos.

3. Según el Sector de la Economía en el cual se utilizan

Presupuesto del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado.

El sector público ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar sus actividades,
de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos
estadísticos que reflejan su sentido y alcance.

Presupuestos del Sector Privado

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

Orientaciones para la realización de los trabajos y evaluación individual

Trabajo en el entorno empresarial

Tema: Confrontar los elementos teóricos de la planeación estratégica con situaciones reales en las empresas en las cuales
los estudiantes desarrollan su actividad laboral o empresas del entorno local, nacional o internacional.

Propósitos

 Identificar el proceso de la planeación estratégica

  Identificar los componentes de la misión y visión

 Interiorizar los conceptos de estrategia, objetivos, meta, política entre otros

 Aplicar la metodología e interiorizar los conceptos

Metodología

El trabajo se realizará en grupos máximo de cinco personas, para lo cual se identificará una empresa de producción o de
servicios de la región en la cual el estudiante pueda aplicar los conceptos de planeación estratégica.

Primera entrega. Selección de la empresa, comprender su entorno, identificación de factores y de variables, realizar el
diagnóstico apoyándose en las herramientas que suministra el libro guía. Se evaluaran las principales fuentes de
información para llevar a cabo un análisis externo de la empresa de acuerdo al sector al cual pertenece la empresa.

Segunda entrega. Los estudiantes deben aplicar instrumentos de diagnóstico interno para realizar un análisis de la
situación de la empresa y aplicará las matrices para realizar el análisis integral de diagnóstico.

Tercera entrega. Los estudiantes deben hacer una propuesta intelectual y formular un plan estratégico para la empresa,
definiendo la misión, visión, principios corporativos. Realizando la aplicación de matrices para seleccionar estrategias y
derivar objetivos estratégicos y objetivos de resultado. Concluye con la propuesta de un plan de acción el cual integra los
indicadores como elemento de medición.

Trabajo individual

Tema: Aplicar los conocimientos adquiridos de manera integral mediante el desarrollo individual de un caso. Realizar el
análisis del caso y resolver.

Metodología

El Docente dará las orientaciones el día de la tutoría presencial

Evaluación individual

Propósito

Evidenciar el desarrollo de las competencias propuestas por la asignatura las cuales se han venido promoviendo a través
de las interacciones Docente-estudiante-Empresas-unidades de aprendizaje-expertos. Para lo cual se evaluará lo
interpretativo, argumentativo y propositito.

Metodología

Acorde a las unidades de aprendizaje y experiencias educativas la evaluación tendrá en cuenta los siguientes aspectos:

Lo interpretativo: comprender una situación en un contexto específico.

Lo argumentativo: fundamentar o sustentar un planteamiento

Lo propositivo: plantear alternativas de decisión para el mejoramiento continuo de las organizaciones.

Comprende
La evaluación individual comprende los conocimientos y experiencias educativas de las unidades de aprendizaje 1 a la 5

Porcentaje de notas

Trabajo en el entorno empresarial en Empresas 30%

Trabajo de investigación individual (análisis de caso) 30%

Evaluación Individual (por competencias) 40%

CASO PRÁCTICO

El caso práctico consiste en escoger una compañía objeto de estudio y obtener suficiente información a fin de desarrollar
las siguientes preguntas planteadas.

1. Elabórese un breve historial de la compañía y determínese su evolución estratégica, es decir si su evolución es producto
de estrategias intentadas, emergentes o una combinación de ambas.

2. Identifíquese la misión y las metas principales u objetivas de la compañía.

3. Elabórese un análisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, además de las oportunidades y amenazas que
enfrenta en su ambiente. Con base en este análisis, identifíquese las estrategias que debería seguir la firma.

4. Quién es el Chief Executive Officer (CEO, Gerente o Director General)? Evalúense las capacidades de liderazgo del
CEO.

5. Investíguese si esta compañía posee una exposición formal de la misión. Si ya posee una misión establecida, evalúela y
redefinala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy.

6. Si la compañía carece de una exposición de la misión, cuál debería ser?

7. Identifíquese los principales grupos de interés. Cuáles son sus exigencias? Como trata la compañía de satisfacerlas?

8. Escójase una importante decisión estratégica realizada por la compañía en los últimos años y analícense las
implicaciones de esta decisión. Actúo la compañía en forma correcta?

9. Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria (donde registra
sus mayores ventas).

10. Diseñe un plan estratégico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente a sus debilidades y
amenazas.

11. ¿Qué política de recurso humanos recomendaría usted para desarrollar a su personal y motivarlo aún más de lo que
actualmente está? (empowerment, dowsizing, sistemas de motivación e incentivos).

12. Proponga círculos de calidad para áreas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y forma de incentivar a los
empleados.

13. Identifique un proceso que pueda ser mejorado de manera sustancial. Realice una reingeniería a este proceso.