Administración de RH
Resumen Capítulo 2
Estrategia y Planeación de RH

Planeación estratégica Planeación de RRHH (PRH) Adm. estratégica de RRHH

(ARH)
Procedimientos para la toma de
Procedimientos Proceso de anticipar y #acer $ombina la planeación
decisioness respecto a los
decisione previsioness ante el ingreso de
previsione estratégica con la planeación
planeación
objetivos de largo plazo y las personas a una organización
organización su de RRHH considerada como el
estrategias de una organizac
organización.
ión. estancia en ella y su salida de la patrón de despliegues y
Ésta a través de planes misma. actividades de recursos
integrales se en!oca en especial #umanos %ue permiten a una
en cómo se posicionar"
posicionar" la organización
organizació n lograr sus
organización
organizaci ón respecto de sus objetivos estratégicos.
competidores para lograr la
supervivencia
supervivenci a el valor y el
crecimiento a largo plazo.

1º Misión, visión y valores

 Misión! propósito principal de la organización y alcance de sus operaciones. &s su razón de ser.
 "isión estrat#gica! declaración acerca de #acia donde se dirige la organización y lo %ue puede llegar 
a ser en el !uturo. Aclara la dirección a largo plazo y la intención de su estrategia.
 "alores centrales! !uertes y perdurables creencias y principios en los %ue se basa la organización
para tomar las decisiones.

2º An$lisis e%terno &del am'iente(

'onitoreo del ambiente sondeo sistem"tico de las principales oportunidades y amenazas eternas %ue
repercuten de manera directa en la !orma en %ue las organizaciones operan y administran su personal.
*os asuntos eternos monitoreados %ue mas se destacan son los !actores económicos las tendencias
industria
industriales
les y de la competen
competencia
cia los asuntos
asuntos guberna
gubernamenta
mentales
les y leg
legisla
islativo
tivos
s las preo
preocupa
cupacion
ciones
es
sociales y las tendencias demogr"!icas y del mercado de trabajo.
&n la P& resulta esencial realizar el an"lisis del ambiente competitivo de las + !uerzas el cliente , los
competidores , los nuevos competidores , los sustitutos , los proveedores.

)º An$lisis interno
 An$li
An$lisis
sis de las *or
*ortal
tale+a
e+as
s y de'ilid
de'ilidade
ades
s internas se o!rece a %uienes toman las decisiones
internas
estratégicas un inventario de #abilidades y recursos organizacionales as- como de sus niveles de
desempeo.
&n la PRH el an"lisis interno se en!oca en las ) C-
/ Cultura! se realizan auditorias culturales de la calidad de vida laborar en la organización para
eaminar las actitudes y creencias de la !uerza de trabajo as- como de las actividades en la %ue
se ocupan. &ste an"lisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores
cruciales de toda la organiza
organización.
ción.
/ Competencias centrales!  serie serie int
integr
egrada
ada de con
conoci
ocimie
miento
ntoss en una orgorgani
anizac
zació
ión
n %ue la
distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes. &n muc#os casos las personas son
un recurso clave base de las competencias centrales y !uentes de ventaja competitiva sostenida
en los casos %ue son
o Recursos valiosos: mejoran la e!iciencia o e!icacia de la organización.
o Recursos poco comunes cuando su conocimiento #abilidades y capacidades no se
e%uiparan a los disponibles por la competencia.
o Recursos difíciles de imitar: cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser 
copiadas por otros.
o Recursos organiz ados:  cuando
organizados: cuando sus talentos puede
puedenn combinar
combinarse
se y desp
desplega
legarse
rse para
trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipación.
/ Composición! determinación de la composición de la !uerza de trabajo. *os di!erentes grupos de
#abilidades
#abilidad es en una organización determinada pueden clasi!icarse seg0n el grado en %ue generen
valor estratégico y sean eclusivos de la organización. $on !recuencia se tiene a contratar de
1
 

!orma eter
!orma eternana (outso
(outsourc
urcining)
g) la lass "reas
"reas de #abil #abilida
idad d %u
%uee no seansean !un!undam
damententale
aless papara
ra la
lass
competenciass centrales de la empresa. *a PRH ayuda a eaminar los costos y bene!icios
competencia bene!icios de usa
un método de empleo en comparación con otro. 2e all- se desprende %ue las relaciones en el
empleo y las pr"cticas de RH para di!erentes empleados empleados var-an de acuerdo con el segmento %ue
ocupan en esta matriz
o Trabajadores con conocimientos centrales: con #abilidades espec-!icas para la empresa
%u
%uee se re rela
laci
cion
onanan de mane manera ra didire
rect
ctaa cocon n la mimismsma
a coconn %u%uieiene
ness tien
tienen
en a #a #ace
cer 
r 
compromisos a largo plazo invirtiendo en su capacitación y desarrollo continuo.
o Tr
Trabaj
abajador
adoreses que se basa basan n en los trabajos
trabajos traditradicion ales:: con #abilidades muy valiosas
cionales
para le empresa pero no son particularmente eclusivas. $omo es probable %ue dejen la
empesa para irse a otra se suele invertir menos en ellos y se en!oca m"s en pagar por 
los logros de desempeo a corto plazo.
o Tr
Trabaj
abajador
adores contrato:  co
es por contrato: con
n #a#abibililida
dade
dess co conn meno
menoss va valo
lorr estr
estrat
atég
égic
ico
o y es est"
t"n
n
disponibles para todas las empresas.
o Socios de alianza:  con #abilidades eclusivas pero por lo general no se relacionan de
manera directa con la estrategia central de la organización. Aun%ue no puedan justi!icar 
su emp
empleleo
o in
inter
terno
no tie
tienen
nen #a#abil
bilid
idade
adess especi
especiali
alizad
zadasas de la lass %u
%ue e no tod todas
as pupuede
edenn
disponer con !acilidad.
 Planeación! se debe pronosticar en !orma continua las necesidades %ue la organización tendr" en el
!uturo para poder #acer un trabajo e!ectivo de P&
/ Pronóstico de la demanda de tra'a.o!  tra'a.o! re%uerimie
re%uerimientos ntos de personal a !uturo.
o Métodos cuantitativos: implican el uso de estad-sticas o matem"ticas.
  Análisis de tendencias:   pronostica los re%uerimientos de personal con base en


al
alg0
g0nn in
indi
dica
cadodorr ororga
gani
niza
zaci
cion
onalal y es un unoo de lo loss %u
%uee m"sm"s se util utiliz
izan
an pa
para
ra
pronos
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ticar
ar la de deman
mandada de RH RH.. &j&j 3ac
3actor
tor de negnegoci
ocios
os (ve(venta
ntass en mil miles)
es) 4
Productividad de '5 (ventas,empleado) 6 2emanda de RH (n7 de empleados).
o Métodos cualitativos: se intenta conciliar los intereses #abilidades y aspiraciones de los
empl
em plea
eado
doss coconn lalass nenececesi
sida
dadedess ac
actutualales
es y !utu!utura
rass de
dell pr
proc
oces
eso o de emplempleoeo de la
organización.
ron!
ro
 n!sti
sticos
cos de la admini administrstraci !n:  opi
aci!n: opini
nione
oness (cr
(crite
iterio
rios)
s) de lo loss sup
superverviso
isores
res
gerentes especialistas u otros conocedores de las necesidades de personas %ue
la organización tendr" en el !uturo.
/ Pronóstico de la o*erta de tra'a.o: tra'a.o: determinar si se dispone de la su!iciente cantidad y tipos de
empleados para las vacantes %ue se anticipa tener.
o Tabla
Ta blas
s del proceso
proceso de emp leo: representaciones gr"!icas de todos los puestos de la
empleo:
organización junto con el n7 de empleados %ue los ocupan y los re%uerimientos de
empleos !uturos.
o Tablas de Mar"ov: método para rastrear el patrón de los movimientos de los empleados
en di!erentes puestos.
o #nvent
#nventari
arios
os de $a $abilbilid
idade
ades s % ejeejecut
cutivo
ivos:s:  caracter-
caracter-stica
sticas
s capa
capacida
cidades
des y #abi #abilida
lidades
des
espec-!icas %ue permiten a los gerentes coincidir con rapidez las vacantes con un puesto
con los antecedentes del empleado.empleado.
o Mapas
Ma pas de reemp
reemplaz o: listas de empleados actuales y personas %ue son reemplazos
lazo:
potencialess si se presenta una vacante.
potenciale
o laneaci
lan eaci!n sucesi!n:: proceso de identi!icar desarrollar y rastrear individuos clave
!n de la sucesi!n
para los puestos ejecutivos.
/ E/uili'rar los *actores de la o*erta y demanda0

º ormulación de la estrategia
Recaudad la in!ormación proveniente de los an"lisis eterno e interno se est" en condiciones de realizar 
el an"lisis 352A %ue permite la comparación de las !ortalezas debilidades oportunidades y amenazas
para propósitos de !ormulaci
! ormulación
ón estratégica.
 Estrategia corporativa! se centra en la selección de dominio es decir donde se competir". Algunas
organizaciones
organizaci ones eligen una parte limitada de la industria otras en la industria por completo etc.
&strategia de negocios se en!oca en cómo competir" la organización contra sus rivales para crear valor 
para los clientes lo %ue la empresa agrega al producto o servicio en virtud de #acerlo8 la cantidad de
bene!icios %ue proporciona al producto o servicio una vez %ue se #an restado los costos de !abricarlo.
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