EJERCICIOS PROPUESTOS

PARTE I PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. Defina cado uno de los siguientes términos:

Planeación bottom-up.

Sirve para  analizar oportunidades de inversión, independientemente de las

perspectivas de las economías (sea internacional o doméstica) o de los sectores en su
conjunto. Este modelo parte de una posición individual hasta abordar las variables globales.
El proceso comienza con el análisis de las oportunidades de inversión, de la economía local
o de la internacional. Se evalúan los negocios, el tipo y la situación financiera, y los riesgos
de inversión. Posteriormente, se analizan las acciones, incluyendo sus variables como
la volatilidad, la liquidez y el modo en el que ellas influyen en un mercado tan globalizado.

Planeación top-Down.

El método o enfoque Top-Down es aquél que toma las decisiones de inversión

partiendo de las variables más globales para ir descendiendo progresivamente
hasta las más específicas.

Si se aplica un enfoque y una apreciación empleando un modelo top-down, las

decisiones relacionadas con la inversión son evaluadas desde una mirada de
información global, hasta ir abordando los valores y las variables más detalladas y
específicas. En primera instancia, se analiza todo el mercado internacional, junto
con sus diferentes fluctuaciones económicas para visualizar las posibles
influencias que pudieran tener sobre la empresa o sobre el valor sobre el cual se
está efectuando el estudio. Luego, se reduce el margen y el análisis se centra en
todas las economías nacionales respectivas.

Estrategia competitiva.
La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas
que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los
competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo
largo del tiempo y una mayor rentabilidad.
De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para alcanzar la
ventaja competitiva.

Planeación de sistemas de información.

Facilita a una organización una correcta determinación del estado actual de los sistemas
informáticos, de los requisitos que la organización les demanda para identificar un estado
futuro de dichos sistemas alineados con los objetivos de la organización.
A partir de esta determinación del estado actual y futuro de los sistemas de la organización,
se realiza un Gap Analysis (análisis de diferencias) que permite identificar las acciones a
tomar para alcanzar dicho estado futuro, a nivel de organización, sistemas, procesos,
personal y proyectos.

Declaración de la misión.

Una declaración de misión es la definición específica de lo que la empresa es, de

lo que la empresa hace y a quién sirve con su funcionamiento. Esta declaración
concreta el punto de vista de un líder, en lo que respecta a la dirección y el
propósito de la organización. Para muchos líderes corporativos es una parte vital
de su esfuerzo por motivar a los empleados y de proporcionarles un sentido de
prioridades. Las declaraciones de misión suelen plantear un número de preguntas
importantes:

 ¿Cuál es el propósito de la organización?

 ¿Qué posee la organización que la hace única?
 ¿Cuáles son los principales productos y mercados?
 ¿Cuáles son los valores de la organización?
 ¿En qué posición espera encontrarse dentro de cinco o diez años?

Declaración de objetivos
Para mejorar, es necesario establecer objetivos, sin una declaración clara de objetivo, la
organización tendrá dificultades para llegar a un consenso sobre lo que debe hacerse para
mejorar, para asignar las personas y los recursos necesarios para lograr el objetivo y para
medir si se ha producido un mejoramiento. Una buena declaración de objetivo responde a
las siguientes preguntas: • ¿Qué resultado o proceso debe mejorar? Debe ser posible
medirlo. • ¿Para quién mejorará? Especifique la población. • ¿Cuánto mejorará? Establezca
un objetivo. • ¿Cuándo mejorará? Determine un marco de tiempo. • ¿Qué herramienta,
método, recurso o sistema utilizaremos para realizar el cambio?

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con larazón de ser

de nuestra empresa, denominada “Misión”, con losobjetivos que nos
gustaría alcanzar, denominado “Visión”, conlos valores en los que
creemos y que compartimos en nuestraempresa, “Valores”

Análisis de la cadena de valor.

Un análisis de cadena de valor es una herramienta utilizada para evaluar cuáles

son las ventajas competitivas de una empresa a partir de la descomposición de
cada una de sus actividades, a fin de determinar dónde hay fortalezas y dónde hay
debilidades.

Técnica de diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede determinar el valor

que genera cada una de sus actividades. En el fondo, mediante la cadena de valor, la
empresa puede identificar sus fuentes de ventajas competitivas.

En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada una de las actividades
que realiza la empresa, identificando sus costes y relaciones.

2. CONTRASTAR LOS SIGUIENTES TÉRMINOS:

Misión; objetivos; estrategia competitiva.

  La misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa ¿Quiénes somos,
que hacemos y por qué estamos aquí?
 Los objetivos son resultados específicos a largo plazo que una empresa
espera lograr mediante su misión, permanecen estables un largo tiempo, por
ser básicos para la empresa.
 Es un proceso que permite a la organización ajustarse con éxito a entornos
dinámicos, pues se centra en la relación entre la organización y su entorno, y
en la influencia que este puede tener sobre ella.

planeación top-down; planeación bottom- up

La diferencia entre las herramientas Top Down y Bottom – up, son los enfoques de
análisis, ya que el Top Down exige que analices la información desde  la
economía internacional hasta la empresa, mientras que el análisis Bottom – up
exige que analices la información desde la empresa hasta la economía
internacional.
Este tipo de análisis, si bien fue creado para tomar decisiones bursátiles, es
también muy utilizado para decidir;  sobre una inversión en un proyecto, sobre el
mercado en donde se desarrollara una empresa, el perfil nacional o internacional
de una organización, el diseño de estrategias administrativas y comerciales en una
empresa, el perfil que la empresa debe crear para ingresar a mercados
internacionales, y existen muchos otras decisiones estratégicas que este análisis
nos ayudará a definir.
 Ambas herramientas, exigen recolectar y analizar información.
 también son  muy utilizados para decidir  sobre una inversión en un
proyecto, sobre el mercado en donde se desarrollara una empresa
 Sirve para analizar oportunidades de inversión.

3. DESCRIBIR LOS PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE

PROYECTOS.

Los proyectos se identifican de distintas maneras según las distintas organizaciones. La

importancia de identificar la necesidad empieza porque esta te ayuda a darle una solución a
un problema no a una tontería, esta consiste en definir con claridad la necesidad que se ha
detectado, lo que puede requerir la recolección de datos acerca de la necesidad u
oportunidad como ayuda para determinar si vale la pena intentarlo.
Para elegir los proyectos la empresa se reúne con el comisión yselección una cadena de
criterios de evaluación, a la vez desarrollan la manera que consideran cada proyecto,
(por ejemplo, bueno, regular, malo). Los proyectos que adquieran una mayor puntuación
seran nuevamente llevados a evaluación para establecer los beneficios y las consecuencias
que los mismos puedan tomar.

Identificación de necesidades.

 Es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto.

 Inicia a reconocer una necesidad, problema u oportunidad.
 Termina en la emisión de una solicitud de propuesta.
 El cliente, necesidad, mejora, beneficio, emprender proyectos, mejora o ventaja y
condición.

Selección de proyecto.

La selección de proyecto implica la evaluación de varias necesidades u oportunidades, y

después decidir cuál de ella debe derivar en un proyecto que se va a implementar. Los
beneficios y consecuencias, las ventajas y desventajas de cada oportunidad deben
considerarse y evaluarse, y pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, o tangibles e
intangibles. Algunas consecuencias pueden ser menos tangibles como las barreras legales o
la reacción de un grupo de apoyo a una causa en particular.

Pasos para la selección de un proyecto:

 Desarrolle un conjunto de criterios para evaluar la oportunidad, estos criterios quizá

incluirán factores tanto cualitativos como cuantitativos.
 Liste los supuestos con los que fundara cada oportunidad.
 Reuna datos e información sobre cada oportunidad que le ayude a tomar una
decisión inteligente en lo que se refiere a la selección de proyecto.
  Evalue cada oportunidad según los criterios una vez que todos los datos y la
información se ha reunido, analizado y resumido para cada oportunidad, deben
entregarse a todas las personas responsables de realizar la evaluación.

4. DESCRIBA EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y COMO LAS

ORGANIZACIONES USAS ESTA TÉCNICA PARA EVALUAR Y
COMPRAR PROYECTOS.

La técnica consiste en disgregar la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para analizar
sus costes y fuentes de ventajas competitivas.

La cadena de valor más conocida es la aportada por Michael Porter (1985), que fue quien desarrolló
este concepto para aplicarlo al ámbito de las estrategias competitivas. Este autor disgrega las
actividades de la empresa en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades secundarias o
de apoyo. Las primeras corresponden a las actividades principales de la empresa, esto es, aquellas
actividades que están directamente relacionadas con el producto o servicio de la empresa:

 — Logística interna: actividades correspondientes a la recepción, almacenamiento y

distribución de los factores productivos (inputs) que necesita la empresa. Incluye la gestión
de los materiales, el control de los inventarios y el transporte, entre otras actividades
específicas.
 — Producción u Operaciones: actividades correspondientes a la transformación de
los inputs en outputs o producto final. Incluye la fabricación, el montaje, embalaje, etc.
 — Logística externa: actividades correspondientes al almacenamiento, ordenación y
distribución del producto a los clientes. Incluye la gestión de resultados finales, el control
de inventarios y el transporte, entre otras actividades complementarias específicas.
 — Marketing y ventas: actividades correspondientes a la colocación de los productos en el
mercado. Incluye la comunicación (promoción y publicidad), la gestión de ventas y otras
actividades específicas.
 — Servicio post-venta: actividades posteriores a la venta del producto y que tienen por
objeto mantener o aumentar el valor del producto o servicio. Incluye la instalación, el
mantenimiento, la formación y los componentes.

Las actividades secundarias o de apoyo son aquellas actividades que sirven de soporte o
complemento a las actividades primarias y son:

 — Aprovisionamiento o abastecimiento: actividades correspondientes a la adquisición de

los factores productivos que necesita la empresa para iniciar su proceso productivo. Incluye
la relación o gestión de los proveedores y la distribución del factor productivo desde el
punto del proveedor hasta el centro de producción de la empresa.
 — Desarrollo de la tecnología: actividades correspondientes a la adquisición y uso de las
tecnologías necesarias para que la empresa pueda realizar sus actividades primarias. Incluye
la gestión de I+D de procesos, productos y recursos.
 — Administración de los Recursos Humanos: actividades correspondientes a la gestión de
los recursos humanos de la empresa. Incluye la selección, formación, promoción y
motivación del personal de la empresa.
  — Infraestructura de la empresa: actividades correspondientes a la toma de decisiones y al
diseño organizativo de la empresa. Incluye la Administración de empresas, el diseño
organizativo, los sistemas de planificación y control y los sistemas de información y
comunicación, entre otras.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.