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"AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE

INDEPENDENCIA"
UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA SELVA CENTRAL
JUAN SANTOS ATAHUALPA

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y CONTROL

ESTADÍSTICO DEL PROCESO

ASIGNATURA: Gestión de Operaciones

DOCENTE: Mg. Benito Gonzales Nerio Fidel

INTEGRANTES: Antazú Anglas Elliot Klisler

Chiarella Ala Anel Lizandra
Livia Pampas Sara Estefany
Neskerovichis Shonori Joshi Yoselin
Rondán Huaman Angie Claritza
Villanueva Rodriguez Helly Meymerth Lily
Yaringaño Cardenas Shanne Lucía

SEMESTRE: VI 2021-II

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE

NEGOCIOS INTERNACIONALES
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DEDICATORIA

Dedicado a Dios, quien nos ha llenado de gran

sabiduría y de mucha paciencia para lograr los

objetivos propuestos y por ende lograr la

culminación de nuestro proyecto.

A nuestro maestro que fue el gran mentor que

hizo posible que nuestro proyecto se hiciera

realidad.

A nuestras familias que son el pilar de nuestra

vida y quienes nos han apoyado en cada paso

que hemos dado y a quienes agradecemos por

apoyarnos para lograr la culminación de este

trabajo monográfico.
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ÍNDICE
DEDICATORIA .......................................................................................................................... 2
ÍNDICE ........................................................................................................................................ 3
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... 4
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: EL TQM............................................................................................................. 7
1.1 Definición ........................................................................................................................... 7
1.2 Principios ........................................................................................................................... 7
CAPÍTULO 2: HERRAMIENTAS DEL TQM ...................................................................... 10
2.1 Diagrama Causa-Efecto .................................................................................................. 10
2.2 Diagrama de flujo ............................................................................................................ 13
2.3 Hojas de verificación ....................................................................................................... 17
2.4 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 20
2.5 Diagrama o gráficos de control ...................................................................................... 24
2.6 Histogramas ..................................................................................................................... 30
2.7 Diagramas de dispersión ................................................................................................. 31
CAPÍTULO 3: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO............................................. 33
3.1. La gestión por procesos.................................................................................................. 34
3.2. Teoremas en los que se basa el control estadístico ...................................................... 34
3.3. Causas de variabilidad de un proceso .......................................................................... 36
3.4. Otros Conceptos ............................................................................................................. 40
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 48
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 .......................................................................................................................... 13
Figura 2 .......................................................................................................................... 16
Figura 3 .......................................................................................................................... 20
Figura 4 .......................................................................................................................... 23
Figura 5 .......................................................................................................................... 28
Figura 6 .......................................................................................................................... 30
Figura 7 .......................................................................................................................... 31
Figura 8 .......................................................................................................................... 32
Figura 9 .......................................................................................................................... 35
Figura 10 ........................................................................................................................ 36
Figura 11 ........................................................................................................................ 39
Figura 12 ........................................................................................................................ 40
Figura 13 ........................................................................................................................ 42
Figura 14 ........................................................................................................................ 45
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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1……………………………………………………………………………………………………………………..18

Tabla 2………………………………..………………………………………..………………………………………….19

Tabla 3………………………………..……………………………………………………………………………………22

Tabla 4………………………………..……………….…………………………………………………………..………26
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INTRODUCCIÓN

En el mundo empresarial, la calidad es importante debido a que hace la

diferencia frente a los competidores. Por ello, en este trabajo monográfico se referirá a
la Gestión de la Calidad Total (TQM), según (Romero,2021) la resalta como una
auténtica filosofía de gestión orientada a que la totalidad de la empresa tome conciencia
de calidad, en tal sentido el TQM se enfoca en que el talento humano de cada sector de
la empresa sea consciente de alcanzar la calidad para haya un proceso de mejora
continua.

Por otro lado, la Gestión de la Calidad Total (TQM), tiene 8 principios en lo cual
se centra en las necesidades del cliente, en el liderazgo, decisiones y mejora continua.
Además de tener principios, tiene herramientas que son importantes ya que su uso
ayuda a la resolución de los problemas con la calidad. Estas herramientas fueron
recopiladas y divulgadas en Japón por Kaoru Ishikawa, docente de ingeniería en la
Universidad de Tokio y a su vez padre de los círculos de calidad. Además, los controles
estadísticos del proceso, es otro importante ya que ayuda a monitorear la estabilidad del
proceso.

Para realizar el trabajo de investigación se dividió en tres capítulos, el primer

capítulo se trama sobre la Gestión de la Calidad Total su definición y sus ocho
principios , el segundo capítulo sobre la herramientas de la Gestión de la Calidad Total
y el tercer capítulo sobre el control estadístico del proceso , en donde hay cuatro ítems ,
la gestión por proceso, Teoremas en los que se basa el control estadístico, Causas de
variabilidad de un proceso y Otros Conceptos , en donde está la capacidad del proceso.
Finalmente está la conclusión y las respectivas referencias bibliográficas.
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CAPÍTULO 1: EL TQM

1.1 Definición

El Total Quality Management (TQM) que es español significa “la Gestión de la

Calidad Total”. Es un método de gestión de calidad cuyo objetivo principal es que los

colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad en cada uno de los

sectores de la organización, se puede utilizar en distintos rubros, como en las empresas del

Gobierno, en las industrias de retail privadas, hasta en la educación. (ESAN Graduate School

of Business, 2019)

1.2 Principios

El Total Quality Management tiene ocho principios que son los siguientes:

Principio 1: Enfoque al cliente

Las empresas dependen de sus clientes, por ello deben comprender las necesidades actuales y

futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder a las

expectativas de los empleados.

La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes ya que están en

constante cambio, además los clientes son cada vez más exigentes y se encuentran más

informados. La organización debe de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas

de sus clientes, a su vez ofrecer diferentes soluciones mediante los productos y los servicios,

y gestionarlas e intentar superar las expectativas día a día. (Toro, 2021)

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Principio 2: Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben crear y

mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a involucrarse

totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.

El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa, que tienen

personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se rompe el liderazgo de la

empresa. (Toro, 2021)

Principio 3: Participación del personal

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus habilidades

sean utilizadas para el beneficio de la empresa.

La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un plan de

incentivos y reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una empresa puede

conseguir el compromiso del personal. (Toro, 2021)

Principio 4: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa por

departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para poder crear valor a

los clientes. (Toro, 2021)

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a

la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.

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El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será necesario

que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los procesos interrelacionados.

(Toro, 2021)

Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo permanente.

La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA (Planificar, Hacer,

Verificar y Actuar), para mejorar. (Toro, 2021)

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede medir

no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se nos puede

ayudar. (Toro, 2021)

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para

aumentar la capacidad de ambos para crear valor.

Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser mucho más

competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana tanto la

empresa como los proveedores. (Toro, 2021)

 10

CAPÍTULO 2: HERRAMIENTAS DEL TQM

2.1 Diagrama Causa-Efecto

Los diagramas de Causa-Efecto son también conocidos como de Ishikawa o de Espina

de Pez (por la forma en que se muestran) y fueron creados por Kaoru Ishikawa. Su principal

función es la de identificar los factores potenciales que contribuyen a un problema, para

después desarrollar acciones para mitigarlos o eliminarlos completamente.

Esta herramienta nos ofrece una forma sistemática de generar y clasificar hipótesis que nos

permiten centrarnos en las causas potenciales de un efecto que queremos estudiar, y no en sus

síntomas. Es útil al tratar de resolver problemas complicados, ya que pueden revelar

relaciones ocultas entre las posibles causas, permitiendo un análisis más global.

Utilizar un diagrama en formato de Mapa Mental, nos facilita el análisis de un problema,

ayudándonos a reflexionar sobre sus posibles causas, acumulando conocimientos existentes

del mismo y agrupando las causas en categorías generales.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un

problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen

grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles

causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las

dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

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El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el

proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros

del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.

Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos

diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la

planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un

evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado,

producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para

incluir para un evento exitoso.

El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo

hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e

Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota: consultar la

descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el momento de

generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no

responsables de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es

un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema

complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de

detalle requerido.

¿Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una

característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.

El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación,

cantidades inexactas en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores

 12

de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto

(consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte

extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda.

Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina

algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input

principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o

causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales,

métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El

título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos

tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante

en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso

guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no

soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel

apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una

de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea

que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El

propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente

clasificada.

5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas por

el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el

Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá

 13

reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más

probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el

Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

Figura 1

Diagrama Causa-Efecto

Nota. Diagrama de causa y efecto _CyTA; por The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988.Flirk
(http://www.cyta.com.ar/)

2.2 Diagrama de flujo

¿Qué es un diagrama de flujo?

Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo

informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar,

planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y

fáciles de comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y

otras numerosas figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que

establecen el flujo y la secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a mano

hasta diagramas exhaustivos creados por computadora que describen múltiples pasos y rutas.

Si tomamos en cuenta todas las diversas figuras de los diagramas de flujo, son uno de los

diagramas más comunes del mundo, usados por personas con y sin conocimiento técnico en

una variedad de campos. Los diagramas de flujo a veces se denominan con nombres más

especializados, como "diagrama de flujo de procesos", "mapa de procesos", "diagrama de

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flujo funcional", "mapa de procesos de negocios", "notación y modelado de procesos de

negocio (BPMN)" o "diagrama de flujo de procesos (PFD)". Están relacionados con otros

diagramas populares, como los diagramas de flujo de datos (DFD) y los diagramas de

actividad de lenguaje unificado de modelado (UML).

¿Para qué sirve un diagrama de flujo?

Cualquier organización por pequeña que sea tendrá varios procesos. Un diagrama de flujo

ayudará a visualizar y mejorar estos procesos y en definitiva a llevar una mejor gestión

empresarial.

Pero no cabe duda que si un diagrama de flujo es útil en una pequeña empresa imagínate lo

esencial en que se puede convertir dentro de una organización con más de 50 o 100

empleados.

Las organizaciones, entre más grandes, más complejos serán sus procesos y es aquí

donde un diagrama de flujo representa una ayuda importantísima al reflejar visualmente y

resumir una cantidad importante de pasos por las cuales se desarrolla cada uno de sus

procesos.

Aparte de lo comentado, otros beneficios que obtendrás si trabajas con diagramas de flujo en

tu organización son:

● Ayudar a comprender que es un proceso y cuál es el objetivo del proceso que se está

representando en la organización.

● complementar una caracterización de procesos.

● ahorrar mucho tiempo en el análisis de los pasos que sigue un proceso.

● facilitar un impacto visual que hace que los procesos sean más visibles facilitando su

comprensión global.
 15

● contribuir a realizar un análisis profundo y exhaustivo del proceso, proporcionando

información sobre posibles mejoras.

● establecer un buen punto de partida para documentar tus procesos y elaborar los

procedimientos.

● identificar pasos clave de cada proceso donde pueda existir un riesgo o este paso

pueda ser crítico para la consecución del objetivo del proceso.

● ofrecer ayuda para analizar la efectividad y eficiencia de los procesos al poder

visualizar qué valor aporta cada paso en la consecución del objetivo del proceso

● animar a que los empleados puedan participar en el dibujo y representación gráficos

de los procesos que ellos desarrollan.

● Ofrecer una herramienta básica para realizar un análisis de procesos dentro de tu

organización.

Características de un diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son una herramienta muy utilizada para representar y estudiar los

procesos de cualquier organización debido a una serie de características tales como:

● Es una herramienta sencilla de usar con un mínimo de formación/capacitación para

dibujarlos e interpretarlos

● representa visualmente una forma esquemática de todos los pasos por los que

atraviesa un proceso.

● Se utiliza una simbología en cada uno de los pasos que sigue un proceso.

● Se puede utilizar para dibujar un proceso complejo o dividir éste en subprocesos y

dibujar un diagrama de flujo por cada uno de ellos.

● Muestra el valor que se aporta en cada uno de los pasos para conseguir el objetivo

final del proceso (cada paso del proceso aporta algo para conseguir el objetivo final).
 16

● Conforman una de las herramientas para conseguir la mejora continua en las

organizaciones al estudiar y plantearte el cómo se desarrollan los procesos en las

organizaciones.

Simbología de un diagrama de flujo

A la hora de representar y dibujar un diagrama de flujo existe una simbología

comúnmente aceptada. ANSI (American Normalization and Standardization Institute) ha

publicado una lista con símbolos nos ayudan a realizar diagramas de flujos a la hora de

representar actividades y el flujo de las mismas.

La lista de símbolos es un tanto larga, así que voy a exponerte aquella que, según mi opinión,

es más sencilla y práctica a la hora de dibujar tus procesos:

Figura 2

Diagrama de flujo

Nota. Diagrama de flujo por; Iván Torres,2015. Flirk (https://iveconsultores.com/)

 17

Tipos de diagrama de flujo:

En internet podrás encontrar muchos artículos e infinidad de clasificaciones a la hora de

enumerar los tipos de diagrama de flujo que existen.

Desde un punto de vista empresarial, yo los sintetizaría todos según la forma de dibujarlos y

los clasificaría solo en dos:

● diagrama de flujo por bloques

● diagrama de flujo funcional

Diagrama de flujo por bloques: se dibujan los pasos del proceso, pero sin entrar en el

detalle de qué puesto de trabajo desarrolla cada paso o interviene en el proceso.

Diagrama de flujo funcional: se dibujan los pasos del proceso detallando qué puesto de

trabajo dentro de la organización es el encargado de ejecutar ese paso del proceso.

2.3 Hojas de verificación

La Hoja de verificación es un formato construido para recolectar datos, de forma que

su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil analizarlos. Una buena hoja de

verificación debe reunir la característica de que, visualmente, permita hacer un primer

análisis para apreciar las principales características de la información buscada. Algunas de las

situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación

son las siguientes:

1. Describir el desempeño o los resultados de un proceso.

2. Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus

magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etc.

3. Confirmar posibles causas de problemas de calidad.

 18

4. Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

Hoja de verificación para distribución de procesos.

Una característica de calidad muy importante en el tequila es el color, ya que eso le da

identidad a la marca, entre otros aspectos. En una empresa en particular se tiene como

especificaciones para cierto producto que su color debe estar entre 61% y 65% de

transmisión. Para analizar el color, además de llevar una carta de control se diseñó la hoja de

verificación de la tabla que se muestra a continuación, como una forma de analizar la

capacidad del proceso. De esta forma, al medir el color se hace una marca sobre la columna,

al medir el color se hace una marca sobre la columna cuyo valor esté más cercano al de la

medición. En particular, en la tabla anterior se observa que el proceso cae justo dentro de

especificaciones, por lo que se debe evaluar la posibilidad y prioridad de generar un proyecto

de mejora para reducir la variabilidad del color.

Tabla 1
Hoja de verificación para analizar la distribución de un proceso

Nota. Tomado de control estratégico de la calidad de BPG consultoría y asesoría

(https://independent.academia.edu/BPGCONSULTOR%C3%8DAYASESOR%C3%8DA
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Hoja de verificación para productos defectuosos.

En la siguiente tabla se aprecia una hoja de verificación para radiografías defectuosas

en una clínica médica. Este tipo de hoja de registro es útil cuando es necesario registrar el

tipo de problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya

que al final de cierto período (semana, mes) permite apreciar qué tipos de problemas se

presentaron con mayor frecuencia. Además, recuerda de manera objetiva y permanente a la

dirección cuáles son los principales problemas, lo cual puede estimular la generación de

planes para reducirlos. Esta misma hoja de verificación serviría para evaluar el impacto de los

planes de mejora.

Tabla 2
Hoja de verificación para productos defectuosos

Nota. Tomado de control estratégico de la calidad de BPG consultoría y asesoría

(https://independent.academia.edu/BPGCONSULTOR%C3%8DAYASESOR%C3%8DA
Hoja de verificación para la localización de defectos.

Este tipo de hoja se diseña de forma que permita identificar o localizar la zona del

producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresión de carteles es de utilidad

saber en qué zonas del cartel ocurren las manchas, o en un producto moldeado la zona en que

ocurre la porosidad y el problema de llenado. En ocasiones, esta hoja de verificación consiste

en un dibujo o gráfica del producto en el cual se registra la zona donde ocurre el defecto,
 20

como se muestra en la siguiente figura. La idea de este tipo de hoja de registro es localizar las

zonas de fallas de forma que sea fácil apreciar si en alguna de éstas predomina determinada

falla.

Figura 3

Hoja de verificación para localización de defectos, la x indica la presencia de un defecto

Nota. Tomado de control estratégico de la calidad de BPG consultoría y asesoría

(https://independent.academia.edu/BPGCONSULTOR%C3%8DAYASESOR%C3%8DA

2.4 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto viene a ser una gráfica qué organiza los valores los cuales

están separados por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha

respectivamente. Esta herramienta dentro del TQM sirve como detector de fallas en las

empresas o industrias comerciales pero el principal uso qué tiene es elaborar este tipo de

diagrama es establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de la

organización, evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

¿CÓMO FUNCIONA EL DIAGRAMA DE PARETO?

El Diagrama de Pareto representa la regla 80/20 es decir qué en la mayoría de situaciones el

80% de las consecuencias son debido al 20% de las acciones o el 80% de un producto se

debe al 20% de las causas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE PARETO

El Eje Y Izquierdo

Es la frecuencia de la ocurrencia del problema

 21

El Eje Y Derecho

Es el porcentaje acumulado del número total de ocurrencias

El Eje X Parte Inferior

Muestra los problemas, quejas, defectos o desperdicios qué se presentaron

ÁREAS EN LA QUÉ DENTRO DE LA EMPRESA SE APLICA EL DIAGRAMA DE

PARETO

● Área de Producción

● Área de Ventas

● Área de Gerencia

● Área de reclamos y sugerencias

● Gestión de Almacenes

● Control de Calidad

¿CÓMO SE REALIZA UN DIAGRAMA DE PARETO?

1. Selecciona qué aspecto vas a analizar

2. Agrupa a los datos

3. Ordena los datos

4. Añadir valores porcentuales

5. Agregar los porcentajes acumulados

6. Construir el diagrama de Pareto.

 22

Ejemplo De Un Diagrama De Pareto:

Tabla 3:
Diagrama de Pareto

Nota. Tomado de ejemplo de diagrama de Pareto, por González, I.H

(https://calidadgestion.wordpress.com/tag/diagrama-de-pareto-ejemplo/)

Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra

afectado por las siguientes causas:

● Fluctuaciones de energía

● Inestabilidad de la máquina

● Rotación frecuente del operador

● Rotación frecuente de la máquina

● Cambios ambientales cíclicos

● Cansancio o fatiga del operador

● Partida fría

● Error de medición
 23

● Desviación del material

● Desgaste del equipo

En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la

cantidad de veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un

período determinado. Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma

individual con respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a

menor. Una vez ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado.

Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:

Figura 4

Diagrama de Pareto

Nota. Tomado de mejora continua -diagrama de Pareto, por González, I.H

(https://calidadgestion.wordpress.com/tag/diagrama-de-pareto-ejemplo/)
 24

Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del

porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:

● Cambios ambientales

● Rotación del operador

● Inestabilidad de la máquina

Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los

esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.

2.5 Diagrama o gráficos de control

El Diagrama o Gráfico de control viene a ser una herramienta utilizada para distinguir

las variaciones debidas a causas asignables o especiales a partir de las variaciones aleatorias

inherentes al proceso, estos emplean datos de operación para establecer límites dentro de los

cuales se espera hacer observaciones futuras si el proceso demuestra no haber sido afectado

por causas asignables o especiales. Dentro del TQM el Diagrama o Gráficos de Control se

utilizan para controlar el desarrollo de los procesos de producción e identificar posibles

inestabilidades y circunstancias anómalas, si la gran mayoría de los puntos mostrados de la

gráfica están dentro de los límites se considera qué el proceso está controlado.

¿CÓMO FUNCIONA EL DIAGRAMA O GRÁFICOS DE CONTROL?

Este Diagrama o Gráfico de Control funciona analizando el comportamiento de diferentes

procesos y poder prever posibles fallos de producción mediante métodos estadísticos, se

utilizan en la mayoría de procesos industriales.

 25

CLASIFICACIÓN DEL DIAGRAMA O GRÁFICOS DE CONTROL

● Gráfica de Medias y Rangos

● Gráfica de Medias y Desviaciones Estándar

● Gráfica de Medias, Rangos Móviles y Rango

● Gráfica de Promedios móviles exponenciales y Rangos

● Gráfica de no conformidades por unidad

● Grafica de la fraccion no conforme

● Grafica del numero de no conformes

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA O GRÁFICOS DE CONTROL

● Escala de Calidad

● Marcas de las Muestras

● Número de Muestras y Límites de Control

¿CÓMO SE REALIZA UN DIAGRAMA O GRÁFICOS DE CONTROL?

1. Cobro de una base de datos

2. Uso de estos resultados

3. Definir los parámetros de la gráfica de control

4. La construcción gráfica

5. Analizar el gráfico

6. Validación o Sustitución de Parámetros

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA O GRÁFICOS DE CONTROL

Vamos a imaginar una empresa que produzca escritorios, por ejemplo, Mesfir. Ellos

quieren monitorear el número de defectos en sus mesas incluyendo el 99,73% (tres

 26

desviaciones estándar) de la variación aleatoria del proceso, por lo que revisan que la forma

de la mesa, su estabilidad y la pintura estén en óptimas condiciones.

Paso 1: Se van a contar el número de defectos encontrados en las mesas por lote. Los lotes

pueden variar levemente de tamaño, es decir, puede haber pequeñas variaciones en el número

de mesas que componen un lote de producción.

Paso 2: Se van a trabajar lotes que pueden tener diferente tamaño, y se va a contar el

porcentaje de defectos encontrados por lote (el lote es la muestra), razón por la cual vamos a

trabajar con una gráfica de control por atributos tipo p.

Paso 3: Los datos se van a capturar durante 10 días de producción. Se van a considerar 20

muestras (20 lotes), el tamaño de cada lote lo tienes en el paso 4.

Paso 4: Estos son los datos recopilados. La fracción defectuosa es el resultado de dividir el

número de errores por el tamaño del lote.

Tabla 4
Diagrama o gráficos de control

Nota. Tomado de ejemplo de gráfica de control de Betancourt,D.

(https://www.ingenioempresa.com/grafico-de-control/)
 27

Paso 5: Vamos a determinar la línea central y los límites de control superior e inferior. Vale

la pena aclarar que cuando hicimos el ejemplo, consideramos todos los decimales, sin

embargo, en los gráficos y fórmulas que mostramos a continuación, sólo consideramos dos

cifras decimales, por lo tanto, seguramente si reproduces el ejemplo como se muestra a

continuación, los resultados van a variar levemente.

Para tener la línea central calculamos p promedio:

Observa la última fila del paso 4. El número de errores es 99, el número total de registros

examinados es 1859 y resulta de la sumatoria del número de escritorios por lote.

La desviación estándar para la distribución de la muestra se calcula así:

p promedio es el número que calculamos anteriormente, y n es 92,96 que es el tamaño

de la muestra, en este caso el tamaño de los lotes. Como se aprecia en la tabla del paso 4, el

tamaño del lote varia, por lo tanto 92,95 es el resultado del promedio de escritorios por lote.

La desviación estándar es igual a 0,02.

El cálculo de los límites se hace así:

 28

El número de desviaciones estándar se conoce como z. Mesfir (la empresa) limita los

valores a 3 desviaciones estándar de la media, lo que equivale a 99,73%. Es por eso que en el

cálculo de los límites de control, z es igual a 3. Los otros datos ya los conoces, fueron

calculados anteriormente.

¿Podemos tener un número de defectos negativo? No. Es por eso que el límite central inferior

se redondea a 0.

Paso 6: Procedemos a representar los datos en una carta de control.

Con los cálculos hechos, este es el resultado de la gráfica de control de Mesfir.

Figura 5

Gráfica de Control Porcentaje de errores por lote

Nota. Tomado de gráfico de control de Betancourt,D. (https://www.ingenioempresa.com/grafico-de-

control/)

Paso 7: Analizamos el resultado.

 29

La interpretación de una gráfica de control tiene más sentido cuando se han hecho

varios ejercicios de este tipo, lo que permite determinar qué es normal y qué no lo es en el

comportamiento de la producción. Sin embargo, y basándonos en las pistas antes mostradas,

podemos ver que:

● El punto 12 está fuera de control. Aunque es una probabilidad pequeña, vale la

pena entrar a mirar porqué ocurrió esto.

● Evidentemente algo ocurrió en los lotes 4 a 9. Fija que hay un aumento

constante desde el punto 4 hasta el punto 9, y aunque se ve corregido en el

punto 10, se debe de revisar cómo se trabajaron estos lotes.

● ¿Qué ocurrió en los puntos 11,12 y 13? Hubo algún suceso que afectó sobre

todo al punto 12 y después fue corregido; es lo más probable.

 30

2.6 Histogramas

Un histograma es la representación gráfica en forma de barras, que simboliza la

distribución de un conjunto de datos. Sirven para obtener una "primera vista" general, o

panorama, de la distribución de la población, o de la muestra, respecto a una característica,

cuantitativa y continua.

Figura 6

Histograma

Nota. Tomado de El histograma, por superprof, Flickr (www.superprof.es)

En un histograma el eje de las x (o abscisas) consiste del rango en el cual se encuentran los

datos. Ahora, las bases de los rectángulos consisten de los intervalos en los cuales agrupamos

dichos datos.

Por otro lado, en el eje de las y (u ordenadas) tenemos más opciones, dependiendo estas

opciones es el tipo de histograma que tenemos. Los dos tipos principales de histogramas son

los siguientes:
 31

 Histograma de frecuencias absolutas. Representa la frecuencia absoluta mediante la

altura de las barras.

 Histograma de frecuencias relativas. Representa la frecuencia relativa mediante la

altura de las barras.

Los histogramas ayudan a ver el centro, la extensión y la forma de un conjunto de datos.

También se pueden usar como herramienta visual para comprobar la normalidad. Los

histogramas son una de las siete herramientas básicas de control de calidad estadístico.

2.7 Diagramas de dispersión

El diagrama de dispersión permite estudiar las relaciones entre dos conjuntos asociados de

datos que aparecen en pares (por ejemplo, (x,y), uno de cada conjunto). El diagrama muestra

estos pares como una nube de puntos.

Figura 7

Diagramas De Dispersión

Nota. Tomado de Diagramas De Dispersión, por aprendiendo calidad y adr, Flickr

(https://aprendiendocalidadyadr.com)

Las relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren a partir de la forma de las

nubes.
 32

 Una relación positiva entre x y y significa que los valores crecientes de x están

asociados con los valores crecientes de y.

 Una relación negativa significa que los valores crecientes de x están asociados con los

valores decrecientes de y.

Figura 8

Diagramas de dispersión, tipos de correlación.

Nota. Tomado de Diagramas De Dispersión, por aprendiendo calidad y adr, Flickr

(https://aprendiendocalidadyadr.com)
 33

CAPÍTULO 3: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

“El Control Estadístico de Procesos (SPC) tiene como objetivo hacer predecible un

proceso en el tiempo. Las herramientas usadas para este fin son las gráficas de control que

permiten distinguir causas especiales de las causas comunes de variación. Luego de

identificarlas con el gráfico, el paso siguiente es eliminar las causas especiales, ya que son

ajenas al desenvolvimiento natural del proceso con lo que se logra el estado de Proceso Bajo

Control Estadístico; es decir, un proceso predecible y afectado exclusivamente por causas

comunes (aleatorias) de variación.” (Carro & Gonzales, s.f.,p. 1)

Alvarez (2020) explica que el método que utiliza es más descriptivo y prescriptivo, su

control permite que el proceso localice incompatibilidades apreciables (defectos) entre los

datos observados y las normas del proceso que se controla, el objetivo del SPC es identificar

las causas especiales que producen variaciones en el proceso y suministrar información para

tomar decisiones, tomar medidas.

El Control Estadístico también suele utilizarse con el propósito de informar a la gerencia

sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la

producción resultante de dichos procesos

 Aumento repentino en la producción de cajas de velocidades defectuosas.

 Disminución del número promedio de quejas de huéspedes recibidas en un hotel

cada día.

 Una medición sistemáticamente baja en el diámetro de un cigüeñal.

 Disminución en el número de unidades desechadas en una máquina fresadora.

 34

3.1. La gestión por procesos

La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM), es un enfoque

moderno, en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los

procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de

la propia organización.

Aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el

flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No

hay que olvidar que los procesos los realizan personas y, por tanto, hay que tener en cuenta

en todo momento las relaciones con proveedores y clientes.

Para la Asociación Española para la Calidad (AEC), esta metodología conforma parte

de los 8 principios de la gestión de la calidad, aquí nace la importancia de su aplicación, ya

que los resultados son más eficientes cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso. Adoptar este enfoque, no supone la eliminación de las jerarquías

y divisiones estructurales de los departamentos en la organización, más bien concentra la

atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

3.2. Teoremas en los que se basa el control estadístico

Según los apuntes de Falco Ruiz (Marzo, 2006), para entender el Control Estadístico de

Proceso es preciso y necesario recordar al menos los siguientes puntos a continuación.

3.2.1. Distribución Normal o Campana de Gauss.

La distribución normal es desde luego la función de densidad de probabilidad

“estrella” en estadística. Depende de dos parámetros μ y σ, que son la media y la desviación

típica respectivamente. Tiene una forma acampanada (de ahí su nombre) y es simétrica

respecto a μ. Llevando múltiplos de σ a ambos lados de μ, nos encontramos con que el 68%
 35

de la población está contenido en un entorno ±1σ alrededor del 95% de la población está

contenido en un entorno ±2σ alrededor de μ y que el 99,73% está comprendido en ±3σ

alrededor de μ.

Figura 9

Función de densidad de probabilidad normal

Nota: Tomado de control estadístico de procesos de Falcó, .A

(https://web.cortland.edu/matresearch/controlprocesos.pdf)

3.2.2. Teorema del Límite Central.

El teorema del límite central (TLC) establece que si una variable aleatoria (v.a.) se

obtiene como una suma de muchas causas independientes, siendo cada una de ellas de poca

importancia respecto al conjunto, entonces su distribución es asintóticamente normal. Es

decir:
 36

3.2.3. Distribución de las medias muestrales

Si X es una v.a. N(μ, σ) de la que se extraen muestras de tamaño n, entonces las medias

muestrales se distribuyen según otra ley normal:

Obsérvese que como consecuencia del TLC, la distribución de las medias muestrales

tiende a ser normal aún en el caso que la población base no lo sea, siempre que el tamaño de

la muestra sea suficientemente grande n≥25, si bien este número depende de la asimetría de la

distribución.

Figura 10

Función de densidad de las medias maestrales

Nota: Tomado de control estadístico de procesos de Falcó, .A

(https://web.cortland.edu/matresearch/controlprocesos.pdf)

3.3. Causas de variabilidad de un proceso

Álvarez (2020) también menciona que existen dos tipos causas por la cual se cometen

variaciones, Uno de los axiomas fundamentales de fabricación es que nunca dos objetos
 37

pueden fabricarse exactamente iguales, producimos con cierta variabilidad. Cada proceso está

sujeto a la influencia de muchos factores (muchos de los cuales no podemos controlar) y por

lo tanto, hay variabilidad en el resultado final del proceso.

3.3.1. Causas comunes

En su libro, Carro & Gonzales (s.f.), explica que existen dos categorías básicas de

variación en los productos: causas comunes y causas asignables. Las primeras son fuentes de

variación puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el

procedimiento actual. Por ejemplo, una máquina para llenar cajas de cereal no vaciará

exactamente la misma cantidad de cereal en todas las cajas. Si el consumidor pesara un gran

número de cajas llenadas por esa máquina y representará gráficamente los resultados por

medio de un diagrama de dispersión, los datos tenderían a formar un patrón que suele

describirse como una distribución. Tal distribución se caracteriza por su media, su expansión

y su forma.

1. La media es la suma de las observaciones dividida entre el número total de

observaciones.

Donde: : observación de una característica de calidad

n : número total de observaciones

: media

2. La variación es una medida de la dispersión de las observaciones en torno a la media.

Dos medidas que se usan comúnmente en la práctica son el rango y la desviación

 38

estándar. El rango es la diferencia entre la observación más grande contenida en una

muestra y la más pequeña. La desviación estándar es la raíz cuadrada de una

población, basada en una muestra, y se obtiene mediante la siguiente fórmula:

Donde:

: Desviación estándar

: número total de observaciones de la muestra

: media

: observación de una característica de calidad.

Si el rango o la desviación estándar tienen valores relativamente pequeños, eso

implica que las observaciones están agrupadas cerca de la media.

3. Dos formas comunes en las distribuciones de procesos son la simétrica y la asimétrica

o sesgada. Una distribución simétrica presenta el mismo número de observaciones

ubicadas encima y por debajo de la media. Una distribución asimétrica presenta una

preponderancia de observaciones ya sea encima o por debajo de la media.

Si la variabilidad del proceso proviene únicamente de causas comunes de variación; la

suposición típica es que se trata de una distribución simétrica, donde la mayoría de las

observaciones se localiza cerca del centro.

3.3.2. Causas asignables

 39

En la segunda categoría de variación cualquier factor causante de variación logra ser

identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variación figuran, por ejemplo, un

empleado que necesite capacitación o una máquina que requiera una reparación. Veamos otra

vez el ejemplo de la máquina para llenar cajas. La figura 11 muestra la forma en que las

causas asignables modifican la distribución de la producción de dicha máquina. La curva gris

representa la distribución del proceso cuando sólo existen causas comunes de variación.

La línea negra ilustra un cambio en la distribución debido a la presencia de causas

asignables. En la figura 11 (a), la línea negra indica que la máquina introdujo en las cajas una

cantidad de cereal mayor que la prevista, a causa de lo cual aumentó el peso promedio de

cada caja. En la figura 11 (b), observamos que un aumento en la variabilidad del peso del

cereal contenido en cada caja afectó la expansión de la distribución. En la figura 11 (c ), la

línea negra indica que en la producción de la máquina figuran más cajas livianas que cajas

pesadas. Esta distribución es asimétrica; es decir, ya no es simétrica con respecto al valor

promedio.

Figura 11

Efecto de las causas asignables sobre la distribución del proceso para la máquina de llenado de
cereal.

Nota. Tomado de Control Estadístico de Procesos; por Roberto Carro Paz, Daniel González Gomez
(nulan.mdp.edu.ar)
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la localización, expansión

o forma de su distribución no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso está bajo control

estadístico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen
 40

causas asignables, de modo que éstas se eliminen. La figura 12 muestra las diferencias entre

un proceso que está bajo control estadístico y otro que no lo está. En la figura 12 (a) la

máquina está generando diferentes distribuciones del peso de las cajas de cereal a través del

tiempo, lo cual indica causas asignables que es preciso eliminar. En la figura 12 (b) las

distribuciones del peso son estables a través del tiempo. En consecuencia, el proceso está bajo

control estadístico. Más adelante veremos cómo pueden aplicarse técnicas SPC en proyectos

de mejoramiento continuo para reducir la variabilidad de un proceso.

Figura 12

Efecto de las causas asignables sobre el control de procesos.

Nota. Tomado de Control Estadístico de Procesos; por Roberto Carro Paz, Daniel González Gomez
(nulan.mdp.edu.ar)
3.4. Otros Conceptos

3.4.1. Capacidad de proceso

A. Si un proceso normal está en control estadístico, la característica de calidad del

99,73% de los elementos fabricados estará comprendida entre µ - 3σ y µ + 3σ. El

parámetro µ depende del punto en el que centramos el proceso. Sin embargo, depende

del número y variabilidad de las causas comunes del proceso y por lo tanto es

intrínseca a él.

Por lo tanto 6σ es la Variabilidad Natural del Proceso o Capacidad del Proceso. Por

definición:
 41

CAPACIDAD DEL PROCESO = 6

Es esencial resaltar que la variabilidad natural del proceso, 6σ, es intrínseca a

él e independiente de las tolerancias que se asignen. Por lo tanto si 6σ es menor que el

intervalo de las tolerancias a cumplir, necesariamente algunos productos fabricados

estarán fuera de tolerancia y serán no conformes. Si no se tiene en cuenta este hecho y

se pretende corregir a base de reajustar el proceso, es decir modificar el centrado, lo

único que se consigue es aumentar la variabilidad del mismo.

B. ÍNDICES

Con objeto de comparar la capacidad del proceso y la amplitud de las tolerancias a

satisfacer, se define el índice de capacidad de proceso:

Si se pretende que la producción esté dentro de tolerancia, es necesario que Cp>1.

Si el proceso no estuviese centrado, el valor de este índice falseará el grado de

cobertura con respecto a fabricar piezas fuera de tolerancias. En estos casos es más

significativo el índice Cpk que se define:

3.4.2. Variabilidad a corto plazo y Variabilidad total o a largo plazo o “ruido negro”
Un proceso productivo tiene habitualmente dos tipos de variabilidad:

● Variabilidad inherente del proceso. Aquella componente de la variabilidad debida a

causas comunes solamente y representa la variabilidad que puede estar presente entre
 42

elementos fabricados en intervalos próximos (variabilidad en el corto plazo, ver

Figura 13). Algunos autores denominan a este componente de la variabilidad como

“ruido blanco”.

● Variabilidad total del proceso. Es la variación resultante de todas las causas de

variabilidad (causas comunes y especiales), en la que se tienen en cuenta factores

como el desgaste, cambios de lote de materia prima, etc. Representa la variabilidad

que puede afectar al conjunto de los elementos fabricados recibidos por el cliente

(variabilidad en el largo plazo, ver Figura 13). Algunos autores denominan a este

componente de la variabilidad como “ruido negro”.

Figura 13

Descomposición de la variabilidad de un proceso

Nota. Tomado de Control Estadístico de Procesos; por Roberto Carro Paz, Daniel González Gomez
(nulan.mdp.edu.ar)

3.4.3. POTENCIALIDAD DEL PROCESO. ÍNDICES Pp Y Ppk

Durante mucho tiempo, ha existido la confusión sobre qué estimación de la variabilidad se

debe utilizar para el cálculo de Cp, Cpk. Precisamente para poner un poco de orden en todo

esto, se introdujeron los índices Pp, Ppk, de acuerdo con los siguientes criterios:
 43

● Cp y Cpk se calculan con la variabilidad inherente del proceso (variabilidad en el

corto plazo). En este caso se considera la variabilidad entre los elementos de la misma

muestra o muestras próximas.

● Pp y Ppk se calculan con la variabilidad total del proceso (variabilidad en el largo

plazo). En este caso se tiene en cuenta la variabilidad introducida por la deriva del

centrado del proceso y la inestabilidad del mismo.

De manera general, se verifica que Cp > Pp y Cpk > Ppk

Las ecuaciones de los índices quedan:

Los símbolos circunflejos “^” representan una estimación de la desviación típica considerada.

Es preciso resaltar que la utilización de los coeficientes Pp y Ppk no tiene todavía una

aceptación unánime. Tiene una aceptación muy amplia en entornos de automoción (QS 9000

/ TS 16949, etc.) pero no así en otras áreas.

3.5.4 Grupo homogéneo racional.

A la hora de planificar la toma de muestras para realizar un estudio de capacidad de

proceso o la implantación de un gráfico de control, resulta muy importante tener en cuenta el

concepto de grupo homogéneo racional (GHR). Veamos un ejemplo: Supongamos una

máquina de inyección de piezas de plástico de 16 cabezales. En la definición del gráfico de

control se establece una toma de muestra horaria de 16 unidades (un racimo de inyección).

Obviamente el diferente tamaño de los cabezales es una fuente de variabilidad que muy
 44

probablemente puede hacerse presente. Por esta razón en la toma de muestras debe estudiarse

no solo la variabilidad entre las inyecciones, sino también la variabilidad entre cabezales.

3.4.5. Gráfico de control por variables:

Supongamos que un proceso se encuentra bajo control estadístico y por lo tanto su

distribución es N(µ, σ). Si se extrae una muestra de tamaño n y su media muestral se

encuentra comprendida fuera del intervalo comprendido entre µ − 3σ / Raiz(n) y µ + 3σ /

Raiz(n) (llamados límites de control inferior y superior respectivamente), podemos justificar

este hecho de dos modos distintos:

a) De acuerdo con el modelo teórico supuesto sabemos que el 0,27% de las muestras

(es decir 27 muestras de cada 10.000) tendrán una media fuera de este intervalo y la

muestra que hemos extraído es una de ellas.

b) Es muy improbable obtener una muestra de estas características si realmente el

modelo es el supuesto, de modo que parece más verosímil pensar que el proceso no

está bajo control estadístico y por lo tanto la hipótesis de que se distribuye en ese

momento según una N(µ, σ) es falsa.

Por el contrario, si la media muestral está comprendida dentro del intervalo anterior,

no tendremos ninguna razón de peso para pensar que el proceso no se encuentra bajo control

estadístico (el resultado es coherente con el modelo supuesto). Lo anterior no quiere decir que

podamos estar absolutamente seguros de que el proceso se encuentre bajo control estadístico,

sino que no tenemos la evidencia de que no lo está.

El Control Estadístico de Procesos se basa en repetir esta toma de muestras de manera

periódica, calcular la media muestral y representar un gráfico de una manera similar a la

Figura 14, de modo que si la media cae fuera de los límites de control existe la evidencia de
 45

que hay una causa asignable presente (proceso fuera de control). A este gráfico se le

denomina Gráfico de Medias o simplemente Gráfico X.

Figura 14

Fundamento del gráfico de medias

Nota: Tomado de control estadístico de procesos de Falcó, .A

(https://web.cortland.edu/matresearch/controlprocesos.pdf)
El análisis de las muestras no se debe detener simplemente construyendo un Gráfico

de Medias ya que aún pueden proporcionar más información del comportamiento del

proceso. En efecto, la dispersión de los valores muestrales nos puede proporcionar una

estimación de la dispersión del proceso y realizar un seguimiento de su evolución. Es sabido

que la dispersión de los valores de una población se mide por su desviación típica σ y los

estimadores muestrales.
 46

CONCLUSIONES

En la actualidad, las empresas presentan problemas cada día, a cada momento, la

mayoría de las veces se piensa que dichos problemas provienen de una causa física, de algún

problema de máquina, problema operacional e incluso la baja demanda por problemas de

consumo, de una mala producción que implique la calidad de éste. Por ello, para poder

detectar aquellos acontecimientos de defectos generados por una causa desconocida y

mejorarlos, o mejor aún prevenirlos, la mejor manera de saberlo es utilizando las

herramientas de TQM que fueron presentadas, tales como Diagramas de Pareto, Hojas de

verificación, Diagrama de Pareto, Diagrama o gráficos de control, Histogramas, Diagramas

de dispersión, etc. Para asentar de una manera más estructurada los pasos a seguir para la

eliminación o control de un defecto, la primera fase será definir cuál es el problema que se

está presentando, mediante la voz del cliente siguiente al proceso donde se genera, ya sea

externo o interno, para esto, deben de estar 100% seguros de cuál es el problema y no

confundir probables factores como resultados defectuosos, siempre se debe de tener bien

definido y documentado el método y la herramienta de medición, llevando al igual un buen

análisis del métrico que se esté capturando; partiendo de esto comienza a analizar tu

problema, realiza lluvias de ideas para llegar a la mejora, gánate la aprobación de los demás

para la implementación de la mejora, controla y documenta todo aquello que sea necesario

para su futura fuente de información hacia otras operaciones o procesos similares.

Por otro lado, dentro del proceso productivo está sometido a una serie de factores de

carácter aleatorio que hacen imposible fabricar dos productos exactamente iguales. Dicho de

otra manera, las características del producto fabricado no son uniformes y presentan una

variabilidad. Esta variabilidad es claramente indeseable y el objetivo ha de ser reducirla lo

más posible o al menos mantenerla dentro de unos límites. El Control Estadístico de Procesos

es una herramienta útil para alcanzar este segundo objetivo. Dado que su aplicación es en el
 47

momento de la fabricación, puede decirse que esta herramienta contribuye a la mejora de la

calidad de la fabricación. Permite también aumentar el conocimiento del proceso (puesto que

se le está tomando “el pulso” de manera habitual) lo cual en algunos casos puede dar lugar a

la mejora del mismo.

Entonces, todo problema lleva una solución, toda solución lleva una serie de pasos a

seguir y estos pasos deben ser documentados para mantener y garantizar el control, las

herramientas están en manos de uno mismo, solo debe existir ese impulso que nos motive y

nos responsabilice con la solución.

 48

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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PONTIFICIA COMILLAS.

https://web.cortland.edu/matresearch/controlprocesos.pdf

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(Revisado ed., Vol. 11). Universidad Nacional Mar de Plata.

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