DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

GISELLE M. ANDRADE BARBOSA

JOEL J. LEON FUENTES

MADELEINE MERIÑO SALAS

DOCENTE:

JAIRO J. ORELLANO ROBLES

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BARRANQUILLA/ATLÁNTICO

2021
Información del grupo
Giselle Andrade Barbosa
Número de grupo:   Estudiantes: Joel León Fuentes
Madeleine Meriño Salas 1

 Administración
Especialización: Curso: VI Logística
de operaciones

Cargo en
Estudiante que trabaja en
  empresa  
empresa seleccionada:
seleccionada:

       
Información general de la empresa
Nombre de la empresa:   ENVIA COLVANES SAS
  Transporte de mensajería y mercancías: papelería, farmacia,
Sector/industria:    
agencia de viajes, centro de fotocopiado y/o impresión; entre otros.
  Bogotá D.C. (Colombia)
Domicilio principal:
Carrera 88 # 17B - 10
Página web:  https://envia.co/
Total empleados:  6200 colaboradores apasionados por el servicio.
Sedes:  870 Puntos de Servicios y 21 Centro de Operacion Regional
       
Cultura organizacional y direccionamiento estratégico
 Cumplir con los compromisos a tiempo.
 Responder con actitud de servicio a cada uno de nuestros clientes.
 Trabajar en equipo para lograr metas extraordinarias.
Principios y valores
 Desarrollar alternativas creativas e innovadoras que generen valor
corporativos:
a los clientes.
 Asumir la responsabilidad de nuestras acciones.
 Actuar con rectitud y respeto.
 
Satisfacemos las necesidades y expectativas de nuestros Clientes, con
Misión: soluciones logísticas innovadoras, contribuyendo a la transformación del
país.
 
Como líderes en Servicio, en el 2021 seremos la mejor Empresa del país
Visión:
en soluciones logísticas, de forma innovadora.
 
 1974
En marzo de 1974, el empresario Henry Cubides
Olarte funda Coltanques, Compañía líder especializada en el
transporte de materias primas y productos terminados.
1996
En marzo de 1996, una gran Compañía se gesta para llegar más
lejos en nuestro recorrido, don Henry con el apoyo y liderazgo del
Gerente General Eduardo Giraldo Mejía, crean nuestra Compañía
bajo el nombre de EN VIA.
1999
La experiencia nos hace especializarnos y así creamos la segunda
Diagnóstico estratégico - Análisis interno:
unidad Auditoría organizacional PCI
de negocio: Mensajería, ante laPERFIL DE CAPACIDAD
cual ajustamos nuestrosINTERNA E
procesos logísticos para realizar la recolección, transporte, manejo y
entrega de envíos urgentes.
2001
Iniciamos una etapa de transformación interna que nos llevó a
ampliar el Portafolio de Servicios y a rediseñar nuestra marca
corporativa, obteniendo como resultado el nombre que todos
       

Debilidad Fortaleza Impacto

Calificación Calificación 2
CAPACIDAD Calificación
(C) (C)
1 2 3 4
1 2 3 4
IMPACTO
1.PCI Perfil de Directiva
Capacidad capacidad interna      

1.Serna (2014,
Imagen p.176) y Fred (2013, p.137)
corporativa  X     X

2. Uso de planes estratégicos X   X

3. Estructura Organizacional   X    X

4. Estilos de dirección   X    X

5. Sistema de toma de decisiones   X   X

6. Sistema Integrado de Gestión   X    X

2. Capacidad Competitiva      

1. Fuerza de producto   X     X

2. Lealtad y satisfacción del cliente   X    X

3. Participación en el mercado   X    X

4. Proceso de distribución y ventas   X    X

5. Desarrollo de nuevos productos   X    X

6. Portafolio de productos   X    X

3. Capacidad Financiera      

1. Acceso a capital cuando lo requiera   X    X

2. Grado de utilización capacidad   X

  X 
endeudamiento

3. Rentabilidad de inversión   X    X

4. Liquidez   X    X

5. Estabilidad de costos   X    X

6. Inversión de capital   X    X

4. Capacidad Tecnológica      

1. Habilidad técnica y de manufactura   X    X

2. Capacidad de innovación   X    X

3. Nivel de tecnología utilizado en los   X

  X 
productos

4. Productividad   X    X

5. Organización de procesos de producción   X    X

6. Nivel de coordinación con otras áreas   X    X

5. Capacidad Talento Humano      

1. Nivel del talento humano X    X

2. Experiencia técnica   X    X

3. Estabilidad   X    X

4. Motivación   X  X 

5. Remuneración    X X 
 3

Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional

PCI Perfil de capacidad interna
PCI PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA  

       

CAPACIDAD Ponderación Debilidad Fortaleza Análisis e

(P) interpretación
[0 y 1] por capacidad
Puntuació
Puntuació
Calificación n
Calificación (C) n
(C) ponderad
[3 ó 4] ponderada
[1 ó 2] a
(P*C)
(P*C)
1. Capacidad Directiva           0,61
1. Imagen corporativa 0,03 1 0.03 0 0.00
Análisis por
2. Uso de planes estratégicos 0,035 0,00 3 0,10
capacidad
3. Estructura Organizacional 0,035 0,00 3 0,10
4. Estilos de dirección 0,035 0,00 3 0,10  
5. Sistema de toma de decisiones 0,035 0,00 4 0,14  
6. Sistema Integrado de gestión 0,035 0,00 4 0,14  
2. Capacidad Competitiva 0,66
1. Fuerza de producto 0,035 0,00 3 0,10
Análisis por
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0,035 0,00 3 0,10
capacidad
3. Participación del mercado 0,035 0,00 3 0,10
4. Proceso de Distribución y Ventas 0,035 0,00 3 0,10  
5. Desarrollo de nuevos productos 0,03 0,00 4 0,12  
6. Portafolio de productos 0,035 0,00 4 0,14  
3. Capacidad Financiera 0,63
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0,035 0,00 3 0,10
2. Grado de utilización capacidad Análisis por
0,03 0,00 3 0,09
endeudamiento capacidad
3. Rentabilidad de inversión 0,035 0,00 3 0,10
4. Liquidez 0,035 0,00 3 0,10  
5. Estabilidad de Costos 0,035 0,00 4 0,14  
6. Inversión de capital 0,035 0,00 3 0,10  
4. Capacidad Tecnológica 0,68
1. Habilidad técnica y de manufactura 0,035 0,00 3 0,09
2. Capacidad de innovación 0,035 0,00 4 0,14 Análisis por
capacidad
3. Nivel de tecnología utilizado en los
0,03 0,00 4 0,12
productos
4. Productividad 0,035 0,00 4 0,14  
5. Organización de procesos de
0,035 0,00 3 0,10  
producción
6. Nivel de coordinación con otras áreas 0,03 0,00 3 0,09  
5. Capacidad Talento Humano 0,63
1. Nivel del talento humano 0,035 0,00 3 0,10 Análisis por
 4

2. Experiencia técnica 0,03 0,00 3 0,09

3. Estabilidad 0,03 0,00 4 0,12
4. Motivación 0,035 0,00 4 0,14 capacidad
5. Remuneración 0,03 0,00 3 0,09
6. Índices de desempeño 0,03 0,00 3 0,09

Total parcial: 1,00 0,03 3,21  

Ponderación TOTAL: 3,24
             
ANALISIS E INTERPRETACIÓN POR CAPACIDAD
Capacidad Tecnológica: analizando que las capacidades tecnológicas implican el adquirir, usar, adaptar,
mejorar nuevas tecnologías y verificando que Envía tiene una alta participación en este aspecto debido a que
cuenta con grandes fortalezas como lo son la capacidad de innovación, la productividad y el nivel de tecnología,
sin embargo para que llegue a tener las seis capacidades en su nivel más alto de fortalezas debería de empezar
a mejorar la habilidad técnica puesto que representa un mayor impacto en la consecución de objetivos,
seguidamente se debe trabajar en la organización de los procesos en conjunto con la coordinación de diferentes
áreas.
Capacidad Competitiva: por lo observado en la matriz que se hizo en base a una investigación sobre la
empresa, podemos decir que la organización es competitiva por algo ocupa el segundo puesto en el sector
transportista en el país. Sin embargo, se hace importante trabajar en pro de potencializar esas fortalezas que se
tienen pues con el fin de lograr la eficiencia, también debemos tener en cuenta que estas “pequeñas fortaleza”
tiene un fuerte impacto en el logro de los objetivos. Por lo visto en la matriz y en base a los conocimientos
obtenidos en el estudio, podemos decir que la base para aumentar la capacidad competitiva debemos empezar
un proceso que podríamos plantearlo como una secuencia, teniendo en cuenta esto, podemos empezar por
mejorar los procesos de distribución y ventas, esto hará que nuestro servicio tome fuerza, lo que llevara a la
lealtad y satisfacción del cliente y de la potencialización de estas tres variables vamos a lograr una mayor
participación en el mercado, porque si bien estamos en el segundo lugar no somos los mejores y es lo que se
quiere.
Capacidad Financiera: Teniendo en cuenta la importancia que tiene la capacidad financiera en una empresa y
como esta determinará el desarrollo y el crecimiento en un tiempo establecido tanto corto, mediano o largo plazo
para alcanzar los objetivos planificados. Analizando la matriz nos damos cuenta y consideramos que la empresa
no cuenta con debilidades en este aspecto, solo fortalezas, aunque no todas estén en su mejor momento, en
consecuencia, lo mejor es implementar estrategias que nos permitan mejorar para llegar a tener unas grandes
fortalezas, de esta manera empezaríamos corrigiendo y mejorando la accesibilidad al capital, esto producirá una
mayor inversión y así mismo mejorara la liquidez y la rentabilidad de la inversión. El grado de utilización de la
capacidad de endeudamiento nos parece que es bueno, pues representa una fortaleza tres y esto significaría
que la empresa tiene un equilibrio entre las deudas y su liquidez, es decir, la empresa no hace uso excesivo sino
consiente y razonable del endeudamiento.
Capacidad de talento humano: Si bien es cierto la frase de que el activo más importante de una empresa u
organización son sus colaboradores o empleados, y como el talento humano hace referencia a la capacidad
productiva de una empresa, con base a la calidad de formación de sus colaboradores y su experiencia en el
trabajo. La matriz nos muestra como la empresa cuenta con sus seis capacidades enfocadas en fortalezas,
aunque cuatro de ellas en un nivel inferior, para poder mejorar esto y hacer que todas las capacidades tengan
un perfecto nivel, se debe empezar mejorando la capacidad del nivel del talento humano y como su importancia
reside en reconocer la magnitud de los trabajadores en la realización de las tareas importantes o imprescindibles
para el éxito de una empresa.
Capacidad Directiva: según lo visto en la matriz de perfil de capacidad interna podemos concluir que en esta
capacidad si bien no se presenta mayor debilidad tampoco encontramos grandes fortalezas excepto por el
sistema integrado de gestión y la toma de decisiones, es por ello por lo que se hace necesario empezar a
 5

trabajar en estrategias que mejoren la disponibilidad del talento en el área directiva, vemos con preocupación
que la imagen corporativa está representando una debilidad y a pesar de no tener un gran impacto en la
consecución de objetivos si deberíamos empezar a trabajar en esa parte, seguidamente debemos trabajar el uso
de planes estratégicos que si bien no es una debilidad, pues tampoco nos representa una gran fortaleza a pesar
de contar con un buen sistema de toma de decisiones. Ya después de esto se puede trabajar en lo que es la
estructura organizacional con el fin de potencializar los estilos de dirección.

ANALISIS GENERAL, MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA.

En una visión general de la matriz la empresa no presenta debilidades excepto por la imagen corporativa, sin
embargo, tampoco muchas grandes fortalezas, sino que por el contrario tiene muchas fortalezas pequeñas es por
lo que no alcanza su máxima capacidad.
Observamos que internamente envía es una empresa fuerte, tiene una puntuación ponderada total de 3.24 de 4
puntos posibles. Tiene muchos aspectos por mejorar empezando por la capacidad directiva que tiene una
ponderación menor, esto debido a que se encontró una debilidad menor en la imagen corporativa y es urgente
empezar a trabajar en ello ante de perder fuerza en el mercado, y tiene como un equilibrio en cuando al grado de
fortalezas. Otras capacidades como la de talento humano y la financiera también tienen mucho que mejorar no
con la misma urgencia de la directiva, pero si necesitan atención y estrategias que las potencialicen.
Encontramos que las capacidades con mayor grado son la tecnológica y la competitiva, sin embargo, no están en
un alto nivel sino mas bien como en un equilibrio entre grandes y pequeñas fortalezas, al igual que las anteriores
no urge darles solución inmediata, pero si hay que ponerles atención e ir viendo que se puede corregir.
 6

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo

Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del SECTOR  
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las
que consideres pertinente.
     
Amenaza Oportunidad Impacto

FACTOR Calificación Calificación

1. Competencia
1. La intensidad de la competencia
2. La rivalidad entre competidores
3. Las amenazas de los competidores potenciales
4. La amenaza de los productos sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad entre las
organizaciones de la misma industria
2. Proveedores
1. Cantidad de proveedores
2. Poder de negociación de los proveedores
3. Productores de bienes sustitutos o
complementarios
3. Clientes
1. Poder de negociación
2. Cantidad de clientes
3. Exigencias y expectativas de los clientes
4. Condiciones específicas del sector
1. Barreras de entrada al sector
2. Barreras de salida del sector
3. Reglamentaciones para el sector
4. Preferencias o subsidios
5. 5. Alianzas sectoriales
6. Apoyos gremiales
3. Ambiente Competitivo
1.Conocimiento de la competencia
2.Cooperación con otras compañías de las
Competencias.
Calificación
(C) (C)
1 2 3 4
1 2 3 4
     
X   X
X    X
  X  X
X    X
X    X
     
  X    X
  X  X
X  X
     
  X    X
  X  X
X    X
     
X    X 
X    X
  X  X
  X  X 
X X
X X
X X
X X

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo Auditoria Organizacional

 
Herramienta: POAM PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL SECTOR
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Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)

Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que
consideres pertinente.
           
Análisis e
interpretaci
Amenazas Oportunidad ón
Ponderación por
FACTOR (P) categoría
[0 y 1]
Calificación Puntuación Calificación Puntuación
(C) ponderada (C) ponderada
1 2 (P*C) 3 4 (P*C)
1. Ambiente sectorial o industrial           0,67
1.La intensidad de la competencia 0,06 1 0,06 0,00
0,12
2.La rivalidad entre competidores 0,06 2 0,00
Análisis por
3.Las amenazas de los competidores categoría
0,06 0,00 3 0,18
potenciales
4.La amenaza de los productos
0,03 1 0,03 0,00
sustitutos
5.La intensidad de la rivalidad entre las
0,06 0,00 3 0,18
organizaciones de la misma industria
2. Proveedores 0,51
1.Cantidad de proveedores 0,06 0,00 3 0,18
2.Poder de negociación de los Análisis por
0,06 0,00 4 0,24
proveedores categoría
3.Productores de bienes sustitutos o
0,03 0,00 3 0,09
complementarios
3.Clientes 0,42
1.Poder de negociación 0,06 0,00 3 0,18
2.Cantidad de clientes 0,06 0,00 3 0,18 Análisis por
3.Exigencias y expectativas de los categoría
0,06 1 0,06 0,00
clientes
4. Condiciones específicas del
0,84
sector
1.Barreras de entrada al sector 0,03 1 0,03 0,00
Análisis por
2.Barreras de salida del sector 0,03 1 0,03 0,00
categoría
3.Reglamentaciones para el sector 0,06 0,00 3 0,18
4.Preferencias o subsidios 0,03 0,00 3 0,09
5.Alianzas sectoriales 0,06 0,00 4 0,24
6.Apoyos gremiales 0,06 0,00 4 0,24
5. Ambiente competitivo 0,48
1.Conocimiento de la competencia 0,06 0,00 4 0,24
2.Cooperación con otras compañías de
0,06 0,00 4 0,24
la competencia.
Total parcial: 1,00 0,36 2,46
Ponderación TOTAL: 2,82
 8

ANALISIS E INTERPRETACIÓN POR CATEGORIA

MATRIZ DOFA

Debilidades: Oportunidades:
D1. Imagen corporativa O1. Poder de negociación con los proveedores
O2. Alianzas gremiales
O3. Apoyos sectoriales
O4. Conocimiento de la competencia
O5. Cooperación con otras compañías de la competencia.
O6. Reglamentaciones para el sector
O7. Cantidad de clientes
O8. Poder de negociación
O9. Cantidad de proveedores
O10. La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones
de la misma industria
O11. Las amenazas de los competidores potenciales
O12. Preferencias y subsidios FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
O13. Productores de bienes sustitutos o complementarios

Fortalezas: Amenazas:
F1. Sistema integrado de gestión A1. La rivalidad entre competidores
F2. Portafolio de productos A2. Exigencias y expectativas de los clientes
F3. Estabilidad de costos A3. La intensidad de la competencia
F4. Capacidad de innovación A4. La amenaza de los productos sustitutos
F5. Productividad A5. Barreras de entrada al sector
F6. Motivación A6. Barreras de salida del sector
F7. Desarrollo de nuevos productos
F8. Nivel de tecnología utilizado en los productos
F9. Estabilidad
F10. Estructura organizacional
F11. Estilos de dirección
F12. Sistema de toma de decisiones
F13. Fuerza de producto
F14. Lealtad y satisfacción del cliente
F15. Participación del mercado
F16. Proceso de distribución y ventas
F17. Acceso a capital cuando lo requiera
F18. Rentabilidad de inversión
F19. Inversión de capital
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F20. Organización de procesos de producción

F21. Nivel del talento humano
F22. Imagen corporativa
F23. Grado de utilización capacidad de endeudamiento
F24. Liquidez
F25. Habilidad técnica y de manufactura
F26. Nivel de coordinación con otras áreas

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Relación Estrategia Descripción

   F19-F16-O1:
Inversión de capital–
Proceso de
distribución y La empresa debe mantener
FO
ventas- Poder de buenas relaciones con los
negociación con los Desarrollo de alianzas proveedores para una
proveedores con proveedores  adecuada gestión logística. 
 F1-F4-F7-O11:
Sistema integrado
de gestión-
Desarrollo de
nuevos productos-
Capacidad de
innovación-
Amenaza de La empresa deberá ampliar
competidores Desarrollo de nuevos su portafolio para seguir su
potenciales servicios  ritmo en el mercado. 

     
 10

ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

Relación Estrategia Descripción

  La empresa deberá
implementarlas para
minimizar la debilidad de la
D1- O2-O5  Alianzas estratégicas imagen corporativa.

DO
     

     

FA

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Relación Estrategia Descripción

 

     

     

     
11