Modelos de Análisis de Decisiones1

I.3. Esencia de la decisión

El siguiente ensayo se ocupa del por qué y el cómo de las decisiones, que
convenimos es esencial en una teoría de las decisiones.

En cualquier confrontación personal o corporativa, para inclinar la balanza a

nuestro favor, o simplemente mejorar nuestro desempeño, es imprescindible
conocer las fortalezas y debilidades de nuestro oponente, sus ventajas y
desventajas. El conocer a los oponentes nos permitirá anticipar sus acciones,
para defendernos mejor, por ejemplo, es decir, nos permite vislumbrar sus
probables cursos de acción, y finalmente sus decisiones. El conocimiento de
las empresas rivales incluye obviamente, las estructuras de poder de las
mismas, es decir, de dónde salen las decisiones y el cómo se acuerdan. En
general, es parte de las preocupaciones de los directores de una empresa el
análisis de las decisiones que toman las empresas rivales o los demás agentes
del entorno directo e indirecto de la empresa. Si una empresa rival decide bajar
los precios o desatar una guerra de precios es necesario el análisis del por qué,
cómo, para qué han decidido tal cosa. Sólo así se podrá anticipar sus próximos
pasos en la disputa por el mercado y preparar mejor a la propia empresa.

Como muchos instrumentos de análisis del quehacer administrativo o gerencial

que, habiendo surgido en otras esferas del trabajo intelectual humano, han sido
adaptados o adoptados para el análisis y toma de decisiones en la
competencia por el mercado, ahora también nos remontaremos a otra área del
quehacer social.

La sistematización del análisis de las decisiones se inició en el ámbito de las

relaciones internacionales, de los conflictos entre países. Existen especialistas
que interpretan y explican el por qué de alguna decisión conflictiva adoptada
por algún país. Esta labor requiere, además de sólida formación intelectual y
disponibilidad de información, una gran cuota de capacidad analítica, como la
bosqueja Edgar Allan Poe, una gran perspicacia. Según Poe: “el poder analítico
no debe confundirse con la simple ingeniosidad, porque mientras que el
analista es necesariamente ingenioso, el ingenioso es, a menudo,
notablemente incapaz de análisis.” Y, que, “entre la ingeniosidad y la habilidad
analítica existe una diferencia de hecho mucho más grande que entre la
fantasía y la imaginación, pero con un carácter muy estrictamente análogo. De
hecho, se descubrirá que los ingeniosos son siempre fantasiosos, y que el
auténtico imaginativo nunca es otra cosa que analítico.”

En estos momentos, por ejemplo, estos especialistas están concentrados en la

explicación de por qué ha sucedido el atentado que en los Estados Unidos 2 ha
significado la destrucción de edificios representativos de su poder económico-

1
Este ensayo corresponde a una simplificación de una publicación proporcionada por ESAN referida al
libro Esencia de la Decisión, del Prof. Graham Allison; Edit. Litle Brown. Boston.
2
Estos párrafos se escribieron en los días inmediatos al 11 de septiembre de 2001, fecha en que
acaecieron dichos atentados.
financiero y militar, del ¿por qué? de tal decisión. Su consejo es infaltable en
las decisiones que adoptan los gobiernos, pues los ojos del pensamiento con
que ven los hechos los hace superiores a militares y gobernantes.

En el mundo de estos especialistas son comunes tres modelos, de análisis de

las decisiones, que están interrelacionados por un conducto de secuencia
analítica, que va desde lo evidentemente racional, por ello menos difícil de
abordar, pasando por el discernimiento de las estructuras de la organización de
donde emana la decisión, hasta llegar al escudriñamiento del substrato de las
negociaciones entre pares que representan intereses, percepciones y actitudes
diversos ante el problema que exige una decisión. Estos modelos se
denominan: Modelo racional, modelo de la organización y modelo político.
Entre ellos hay una relación de sustitución secuencial en la medida que sea
creciente la complejidad de una decisión. Quiere decir esto que, ante una
decisión que no es posible de ser explicada en el contexto del modelo racional,
habrá que intentarlo con el modelo de la organización y, si tampoco se puede
con éste, entonces sólo queda el modelo político para alcanzar la explicación
del por qué de la decisión que dio origen a todo el proceso.

Antes de abordar cada uno de los modelos enunciados, dejaremos sentado

que todos ellos tienen una estructura común para ordenar la investigación o
análisis. Esta estructura es la siguiente:

Paso 1.- Formulación de la pregunta estratégica (clave), que servirá para

ordenar toda la investigación o análisis.
Paso 2.- Caracterización de la unidad de análisis.
Paso 3.- Identificación y evaluación de factores pertinentes o relevantes.
Paso 4.- Deducción de las relaciones entre la unidad de análisis y los factores
pertinentes.
Paso 5.- Conclusión: El analista termina su investigación cuando ha
identificado o descubierto el factor mejor asociado a la decisión.

I.3.1. El modelo racional.-

El modelo más elemental de la trilogía. Busca la explicación de la decisión en

las metas y objetivos de la organización o empresa, que pueden estar
consagrados en un plan o programa. Es decir, el hilo de la investigación sigue
un curso elemental: “Si la organización tomó tal decisión mi tarea consiste en
identificar la meta a la que sirve”. Como puede entenderse, buscamos la
justificación de la decisión en lo que, de primera mano, se supone el motivo del
actuar de cualquier ser, el querer alcanzar algún beneficio, alguna meta u
objetivo. Empresarialmente esto es fácil de comprender cuando la toma de
decisiones está centralizada (por ejemplo, en el dueño de la empresa) o
cuando el equipo dirigente funciona cohesionadamente en torno a los objetivos
de la organización.

La pregunta que ordena la investigación del analista se plantea en referencia

directa a las causas de la decisión: ¿por qué se tomó la decisión? Es decir
¿qué logra o busca lograr la empresa como resultado de la decisión?
La respuesta o, lo que es lo mismo, la investigación se ordena en torno a la
unidad de análisis o decisión entendida como una “elección entre muchas
opciones”. Este hecho de conceptuar a la decisión como una elección origina
que el razonamiento se derive por la búsqueda de las metas u objetivos que se
quieren servir con aquella elección. Para una empresa los objetivos pueden ser
diversos, tácticos o estratégicos, efectistas o esenciales, de corto o largo plazo.
El descubrir la meta u objetivo implicado es desentrañar las intenciones de la
organización decisora.

Descubrir las intenciones de una empresa conflictiva permitirá avizorar su

futuro comportamiento, sus próximos pasos en la disputa por el mercado. Este
es el propósito del trabajo de investigar las decisiones de un agente
económico: anticipar su comportamiento y gracias a ello tomar las previsiones
que mejor preparen a la propia empresa para el futuro. En suma, el proceso
deductivo es elemental: si la empresa rival tomó tal decisión es porque debe
perseguir tal meta u objetivo.

La investigación habrá terminado cuando se precise qué objetivo está

persiguiendo la empresa rival. A partir de esta conclusión se puede hacer
pronósticos o anticipar los próximos pasos de la misma. Por ejemplo, si una
empresa decide bajar los precios, la causa puede ser reducir inventarios o
incrementar su participación en el mercado. Como se entenderá, la reacción de
las demás empresas será diferente según consideren a alguna de ellas la
causa de aquella decisión. Para una correcta respuesta de parte de las demás
empresas es imprescindible que expliquen el por qué del cambio de precios de
la primera empresa. Tenemos a mano, el caso de una empresa de transporte
aéreo que reduce los pasajes hasta en 40% 3, ¿cuál es la razón de tremenda
reducción?. Se arguye, en un extremo, que tiene una mejor administración de
costos y en el otro extremo, que se está “lavando” dinero mal habido. De ser
correcta la primera explicación, obligará a las demás empresas a poner en tela
de juicio su manejo de costos y las decisiones serán correspondientes,
concentrando la atención en el mercado de los proveedores. De no ser así, la
segunda explicación determinará una decisión diametralmente diferente, las
empresas rivales tendrán que recurrir a los organismos reguladores o
fiscalizadores de la actividad empresarial.

I.3.2. Modelo de la organización. -

Una decisión que escapa a la comprensión, desde el punto de vista del modelo
anterior, lo puede ser de dos modos. Primero, porque si bien la decisión no
pierde de vista los objetivos de la organización, adquiere cierto matiz, que,
denunciando algún ingrediente extraño en ella, la hace compleja para la
comprensión, dando a entender que sus implicancias van más allá de alcanzar
pura, sencilla y únicamente los objetivos de la organización o empresa.
Segundo, también puede ocurrir que el análisis sugiera que se han perdido de

3
Se trata de la empresa peruana Aero continente, de transporte de pasajeros, que opera también en Chile,
que ha sido acusada por el Estado chileno de reducir costos artificialmente.
vista totalmente los objetivos y metas de la empresa en observación y, ahora
sí, sea totalmente incomprensible la decisión en el marco del modelo racional.
En ambos casos, hay necesidad de recurrir a un nuevo enfoque. Entonces,
aparecen como importantes los procedimientos o estructuras del poder de
decisión de la organización observada, que pasan a ser el objeto de
investigación del analista. Así, ingresamos a un proceso que no es tan sencillo
como el hecho de indagar por los objetivos del decisor, que, por lo demás,
pueden ser fácilmente identificables dado que son racionalmente previsibles.
Estas decisiones que escapan a los alcances del modelo racional
generalmente pueden estar referidas al corto plazo, en el sentido de que
responden a situaciones coyunturales, de urgencia o de trastornos de la
identidad entre organización (de su rol o misión) y el ánimo de sus ejecutivos
decisores.

En el modelo de la organización, la pregunta orientadora de la investigación es:

¿De qué contexto, y bajo que presiones, emergió la decisión?

Ahora, la unidad de análisis, es decir, la decisión, adquiere la naturaleza de

“un producto”, “el producto de una maquinaria de tomar decisiones”.
Esta maquinaria es la organización, por ello nos interesa observar cómo se
organiza, esto es, ¿cuál es su estructura jerárquica?, ¿las estructuras de poder
a su interior? y ¿cuáles son los procedimientos de toma de decisiones
usualmente desarrollados por la misma?

Este hecho de conceptuar a la decisión como el producto de una organización,

independiente de voluntades e intenciones, origina que el razonamiento se
derive por la búsqueda de los patrones regulares de comportamiento de la
organización, que expliquen aquel producto. La búsqueda termina cuando
descubrimos que la decisión fue el producto de aquel procedimiento estándar o
usual de toma de decisiones que forma parte de un repertorio ya existente en la
organización.

El analista da por concluida su investigación cuando ha identificado la

instancia u órgano de la estructura jerárquica de la organización y sus
patrones de comportamiento que han dado lugar a la decisión.

Por ejemplo, la decisión de una fusión puede responder a dos razones, el que
las empresas fusionadas logren sinergias por una evolución expectante de
ellas, es decir una decisión tomada por empresas en crecimiento. Pero, puede
ser una medida desesperada tomada por empresas que no han sabido
acomodarse individualmente y que creen encontrar en la fusión una posibilidad
de solución, no siendo empresas que crecen, sino que quieren resolver los
problemas que individualmente no pudieron superar.

Entonces, hay que buscar en las estructuras del poder la explicación de la

decisión, identificando los patrones usuales de comportamiento en el proceso
de toma de decisiones. Para simplificar la exposición de la esencia de este
modelo, de análisis de decisiones, podemos hablar de dos extremos, puede
tratarse de una gerencia autoritaria o de una administración democrática.
Cualquiera sea la clase de administración, acusará un particular repertorio de
gestión empresarial en que se dan determinados procedimientos de toma de
decisiones. ¿Cómo acostumbran tomar decisiones? ¿Qué unidad, qué
funcionario, ejerce el papel protagónico? son preguntas que fluyen
naturalmente. Ocasionalmente, la investigación puede descubrir que en la
empresa u organización se están confundiendo o no se distinguen los intereses
u objetivos de una persona o un grupo de personas con los objetivos de la
organización. Obviamente llamará la atención que, cuando no coincidiendo
éstos objetivos, hay predominancia de los objetivos personales que subordinan
a los de la empresa u organización. La investigación culmina cuando el
especialista ha identificado la unidad o el órgano que ha tomado la decisión o
ha ejercido mayor influencia en ello y/o el procedimiento estándar de toma de
decisiones.

A partir de las conclusiones de este modelo podemos deducir provechosas

aplicaciones como, por ejemplo, a quién o quiénes (instancia o individuo)
observar y no perder de vista cuando queramos negociar con esa organización
o empresa. En el ideal, podemos anticipar sus reacciones ante nuestras
propias decisiones y prevenir las suyas considerando los patrones usuales de
toma de decisiones y el órgano o funcionario más influyente.

I.3.3. Modelo político. -

Cuando el modelo de la organización tampoco sirve para explicar la decisión en

cuestión, nos queda el modelo político, para el cual la pregunta clave es:
“¿Qué clase de negociaciones, entre qué jugadores, dieron por resultado
la decisión y acciones críticas? Así, “la unidad de análisis se caracteriza
como una resultante... la decisión es el resultado de un proceso de
negociaciones entre pares”, porque ocurre que, al interior de una
organización existen grupos de presión antagónicos, es decir, grupos diferentes
entre sí por sus percepciones, motivaciones, posiciones, poder y capacidad de
negociación y maniobra.

Entonces, la decisión no se considera el fruto de una racional elección entre

alternativas para la atención de alguno de los objetivos de la organización,
tampoco se la toma como el producto del funcionamiento de dicha organización
que a lo largo del tiempo ha ido asentando procedimientos de toma de
decisiones y estructurando a su interior las correspondientes jerarquías de
poder y decisión.

Ahora la decisión es el fruto de una negociación, a la manera típica de la

política ordinaria, en que, para llegar a acuerdos, es una permanente la
práctica del “toma y daca”, es decir, el intercambio de compensaciones
materiales (un cargo público a cambio, por ejemplo, de un voto en la asamblea)
entre los que intervienen en la determinación de una decisión.

Se da por concluida la investigación cuando se ha descubierto “Qué le hizo

quién a quién que tomó la decisión”. Cuyo equivalente, más directo, es el
mencionado “toma y daca”