INSTITUTO POLITÉCNICO NACIO NAL

ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO

3333
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ALTA
DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS

LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS
DOS PRINCIPALES HOTELES DE LA CIUDAD
DE CÚCUTA - COLOMBIA

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA
EN CIENCIAS EN ALTA DIRECCIÓN
D E EMPRESAS TURÍSTICAS

P R E S E N T A L A

LIC. TRUDY YAMILE IBARRA CÁCERES

DIRECTORA: M. en Admon. LILIÁN MARISA MÉNDEZ RAVINA

CODIRECTORA: M. en C. LILIA AÍDA LUCKIE DUQUE

MÉXICO, D.F. 2004

ii
 iii

AGRADECIMIENTOS

A DIOS, por permitirme completar una etapa más en mi proyecto de vida.

Por ser mi guía y apoyo a cada momento.

A MI ESPOSO, GABRIEL, quien me ha guiado por el verdadero camino del

saber, tanto en mi vida personal como profesional.

A MI HIJO, SALOMÓN, por el tiempo que le negué, ya que es lo más

importante en mi vida. A él, mi eterno agradecimiento, ya que por él y para él, es
que hoy alcanzo una meta más en mi vida.

A MIS PADRES, LUIS RAMÓN IBARRA Y ELIX DELIA CÁCERES, por

haberme dado la vida, por su apoyo y amor incondicional en todo momento.

A LA ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO DEL INSTITUTO

POLITÉCNICO NACIONAL y a todas las personas que me apoyaron en la
realización y culminación de este trabajo, en especial a las Maestras: Lilián Marisa
Méndez Ravina y Lilia Aída Luckie Duque.

A LOS HOTELES BOLÍVAR Y TONCHALÁ de la Ciudad de Cúcuta, en

especial a sus dos gerentes, los señores Fernando Martínez y Ricardo Romero,
respectivamente, quienes m dieron puerta abierta en los hoteles a su cargo para la
realización de esta investigación.

A MÉXICO, por abrirme las puertas y permitirme identificarme con su

cultura y su gente.
 iv

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS.………………………….……………….……...………… iii
ÍNDICE…………………….………………………...…..……....….……….......... iv
GLOSARIO………………………………………………………………………… vi
RELACIÓN DE CUADROS Y FIGURAS……………….......................………. xv
TÍTULO Y RESUMEN ………………………………………………...…..……… xvi
ABSTRACT…………………………………..…………......……..….…………… xviii
1.- INTRODUCCIÓN………………………………………………..……...…………. 1
2.- ANTECEDENTES……………………………………………….....……………… 4
3.- JUSTIFICACIÓN………………………………………………….....…………….. 9
4.- OBJETIVO………………………………………………………………………….. 12
5.- MARCO TEÓRICO…………………………………….…….……………............ 13
5.1.- CALIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO……..….........………………… 13
5.2.- ESTRATEGIA COMPETITIVA……………………………………………... 27
6.- MATERIALES Y MÉTODO…………..…………………………………………… 34
6.1.- Planteamiento del problema……………..…....………...……..………….. 34
6.2.- Hipótesis…..………………………………………………………................ 35
6.3.- Tipo de investigación………………….......…......………………………… 35
6.4.- Universo de estudio…………………………………………………… …… 36
6.4.1.- Muestra………………………………………………………………. 37
6.5.- Perfil del encuestado y criterios de inclusión…………………………….. 39
6.6.- Fuentes de información…………………………………………………….. 39
6.7.- Variables e Indicadores…………………………………………………….. 39
6.8.- Instrumentos…………………………………………………………………. 44
6.9.- Procedimiento……………………………………………………………….. 44
6.10.- Procesamiento de datos…..……….………………………………........... 45
7.- LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA
COMPETITIVA EN LOS DOS HOTELES MÁS IMPORTANTES DE LA
CIUDAD DE CÚCUTA – COLOMBIA…………………………………………… 47
 v

7.1.- Antecedentes de la Ciudad de Cúcuta………………………………….… 52

7.2.- Turismo en la Ciudad de Cúcuta………………………………………… .. 52
7.3.- Hotelería y alojamiento en la Ciudad de Cúcuta………………………… 56
7.3.1.- Hotel Bolívar……………………………………………………...….. 56
7.3.2.- Hotel Tonchalá……………………………………………………… 61
8.- RESULTADOS……………………….……………………………………………. 65
9.- ANÁLISIS…………………………………………………………………………… 94
10.- CONCLUSIONES………………………………………………………………… 109
11.- RECOMENDACIONES…….…………………………………………………… 114
12.- SUGERENCIAS PARA TRABAJO FUTURO…………………………........... 150
13.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 151
ANEXOS……………………………………………………………………………. 154
 vi

GLOSARIO

Alta Dirección: Es la encargada de marcar el rumbo de un grupo de personas y

guiar los propósitos del negocio. El término incluye siempre a los jefes
corporativos.

Administración para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos

sistemática y organizadamente para lograr la calidad.

Administrar: Disciplina cuya finalidad es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad
y calidad.

Análisis de la competitividad: Análisis de las características del producto y del

proceso, así como del comportamiento frente a los productos y procesos de la
competencia.

Aparta Estudio: Departamento pequeño del Hotel Bolívar básicamente para una
sola persona que se renta por meses y que no disfruta de todos los servicios.

Aparta Hotel: Departamento pequeño del Hotel Tonchalá básicamente para una
sola persona que se renta por meses y que no disfruta de todos los servicios.

Aseguramiento de la calidad: Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas,

con objeto de brindar la certeza de que un producto o servicio cumple con los
requisitos de calidad especificados.

Atención prestada: Corresponde al momento de verdad. es decir, es el contacto

que se establece, en un momento dado, entre un cliente con algún aspecto de la
empresa, por remoto que sea, debido a esto, tiene la oportunidad de formarse una
impresión del servicio.

Auditoría de Calidad: Examen sistemático e independiente para determinar si las

actividades de calidad y las disposiciones preestablecidas en la política de calidad
han sido implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar la misión y la
visión de la organización.
 vii

Benchmarking: Proceso de comparar el desempeño de una organización en

cuanto a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, en relación con los
competidores más reconocidos, con la finalidad de determinar áreas de mejora.

Calidad: Cumplir con los requerimientos. Características del producto o servicio

que satisfacen las necesidades del cliente. Nivel de excelencia que un empresa
decide alcanzar para satisfacer a su clientela clave.

Calidad en el servicio al cliente: es la satisfacción total de las necesidades del

cliente, mediante la prestación de actividades esencialmente intangibles con un
valor agregado y el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto o
servicio.

Calidad de vida: Propiciar sistemáticamente en los integrantes de la empresa una

mejora continua en la satisfacción de sus requerimientos profesionales y
personales.

Calidad total (integral): Cumplir sistemáticamente los requerimientos de todos los

componentes de una empresa: Personas, sistemas, procesos, técnicas, valores,
cultura y actitudes.

Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes

requeridas en el personal.

Características del producto: Corresponden a particularidades que aumentan la

satisfacción del cliente y que constituyen un tipo de calidad del servicio.

Ciclo de la calidad: Modelo conceptual de las actividades interdepartamentales

que influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus
fases, desde la identificación de las necesidades del cliente, hasta la evaluación
del grado de satisfacción de éstas.

Ciclo del servicio: Mapa de los Momentos de verdad, en el que se presenta la

secuencia lógica y el orden de los mismos.

Círculos de calidad: Grupos de dos a cinco trabajadores a nivel operativo que,

voluntariamente y en forma continua, se reúnen para analizar y resolver problemas
 viii

de calidad en su área de trabajo, con la finalidad de implantar soluciones,

proponer innovaciones y hacer efectivas las mejoras sugeridas y realizadas.

Cliente: Quien recibe un producto o servicio. Los clientes pueden ser internos o
externos. Es el punto de partida de una estrategia de servicio.

Clientes externos: Organización o persona que recibe un bien o un servicio, pero

que no forma parte de la empresa que lo suministra.

Clientes internos: Departamento o persona que recibe el producto de otro

departamento o persona pertenecientes a la misma organización.

Cliente potencial: Quien pudiera recibir el producto y/o el servicio.

Cliente que paga: Persona y/u organización que remunera por el producto y/o el
servicio.

Clima organizacional: Ambiente de satisfacción o insatisfacción que prevalece

entre los miembros de un grupo.

Comité de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones
de mejora continua.

Competencia: Aquella empresa que hace o presta los mismos productos

(servicios) o productos sustitutos (servicios sustitutos) de los nuestros.

Competitividad: La capacidad de permanecer en el mercado.

Competitivo: La capacidad de hacer algo al nivel de los mejores del mundo.

Compromiso: Obligación de cumplir lo pactado.

Comunicación: Transmisión efectiva de información.

Confiabilidad: Grado en que un producto presta el servicio adecuado al uso sin

fallar bajo las condiciones de diseño y conformación.

Consumidor: Quien usa nuestro producto o servicio.

 ix

Control estadístico de la calidad: Término utilizado para describir la utilización

de las herramientas estadísticas que ayudan a controlar la calidad de los procesos
operativos.

Control total de calidad: Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
calidad, realizados de manera integral, por todas las áreas e individuos de una
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles
económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.

Controlar: Evaluar el cumplimiento del requerimiento y efectuar la corrección.

Costos: Los gastos que se tienen de un producto o servicio, sin incluir utilidades.

Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los productos, los
servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos.

Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los

requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas.

Costos de inspección y control: Todos los gastos realizados para controlar la

calidad.

Costos de prevención: Todos los gastos realizados para impedir que se

produzcan errores y hacer las cosas bien desde el primer momento.

Costo total de calidad: Suma de los costos de calidad y no calidad.

Creatividad: La capacidad de innovar.

Cultura: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social.

Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo

social orientados sistemáticamente a cumplir con los requerimientos de calidad.

Cultura organizacional: Conjunto de sistemas formales e informales que se

practican en una organización. Forma de vida de la organización.

Datos: Información que permite conocer objetivamente los hechos.

Deficiencia: Fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción del cliente.

 x

Desarrollo: Capacidad de mejora y progreso.

Desarrollo organizacional: Respuesta al cambio, estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, las actividades, los valores y las estructuras de
las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Dirigir: Conducir hacia el logro de la misión y/o del (los) requerimiento(s).

Efectividad: Lograr resultados haciendo las cosas bien. Suma de la eficacia y la

eficiencia.

Eficacia: Logro de los objetivos. Lograr resultados, hacerlos correctamente.

Eficaz: Realizar, ejecutar y lograr los objetivos en los tiempos establecidos.

Eficiencia: Virtud para hacer una cosa. Administrativamente significa lograr los
objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos, de la mejor manera,
con calidad y en el tiempo establecido.

Empleado de línea: La persona que directamente presta el servicio.

Espíritu de Servicio: Una actitud basada en ciertos valores y creencias sobre las
personas, la vida y el trabajo, que lleva a una persona a servir de buena gana a
otras y a enorgullecerse de su trabajo.

Empresa: Ente social que conjunta esfuerzos planificados y organizados para

alcanzar su misión.

Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y el

empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas.

Estrategia Competitiva: Es un pensamiento estructurado para alterar las

fortalezas de la organización, en relación con la competencia, en la forma más
eficaz y eficiente.

Excelencia: Calidad superior o bondad de una cosa. Grado eminente de

perfección.
 xi

Expectativas del cliente: Lo que éste espera de un producto, lo que considera

que debe ser y como desea recibirlo.

Feedback: Proceso continuo de retroalimentación que permite al sistema poner

en marcha sus mecanismos de regulación y control.

Filosofía: Conjunto de valores y fundamentos morales de una organización.

Gestión de calidad: Función general de la gestión que determina e implanta la

política de calidad; incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos, la
planeación de la calidad, el desarrollo de actividades operacionales y de
evaluación relativas a la calidad.

Gestión estratégica de la calidad (GEC): Un enfoque sistemático para

establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.

Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para mejorar

sistematizadamente la calidad y/o resolver problemas relacionados con su trabajo
y ejecutar y/o encausar la solución.

Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y técnicas para administrar.

Implementación: Aplicación y seguimiento de un proyecto.

Inducción: Adecuar una persona a la organización.

Innovación: Proceso de crear nuevos productos o mejoras a éstos de manera

continua y creativa, con el fin de satisfacer todas las necesidades del cliente.

Involucramiento o participación del empleado: Práctica organizacional

mediante la cual los empleados participan periódicamente en la toma de
decisiones sobre la mejora de su área.

Ji cuadrada: Es una prueba estadística empleada para hacer las comparaciones

entre las muestras. Compara la tabla de frecuencias observadas y la denominada
tabla de frecuencias esperadas.

Kaisen o mejoramiento continuo: Palabra japonesa que significa mejoramiento

gradual sin fin, en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeñas y
 xii

progresos en el sistema y una secuencia para establecer y alcanzar estándares

cada vez más altos.

Manual(es): Conjunto organizado de documentos.

Mejora continua: Una técnica administrativa que permite la creación

sistematizada de un cambio constante y beneficioso.

Misión: La manifestación de la razón de ser de la empresa.

Momento de la verdad: Instante en que el cliente se pone en contacto con la

organización y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la
calidad del producto o servicio.

Muestra: un subgrupo de la población.

Necesidades del cliente: Características reales de calidad que el cliente requiere,

precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio.

Objetivos: Resultados que la empresa espera obtener, fines por alcanzar,

establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.

Organización: es una estructura sistematizada de personas, elementos

materiales y tecnología con la finalidad de alcanzar ciertos objetivos.

Plan de acción: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar

un producto, sistema y/o proceso.

Plan de calidad: Documento que establece las prácticas operativas, los

procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de
calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.

Políticas: Guías para orientar la acción. Criterios o lineamientos generales por

observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.

Procedimiento: Serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un requerimiento.

Producto: El resultado de un proceso.

 xiii

Producto de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos.

Programas: Determinación cronológica de las acciones secuenciales para lograr

los requerimientos.

Proveedor: Persona que proporciona un producto y/o un servicio.

Proyecto: Un problema, programado para su solución y/o innovación.

Requerimiento(s): Característica(s) solicitada(s) por el cliente.

Retroalimentación: Aseguramiento de la información. La comunicación de datos

sobre el comportamiento de la calidad a las fuentes que pueden realizar las
acciones adecuadas.

Satisfacción total del cliente: Se obtiene cuando las características de un

producto y/o servicio cumplen con las necesidades y expectativas del cliente.

Servicio: Trabajo realizado por una persona en beneficio de otra. El servicio

también incluye el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa.

Servicio esperado: Servicio que el consumidor considera que recibirá de un

proveedor de servicios.

Servicio percibido: Servicio que el cliente piensa que recibió de un proveedor de

servicio.

Servicio de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos.

Sistema: Conjunto organizado de procedimientos, operaciones y métodos

relacionados entre sí que contribuyen a realizar una función.

Sistema de calidad: Estructura organizacional, conjunto de recursos,

responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos,
procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con los requisitos.

Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

Supervisor: quien coordina, apoya y facilita la realización mejor del trabajo de los
operadores o de los empleados de línea.
 xiv

Toma de decisiones: Selección de una alternativa de solución en base al análisis

sistemático de los datos.

Total Quality Management (TQM): Filosofía de administración que se dirige al

continuo mejoramiento de la satisfacción del cliente y a la reducción de costos
reales. Teoría totalizadora e integral cuya organización incluye al cliente tanto
interno como externo y a los proveedores.

Valor agregado: Incremento de la calidad, reducción del costo y/o mejora del
servicio. Valor adicional que se otorga al cliente en el producto o servicio.

Valor proporcionado al cliente: Diferencia entre el valor total y el costo total para
el cliente.

Valor total para el cliente: El cliente obtiene valor de los productos principales,
del sistema de entrega del servicio y de la imagen de la empresa.

Valores: Principios y fundamentos morales que guían el comportamiento de las

personas en la organización.

Valores organizacionales: Principios y formas de conducta que orientan el estilo

de gestión de una empresa y el comportamiento de los individuos hacia la filosofía
de la organización.
 xv

RELACIÓN DE CUADROS Y FIGURAS

CUADROS

1.- TARIFAS DE ALOJAMIENTO HOTEL BOLÍVAR………………………… 59

2.- TARIFAS DE ALOJAMIENTO HOTEL TONCHALÁ……………………... 63
3.- MATRIZ FODA HOTEL BOLÍVAR…..…………...………………………… 107
4.- MATRIZ FODA HOTEL TONCHALÁ…..……...…………………………… 108

FIGURAS

1.- FACTORES DE LA CALIDAD EN E L SERVICIO………………………… 18

2.- TRIÁNGULO DE LA CALIDAD DE SERVICIO…………………………… 19
3.- RELACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES….………………………. 43
4.- ELEMENTOS DEL SISTEMA HOTELERO……………………………….. 51
5.- ORGANIGRAMA DEL HOTEL BOLÍVAR…………………………………. 60
6.- ORGANIGRAMA DEL HOTEL TONCHALÁ………………………………. 64
7.- LA RUEDA DE LA FORTUNA DE LA CALIDAD…………………………. 113
8.- ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE……………………………………… 139
 xvi

LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA

COMPETITIVA EN LOS DOS PRINCIPALES HOTELES DE LA
CIUDAD DE CÚCUTA - COLOMBIA

RESUMEN

La calidad del servicio en una empresa turística es un factor primordial para

el éxito de la organización y debe ser concebida en función de las necesidades y
deseos de los clientes. Por lo anterior, esta investigación tiene como objetivo
analizar y evaluar la calidad del servicio que brindan los dos principales hoteles de
la Ciudad de Cúcuta - Colombia, para desarrollar un plan de mejoramiento en la
Calidad del Servicio y obtener la satisfacción de los clientes.
El trabajo es de tipo exploratorio, ya que parte de él va a servir para
preparar el terreno y anteceder a otros tipos de investigación. Tiene una parte
descriptiva de situaciones y eventos, donde se manifiesta la calidad en el servicio.
Se analizaron los instrumentos publicados para medir la calidad y se tomó
la decisión de crear uno, se realizó una prueba piloto de este y se corrigió
consecuentemente.
Con la aplicación del cuestionario se analizó el servicio prestado por los
empleados de los hoteles en estudio, así como la forma en que lo percibieron los
clientes. Una vez aplicada la encuesta que sirvió de diagnóstico, se continuó con
un proceso de análisis, donde se utilizó la prueba estadística de Ji cuadrada (c 2)

para hacer comparaciones entre las respuestas de las muestras presentadas por
los dos hoteles, valorándose las opiniones de los clientes sobre los servicios que
recibieron. Tomando en cuenta estos análisis se puede concluir que existe
diferencia entre la calidad del servicio que se da en los hoteles, por lo que se
considera que la calidad en el servicio al cliente es una estrategia competitiva, ya
que esto repercute en una mayor satisfacción del usuario y un beneficio para la
organización.
 xvii

Finalmente, se identificaron las causas de las deficiencias y se plantearon

algunas Estrategias de Calidad para que si los hoteles lo consideran necesario, las
analicen, evalúen e implementen para asegurar la calidad en los servicios
prestados, la plena satisfacción de los clientes y el involucramiento de todo el
personal de la Organización.
 xviii

QUALITY CUSTOMER SERVICE AS A COMPETITIVE STRATEGY IN THE TWO

MAIN HOTELS IN CUCUTA – COLOMBIA

(ABSTRACT)

Quality service in a tourist enterprise is a main fact for the organization

success and it must be thought according to the customers’ needs and wishes.
Because of, its a goal to analyze and evaluate quality service offered by the two
main hotels of Cucuta city in Colombia, in order to develop a plan to improve and
get it the customers’ satisfaction.
This is an exploratory job because a part of it will be useful to prepare the
field and the procedure to other kinds of researches. It also has a descriptive part
of situations and events, where the quality of the service is shown.
Published instruments were analyzed to measure the quality and we took
the decition to create a new one, a pilot text was made and for wardly corrected.
With the questionare, the service was analyzed by the hotels’ employees
which were studied, as well as the way the customers percibed it once the survey
was applied, we continued with an analysis process where we used the statistics
test of Ji square (c2) to compare the answers of the patterns showed by the two

hotels, given va lue to the customers’ opinions about the services they got. We can
conclude on these analyses that there was a difference between the two hotels
quality services, and we considered that the quality customer service is a
competitive strategy because it affects the customer satisfaction and gives profits
to the organization.
Finally, deficiencies reasons were identified and we exposed some quality
strategies, in if it were considered needed for the hotels, they were analyzed,
evaluated and used to make sure the quality of the services offered, full clients
satisfaction and involving all of the organization staff.
 1

1.- INTRODUCCIÓN

Todas las empresas de servicios crean valor para los clientes a través del
desempeño. Pero los hoteles, lo son en forma más pura, ya que fundamental o
exclusivamente generan valor mediante los desempeños.
La supervivencia de la empresa se basa en disponer de alguna ventaja
competitiva, única y duradera. Hoy, una ventaja de tales características no se
puede lograr sin una estrategia de calidad, único método capaz de atraer a los
clientes y conseguir su lealtad.1
Para lograr el éxito o sencillamente sobrevivir, las empresas de servicios
deben centrar su desempeño en el cliente. Desde el momento en que el empleado
inicia su relación laboral en una empresa de servicios, como un hotel, se debe
fomentar en él la creación de una cultura de calidad en la prestación del servicio a
cada huésped. Esta cultura de calidad debe estar enfocada hacia la satisfacción
total del cliente en cuanto a sus necesidades, deseos y expectativas. Se debe
establecer un conjunto de estándares de calidad que no solamente cumplan con
las expectativas, sino que las superen.
En la presente investigación se diagnosticó el servicio prestado por los
Hoteles Bolívar y Tonchalá de la Ciudad de Cúcuta - Colombia, donde se
evaluaron los servicios y se encontró el grado de relación que existe con la
Satisfacción Total de sus Clientes.
Esta investigación se dividió en apartados. En el de antecedentes se incluye
información referente a estudios previos a investigación. Luego se plantean las
razones por las cuales se considera importante la realización de esta evaluación,
como lo es el deseo y la necesidad de contribuir en el mejoramiento del servicio y
la satisfacción del cliente de los dos principales hoteles de la ciudad. Dichas
razones permitieron reconocer la importancia de la calidad del servicio dentro de
las empresas hoteleras.

1
Horovitz, J., La Calidad del Se rvicio, pág. 27.
 2

Posteriormente se presentan los objetivos de la exploración, siendo en

general la relación existente entre el análisis y diagnóstico de la calidad del
servicio de los dos hoteles y el grado de satisfacción de los clientes.
En el apartado referente al marco teórico, se encuentra una amplia revisión
bibliográfica, la cual sirvió como base para esta investigación ya que permitió
tomar los indicadores de las variables primordiales de calidad del servicio y de
estrategia competitiva.
Se presenta el apartado de Materiales y Método, que incluye el
Planteamiento del Problema, el cual se puede resumir en la siguiente pregunta:
¿La Calidad en el Servicio al Cliente es una Estrategia Competitiva para los dos
principales hoteles de la Ciudad de Cúcuta - Colombia?. Así mismo, se encuentra
la hipótesis que relaciona el análisis y diagnóstico de la calidad del servicio como
estrategia competitiva en los dos hoteles. También se describe el tipo de
investigación que se realizó. Este mismo apartado presenta: el universo y muestra
que se utilizaron, el perfil del encuestado, las fuentes de información, los
indicadores, las variables, los instrumentos de recolección de la información, y el
procesamiento de los datos.
Posteriormente se desarrolla el caso práctico, el cual incluye los
antecedentes de la Ciudad de Cúcuta, el desarrollo del turismo en la ciudad e
información general de los Hoteles Bolívar y Tonchalá.
Luego se presentan los resultados de las encuestas, donde se muestran
cuadros comparativos de frecuencias simples y porcentajes y datos estadísticos
basados en la prueba de Ji cuadrada (c2) la cual fue empleada para hacer las

comparaciones entre las muestras presentadas por los dos hoteles.

Seguidamente se incluye un análisis de estos resultados, terminando este
apartado con la matriz FODA para cada hotel en estudio.
En el siguiente apartado se presentan las conclusiones generales de la
investigación de las cuales se desprende la importancia de la calidad del servicio
para la satisfacción total de los clientes y por ende el mejoramiento de los dos
hoteles.
 3

Posteriormente se plantean las Recomendaciones para los dos Hoteles, el

cuál contiene dos Planes Estratégicos de Calidad, una sobre el Desarrollo de un
Programa para aumentar la Calidad del Servicio y otra sobre un Plan de Mejora
Continua orientado a la Satisfacción del Cliente.
Luego se encuentran las sugerencias para trabajos futuros en relación a
esta investigación.
Por último se presenta la bibliografía a que hace referencia el trabajo y los
anexos utilizados.
La intención primordial de la presente investigación es que las ideas en
torno a la calidad del servicio sirvan como referencia para sustentar un Plan de
Mejoramiento en las empresas hoteleras, en especial de los Hoteles Bolívar y
Tonchalá de la Ciudad de Cúcuta en Colombia.
 4

2.- ANTECEDENTES

La calidad tuvo su origen desde siempre, aún antes de la misma Revolución

Industrial cuando ésta fue responsabilidad de los artesanos quienes fabricaban los
productos de acuerdo a su propio diseño o al de sus clientes.2 Sin embargo, el
tema de calidad se ha difundido a partir del éxito japonés, ya que muchas
empresas de ese país han trabajado desde hace varias décadas con esta
orientación, haciendo importantes aportaciones.
Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes
importantes que han tenido un profundo impacto en la calidad. La primera
corriente es la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra
Mundial la calidad de los productos se percibía, en todo el mundo, como muy baja.
Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses
dieron algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad. El éxito japonés fue
casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del
producto en la mente del público. Estas dos corrientes importantes, combinadas
con otras, dieron como resultado (para muchas compañías) un escenario
cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente en el
parámetro de la calidad. 3
La calidad se ha convertido en una prioridad fundamental para la mayoría
de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado ha través de varias
condiciones cambiantes que incluyen: Competencia, Clientes que cambian,
Mezcla de productos que cambian, Complejidad de productos y Niveles más altos
en las expectativas de los clientes.
Las condiciones de los negocios en años pasados se apoyaban en
enfoques más sencillos de calidad y estos enfoques dieron resultados admirables
para muchas compañías en aquellas condiciones. Sin embargo, las condiciones
siempre cambiantes del comercio actual requieren nuevos enfoques si las
empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos del mundo.

2
Sistemas de Calidad ISO 9000 en el Sector Turismo, CALMECAC, pág. 9.
3
Juran y Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, pág. 2.
 5

Respecto a la calidad del servicio, autores con importantes aportaciones en

este campo, como son Cronin y Taylor (1992), han puesto de manifiesto a través
de investigaciones empíricas que la calidad del servicio es un antecedente de la
satisfacción. 4
El Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE) contiene el plan
estratégico de la política turística para los años (2000-2006). El PICTE se articula
sobre diez pro gramas, todos referidos a la calidad, puesto que ésta se ha
convertido en el principal inspirador que da coherencia al Plan y que ha de guiar
toda la política turística española. Estos programas son: Calidad de los destinos
turísticos, Calidad de los productos turísticos, Calidad de los sectores
empresariales, Formación en calidad, Innovación y desarrollo tecnológico,
Internacionalización de la empresa turística española, Cooperación internacional,
Información estadística y análisis económico, Promoción y Apoyo a la
5
comercialización.
El PICTE sustituye y a la vez da continuidad, a los Planes Marco de
Competitividad, el segundo de los cuales concluyó en 1999. Estos Planes
surgieron en la difícil coyuntura que el turismo español atravesó a finales de la
década de los 80 y principios de los 90, con un descenso en la calidad de los
productos y un deterioro en la imagen de los destinos españoles en los mercados
emisores y la consiguiente pérdida de competitividad frente a otros destinos.
La Secretaría de Turismo de Villa Gesell (Pcia. de Buenos Aires) y la
Fundación Turismo para Todos, en Noviembre del 2002 celebraron el 1er.
Congreso Nacional sobre Competitividad de Empresas y Destinos Turísticos,
donde uno de los temas principales fue: Competitividad desde la Calidad, la nueva
dinámica competitiva a partir de la relación calidad-precio. Su síntesis fue: la gran
debilidad de la oferta turística es fundamentalmente que la expectativa generada
difiere de la realidad percibida, esta diferencia es la no-calidad. La competitividad
de un destino o una empresa surge de incorporar valor agregado a la oferta.6

4
Juliá, M., et al., Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y Restauración, pág. 263.
5
http://www.g eoscopio.org/medioambiente/temas/sector_hotelero/turismo.php
6
www.turismoaccesible.com.ar/compet/antecedentes.htm
 6

Para el Sector Turismo, la Calidad Mexicana Certificada (CALMECAC)

presenta los Sistemas de Calidad ISO 9000. El Sistema de Administración de la
Calidad que puede responder a las necesidades propias de las empresas
turísticas en México, tiene su fundamento en las normas para Sistemas de Calidad
ISO 9000/NMX-CC.
En México, la Secretaría de Turismo a través del Programa Nacional de
Turismo (PNT) 2001-2006, hace énfasis en su cuarto eje rector a las Empresas
Competitivas. Para ello, si se apoya la modernización de las micro, pequeñas y
medianas empresas (MPYMES) turísticas y éstas se suman a los servicios de
calidad de las grandes inversiones, se estará fortaleciendo la calidad y
competitividad de la mayor parte de los servicios turísticos. En el mismo PNT, en
su objetivo sectorial 8, se refiere a mejorar la calidad de los servicios turísticos, en
donde en un entorno caracterizado por la intensa competencia, los turistas
nacionales e internacionales demandan servicios de calidad y esta condición se
convierte, de hecho, en una ventaja o desventaja competitiva.
Sobre una muestra de 300 clientes encuestados en el primer trimestre de
1998, algunos indicadores importantes respecto a las áreas de oportunidad de la
hotelería mexicana son la falta de : Calidad en el Servicio 57%, Tecnología 24% e
Instalaciones 19%. De 18 factores evaluados como características para elegir un
hotel, los 4 más importantes están relacionados con la calidad en el servicio y la
7
eficacia operativa.
En la República de Colombia existe el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo. La Ley General del Turismo (Ley 300 de 1996), la Dirección de Turismo
(DITUR) que tiene grupos de Trabajo, entre ellos de Calidad y Competitividad; y la
Asociación de Hoteles de Colombia (COTELCO). Al igual que en México,
Colombia tiene el Plan Sectorial de Turismo 2002-2006 donde se habla de La
Competitividad en la Política Turística.
El turismo por naturaleza es el más internacional de los negocios. Es
reconocido como un sector dinámico y altamente generador de divisas. Este

7
www.estrategia.com.mx/hoteleria.htm
 7

sector en Colombia cuenta con un gran potencial; se calcula que tienen una
participación del 5% en el PIB.8
En Colombia existe el Sistema Autorregulado de Calidad para Empresas
Turísticas, el cual busca responder a la necesidad que tienen las empresas de
contar con controles de calidad propios, ajustados a sus realidades para hacerse
más competitivos, independientemente de los controles de instituciones externas.
Mediante los convenios de competitividad turística se han sentado las
bases para trabajar a escala regional, identificando clusters en: ecoturismo,
turismo cultural, agroturismo, turismo rural, etnoturismo, turismo de negocios, de
congresos y convenciones, sol y playa y de aventura, entre otros.
Colombia viene trabajando desde mediados del siglo pasado con alguna
insistencia, pero no ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen y unos
productos definidos. Diversos análisis han permitido al sector detectar serias
deficiencias en la prestación del servicio, entre otras, que hacen que el producto
turístico colombiano, en general, no sea competitivo.
Respecto a los dos hoteles en estudio, como antecedentes relacionados
con el Hotel Bolívar, se encontraron tres trabajos de licenciatura de la Universidad
Francisco de Paula Santander (UFPS) de la facultad de Ciencias Empresariales,
denominados: “Reestructuración Administrativa y Evaluación de cargos del Hotel
Bolívar SA” elaborado por Gloria Esperanza Martínez Toloza y Germán Eduardo
Maldonado Vargas en el año 1995; “D iseño de un sistema de contabilidad de
costos para el Hotel Bolívar” elaborado por Sonia Dulcely Delgado González y
Rosa Helena Cala Delgado en el año 2000 y “Auditoria del servicio en el Hotel
Bolívar como estrategia competitiva para el diseño de un nuevo portafolio de
servicios” elaborado por Maria Brigget Manosalva Neira y Marlene Rivera Sierra
en el año 2002.
En el Hotel Tonchalá no se encontraron antecedentes sobre tesis o trabajos
de grado. Esta será la primera investigación académica a realizarse en ese hotel.

8
www.presidencia.gob.co/planacio/cap2/cap6.htm
 8

A pesar de que la calidad en el servicio es empleada por multitud de

organizaciones del sector turístico como su principal fuente de ventaja competitiva,
en los dos hoteles en estudio sólo se aplica un cuestionario sencillo para evaluar
la calidad del servicio; sin embargo, estos cuestionarios dieron la base para crear
el cuestionario final de diagnóstico.
 9

3.- JUSTIFICACIÓN

Para que las empresas turísticas de países como México y Colombia

puedan ser competitivas, deberán encontrar la manera de satisfacer a los clientes.
Desafortunadamente, a menudo se ha descuidado el servicio y sólo ha importado
el beneficio económico, sin tomar en cuenta que estos dos aspectos son
inseparables y están totalmente correlacionados. Éste es un problema que exige
urgentes soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con
su trabajo, va a ser lo que determine el éxito de las organizaciones.
Los criterios a utilizarse para esta justificación son los recomendados por
Hernández Sampieri: 9

• Conveniencia
• Relevancia social
• Implicaciones prácticas
• Valor teórico
• Utilidad metodológica

Es importante la investigación de calidad del servicio de cualquier empresa

turística y en este caso de las principales empresas hoteleras de la Ciudad de
Cúcuta – Colombia, que desean brindar una atención de calidad a sus clientes
para lograr el desarrollo de la organización y permanecer con éxito en un mercado
cada d ía más abierto.
En Cúcuta hay varias modalidades de turismo: comercial, negocios, salud,
diversión, deportivo, cultural, histórico, religioso, ecológico y arqueológico.
Con una población aproximada de un millón doscientos mil habitantes, en la
ciudad existen 46 hoteles. Siendo los más importantes: El Hotel Bolívar y el Hotel
Tonchalá

9
Hernández, R., Metodología de la Investigación, pág. 15.
 10

El interés por realizar esta investigación tiene diferentes motivos. Uno de

ellos es el deseo y la necesidad de contribuir en el mejoramiento del servicio y la
satisfacción del cliente de los principales hoteles de la ciudad de Cúcuta –
Colombia. Porque, si bien es cierto que la realidad para la hotelería cucuteña es
promisoria, también es cierto que presenta síntomas que deben ser atendidos de
manera integral y sistemática, para dejar de perder mercado y convertir la industria
turística en prioridad nacional estratégica. El desarrollo sistemático e integral de
las organizaciones hoteleras, permitirá lograr competitividad nacional e
internacional, mayor rentabilidad y posicionamiento estratégico a mediano y largo
plazo.
El desarrollo de la investigación, trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo, tanto para los hoteles como para la misma ciudad. Los primeros, a corto
plazo, es que logran el conocimiento de la calidad que brindan en el servicio a los
clientes, pudiendo a mediano plazo contar con los elementos para desarrollar y
aplicar un Plan de Mejoramiento de la Calidad, que a largo plazo redundará en
prestigio e incremento de las utilidades.
La ciudad al igual que el país, vive en un escenario económico donde los
mercados se encuentran cada vez más saturados, los consumidores son más
exigentes y la competencia es creciente. Esto obliga a las empresas turísticas,
básicamente las hoteleras a mejorar sus sistemas de gestión de la calidad de los
servicios que ofrecen, lo que a mediano y largo plazo, trae como consecuencia
una mejor imagen de éstos y por consiguiente beneficios para la ciudad y el país.
El estudio a realizar conlleva implicaciones prácticas, porque siendo
Cúcuta, una ciudad que vive del comercio y del turismo, poco se conoce sobre
calidad y competitividad de las empresas hoteleras, ya que en la ciudad no existen
escuelas ni centros donde se impartan estudios de posgrado con relación al área
de turismo; sólo existen algunos diplomados en Administración y Calidad en
general. Por lo que con esta investigación se harán valiosas aportaciones que
servirán a las empresas hoteleras para mejorar la atención a sus clientes.
Al no existir antecedentes de investigacione s de este tipo en la ciudad, el
presente estudio aportará al conocimiento, porque se plasma en un solo
 11

documento información importante de los dos principales hoteles de la ciudad,

como los servicios y los costos, haciendo un estudio comparativo para observar la
homogeneidad y evitar así la competencia desleal.
Si los gerentes de los hoteles de la ciudad de Cúcuta, sólo hacen
apreciaciones subjetivas sobre el desempeño que están teniendo sus
establecimientos, sin existir un instrumento que se pueda medir por medio de la
opinión de los huéspedes, se corre el riesgo de tener una apreciación
distorsionada de la realidad cayendo en el error de sobreestimar o subestimar los
efectos de las acciones implantadas. Por tal motivo, se necesita este instrumento
donde se encueste a los huéspedes, para que ellos sean los jueces y
proporcionen su juicio objetivo para calificar la calidad del servicio prestado. El
instrumento a aplicar, puede servir de referencia para futuros estudios y cada vez
que se utilice puede ser mejorado y adecuado al lugar y a las circunstancias.
Cabe destacar que esta investigación es posible de realizar porque se
cuenta con el recurso más importante que es el interés y apoyo incondicional de
las empresas en estudio, así como con los conocimientos teóricos necesarios para
llevar a cabo el trabajo, lo que permite evaluar a fondo el funcionamiento y las
circunstancias de las empresas a analizar. Porque, el mal funcionamiento de una
Dirección o de un área que forme parte de la institución, será suficiente para una
deficiente calidad en sus servicios. Conocer las causas que provocan
insatisfacción a los clientes debe ser uno de los principales objetivos de una
administración. Se puede con estos conocimientos realizar una buena gestión, que
permita lograr el mejor desempeño del personal y la total satisfacción de los
clientes.
 12

4.- OBJETIVO

GENERAL

Evaluar la calidad del servicio como estrategia competitiva entre los dos
principales Hoteles de la Ciudad de Cúcuta -Colombia con el fin de desarrolla r un
plan de mejoramiento que lleve a la Satisfacción del Cliente.

ESPECÍFICOS

• Estudiar y analizar los fundamentos de la Calidad en las organizaciones de

servicios Turísticos que permitan generar una propuesta para la
satisfacción del cliente.
• Diseñar el instrumento de medición de la calidad adecuado al contexto de
los hoteles.
• Diagnosticar la percepción de los clientes sobre la calidad del servicio en
cada uno de los hoteles en estudio mediante la aplicación del instrumento.
• Analizar los resultados obte nidos en el diagnóstico y plantear estrategias
que permitan lograr la satisfacción de los clientes.
• Conformar los planes estratégicos de calidad para los dos hoteles.
 13

5.- MARCO TEÓRICO

5.1.- CALIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO

La calidad, la mejo ra continua y la perfección, son ideales que han existido

en el ser humano en todas las culturas a lo largo de la historia, de hecho, los
grandes avances que disfrutamos en esta época, en todos los ámbitos ya sea
artístico, económico, tecnológico o científico, demuestran claramente que la
calidad es un afán que ha preocupado al hombre siempre.
Tradicionalmente, el término de calidad ha significado cumplir con los
requerimientos y las especificaciones. Actualmente el significado amplio de calidad
se enfoca e n el cliente, en sus expectativas y necesidades.
Deming, Juran y Crosby10 han sido los mayores precursores del TQM (Total
Quality Management). Cada uno de ellos interpreta el TQM de forma distinta.
Deming lideró la revolución japonesa de la calidad donde implantó procesos
estadísticos de control, además de técnicas para solventar problemas. Según
Deming, la Alta Dirección era responsable del 85% de todos los problemas de
calidad, por lo que debía tomar la iniciativa para cambiar tanto los sistemas como
los procesos causantes de dichos problemas.
Juran definió la calidad como “preparado para el uso”, queriendo indicar que
los productos o servicios debían estar hechos para ser utilizados de la forma en
que son necesitados por el público. Juran desarrolló mé todos analíticos con el fin
de identificar las áreas que necesitasen mejoras, así como también un sistema
contable para el control de los costos de la calidad. Dicho sistema sirvió de base a
la Alta Dirección para establecer unos objetivos de mejora de la calidad, ya que
disponían de datos numéricos en cuanto a los errores, la prevención y evaluación
de los mismos. Juran era contrario a la teoría de los “Cero defectos”, ya que
abogaba que, para conseguirlos, los costos de prevención y evaluación serían tan

10
Juliá, M., et al., op. cit. pág. 7.
 14

altos que no compensarían el evitar todos los errores. Estaba convencido también
de que era necesaria la implicación de la Alta Dirección en liderar el programa de
calidad y que ésta se podía reflejar a través del diseño del Programa Anual de
Calidad.
Crosby definía la calidad “como de acuerdo a los requisitos” y creía que
aquel producto que constantemente reproducía sus especificaciones de diseño era
de alta calidad. Creía que mejorando la calidad de forma constante se podía
reducir los costos de la misma, llegando incluso a poder tener cero defectos, sin
costo de calidad alguno (contrariamente a lo que opinaba Juran). La clave para
conseguir dicho objetivo pasaba por el cambio en la mentalidad de la Alta
Dirección, la cual debía creer que era posible conseguir estándares mayores de
calidad y transmitir esta creencia al resto de sus colaboradores.
El término de “Calidad” se deriva del latín “Qualitas” que significa calidad o
conjunto de cualidades de algo o alguien que lo determinan y permiten valorizarlo,
importancia o superioridad de algo o alguien. Esta definición permite delimitar que
en el mundo del servicio, calidad no significa necesariamente lujo. Un servicio
alcanza su nivel de calidad cuando responde a las demandas de los clientes.
La calidad no es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede
hablar de las cosas bien, sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el
uso de cada una depende del área en que sé este trabajando.
A fin de cuentas, la calidad es cumplir con las expectativas del cliente y
cada nivel de excelencia debe de responder a un cierto valor que el cliente esté
dispuesto a pagar, en función de sus deseos y necesidades.11
El concepto de calidad puede abordarse básicamente desde dos puntos de
vista: el objetivo y el subjetivo. El primero está relacionado con el concepto
generalmente asociado a los productos tangibles, a este tipo de calidad suele
denominarse “calidad objetiva”. La segunda forma de concebir la calidad es
considerada como una percepción del cliente, por lo que cada uno podrá tener

11
De la Parra Paz, E., La Virtud del Servicio, pág. 22.
 15

diferentes valoraciones.12 Este último enfoque de la calidad es el que más se

ajusta al caso del sector turístico, donde abundan las características intangibles y
las valoraciones subjetivas de los clientes.
La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio; es lo que el cliente
obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar. Un servicio no es de calidad
porque es difícil de elaborar o porque cuesta mucho dinero. Los clientes pagan
sólo por las cosas que les son útiles y que les aportan algún valor. El punto de
vista de la calidad centrada en el cliente es positivo y no negativo; se orienta hacia
la satisfacción del cliente y no sólo a protegerle de algún daño.13 Se brinda
calidad cuando se satisfacen las expectativas, se solucionan los problemas y se
aportan beneficios.
La Calidad Total es un concepto, una filosofía, una estrategia, una forma de
trabajar, una manera de pensar y un proceso de mejoramiento continuo. Es un
modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
El sinónimo de calidad, es satisfacción. Independientemente del tipo de
producto o servicio de que se trate, si éste es de calidad, crea satisfacción en la
persona que lo adquiere. La calidad por sí sola, no es suficiente ingrediente para
que una organización sea exitosa. La calidad forma parte de la competitividad.
Cuando una organización logra sensibilizar a todo su personal en la
importancia de satisfacer plenamente a sus clientes, ha dado un gran paso en el
camino hacia la competitividad, porque todos los colaboradores participan directa
o indirectamente en la satisfacción del cliente, independientemente del puesto que
desempeñan. 14
Para que la Calidad To tal se logre a plenitud, es necesario que se rescaten
los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores
para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en

12
Juliá, M., et al., Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y Restauración, pág. 262.
13
Cottle, D., El servicio centrado en el Cliente, pág. 21.
14
Alvarez, M., Manual de Competitividad, pág. 85.
 16

provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso

de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Los principios que sustentan la Calidad Total son:

• La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada

persona es responsable de la calidad de lo que hace.
• Orientar la gestión hacia la satisfacción del cliente interno y externo.
• La calidad del producto debe preverse y no sólo controlarse.
• Fomentar la participación de las personas en la gestión de la calidad.
• Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.
• Orientar la gestión por procesos: procesos relevantes y procesos claves.
• Gestionar con datos, utilizando razones representativas de cada actividad.
• Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora.
• La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que
orienta las actividades de todas las personas de la organización hacia la
satisfacción del cliente.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Un programa que asegurará la continúa
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.
Todo programa de Calidad Total debe tener implícito el objetivo de lograr el
beneficio para todos y además, estos beneficios deben empezar a verse durante
el proceso de implantación que, desde luego toma tiempo, según la situación y
característica de cada empresa. En la actualidad se busca que la calidad nazca de
la persona, que sea un reflejo de la calidad personal de cada individuo.
Los expertos en calidad W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip
Crosby están de acuerdo en que la mayoría de las organizaciones prestan una
atención insuficiente a la cuestión del “costo de la calidad”. Las definiciones del
costo de la calidad varían, pero en el marco del Sistema de Calidad Total (SCT) se
 17

trata del costo total de hacer o entregar algo, incluso lo que cuesta hacerlo mal. En
otras palabras, el costo real de la entrega de valor de cliente incluye: el costo de la
ejecución, el costo del fracaso y el costo de la prevención y detección. 15
La calidad cuesta, pero los errores y los defectos cuestan más. La actitud
cuesta, pero la negligencia cuesta más. La mala calidad le cuesta dinero a la
empresa. La buena calidad le ahorra dinero a la empresa. La calidad no es el
costo de suministrar lo que produce, es el valor que recibe el cliente de esa
producción.
Anteriormente se creía que la calidad implicaba demasiados costos y por
eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el
buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor
ganancia. Si se hacen las cosas con calidad, no se incurren en costos de no
calidad y automáticamente mejora la productividad de la empresa. La mejora de
calidad trae como consecuencia la mejora de costo, ya que el diseñar y obtener un
producto bien hecho desde la primera vez siempre cuesta menos.
La satisfacción es el origen de la calidad de servicio. Es decir la satisfacción
conduce a la calidad de servicio.
La calidad es un elemento importante para definir un servicio ofrecido.
Cuando los productos son tangibles, la calidad se utiliza para comparar diversos
bienes del mercado. No obstante, en servicios, la calidad es más difícil de probar
porque un servicio se consume en el mismo momento en que se produce.

Una norma de calidad de servicio debe estar basada en las necesidades del
cliente. Es una garantía de coherencia. Eso permite, además, que todos en la
empresa sepan lo que deben hacer y sobre todo, que entiendan por qué lo
hacen. 16 Estas normas de calidad del servicio deben ser utilizadas por toda la
organización.
En términos generales, la calidad en el servicio depende de los siguientes
factores:

15
Albrecht, K, Todo el poder al Cliente, pág. 262.
16
Horovitz, J., op. cit., pág. 50.
 18

Figura 1
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

La presentación personal
Aspectos La cortesía
Conductuales
Las actitudes
Calidad
en el
Servicio
El manejo de materiales
Aspectos El sistema de trabajo
Técnicos El idioma extranjero

Fuente: Báez, S., Hotelería, pág. 15.

Tanto en los aspectos conductuales como en los técnicos se deben

establecer estándares de calidad según el tipo de operación y se debe contar con
un sistema continuo de evaluación de dichos estándares.
El triángulo de servicios concebido por Karl Albrecht representa la atención
que se da a los anhelos y expectativas de los clientes. El cliente es el centro del
modelo de atención, es el corazón del negocio, en especial de una empresa de
servicios.

Estrategia del servicio. Proporciona la dirección para lograr ventajas

competitivas y se conecta con los sistemas y la gente, por medio de los cuales se
implementa y se hace realidad la estrategia.
Sistemas. Hace hincapié en que toda la organización, desde la alta
gerencia, hasta los empleados operativos, deben desempeñarse conforme los
diferentes sistemas establecidos.
Personas. Incluye a todo el personal de la organización y es el recurso
condicionante para cristalizar la calidad del servicio, por lo cual, este recurso debe
tratarse como un cliente interno, porque de su desempeño dependerá la respuesta
del cliente externo hacia la empresa.
 19

Cliente. Es el centro del modelo que obliga a que tanto los demás
componentes del triángulo, como de la organización misma, se orienten hacia él.
Enfatiza las relaciones del personal de la empresa y sus clientes, lo que marca la
razón de la calidad del servicio.

Figura 2
TRIÁNGULO DE LA CALIDAD DE SERVICIO

ESTRATEGIA
DE
SERVICIO

Cliente

Sistemas Gente (RR.HH)

Fuente: Albrecht, K.,Todo el poder al Cliente, pág. 249.

No existe calidad intermedia: la calidad debe ser total y administrarla implica

que todos los miembros de la organización tomen conciencia de ésta y se
comprometan en ella.
El hecho de que los clientes estén logrando más al demandar un mejor
servicio y que se hayan vuelto más sofisticados al reconocerlo, no quiere decir que
todas las organizaciones profesionales hayan “saltado” al tren de la calidad. La
realidad es muy diferente. Algunas organizaciones son las líderes de esa
revolución, otras le siguen los pasos y algunas duermen mientras los cambios se
producen.17
Karl Albrecht 18 describe cinco grados de compromiso que muestran las
organizaciones respecto a la calidad del servicio.

17
Cottle, D., op. c it. pág. 16.
18
Albrecht, K., op. cit. pág. 234.
 20

1. Las que están saliendo del mercado. Esas organizaciones están tan lejos
de tener un verdadero contacto con sus clientes que están llegando “al final
de la tubería”; algunas lo saben, otras no.

2. Las que se aferran tenazmente a la mediocridad. Esas organizaciones

posiblemente se mantendrán en el mercado, pero la calidad no forma parte
de sus preocupaciones.

3. Las que están presentes. Esas organizaciones reconocen que están en el

“negocio” del servicio y poseen un respeto innato por hacer, al menos, lo
básico. Sin embargo, la mayoría de ellas sólo disfrutan de un “participación
de mercado natural”, lo que quiere decir que la participación que poseen la
han logrado sólo por el hecho de estar presentes en el mercado. La calidad
del servicio no juega un rol importante en su gestión estratégica.

4. Las que realizan un esfuerzo serio. Esas se encuentran en movimiento y

están trabajando seriamente para convertir el servicio en un arma
competitiva. El “servicio centrado en el cliente” comienza a ser una idea
conductora en la cultura de la organización. Se mantienen reformulando y
analizando, de forma innovadora, la imagen y la orientación de la
organización.

5. Las que perciben el servicio como una forma de arte. Esas son las
organizaciones que son una leyenda en la profesión. La misión de la
dirección es preservar y refinar la imagen de servicio de alta calidad de la
organización.
 21

La calidad y el servicio ya no son dos cuestiones independientes, sino la

misma. En los negocios lo único que realmente importa es ofrecer valor al cliente,
valor que siempre es una combinación de bienes tangibles e intangibles.19
Aunque el servicio es intangible, es un hecho que enriquece a quien lo
recibe y engrandece a quien lo presta, ya que genera en ambos, efectos de orgullo
y satisfacción y con él resultados de relaciones constructivas a largo plazo.
Cada servicio ofrecido al mercado debe combinar aspectos tangibles
(perfectamente identificados y valorizados por los consumidores) con aspectos
intangibles. Entre otras acciones estratégicas, una empresa de servicios debe
hacer tangible un servicio, es decir, volver tangibles los aspectos intangibles de un
servicio.
Un servicio sólo tiene valor para el consumidor si éste reconoce la
importancia del beneficio ofrecido. El servicio se deberá innovar permanentemente
para que se diferencie del de la competencia y presente un valor superior.
Es importante visualizar la presentación de un servicio en términos
temporales. El servicio se realiza antes, durante y después de la venta de un
producto, por lo que se debe cuidar cada una de estas etapas temporales para
asegurar la calidad deseada en los servicios a proporcionar.
La calidad en el servicio varía según factores diversos, interactúa sin
intervención de controles administrativos y se evalúa durante todo el proceso del
servicio y por comparación entre lo esperado y lo obtenido.
Un servicio debe apoyarse en los siguientes principios:

• En el servicio, el cliente es el único juez de la calidad. Sus sugerencias

deben ser tomadas en cuenta.
• En el servicio siempre hay que dar más, porque siendo el cliente quien
determina el nivel de excelencia, él siempre quiere más.

19
Ibidem. pág. 10.
 22

• Una empresa que quiera distinguirse en el servicio debe formular

compromisos que le permitan acercarse a los deseos del cliente y salir
ganando de la comparación que se haga con la competencia.
• La empresa debe gestionar las necesidades y expectativas de los clientes,
disminuyendo cada vez más la diferencia entre la forma cómo se presenta
el servicio y lo que los clientes esperan.
• Aunque la calidad del servicio es intangible y por eso se puede considerar
subjetiva, eso no es un obstáculo para que se definan normas y objetivos.
• No es posible presentar un servicio a medias, el servicio debe ser de
excelencia.

Un modelo ampliamente utilizado de la calidad del servicio es el modelo de

las cinco brechas. Este modelo define la calidad del servicio como la satisfacción
de las expectativas del cliente. Según los que diseñaron el modelo, “conocer lo
que el cliente espera es el primer paso y posiblemente, el más importante para
proporcionar un servicio de calidad. Aunque parezca muy sencillo, para dar un
servicio que los clientes perciban como excelente, la empresa necesita saber lo
que los clientes esperan” 20. Este modelo de servicio permite comprender la
entrega de un servicio de calidad y en el cual, es posible conocer las áreas
problemáticas potenciales relacionadas con la calidad del servicio, ayudando a
cerrar cualquier brecha que pueda existir en las operaciones.
En la práctica, no siempre se logra un servicio de calidad, algunos factores
ocasionan desajustes entre el servicio que espera el cliente y el servicio
entregado, este desequilibrio da origen a las quejas que se reciben.
Algunos posibles desajustes son:

• Diferencia entre lo que quieren los clientes y lo que la Dirección cree que
quieren.

20
Kotler, Bowen y Makens, Mercadotecnia para Hotelería y Turismo, pág. 357.
 23

• Los planes que establece la Dirección no responden a su cono cimiento

sobre las expectativas de los clientes.
• El servicio que se ofrece es diferente a los planes de la Dirección.
• Lo que se dice del servicio en comunicados externos de la compañía es
diferente al servicio que se ofrece.
• Quejas de los Clientes respecto al servicio prestado.

Los errores de servicio resultan caros no sólo por el costo de su corrección,

sino también por su tendencia a provocar el descontento en el cliente. Los costos
producidos a largo plazo para enmendar los resultados de una mala calidad
superan por mucho los costos de inversión para la adquisición y preparación de
personal y la obtención de mantenimiento de los medios necesarios para
proporcionar un servicio de gran calidad.
Los errores más comunes en el servicio interno son:

El agujero negro (El hoyo negro). Todo entra pero nada sale. Las solicitudes de
información o consejo, los pedidos de asistencia especial, las solicitudes para
acelerar los procesos no son escuchadas. El personal del departamento funciona
mediante sus propias prioridades y prácticamente ignora sus solicitudes
especiales provenientes de cualquier persona, salvo, por lo general, las que
provienen de la gerencia de nivel superior o de alguien que pueda presionarlos.

El rebote (el edicto). Parecería que para el personal del departamento es casi un
deporte rechazar solicitudes de servicio por motivos de procedimiento, “no llenó el
renglón 22”, “le devolvemos su solicitud porque no proporcionó la cifra correcta
referente al presupuesto”, etc. En lugar de llamar al departamento de su cliente
para obtener la información faltante, rechazan la solicitud, creyendo tener toda la
razón y la arrojan a la cara del departamento que la requirió.
 24

El decreto (El prepotente). A algunos departamentos les encanta expresar que

harán o no en el futuro, frases como “a partir de hoy este departamento ya no
procesará solicitudes de presupuestos a no ser que se encuentren acompañadas
por una justificación por escrito, firmada por el director del área”, son comunes.
Aquí el mensaje es: “Así es como va a ser, tómelo o déjelo”.

El vigilante. Algunos departamentos tienen un tipo de responsabilidad que los

ubica en una posición de vigilancia sobre los demás. En ocasiones, se dejan llevar
por esta función de supervisores. Sienten un placer “sádico” hallando errores o
violaciones de reglas en personas pertenecientes a otros departamentos. Por lo
general, los departamentos de auditoria interna, los departamentos legales y las
áreas de control de gestión suelen ser los que demuestran este tipo de distorsión
del papel que deben desempeñar y una mentalidad adversa.

El negativismo (El síndrome del “no hay”). Algunos departamentos tienden a

responder con un sí, en tanto que otros contestan por lo general con un “no”
rotundo. Los departamentos que contestan “no”, sienten placer ejerciendo un
poder de veto. Es más agradable, para las personas que trabajan allí, contestar
negativamente que de manera afirmativa. En lugar de demostrar una actitud
permisiva, adoptan la posición de decir con frecuencia “no se puede”, “no hay”,
etc. Casi siempre les están explicando a sus clientes, por qué no se pueden hacer
determinadas cosas, en lugar de buscar la forma de satisfacer sus necesidades.

La fábrica de papel. Este departamento se caracteriza por llenarlo de papeles

cada vez que solicita algo. Cuentan con formularios y solicitudes especiales para
cada cosa que se le pueda ocurrir. Olvidaron hace tiempo lo que significa
conversar sobre un problema y actuar de inmediato. Por ejemplo: “ahora, todo
debe enviarse en sus formularios estándar, por triplicado con quince firmas antes
de que incluso decidan contestarle si o no”.
 25

Las competencias internas (el señor feudal). Estas se alimentan de las

preocupaciones envidiosas respecto del área de responsabilidad asignada a cada
uno, olvidando un sentido común y actitudes conciliatorias, con el pretexto de
obtener resultados, puede ayudar a perjudicar a los demás.

Los errores más comunes en el servicio interno son:

La Apatía. Se manifiesta una actitud de no importar nada del cliente, se muestra

aburrimiento por el trabajo, un ejemplo común es el dependiente detrás del
mostrador cuyo trabajo consiste en atender a quien se acerque a él, olvidando
constantemente su misión, permaneciendo inalterable.

El Desaire. Con esta actitud el prestador del servicio pretende deshacerse del
cliente lo más rápido posible, ignorando su problema y no satisfaciendo su
necesidad.

La Frialdad. Esta actitud expresa el mal humor, antipatía o impaciencia hacia el

cliente, ignorando su necesidad a pesar de su manifestación obvia.

El Aire de Superioridad. Tratando al cliente con aire de superioridad, con

despotismo.

El Robotismo. El trabajador totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el

mismo programa, con los mismos movimientos y consignas; sin ninguna muestra
de amabilidad o individualidad.

El Reglamento. Aquí se colocan las reglas organizacionales por encima de la

satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio
para hacer excepciones o usar muchas veces el sentido común.
 26

Las Evasivas. Cuando se elude la responsabilidad y se delega, o simplemente se

le traslada a otro departamento.

La Lentitud. El personal que atiende al cliente, se toma todo el tiempo del mundo
para actuar.

La Falta de Conocimiento. Existen personas que todo lo ignoran y lejos de

promover un acercamiento con gente conocedora, lo evitan debido al miedo, al
regaño o al despido.

El Mal Humor. Considerado como la falta de educación para tratar al cliente.

Actualmente con tantos servi cios y con la revolución del servicio tan
avanzado, se pensaría que casi todos los negocios debían estar presentando
mucha atención a la Calidad del Servicio, pero no es así, en la gran mayoría de los
negocios de servicio, la mediocridad es la norma.
Muchos de ellos logran alcanzar alguna atención, pero no la verdadera
atención a las experiencias con los clientes. La cuestión de la calidad queda en
gran parte a merced del azar y en consecuencia se logra un servicio deficiente.
 27

5.2.- ESTRATEGIA CO MPETITIVA

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos

recurrentes que surgen del conflicto humano.
La “estrategia” implica la siguiente pregunta: ¿Qué queremos (podemos)
hacer?: Con horizonte de largo plazo (ideas). En cambio la “táctica” es la
respuesta de: ¿Cómo podemos (queremos) hacerlo?: corto plazo (acciones).
La estrategia consiste en: 21

• Identificar oportunidades de diálogo con el mercado (posibilidad concreta de

satisfacer necesidades).
• Apreciar el futuro de la organización dado cierto escenario. No se trata de
adivinar el futuro sino de tener habilidad para crearlo.
• Crear las condiciones para que los propósitos se hagan realidad.
• Hacer un análisis comparativo entre las pretensiones (previsiones) y el
desempeño real (reali zaciones concretas).

En síntesis, se puede decir que la “estrategia” constituye el “nexo” entre el

medio ambiente externo a la organización y el ámbito interno de la misma: el
sistema empresarial que se haya estructurado.
La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más
importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha
clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de
escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a
proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de
ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar.
El Gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del
mercado, interactuar con sus clientes internos y externos. Crear una intención
estratégica que no es otra cosa que crear un punto de vista con respecto al futuro.

21
Larocca y Vicente, Dirección de Organizaciones, pág. 370.
 28

La auténtica tarea es encontrar la forma de elaborar una estrategia que

permita lograr una ventaja sostenible sobre la competencia, con la mayor
eficiencia y eficacia.
Una estrategia bien ejecutada reduce las oportunidades de la competencia.
Un cliente no experimenta una estrategia sino su ejecución; es decir, el “producto
final”. Las grandes compañías de servicios no sólo cuentan con estrategias
claramente enfocadas, también se concentran en su realización.
La estrategia no puede ocultarse y el éxito invita a la imitación. La única
alternativa es ser mejor que los competidores. Por el contrario, una estrategia mal
ejecutada allana el camino para que triunfe la competencia.22 La oportunidad es el
momento preciso para hacer algo que permita obtener una ventaja sobre la
competencia. Se debe actuar cuando existe receptividad en el mercado.
No existen paquetes de estrategia listos para usar y no es aconsejable usar
lo que hacen otros, porque lo que a unos les pueda servir para otros no funciona
igual. Es imprescindible generar un pensamiento propio de cada empresa, sobre la
base de una evaluación objetiva de las fortalezas y debilidades de la organización
y sus competidores. Se debe evitar hacer las mismas cosas que la competencia
(en el mismo campo de acción).
El estratega empresario debe tener una comprensión exacta de: ¿Qué
querrán los clientes?, ¿Cómo serán los mercados? y ¿Qué hará la competencia?.
Luego debe tener la flexibilidad para afrontar los imprevistos, dado que es
imposible prever con exactitud, ya que siempre aparecen hechos o
acontecimientos no imaginados.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global
en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total
de enfoque en la gestión de las organizaciones.

Competitividad significa un beneficio sostenible para un negocio. Es el

resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. La competitividad
está relacionada fuertemente a productividad. Para ser productivo, los atractivos

22
Berry, L., Cómo descubrir el alma del servicio, pág. 341.
 29

turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.

La competitividad, es la capacidad que tiene una organización para

incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado.23 Es decir,
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución
en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos, atributos, etc., de los que dispone. Mismos que carecen sus
competidores o que tienen en menor medida, que hace posible la obtención de
unos re ndimientos superiores a los de ellos.
La competitividad supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente . Se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje
y negociación, por grupos colectivos representativos, que configuran la dinámica
de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado y por último, el gobierno y la
sociedad en general.
Los esfuerzos de las empresas de servicios se deben concentrar en
factores que agreguen valor a los servicios ofrecidos. La búsqueda de ventajas
competitivas tendrá que dirigirse entonces a la imaginación como fuente de

23
Alvarez, M., op. cit. pág. 49.
 30

inspiración, puesto que los servicios de bajo valor agregado no podrán sobrevivir
en esta nueva y aguerrida acción competitiva.24
Ninguna estrategia es definitivamente exitosa. Son pequeños logros y
retrocesos en un mercado altamente competitivo.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en
el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideran los niveles de
competitividad, internos y externos.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc. y los procesos de transformación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está
obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa,
tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responder de manera idónea la creciente

24
Cobra, M., Marketing de Servicios, pág. 23.
 31

demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más
eficiente, rápido y de mejor calidad.
Tradicionalmente el éxito de una estrategia competitiva se ha medido
mediante el uso de dos indicadores de gestión, que sin lugar a dudas están
fuertemente relacionados: la participación en el mercado (en inglés market share,
MS) y la rentabilidad (sobre el capital invertido, sobre el capital empleado, sobre el
activo neto, sobre las ventas, etc).

Hoy en día cada vez se usan más otras medidas de desempeño, como son
la satisfacción y la lealtad del cliente, puesto que directamente reflejan la
respuesta del cliente a las ventajas de posición y son indicativas de cambios en la
participación en el mercado y en la rentabilidad.

Si la empresa tiene una gran participación en un mercado donde sus

ventajas de posición son difíciles de alcanzar por los rivales y el terreno
competitivo es estable, se puede confiar más en la participación de mercado (MS)
para hacer pronósticos. Pero si el caso es que se compite en un mercado
turbulento donde las fuerzas competitivas evolucionan rápidamente, la
participación de mercado no garantiza ventajas futuras. Puesto que las ventajas
de posición declinan con el tiempo, no es extraño ver como la participación de
grandes compañías declinan o convergen hacia el promedio de su industria y
contemplan como compañías pequeñas ganan terreno.
La satisfacción y la lealtad del cliente se han convertido para muchas
compañías en sus indicadores de desempeño. Desafortunadamente medir la
satisfacción del cliente no es tarea fácil. Es frecuente encontrar que los resultados
que arrojó una investigación sobre satisfacción no corresponden después con la
conducta que luego adoptaron los clientes. Es por eso que muchas compañías
prefieran usar como indicador la lealtad del cliente, pues ésta no sólo nos indica
sus patrones de compra, sino también su sensibilidad a los precios y la mejor
manera de servirlos a menores costos.
El error de algunas compañías radica en medir la lealtad del cliente en
términos de la duración de su permanencia en sus registros, puesto que la
 32

antigüedad del cliente no es la clave, sino la continuidad y el crecimiento de sus

compras a través de la relación con la empresa.

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School,

publicó su libro Competitive Strategy 25 que fue el producto de cinco años de
trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria. Acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado
final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería
reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas
que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una
industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos.

• La diferenciación.
• El enfoque.

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables

de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el

25
Porter, M., Estrategia Competitiva, pág. 368.
 33

centro. Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de

mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para
ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. Porter
reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas
tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron
útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo
era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran
hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas
las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá
explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
 34

6.- MATERIALES Y MÉTODO

6.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

San José de Cúcuta es la ciudad comercial de Colombia, es la puerta a la

frontera colombo - venezolana, la más dinámica e importante del país. La historia
colombiana y latinoamericana tiene en la ciudad de Cúcuta en Colombia, muchos
lugares que diariamente son recorridos por turistas que pueden observar dónde se
inició la gesta libertadora de Simón Bolívar, que resultó en la liberación del yugo
español para Colombia y los actuales países de Panamá, Venezuela, Perú,
Ecuador y la fundación de Bolivia. La ciudad encierra en su historia el principio de
todo gran acontecimiento nacional. El primer presidente: Francisco de Paula
Santander; los primeros cultivos de café y el gran monumento histórico, Villa
Antigua del Rosario, Patrimonio de la Humanidad.
La estratégica ubicación de Cúcuta, en la frontera con Venezuela, desde los
orígenes de la ciudad, le ha dado un toque cosmopolita. El comercio fronterizo,
continúa siendo uno de los principales atractivos, que motivan la visita de los
turistas que a diario acuden a San José de Cúcuta y su área metropolitana.
Por ser Cúcuta una ciudad con muchas facilidades para el comercio, banca,
industria y servicios nacionales e internacionales, la hotelería ofrece servicios
desde los más económicos y populares, hasta los de más alto costo basando los
precios en las instalaciones más que en la calidad del servicio y la satisfacción que
ofrecen a sus clientes.
La calidad es un elemento importante para definir un servicio ofrecido, ya
que con base en este criterio, el consumidor establece la diferencia entre el
servicio de una empresa y el de sus competidores.26
Entre los hoteles Bolívar y Tonchalá, existe cada día una competencia más
activa; igualmente se desconoce si la calidad en el servicio que brindan estos dos

26
Cobra, M., op. cit., pág. 140.
 35

hoteles sea una estrategia competitiva, por lo que en ellos se basa el presente
estudio.
Por todo lo anterior, esta investigación diagnostica la calidad del servicio
(nivel de excelencia que una empresa decide alcanzar para satisfacer a su
clientela)27 que se presta en los dos hoteles más importantes de la ciudad de
Cúcuta, midiendo la satisfacción del cliente.

Por lo que se investiga si:

¿La Calidad en el Servicio al Cliente es una Estrategia Competitiva

para los dos principales hoteles de la Ciudad de Cúcuta - Colombia?

6.2.- HIPÓTESIS

Hi: La Calidad en el Servicio al Cliente es una estrategia competitiva para los dos
hoteles más importantes de la ciudad de Cúcuta - Colombia.

6.3.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación de acuerdo a su finalidad y alcance fue de tipo

exploratoria y descriptiva, porque buscó identificar la calidad brindada en los dos
hoteles en estudio y su respectiva repercusión en la Satisfacción del Cliente.
El trabajo fue de tipo exploratorio, ya que parte de él va a servir para
preparar el terreno y anteceder a otros tipos de investigación que se deseen
realizar en los hoteles. Igualmente permitió examinar y familiarizarse con el
problema en estudio que para estos hoteles no había sido abordado antes,
haciendo que el fenómeno fuera relativamente desconocido.
Tuvo una parte descriptiva de situaciones y eventos, es decir, cómo se
manifestó la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente en los dos hoteles en

27
Horovitz, J., op. cit., pág. 8.
 36

estudio, midiendo de manera independiente las variables, posteriormente la

investigación se tornó correlacional, ya que se analizó el grado de relación entre
los valores obtenidos en las mediciones individuales, permitiendo explicar las
estrategias utilizadas por los dos hoteles y los resultados de su aplicación.
La investigación se planteó en forma científica, donde la planeación definió
aspectos como los objetivos, determinación del universo, determinación de la
muestra, entre otros. Las actividades que se determinaron sirvieron para
diagnosticar la calidad del servicio que brindaron los hoteles en estudio, para
medir la satisfacción de los clientes.
El análisis de datos se llevó a cabo por la prueba estadística no paramétrica
de Ji cuadrada (c2). La cual fue usada para hacer comparaciones entre las

muestras de los dos hoteles en estudio. Donde se tuvo en cuenta las siguientes
hipótesis:

Ho. La calidad del servicio del Hotel Bolívar es igual a la del Hotel Tonchalá.
H1. La calidad del servicio del Hotel Bolívar no es igual a la del Hotel Tonchalá.

Cabe aclarar, que cuando se dice que la calidad del servicio es igual, se
refiere a que a
l s distribuciones de frecuencias son iguales en los dos hoteles, y
que cuando la calidad del servicio no es igual, hace referencia a que las
distribuciones de frecuencias son diferentes en los hoteles, según haya sido la
percepción de los clientes.

6.4.- UNIVERSO DE ESTUDIO

La población objeto de estudio fue tomada del registro de huéspedes que

llevan los Hoteles Bolívar y Tonchalá, correspondiente al promedio mensual del
último año.
 37

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Mes No. de Huéspedes Mes No. de Huéspedes
Junio / 03 682 Junio / 03 279
Julio / 03 740 Julio / 03 340
Agosto / 03 756 Agosto / 03 375
Sept./ 03 752 Sept./ 03 402
Oct. / 03 713 Oct. / 03 389
Nov. / 03 825 Nov. / 03 365
Dic./ 03 752 Dic./ 03 302
Enero / 04 863 Enero / 04 286
Feb. / 04 606 Feb. / 04 317
Marzo / 04 585 Marzo / 04 354
Abril / 04 734 Abril / 04 396
Mayo / 04 690 Mayo / 04 440

∑ 8698/12 = 725 ∑ 4245/12 = 354

6.4.1.- MUESTRA

La muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Es un subconjunto

de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que
se llama población.28
Mediante el método de muestreo, se puede escoger un pequeño grupo del
universo o población, teniendo un grado de probabilidad de que éste grupo
efectivamente posea características de todo el universo.
Los pasos para obtener la muestra según Sampieri son:
S2
1.- n' = 2
= Tamaño provisional de la muestra
V

28
Hernández, R., op. cit. pág. 207.
 38

n'
2.- n=
1 + n'
N
Donde:
N = tamaño de la población (promedio) de huéspedes
V 2 = varianza de la población. (Se) cuadrado del error estándar
Se = error estándar = 0.05 (determinado por nosotros)

S 2 = varianza de la muestra expresado como la probabilidad de ocurrencia y.

n’ = tamaño de la muestra sin ajustar
n = tamaño de la muestra

Sustituyendo tenemos que:

S2
n' = 2
V
S 2 = p (1-p) = 0.5 (1 - 0.5) = 0.25

V = (0.05) 2 = 0.0025
0.25
n' = = 100
0.0025

Clientes Hospedaje Promedio Hotel Bolívar = 725

n' 100
n= = = 87.8 = 88
1 + n' 1+ 100
N 725

Clientes Hospedaje Promedio Hotel Tonchalá = 354

n' 100
n= = = 77 .97 = 78
1 + n' 1+ 100
N 354

Es decir, para nuestra investigación, se necesitó una muestra de 88

huéspedes para el Hotel Bolívar y 78 huéspedes para el Hotel Tonchalá.
La encuesta fue realizada durante el mes de junio del 2004.
 39

6.5.- PERFIL DEL ENCUESTADO Y CRITERIOS DE INCLUSIÓN

Para la aplicación de cuestionario de diagnóstico sobre la calidad del

servicio se tuvo en cuenta los huéspedes transitorios, es decir se excluyó del
estudio a los huéspedes de los aparta-hotel (Tonchalá) y aparta-estudio (Bolívar).

6.6.- FUENTES DE INFORMACIÓN

• Manual de Organización de los Hoteles Bolívar y Tonchalá.

• Cuestionario aplicado a los dos Hoteles en estudio.
Para la elaboración del cuestionario se analizaron varios instrumentos
publicados sobre Encuestas a Huéspedes como los de Desatnick29, Juliá30,
Báez31 y Albrecht 32, tomando la decisión de crear uno acorde para los dos
hoteles.
• Resultados de los cuestionarios aplicados a las muestras respectivas.

6.7.- VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE
La Calidad en el Servicio al Cliente

Definición Conceptual:
La calidad en el servicio al cliente es la satisfacción total de las necesidades
del cliente mediante la prestación de actividades esencialmente intangibles con un
valor agregado y el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto o
servicio.33 Es el nivel de excelencia que una empresa decide alcanzar para
satisfacer a su clientela.

29
Desatnick, R., Cómo conservar su clientela. El secreto del servicio, pp. 140-144.
30
Juliá, M., et. all., op. cit., pp. 290-294.
31
Báez, S., Hotelería, pp. 16-17.
32
Albrecht, K. y Bradford, L. , La Excelencia en el Servicio, pp. 196-197.
33
Münch, L., Más allá de la Excelencia y Calidad Total, pág. 179.
 40

Definición Operacional:
La calidad en el servicio dirige todos los esfuerzos y recursos de la
organización hacia la satisfacción de las necesidades del cliente y a proporcionar
un valor agregado al producto y/o servicio.
Un servicio es de calidad cuando las percepciones igualan o superar las
expectativas que sobre él se habían formado.

Indicadores:
- Organización enfocada al Cliente
- Liderazgo
- Participación de todo el personal
- Enfoque a procesos
- Enfoque del sistema hacia la gestión
- Mejora continua
- Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
- Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor

Los anteriores indicadores corresponden a los ocho principios de gestión de

la calidad34, los cuales pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de
conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes

y por lo tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con
sus requisitos y esforzarse en satisfacer sus expectativas.

Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la
organización.

34
Introducción a los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001-2002, COMPITE, pág. 14.
 41

Participación de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de

organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total
implicación, posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.

Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente

cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un

sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y
la eficiencia de una organización.

Mejora continua. Debe ser el objetivo permanente de la organización.

Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se

basan en el análisis de datos y en la información.

Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor. Una organización y sus

proveedores son independientes y unas relaciones mutuamente benéficas
intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

VARIABLE DEPENDIENTE
Estrategia Competitiva

Definición Conceptual:
Estrategia competitiva es un pensamiento estructurado para alterar las
fortalezas de la organización, en relación con la competencia, en la forma más
eficaz y eficiente.35

35
Larocca, H., op. cit., pág. 369.
 42

Definición Operacional:
Con la estrategia competitiva se trata de ganar terreno en forma
significativa, pero a un costo razonable.

Indicadores:
- Atención prestada.
- Satisfacción del cliente.

La atención prestada. Corresponde al momento de verdad, es decir, es el

contacto que se establece, en un momento dado, entre un cliente (interno o
externo), con algún aspecto de la empresa, por remoto que sea, debido a esto,
tiene la oportunidad de formarse una impresión del servicio.

La Satisfacción Total del cliente. Se obtiene cuando las características de un

producto y/o servicio cumplen con las necesidades y requerimientos del cliente.
 43

Figura 3
RELACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES

Organización
enfocada al cliente

Liderazgo

Atención
Participación de prestada
todo el personal

Enfoque a procesos
La Calidad
en el Estrategia
Servicio al Competitiva
Enfoque del Sistema Cliente (y)
hacia la Gestión (x)

Mejora Continua

Satisfacción al
Enfoque objetivo cliente
hacia la toma de
decisiones

Relaciones
mutuamente
benéficas con el
proveedor
 44

6.8.- INSTRUMENTOS

El instrumento utilizado para la evaluación de la Calidad del Servicio en los

dos hoteles en estudio para la obtención de los datos es un cuestionario.
La escala de medición utilizada para el diseño del instrumento se basó en la
escala de Likert, por lo que los encuestados tuvieron cinco alternativas de
respuesta.
Para evitar que los encuestados no comprendieran las preguntas, viéndose
afectados la validez y confiabilidad de los resultados, se evitó el uso de palabras
técnicas.
Se revisaron las variables y los indicadores que se pretendían medir,
realizándose los ítems que se aplicaron a la muestra. El nivel de medición de los
ítems fue ordinal considerando cinco opciones de respuesta.
El cuestionario contiene 27 preguntas cerradas, considerando los
indicadores y la definición operacional de cada variable.
Al aplicar la prueba piloto, (al 13% de la muestra) se reflejó deficiencias en
el diseño y estructuración del cuestionario, por lo que se tuvo que hacer cambios
en algunas preguntas para obtener respuestas concretas. También se evitó
desperdicio de tiempo y recursos destinados para este trabajo al aplicar esta
prueba, ya que evitó tabular, graficar y procesar las respuestas de las preguntas
mal estructuradas.

6.9.- PROCEDIMIENTO

- Búsqueda de información en fuentes bibliográficas, impresas y electrónicas.

- Validación de cuestionarios.
- Se solicitó el apoyo de los gerentes de los dos hoteles en estudio, el Sr.
Fernando Martínez del Hotel Bolívar y el Sr. Ricardo Romero del Hotel
Tonchalá, para la autorización de la aplicación de los cuestionarios a los
huéspedes.
 45

- Aplicación de los cuestionarios.

- Proceso de la información.

6.10.- PROCESAMIENTO DE DATOS

Para el tratamiento de los datos se hizo uso de paquetería de Microsoft

Excel. Con lo cual se analizaron los datos, producto de la aplicación del
cuestionario. Se presentan los resultados en gráficas de porcentaje para visualizar
objetivamente el nivel de evaluación de cada uno de los ítems y el
comportamiento de los datos resultantes del cuestionario.
Para los datos estadísticos se usó la prueba de significancia no paramétrica
más popular en la investigación social conocida como Ji cuadrada (c 2). Esta

prueba fue empleada para hacer las comparaciones entre las muestras
presentadas de los dos Hoteles.
La prueba de significancia Ji cuadrada tiene que ver esencialmente con la
distinción entre las frecuencias esperadas y las frecuencias obtenidas. Las
frecuencias esperadas (fe) se refieren a los términos de la hipótesis nula, de
acuerdo con la cual se espera que la frecuencia relativa (o proporción) sea la
misma de un grupo a otro (para nuestro caso, la misma proporción de un hotel a
otro). En contraste, las frecuencias obtenidas (fo) se refieren a los resultados que
obtenemos realmente al realizar un estudio y por lo tanto, pueden variar de un
grupo a otro. Sólo si la diferencia entre las frecuencias esperadas y obtenidas es
lo suficientemente grande, rechazamos la hipótesis nula y decidimos que existe
una diferencia poblacional verdadera.36
La Ji cuadrada se calcula por medio de una tabla de contingencia o
tabulación cruzada. En esta tabla se anotan las frecuencias observadas en la
muestra de la investigación. Luego, se calculan las frecuencias esperadas para
cada celda. En esencia, la Ji cuadrada es una comparación entre la tabla de
frecuencias observadas y la denominada tabla de frecuencias esperadas.

36
Levin, J., Fundamentos de Estadística, en la Investigación Social, pág. 171.
 46

La frecuencia esperada de cada celda o casilla, se calcula mediante la

siguiente fórmula aplicada a la tabla de frecuencias observadas.
fe = (Total o marginal del renglón) ( Total o marginal de columna) / N
Donde “N” es el número total de frecuencias observadas.
Una vez obtenidas las frecuencias esperadas, se aplica la siguiente fórmula
de ji cuadrada.
(O − E )2
X P2 = ∑
E

∑ significa sumatoria

“O” es la frecuencia observada en cada celda.

“E” es la frecuencia esperada en cada celda.
El subíndice P es por Kart Pearson, estadístico que ideó esta ecuación. 37

Es decir, se calcula para cada celda la diferencia entre la frecuencia

observada y la esperada, esta diferencia se eleva al cuadrado y se divide entre la
frecuencia esperada. Finalmente se suman estos resultados y la sumatoria es el
valor de x2 obtenida.
Para saber si una variable de c2 es o no significativa, debemos calcular los

grados de libertad (Gl). Estos se o btienen mediante la siguiente fórmula:

Gl = (r-1) (c-1)
Donde “r” es el número de renglones de la tabla de contingencia y “c” el
número de columnas. Acudimos con los grados de libertad que nos corresponden
a la Tabla de Distribución de Ji cuadrada (c2), eligiendo nuestro nivel de

significancia (0.05). Si nuestro valor calculado de c 2 es superior al de la tabla,

decimos que las variables están relacionadas ( c 2 fue significativa).

Es decir, se acepta la hipótesis nula (Ho) si el valor calculado de c2 es

menor o igual al valor de la tabla y se rechaza si el valor calculado excede al valor

de la tabla, en este caso, se acepta la hipótesis alternativa (H1).

37
Gilbert, N., Estadística, pág. 210.
 47

7.- LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS DOS PRINCIPALES
HOTELES DE LA CIUDAD DE CÚCUTA - COLOMBIA

Una organización es una estructura sistematizada de personas, elementos

materiales y tecnología con la finalidad de alcanzar ciertos objetivos. Una
organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, están
dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un objetivo común.
Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la
producción de bienes o productos, o hacia la producción o prestación de servicios.
Pero todas las organizacione s influyen en la vida de los individuos, y son parte
integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra y satisface
sus necesidades.
Toda organización tiene alguna finalidad, alguna noción del por qué de su
existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, debe definirse la misión, los
objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que
depende para alcanzar sus fines. Si no tiene noción de cuál es su misión y hacia
dónde se dirige, corre el riesgo de ir a la deriva y serán las condiciones del
38
momento las que determinen qué debe hacer.
Las organizaciones de servicios se apoyan fuertemente en el desempeño,
tanto humano como material; es decir, las personas y los equipos son la clave del
éxito de estas organizaciones, pero la productividad de un empleado dependen de
su conocimiento, su habilidad y su actitud, por lo que debe estar en perfecta
armonía con el conocimiento y la motivación para el trabajo. Los hoteles en
estudio sólo podrán prestar servicios de calidad, si las personas de la organización
se sienten involucradas en el negocio.
El funcionamiento y la administración de las dos empresas hoteleras son
muy similares. En general, los principios de administración son aplicables a todas
las empresas, por tanto, antes de administrar una empresa turística y en nuestro

38
Chiavenato, I., Administración de Recursos Humanos, pág. 30.
 48

caso de estudio, de los dos principales hoteles de la ciudad de Cúcuta, es

conveniente examinar con detalle lo que se trata de dirigir, esto es, el complejo
fenómeno del hotel como instalación y como prestador de un servicio específico.
Si los Hoteles Bolívar y Tonchalá desean ser empresas excelente s deben
conocer su función, lograr altos rendimientos y mantener una posición destacada
en el mercado, mediante la generación de bienes y servicios de alta calidad. Una
empresa excelente se caracteriza por poseer una filosofía y cultura bien definidas,
en las que todos los miembros de la empresa comparten una serie de valores que
se orientan hacia la satisfacción de las necesidades y deseos del cliente, el
constante mejoramiento del producto o servicio, la innovación y un enfoque hacia
la productividad basado en la realización y el trabajo significativo de las personas
que integran la organización.
Tanto el entorno Organizacional Mexicano como el Colombiano necesitan:39

• Mejorar el conocimiento del producto, la comprensión y el apoyo a la

prestación de servicios, por parte de los directivos.
• Mejorar los conocimientos, deseos, necesidades y actitudes del cliente.
• Desarrollar una definición de la calidad, excelencia y productividad para
cada organización.
• Establecer normas de calidad y mejorar la medición del servicio.
• Facilitar a las personas encargadas de servir al público una formación
basada en capacidades y en el conocimiento del producto.
• Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el servicio.
• Adoptar una filosofía corporativa de calidad en el servicio, cambiando para
ello las actitudes culturales y perceptivas de la organización.

La estructura organizacional de las empresas de servicios de turismo debe

ser orientada a lograr ventajas competitivas en todos los mercados, y a revaluarse
permanentemente para descubrir cómo crear una cadena de valores con un

39
De la Parra Paz, E., op. cit., pág. 47.
 49

sistema exclusivo de actividades que representen diferencia frente a la

40
competencia.
La meta de los dos hoteles en estudio es satisfacer las necesidades de sus
visitantes que, lejos de casa, requiere servicios de alimentación, alojamiento,
transporte, diversión y trato humano.
La oferta de bienes turísticos a disposición de consumidores potenciales ha
crecido para satisfacer cada vez más necesidades de viajes, recreación y
hospedaje, entre otros aspectos; al tornarse tan intensa y disputada, las dos
organizaciones de servicios deben estar preparadas para enfrentar la competencia
directa e indirecta, cada día más planeada y más abierta.
La administración actual de las empresas hoteleras busca en forma directa
la obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación y
aprovechamiento de recursos humanos y materiales.
Todas las decisiones relativas a la administración de los hoteles deben
comenzar con los clientes y huéspedes. El establecimiento de un buen sistema
favorece el buen éxito del hotel, en la medida en que el sistema produzca un nivel
de satisfacción mayor en los huéspedes. El éxito en la administración de los dos
hoteles también depende de la organización y el funcionamiento de cada
departamento. Las metas de cada uno de los jefes de los departamentos deben
afectar y apoyar las metas generales del hotel.
El instrumento principal para que las funciones, metas y actividades se
desarrollen de la manera adecuada es la calidad. Es responsabilidad de todos los
empleados, desde el Gerente hasta la camarista, asegurar que cada huésped viva
una experiencia de buena calidad durante su estancia en el hotel. En este
aspecto, las funciones administrativas son compartidas por cada miembro del
personal.
En la organización de los hoteles influyen varios factores,41 entre los que se
cuentan los siguientes:

40
Cobra, M., op. cit., pág. 196.
41
Foster, D., Introducción a la Industria de la Hospitalidad, pág. 55.
 50

• Ubicación y merca do: a menudo dictan cómo habrá de ser el personal y la

organización del hotel.
• El tipo de administración: ejerce una fuerte influencia tanto en la cantidad
como en la personalidad del personal.
• Tamaño del establecimiento: el personal del hotel varía en proporción
directa al tamaño del hotel.
• El diseño de la propiedad: está relacionado con la organización y con el
número del personal.
• Servicios al huésped: la extensión de los servicios a los huéspedes que
provee un hotel también influye en el número y la complejidad del personal.
• El capital de trabajo: es la cantidad de dinero disponible para
construcción, ampliaciones, mantenimiento y gastos de operación.
Todos estos factores se hallan interrelacionados.

Un hotel, como instalación, se relaciona con el concepto turístico, conforme

responda exitosamente a las expectativas de los visitantes y se comporte como el
elemento básico de la gran masa turística al dar una imagen excelente de buen
servicio y comodidad.
El ámbito organizacional de una empresa hotelera se puede resumir en las
siguientes actividades que se deben administrar: 42

• Alojamiento: reservaciones, recepción, comunicación interna, pisos,

lavandería y almacenes (lencería y otros).
• Alimentos y bebidas: restaurantes, cafetería, bar, cocina, y servicios
diversos (almacenes y servicio de habitaciones).
• Marketing hotelero: promoción, publicidad y ventas.
• Relaciones humanas: relaciones públicas, eventos y animaciones.
• Personal: administración de personal, administración de recursos humanos
y administración salarial.

42
Ramírez, C., HOTELES. Gerencia, seguridad y mantenimiento, pág. 39.
 51

• Servicios: seguridad y mantenimiento.

• Actividades diversas: salas de juego, instalaciones deportivas y tiendas.
• Administración operativa: contabilidad, compras, proveedores, caja y
control.

Para que exista un buen servicio tanto en el Hotel Bolívar como en el Hotel
Tonchalá, su administrador o Gerente debe conocer muy bien la teoría
administrativa hotelera y su alcance. La Figura 4 contiene los elementos
componentes del sistema hotelero con base a los cuatro factores esenciales, que
conforman el sistema administrativo.
Figura 4
ELEMENTOS DEL SISTEMA HOTELERO

Instalación Hotelera

Planeación Organización Dirección Control

En
función de

Tiempo Recursos Rendi-

miento

Para

Consecución de objetivos

Fuente: Ramírez, C., HOTELES. Gerencia, seguridad y mantenimiento, pág. 40.

 52

7.1.- ANTECEDENTES DE LA CIUDAD DE CÚCUTA

San José de Cúcuta como se le conoce en la actualidad, evolucionó desde

Aldea en 1733 a 1792, Villa de San José de Guasimal hasta 1824 -mediante
Cédula Real Española-, Cantón a 1857 y capital del departamento Norte de
Santander desde 1910.43

Cúcuta es la ciudad comercial de Colombia, es la puerta a la frontera

colombo - venezolana, la más dinámica e importante del país. Encierra en su
historia el principio de todo gran acontecimiento nacional: el primer presidente:
Francisco de Paula Santander; los primeros cultivos de café y el gran monumento
histórico: Villa Antigua del Rosario, Patrimonio de la Humanidad.
La estratégica ubicación de Cúcuta, en la frontera con Venezuela, desde los
orígenes de la ciudad, le han dado un toque cosmopolita y en la actualidad es fácil
encontra r familias enraizadas con apellidos del resto de Colombia además de los
de origen libanés, turco, italiano, español, norteamericano y desde luego que
latinoamericanos especialmente venezolanos.
Esa riqueza humana, ha dado como excelente resultado una magnifica
gama de atención en economía, turismo, hotelería, guías, siempre dispuestos a
brindar lo mejor a los visitantes.
En Cúcuta nadie se siente extranjero, por la calidez y sencillez de sus
gentes, quienes atienden gustosamente los visitantes nacionales y extranjeros.

7.2.- TURISMO EN LA CIUDAD

El turismo, la mejor de las industrias, la de servicios humanos, continúa

siendo uno de los principales atractivos que motivan la visita de los cientos de
turistas que a diario acuden a San José de Cúcuta y su área metropolitana que la

43
http://cucuta.itgo.com/turismo.htm
 53

complementan los vecinos municipios de Villa Del Rosario, Los Patios, El Zulia y
San Cayetano.
Entendido el turismo como la actividad humana de desplazarse hacia un
lugar que no es su residencia habitual, por ocio u otro propósito, en términos
mayor a un día en distintos planes, en Cúcuta hay varias modalidades: turismo
comercial, negocios, salud, diversión, deportivo, cultural, histórico, religioso,
ecológico y arqueológico, quienes tienen cantidad de servicios especializados en
cada uno de ellos.

Turismo comercial y negocios. Motor económico que históricamente ha

caracterizado a Cúcuta, en especial en la tradicional zona central comprendida
entre las calles 2ª a 15a y Avenida Cero a Décima, donde se encuentran
almacenes independientes y de cadena así como centros comerciales, aunque
también hay negocios en las zonas residenciales periféricas.

Turismo de salud. La más reciente de las líneas que incentivan la visita de

turistas en planes de salud física, mental y estética, quienes encuentran la
solución a sus problemas en las clínicas especializadas y consultorios de
prestigiosos profesionales de Cúcuta, quienes trabajan con modernas tecnologías
como la medicina nuclear y trasplantes de órganos.

Turismo de diversión. A la par y anexos a los centros comerciales, tiene Cúcuta

magníficos centros de diversión, discotecas, casinos, bingos, boleras, clubes
sociales públicos y privados; parques y plazas públicas y privadas; plaza de toros,
y la populosa zona de recreación conocida como el Malecón sobre la rivera
izquierda del Río Pamplonita.

Turismo deportivo. En la zona central de Cúcuta, los turistas deportistas cuentan

con el complejo deportivo integrado por el Estadio de Fútbol General Francisco de
Paula Santander, la Cancha de fútbol Marino Escobar, la Piscina Olímpica Carlos
Ramírez París, el Coliseo cubierto para basketbol con su Cancha Toto Hernández.
 54

Igualmente tiene la ciudad el Coliseo Menor Eustorgio Colmenares sobre la

Avenida al Aeropuerto; la pista de patinaje junto a la Redoma Arnulfo Briceño en el
Malecón o Paseo de Los Próceres; la ciclo vía dominical en el Malecón; la
Cancha del Club Tenis fundado en 1926; de igual manera el Club Tenis exhibe
una esplendorosa Cancha de Golf en césped. Desde luego que también cabe
destacar los escenarios deportivos de clubes y colegios privados y públicos, así
como las zonas residenciales donde la niñez, juventud, mayores y tercera edad,
realizan prácticas, para el deleite de cucuteños y de los turistas que pueden
vincularse a los deportes que allí se practican.

Turismo de cultura e historia. La historia colombiana y latinoamericana tiene en

la ciudad de Cúcuta en Colombia, muchos lugares que diariamente son recorridos
por turistas que pueden observar dónde se inició la gesta libertadora de Simón
Bolívar que resultó en la liberación del yugo español para Colombia y los actuales
piases de Panamá, Venezuela, Perú, Ecuador y la fundación de Bolivia.
Igualmente está el parque Gran Colombiano en Villa del Rosario, con la
casa natal del General Francisco de Paula Santander junto al templo histórico
donde en 1830 se reunió el Congreso Gran Colombiano.
También Cúcuta posee un sector conocido como el Barrio La Playa, donde
están los monumentos y patrimonio cultural e histórico de La Torre de la Energía
ahora sede de la Secretaria de Cultura y Turismo del Norte de Santander, el
Edificio de La Gobernación con su famosa cúpula chata traída desde Francia, la
Quinta Teresa sede desde 1914 del Colegio Sagrado Corazón de Jesús, el
Antiguo Hospital San Juan de Dios ahora sede administrativa del sector salud de
Cúcuta y en cuyo costado oriental se está construyendo la Biblioteca Pública Julio
Pérez Ferrero, el Parque de Colón con su monumento a la Victoria en honor a los
vencedores de la Batalla de Boyacá de 1819, el Ancianato en la quinta donada por
los esposos Rudesindo Soto y Amelia Meoz de Soto.
El Monumento de Cristo Rey y el Faro del Catatumbo, son otros de los
atractivos de la ciudad.
 55

La ciudad de Cúcuta cuenta con una gran variedad de parques, que se

encuentran en cualquier calle y le ofrecen al transeúnte la posibilidad de relajarse
o disfrutar un merecido descanso.
Quienes deseen buscar paz para su espíritu y una más profunda
comunicación con Dios, la ciudad dispone de 18 Iglesias pertenecientes a la
religión Católica, como la catedral de San José de Cúcuta, con los cuadros del
admirado pintor cucuteño Salvador Moreno.
Cúcuta siempre se ha caracterizado por su intensa actividad cultural,
representada en bibliotecas, museos y centros de promoción de la cultura.

En los mercados altamente competitivos, como se presenta en la ciudad de

Cúcuta, especialmente entre los dos hoteles en estudio, en los cuales todo se
puede copiar inmediatamente, es imperioso actualizarse permanentemente para
sobrevi vir y prosperar. Es necesario ser eficaz y eficiente para competir y evitar la
desaparición de la organización.
Entre mayor sea el nivel de competencia, mejor deberá ser el nivel de
marketing y mayor la satisfacción que el cliente o usuario debe encontrar en los
productos o servicios, dado que cuando hay alternativas el cliente optará por quien
lo satisfaga mejor o le ofrezca ventajas comparativas.
Hay que tener presente que la mente del cliente es muy cambiante, al igual
que los hábitos de consumo, por lo tanto, hay que estar atento a las nuevas
alternativas y tendencias que ofrezca el mercado, ya que con una mentalidad
abierta y competitiva se pueden lograr resultados y evitar la pérdida de clientes. El
que saca ventajas es el que resuelve los problemas (satisfacción de necesidades)
con eficacia y eficiencia y si es el primero mejor aún.
Entre los hoteles de la Ciudad de Cúcuta, el mercado es altamente
competitivo, porque los hoteles pueden ofrecer los mismos servicios, cualquier
novedad es copiada ensegui da en la medida en que el segmento de clientes, las
capacidades y la tecnología de la organización lo hagan posible.
Competir es la consigna del momento y todas las empresas tienen que
prepararse adecuadamente para ello. Pero hay que aprender a competir, porque
 56

los que no aprenden a competir o rechazan la idea, desaparecerán

inevitablemente. La esencia de la competencia es lograr captar más eficazmente
las opciones de los clientes, frente a los competidores circunstanciales.

7.3.- HOTELERIA Y ALOJAMIENTO EN LA CIUDAD DE CÚCUTA

El proporcionar alojamiento a los viajeros se remonta a la antigüedad (es el

negocio comercial más viejo del mundo). Los primeros exploradores, comerciantes
y misioneros necesitaron hospedaje, comida y descanso durante sus viajes. Las
habitaciones para los huéspedes primero formaban parte de las residencias
privadas. Después vinieron las posadas grandes y los cuartos de huéspedes
provistos en los monasterios. Ahora, las actividades de alojamiento y servicio de
alimentos tienen una enorme importancia económica. Muchos lugares de
alojamiento proporcionan salones de juntas, instalaciones y servicios para
congresos, restaurantes, bares, espectáculos, tiendas de regalos, juegos de azar,
gimnasio y otras actividades e instalaciones.
La hotelería ocupa un lugar importante entre los servicios turísticos que
todo país debe ofrecer a sus visitantes.
Por ser Cúcuta una ciudad con muchas facilidades para el comercio, banca,
industria y servicios nacionales e internacionales, la hotelería ofrece servicios
desde calidad de primer nivel hasta las más económicas y populares.

7.3.1.- HOTEL BOLIVAR

El Hotel Bolívar ha estado abierto en Cúcuta para el mundo desde el 16 de

Noviembre de 1970. Inicia operaciones bajo la denominación de "MOTEL
BOLIVAR", clasificación tomada de los Centros Turísticos Internacionales en boga
para entonces "MOTOR HOTEL".
El proyecto fue asumido financieramente por los Hermanos Ronderos, de
los cuales Pablo fue su primer Gerente y a quien correspondió la organización de
 57

una nueva casa de huéspedes, estimulado por el auge comercial en la bonanza de

un mercado alimentado por la fuerte Visa Venezolana.
La primera etapa la conformaron tan sólo 34 cabañas siendo una novedad
por su diseño, comodidad y los modernos elementos introducidos en su
decoración, luego para su ampliación se construyeron por etapas: 39 cabañas,
después 27, luego 18 y finalmente 13 cabañas para completar 131 cabañas.
En la crisis de 1983 el Hotel Bolívar sufrió un profundo colapso tras un
cambio de reglas en el manejo de la moneda venezolana; pero no sucumbió, allí
vegetó sin perder la respiración y mantuvo su distinción.
El 1 de diciembre de 1987 comenzó para el Hotel una nueva etapa, fue
comprado por la Compañía Internacional CASECA S.A. (Casinos y Servicios del
Caribe S.A.) formando parte de una familia de gran status .
Los nuevos propietarios realizaron grandes inversiones, diseñaron cambios
estructurales como la Departamentalización para ampliar la dimensión del Hotel
Bolívar. Se modificó la denominación de "MOTEL" a la de "HOTEL", cambio que
se insistió publicitariamente para evitar equívocos y borrar huellas que serían
incómodas en el nuevo esquema organizacional.
El Hotel Bolívar ha recibido como reconocimientos a la calidad de sus
servicios la Orden del Mérito de COTELCO, reconociendo su categoría de Hotel
Cuatro Estrellas y el XIV Trofeo Internacional de Turismo, Hotelería y
Gastronomía, en España, en 1989.

La Misión y la Visión del Hotel Bolívar es sacada de su Manual de

Organización.

La Misión
“Ofrecer Servicios de hospedaje, restaurante y organización de eventos,
mediante la atención personalizada, que permita a nuestros clientes nacionales e
internacionales; disfrutar de un ambiente campestre de amplias zonas verdes, con
cabañas estilo mediterráneo, inspirados en la tranquilidad y el descanso. Así
mismo buscar la optimización de recursos, con un crecimiento rentable y
 58

coherente que implique un compromiso y participación de todos sus accionistas,

trabajadores, proveedores y las entidades que defienden sus intereses,
estimulando a la empresa a posicionarse como líder en la prestación de servicios
hoteleros en zona de frontera ”.

La Visión
“Proyectarse en la Industria Hotelera como número uno en la zona de
frontera en el nuevo milenio, mediante la preservación de recursos naturales que
hacen parte de nuestras instalaciones; la aplicación de tecnología eficiente en la
búsqueda del bienestar constante de nuestros clientes, garantizando la honestidad
y el respeto de la empresa en procura del mejoramiento continuo a la calidad en el
servicio personalizado”.

Objetivo General
Obtener diariamente la satisfacción del cliente mediante la organización de
todos los departamentos que integran el Hotel Bolívar, optimizando los recursos
para lograr un óptimo bienestar personal, social y económico, alcanzando un 90%
de ocupación promedio, llegando a ser el mejor hotel dentro de la categoría de
cuatro estrellas de la ciudad de Cúcuta.

Servicios
El hotel cuenta con 127 confortables habitaciones dotadas con aire
acondicionado, mini -bar, TV a color con 60 canales. Igualmente tiene seis suites.
También el hotel pone al servicio del cliente: Centro de Convenciones
"Guillermo Ronderos", Restaurante Los Caobos, Bar Daiquiri, Lavandería,
Gimnasio Jerry's Gym., Centro de Negocios Work Center, Galería Comercial,
Atención Médica, Vigilancia Privada y Estacionamiento.
 59

Cuadro 1
TARIFAS DE ALOJAMIENTO HOTEL BOLÍVAR AÑO 2004

ALOJAMIENTO P.C.D.A. P.A.M. P.A.

(Sólo desayuno) (Dos comidas) (Tres comidas)

Habitación Sencilla USD 52 USD 55 USD 58

Habitación Doble USD 68 USD 72 USD 76
Adicional USD 16 USD 20 USD 23

Fuente: Hotel Bolívar. Tarifas Junio 2004.

Estas tarifas pueden tener descuentos adicionales de un 20 o 30%.

Todos los planes incluyen: Habitación con aire acondicionado, Alimentación
tipo buffet en el Restaurante los Caobos según plan escogido, cóctel de
bienvenida, teléfono local, seguro hotelero, IVA 7%, asistencia medica inmediata,
piscinas y estacionamiento .
El Hotel Bolívar pone a disposición del cliente los Aparta Estudios, con
precios que oscilan desde USD 180 hasta USD 480 mensuales.

Estructura Organizacional
La Figura 5 presenta la Estructura Organización del Hotel Bolívar.
 Figura 5.-
ORGANIGRAMA DEL HOTEL BOLIVAR
ASAMBLEA GRAL. DE ACCIONISTAS

ASESOR JURIDICO REVISOR FISCAL

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE SECRETARIA

MENSAJERO

AREA FINANCIERA AREA ADMINISTRATIVA AREA OPERATIVA

DIV. CONTABLE Y DIV. RERCURSOS DIV. MERCADEO

FINANCIERA HUMANOS Y VENTAS DIV. ALIMENTOS
DIV. DE DIV. ASEO DIV. RECEPCION
MANTENIMIENTO Y BEBIDAS
CAJEROS ASISTENTE
VIGILANTE OPERACIÓN
RECEPCION VENTAS
COORDINADOR SUPERVISOR CONMUTAD.
ALIMENTOS PISCINERO MAITRE CHEF LAVANDERIA HABITACIONES

AUXILIAR
RECEPCIO-
CARTERA NISTA
ELECTRICISTA CAPITAN DE COORDINADOR AUXILIAR
LAVANDER. CAMARERA
MESEROS DE COCINA
ALMACENISTA
BOTONES
PINTOR AUXILIAR
KARDIXTA MESEROS JARDINERO
PANADERIA

AUXILIAR ALBANI
AUXILIAR
CONTABLE PISCINERO ASEADO
CARNICERO
AUXILIAR
TECNICO
EGRESOS AUXILIAR
REFRIGERADOR MINI BAR
COC. CALIENTE
AUDITOR
NOCTURNO
CARPINTERO AUXILIAR
AUDITOR ALIM.PERSONAL
INGRESOS

AUIXLIAR ASEADO
COMPRAS COCINA

AUXILIAR
COSTOS
 61

7.3.2.- HOTEL TONCHALÁ

EL Hotel Tonchalá S.A. está constituido por escritura pública No. 2160 de
Diciembre 30 de 1950 en la notaria 1ra. de Cúcuta. Inscripto en la Cámara de
Comercio el 31 de Marzo de 1981 bajo el No. 1621 y Registro Mercantil No.
1761265.
El Hotel Tonchalá abrió sus puertas al público el 12 de Octubre de 1953 con
un total de 80 habitaciones (5 suites) llevando una trayectoria de más de 50 años
en el ámbito nacional e internacional.
Su primera remodelación importante transcurre durante el año 1976,
ofreciendo al público 212 habitaciones (10 suites).
En Octubre del año 1998 se remodela casi en su totalidad su fachada y sus
instalaciones; se crean nuevos servicios pensando en cubrir todos los sectores; en
Febrero del 2002 se acondiciona un sector de la infraestructura para crear el
aparta Hotel Tonchalá, una nueva alternativa en hotelería.
La Misión y la Visión del Hotel Tonchalá es sacada de su Manual de
Organización.

La Misión
“Seguir mejorando los servicios en general, donde el Confort y amabilidad
sean el principio fundamental. En este último aspecto la recepción debe mejorar
mucho su actitud, con una mente positiva: pensar siempre en grande, encontrar
soluciones, hacer todo con excelencia, no postergar nada, pensar siempre bien y
actuar con ganas de éxito. Este punto lo debemos atacar duro, dar una mejor
impresión y seguir luchando para demostrar que somos los mejores expertos en
servicios, los más respetados a nivel Nacional e Internacional. Seguir siendo un
Hotel reconocido como Líder y ser percibido por la ciudadanía como un Hotel
sólido, serio, respetuoso en todas sus negociaciones en general, con soluciones
sencillas innovadoras, a través del mejoramiento continuo de nuestros servicios de
alojamiento, salones y recreación. Con el mayor propósito de enfocar todos los
esfuerzos y actividades del Hotel hacia el fin primordial de complacer al cliente con
 62

nuestros servicios, superando las expectativas y manteniendo su lealtad y así

poder lograr la máxima rentabilidad del Hotel”.
“Sin honestidad no hay credibilidad – Sin credibilidad no hay confianza – Sin
confianza no hay estabilidad – Sin estabilidad no hay progreso”.

La Visión
“Garantizar la permanencia de nuestro Liderazgo, destacándonos por la
excelencia en el desempeño de nuestras actividades, por ser activos participes en
el desarrollo de la región y el país, con iniciativas que conduzcan al fortalecimiento
de la empresa, siendo el Hotel más respetado, reconocido como expertos y
Líderes en servicios”.

Objetivo General
Cumplir con los deseos de nuestros clientes a través de la dedicación y el
esmero de nuestro equipo profesional, capacitado y motivado para ajustarse a las
diferentes condiciones y sueños de nuestros clientes, haciendo de nuestro Hotel el
mejor de la frontera con un estilo muy propio.

Servicios
El hotel cuenta con 116 habitaciones, 5 suites, dotadas con aire
acondicionado central, T.V. satélite, minibar, teléfono discado directo nacional e
internacional, sala de estar y todas las comodidades para sus actividades
ejecutivas y familiares.
También el hotel pone al servicio del cliente: Planet Café Restaurante,
Cafetería Caribe, Centro de Estética y Salud, Lavandería, Estacionamiento,
Casino Imperial Palace, Centro de Eventos, Banquetes y Convenciones y Agencia
de Viajes.
Todos los planes incluyen: desayuno, IVA 7%, seguro hotelero, teléfono
local, sala de internet, servicio de piscina, sauna y turco, estacionamiento privado.
El Menú Ejecutivo (Almuerzo o Cena) por persona es de USD 7.
 63

Se tienen tres secciones de Alojamiento diferenciadas como A, B, y C, y

éstas son de acuerdo a privilegios y comodidades, como vista interna a la piscina
o a la Avenida Cero, si son más o menos silenciosas, si están o no en los pisos
más altos, etc.
Cuadro 2
TARIFAS DE ALOJAMIENTO HOTEL TONCHALÁ AÑO 2004

Sencilla Doble Adicional

TARIFA PLENA USD 75 USD 90 USD 15
Sección A 25% USD 64 USD 75
30% USD 59 USD 70
Sección B 35% USD 55 USD 65
40% USD 51 USD 60
Sección C 45% USD 47 USD 56
50% USD 43 USD 51

SUITE
TARIFA PLENA USD 140
30% USD 108
40% USD 93
50% USD 78

Fuente: Hotel Tonchalá. Tarifas Junio 2004.

Para casos especiales, grupos y demás actividades de orden nacional o

internacional, en su oportunidad se acordarán descuentos especiales acordes a su
actividad y servicios a utilizar.

Estructura Organizacional
En la Figura 6 se presenta la Estructura Organización del Hotel Tonchalá.
64
 65

8.- RESULTADOS

El análisis de los resultados del cuestionario se realizó por cuadros

comparativos de frecuencias simples y porcentajes.

PREGUNTA 1.- Apariencia del Hotel: Exterior del Edificio.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 25 28 9 12
Bueno 57 65 52 66
Regular 5 6 17 22
Malo 1 1 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Regular Excelente
1% Regular
6% Excelente 12%
22%
28%

Bueno
65% Bueno
66%

Según los porcentajes, la mayor parte de los huéspedes en el Hotel Bolívar

tuvieron una opinión del exterior de Hotel entre buena (65%) y excelente (28%),
pero hubo un 6% que le pareció regular y un 1% (un huésped) le pareció malo. En
el Hotel Tonchalá a pesar de que un 66% lo consideró como bueno y un 12%
como excelente, existió un 22% (17 huéspedes) que consideró el exterior del Hotel
como regular.
 66

A continuación se presentan los cuadros y los resultados de Ji cuadrada

(c2) realizado en el programa Microsoft Excel, para la pregunta 1.

FRECUENCIAS OBSERVADAS FRECUENCIAS ESPERADAS

25 9 34 18.0240964 15.9759036 34
57 52 109 57.7831325 51.2168675 109
5 17 22 11.6626506 10.3373494 22
1 0 1 0.53012048 0.46987952 1
88 78 166 88 78 166

0.00203811 Probabilidad = PRUEBA.CHI( Frec.Observada , Frec.Esperada )

14.7553613 Vr. Calculado = PRUEBA.CHI.INV (Probabilidad , Gl)

= PRUEBA.CHI.INV ( 0.00203811 , 3 )
7.81472776 Vr. Crítico = PRUEBA.CHI.INV (Significancia , Gl)
= PRUEBA.CHI.INV ( 0.05 , 3 )

Realizando la Prueba Estadística de Ji cuadrada c2, con una confiabilidad

del 95% obtenemos un valor calculado de c 2 = 14.7553613 y un valor de tabla de

c2 = 7.81472776. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la

Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son iguales,

por lo que existió diferencia sobre la opinión que los huéspedes tuvieron de los
dos hoteles respecto al exterior del edificio.
 67

PREGUNTA 2.- Apariencia del Hotel: Áreas Sociales.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 16 18 10 13
Bueno 67 76 58 74
Regular 5 6 9 12
Malo 0 0 1 1
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Regular
1% Excelente
6% Excelente Regular
18% 12% 13%

Bueno Bueno
76% 74%

Por lo que se observa en las gráficas, se puede corroborar, que los

huéspedes de los dos Hoteles en su gran mayoría consideraron que las áreas
sociales son buenas. Existió en el Hotel Bolívar un 18% que las calificó como
excelente, pero hubo un 6% que las calificó como regulares. Mientras que en el
Hotel Tonchalá un 13% las calificó como excelente, un 12% como regular y un 1%
consideró que las áreas sociales son malas.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 3.58607667 y un valor de tabla de

c2 = 7.81472776. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, las distribuciones de frecuencias son iguales, por lo que la opinión
que los huéspedes tuvieron de las Áreas Sociales de los dos Hoteles fue
relativamente la misma.
 68

PREGUNTA 3.- Apariencia del Hotel: Áreas de recreación.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 16 18 7 9
Bueno 63 72 57 73
Regular 6 7 14 18
No lo utilizó 3 3 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No lo utilizó
3%
Regular Excelente Regular Excelente
7% 18% 18% 9%

Bueno Bueno
72% 73%

Se desprende de la tabla y de las gráficas que un alto porcentaje de los

huéspedes de los dos hoteles consideraron las áreas recreativas como buenas.
En el Hotel Bolívar un 18% las encontró excelentes, pero hubo un 7% que las
consideró regulares y un 3% de los huéspedes opinó que no las utilizó. En cuanto
al Hotel Tonchalá un 9% consideró que las áreas de recreación son excelentes,
pero un 18% opinó que son regulares.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 9.45363649 y un valor de tabla de

c2 = 7.81472776. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la

Ho. y aceptamos la H1. Es decir, son diferentes las distribuciones de frecuencias,

por lo que hubo diferencia entre la opinión que los huéspedes tuvieron de las
Áreas Recreativas de los dos Hoteles.
 69

PREGUNTA 4.- Recepción: Eficiencia en la Reservación.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 52 60 27 35
Bueno 31 35 48 61
Regular 2 2 3 4
Malo 1 1 0 0
No lo utilizó 2 2 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Regular 1% No lo utilizó Regular
2% 2%
4% Excelente
35%

Bueno Excelente
35% 60% Bueno
61%

Según las gráficas se puede observar que la diferencia entre los dos hoteles
en cuanto a la eficiencia en la reservación fue para la mayoría de los huéspedes
del Hotel Bolívar un servicio excelente (60%), mientras que en un mismo
porcentaje para los huéspedes del Hotel Tonchalá el servicio les pareció bueno.
En el Hotel Bolívar un 2% opinó que regular, un 1% que malo y un 2% no utilizó.
En el Hotel Tonchalá un 4% consideró este servicio como regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 12.2322499 y un valor de tabla de

c2 = 9.48772904. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la

Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son iguales,

por lo que la Eficiencia en la Reservación fue diferente para los huéspedes en los
dos hoteles.
 70

PREGUNTA 5.- Recepción: Eficiencia en el Registro de Entrada.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 50 57 28 36
Bueno 35 40 44 56
Regular 3 3 6 8
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Regular Regular
3% 8% Excelente
Bueno
36%
40%
Excelente
57% Bueno
56%

Para el Hotel Bolívar el servicio prestado en el registro de entrada del

huésped fue excelente en un 57%, un 40% lo consideró bueno, pero hubo un 3%
que opinó que fue regular. Los huéspedes del Hotel Tonchalá opinaron sobre este
servicio en un 56% como bueno, un 36% como excelente y un 8% lo calificaron
como regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 7.65581778 y un valor de tabla de

c2 = 5.99146455. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la

Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias son diferentes,

por lo que no fue igual para los huéspedes de los dos hoteles la calidad del
servicio en el registro de entrada.
 71

PREGUNTA 6.- Reservación: Eficiencia en el registro de salida.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 51 58 17 22
Bueno 35 40 57 73
Regular 2 2 4 5
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Regular
Regular Excelente
2%
5% 22%
Bueno
40%

Excelente Bueno
58% 73%

El servicio en el registro de salida de los huéspedes fue eficiente en los dos

hoteles. Con la diferencia de que en el Hotel Bolívar sus clientes consideraron el
servicio en su mayor parte excelente (58%), mientras que en el Hotel Tonchalá en
su mayoría lo consideraron bueno (73%). Adicionalmente en el Hotel Bolívar un
40% lo consideró bueno, pero hubo un 2% (2 huéspedes) que consideraron el
servicio como regular. En el Hotel Tonchalá un 22% lo calificó como excelente y
un 5% (4 huéspedes) lo consideraron regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 22.406439 y un valor de tabla de

c2 = 5.99146455. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la

Ho. y aceptamos la H1. Es decir, no son iguales las distribuciones de frecuencias,

por lo que no fue igual la calidad del servicio que se ofreció a los huéspedes de los
dos hoteles en el registro de salida.
 72

PREGUNTA 7.- La Habitación: Apariencia.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 19 22 15 19
Bueno 52 59 30 39
Regular 16 18 29 37
Malo 1 1 4 5
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Malo
Regular 1% Excelente Excelente
5%
18% 22% 19%
Regular
37%

Bueno Bueno
39%
59%

En un porcentaje representativo, la apariencia de las habitaciones en los

dos hoteles no fue satisfactoria. Respecto al Hotel Bolívar un 59% lo calificó como
bueno, un 22% como excelente, pero hubo un 18% que las consideró regular y un
1% mala. En cuanto al Hotel Tonchalá el porcentaje de descontento es aún mayor,
pues un 37% consideró que la apariencia de la habitación fue regular y un 5%
opinó que fue malo; para este hotel hubo un 19% que las calificó como excelente y
un 39% como buena.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 11.36742526 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias son

diferentes, por lo que no fue igual para los huéspedes de los dos hoteles la
apariencia de la habitación.
 73

PREGUNTA 8.- La Habitación: Limpieza.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 31 35 21 27
Bueno 46 53 38 49
Regular 9 10 18 23
Malo 2 2 1 1
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Malo Excelente
Regular 1%
2% Excelente Regular 27%
10% 23%
35%

Bueno Bueno
53% 49%

En lo referente a la limpieza de las habitaciones, en el Hotel Bolívar un 35%

consideró que estuvieron excelentes y un 53% las calificó como buenas, pero
existió un 10% que consideró que fue regular y un 2% que fue mala. En cuanto al
Hotel Tonchalá, un 27% de los huéspedes encuestados opinaron que la limpieza
de la habitación fue excelente y un 49% que fue buena; sin embargo un 23% opinó
que la limpieza estuvo regular y un 1% que mala.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 5.435631142 y un valor de tabla de

c2 = 7.81472776. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, las distribuciones de frecuencias son iguales, por lo que la opinión
que los huéspedes tuvieron de la limpieza en las habitaciones fue la misma para
los dos hoteles.
 74

PREGUNTA 9.- La Habitación: Baño.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 13 15 14 18
Bueno 44 50 21 27
Regular 28 32 34 43
Malo 3 3 9 12
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
3% Excelente Malo Excelente
15% 12% 18%
Regular
32%

Regular Bueno
Bueno 43% 27%
50%

En las gráficas se puede observar que en los dos hoteles existió un

porcentaje considerable que opinó que el baño de las habitaciones no satisfizo sus
expectativas. En el Hotel Bolívar un 50% considero que fue bueno, un 15% que
excelente, pero hubo un 32% que consideró que este servicio fue regular y un 3%
que fue malo. En el Hotel Tonchalá el 18% opinó que fue excelente, un 27% que
fue bueno, pero un alto número de huéspedes (34) es decir un 43% opinó que fue
regular y existió un 12% que opinó que el baño fue malo.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 11.19435813 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son

iguales, por lo que no fue igual la calidad de las instalaciones del baño que se
ofreció a los huéspedes en las habitaciones de los hoteles.
 75

PREGUNTA 10.- La Habitación: ¿Qué tan bien funcionó todo?.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 21 24 8 10
Bueno 58 66 39 50
Regular 7 8 27 35
Malo 2 2 4 5
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Regular 2% Excelente Malo
8% 24% 5% Excelente
10%
Regular
35%

Bueno
Bueno 50%
66%

Se desprende de estas gráficas, que en el Hotel Bolívar un 66% de los

huéspedes encuestados opinaron que en su habitación funcionó todo bien, un
24% opinó que funcionó excelente, pero existió un 10% que consideró que estuvo
regular y un 2% que malo. En el Hotel Tonchalá un 50% opinó que funcionó todo
bien, y un 10% que funcionó excelente, sin embargo, un alto porcentaje, un 40%
quedó inconforme, pues el 35% opinó que este servicio fue regular y un 5% que
fue malo. De acuerdo a la Prueba Estadística de c2, con una confiabilidad del

95% obtenemos un valor calculado de c2 = 21.45606209 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, son diferentes las distribuciones de

frecuencias, por lo que no fue igual la calidad del servicio que se ofreció en las
habitaciones de los dos hoteles.
 76

PREGUNTA 11.- Restaurante: Rapidez en el servicio.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 30 34 7 9
Bueno 50 57 52 67
Regular 6 7 18 23
Malo 1 1 1 1
No lo utilizó 1 1 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No lo
Malo
utilizó Malo
Regular 1%
1% 1% Excelente
7% Regular
Excelente 9%
23%
34%

Bueno Bueno
57% 67%

En cuanto al restaurante, la rapidez en el servicio fue evaluada por los

huéspedes de manera satisfactoria en un 91% para el Hotel Bolívar, ya que un
34% lo calificó como excelente y un 57% lo consideró como bueno; sin embargo,
un 7% lo consideró como regular y un 1% como malo. En cuanto al Hotel
Tonchalá, un 67% opinó que fue bueno y un 9% que fue excelente, pero hubo un
23% que consideró que la rapidez del servicio en el restaurante estuvo regular y
un 1% que mala. De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una

confiabilidad del 95% obtenemos un valor calculado de c2 = 20.80962091 y un

valor de tabla de c 2 = 9.487729037. Como el valor calculado es mayor al de la

tabla, rechazamos la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de

frecuencias no son iguales, por lo que la rapidez en el servicio del restaurante que
se ofreció a los huéspedes fue diferente en los dos hoteles.
 77

PREGUNTA 12.- Restaurante: Calidad en los alimentos.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 24 27 6 8
Bueno 53 61 55 70
Regular 8 9 16 21
Malo 2 2 1 1
No lo utilizó 1 1 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No lo
Malo utilizó
2% 1% Malo
Regular Regular 1% Excelente
9% Excelente
21% 8%
27%

Bueno Bueno
61%
70%

Según las anteriores gráficas la calidad de los alimentos, es satisfactoria

para los huéspedes del Hotel Bolívar en un 88%, ya que un 27% lo calificó como
excelente y un 61% como bueno, pero hubo un 9% opinó que la calidad de este
servicio estuvo regular y un 2% que malo. Para el Hotel Tonchalá este servicio fue
satisfactorio en un 78%, ya que un 8% lo calificó como excelente y un 70% como
bueno; sin embargo, hubo un 22% que no estuvo conforme, ya que un 21% le
pareció regular y un 1% le pareció malo. De acuerdo a la Prueba Estadística
de c2, con una confiabilidad del 95% obtenemos un valor calculado de

c2 = 14.28647263 y un valor de tabla de c 2 = 9.487729037. Como el valor

calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la Ho. y aceptamos la H1 . Es decir,

son diferentes las distribuciones de frecuencias, por lo que la calidad de los
alimentos que se ofreció a los huéspedes no fue igual en los dos hoteles.
 78

PREGUNTA 13.- Restaurante: Calidad del Servicio.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 31 35 10 13
Bueno 50 57 50 64
Regular 5 6 17 22
Malo 1 1 1 1
No lo utilizó 1 1 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No lo
Malo utilizó Malo
1% 1% 1% Excelente
Regular Regular
6% Excelente 22% 13%
35%

Bueno
Bueno
57%
64%

La calidad del servicio en el restaurante para los huéspedes del Hotel

Bolívar fue excelente en un 35% y bueno en un 57%, pero hubo un 6% que definió
el servicio como regular y un 1% como malo. Para el Hotel Tonchalá un 13% de
los huéspedes lo calificaron como excelente y un 64% como bueno, sin embargo,
hubo un 23% que no quedó satisfecho con la calidad del servicio en el restaurante
ya que opinaron en un 22% que regular y un 1% que malo.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 17.76360613 y un valor de tabla de

c2 = 9.487729037. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son

iguales, por lo que la calidad del servicio en el restaurante ofrecido a los
huéspedes fue diferente en los dos hoteles.
 79

PREGUNTA 14.- Servicio a Huéspedes: Servicio de Botones.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 36 41 23 29
Bueno 46 52 44 57
Regular 2 2 5 6
Malo 0 0 2 3
No lo utilizó 4 5 4 5
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No lo
No lo Malo utilizó
Regular utilizó 3% 5%
2% 5% Regular
6% Excelente
Excelente
29%
41%

Bueno
52% Bueno
57%

Se desprende de estas gráficas que el servicio de botones en el Hotel

Bolívar fue excelente en un 41%, bueno en un 52%, regular en un 2% y un 5% (4
huéspedes de los encuestados) no utilizaron este servicio. Respecto al Hotel
Tonchalá, este servicio les pareció excelente a un 29% y bueno a un 57%, pero
hubo un 6% al que les pareció regular y a un 3% malo, igualmente un 5% (4
huéspedes) no usaron este servicio.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 5.612523572 y un valor de tabla de

c2 = 9.487729037. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, las distribuciones de frecuencias son iguales, por lo que la opinión
que los huéspedes tuvieron del servicio de botones fue igual en los dos hoteles.
 80

PREGUNTA 15.- Servicio a Huéspedes: Servicio a la habitación.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 23 26 8 10
Bueno 17 19 17 22
Regular 0 0 4 5
No lo utilizó 48 55 49 63
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Excelente Excelente
No lo utilizó
26% No lo utilizó 10%
55%
63%
Bueno
22%

Bueno
19% Regular
5%

Las gráficas muestran como en un alto porcentaje, los huéspedes de los

dos hoteles no utilizan este servicio, 55% en el Hotel Bolívar y 63% en el Hotel
Tonchalá. Sin embargo, en el Hotel Bolívar a un 26% de los encuestados les
pareció el servicio excelente y a un 19% les pareció bueno; mientras que en el
Hotel Tonchalá el servicio a la habitación fue calificado por un 10% como
excelente, 22% como bueno, pero hubo un 5% que lo calificó como regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 10.70481164 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son

iguales, por lo que la calidad del servicio a la habitación ofrecido a los huéspedes
fue diferente en los dos hoteles.
 81

PREGUNTA 16.- Servicio a Huéspedes: Lavandería.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 12 14 4 5
Bueno 11 13 13 17
Regular 0 0 3 4
No lo utilizó 65 73 58 74
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Excelente Bueno
Excelente
14% 17%
5%
Bueno
13% Regular
4%

No lo No lo
utilizó utilizó
73% 74%

Como se puede apreciar en las gráficas de los dos hoteles, el servicio de

lavandería, es muy poco usado por los huéspedes. Sin embargo, en el Hotel
Bolívar un 27% de los encuestados utilizó el servicio y su calificación fue en un
14% excelente y en un 13% como buena. En el Hotel Tonchalá utilizaron este
servicio un 26% de los huéspedes encuestados, calificándolo un 17% como bueno
y un 5% como excelente, pero hubo un 4% que les pareció regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 6.987990245 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, las distribuciones de frecuencias son iguales, por lo que el servicio
de lavandería fue relativamente el mismo y poco utilizado por los huéspedes en
los dos hoteles.
 82

PREGUNTA 17.- Servicio a Huéspedes: Recados Telefónicos.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 16 18 7 9
Bueno 14 16 16 21
Regular 2 2 2 3
Malo 0 0 1 1
No lo utilizó 56 64 52 66
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Excelente Excelente
Bueno
18% 9%
Bueno 21%
16%
Regular
3%
No lo Regular
utilizó 2% No lo Malo
64% utilizó 1%
66%

Se desprende de estas gráficas que el servicio de recados telefónicos es

poco utilizado por los huéspedes, pues en promedio un 65% de los huéspedes de
cada hotel no usan este servicio. De los huéspedes que usaron este servicio en el
Hotel Bolívar opinaron que fue excelente en un 18%, bueno en un 16% y regular
en un 2%. En el Hotel Tonchalá los huéspedes que usaron este servicio lo
calificaron como excelente en un 9%, bueno en un 21%, regular en un 3% y malo
en un 1%. De acuerdo a la Prueba Estadística de c2, con una confiabilidad del

95% obtenemos un valor calculado de c2 = 4.21611113 y un valor de tabla de

c2 = 9.487729037. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, son iguales las distribuciones de frecuencias, por lo que el servicio
de recados telefónicos en los dos hoteles fue relativamente el mismo y poco
utilizado por los huéspedes.
 83

PREGUNTA 18.- Servicio a Huéspedes: Llamada Despertador.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 17 19 11 14
Bueno 16 18 14 18
Regular 0 0 2 3
No lo utilizó 55 63 51 65
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Excelente Excelente
19% 14%

Bueno
18%
Bueno
18% Regular
No lo utilizó No lo utilizó 3%
63% 65%

Este servicio de llamada despertador es poco usado por los huéspedes. En

promedio un 64% no usa este servicio. En el Hotel Bolívar el 37% de los
encuestados usaron el servicio y lo calificaron como excelente en un 19% y bueno
en un 18%. En el Hotel Tonchalá un 14% lo calificó como excelente y un 18%
como bueno, pero hubo un 3% que quedó insatisfecho con este servicio y lo
calificó como regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 2.978389875 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, son iguales las distribuciones de frecuencias, por lo que el servicio
de llamada despertador fue relativamente el mismo y poco utilizado por los
huéspedes en los dos hoteles.
 84

PREGUNTA 19.- ¿Cómo califica la atención y amabilidad de nuestros

empleados?.
RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 55 63 20 26
Bueno 29 33 52 66
Regular 3 3 6 8
Malo 1 1 0 0
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Regular
1% Regular Excelente
3% 8% 26%
Bueno
33%

Excelente Bueno
63% 66%

En las gráficas se observa que la diferencia entre los dos hoteles, es que en
su gran mayoría en el Hotel Bolívar calificaron la atención y amabilidad de los
empleados como excelente (63%); mientras que en el Hotel Tonchalá, su gran
mayoría (66%) lo calificaron como bueno. Sin embargo, en el Hotel Bolívar existió
un 3% que opinó que fue regular y un 1% que malo. En el Hotel Tonchalá un 8%
lo calificó como regular.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 24.35015396 y un va lor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, son diferentes las distribuciones de

frecuencias, por lo que la atención y amabilidad de los empleados no fue igual en
los dos hoteles.
 85

PREGUNTA 20.- En general. ¿Cómo valora usted la relación calidad-precio de

este hotel?.
RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 22 25 3 4
Bueno 51 58 46 58
Regular 12 14 24 31
Malo 1 1 2 3
No lo utilizó 2 2 3 4
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No lo
No lo utilizó
Malo utilizó 4%
2% Excelente Malo Excelente
Regular 1%
3% 4%
14% 25%
Regular
31%

Bueno
Bueno 58%
58%

Se desprende de estas gráficas, que en el Hotel Bolívar, según los

huéspedes encuestados existe mayor relación calidad-precio, pues un 25%
consideraron esta relación como excelente y un 58% como buena, sin embargo
existe un 14% que opinó que fue regular y un 1% que fue malo. En el Hotel
Tonchalá, un 58% calificó esta relación como buena y un 4% como excelente,
pero existió un 31% que opinó que fue regular y un 3% que fue malo. De
acuerdo a la Prueba Estadística de c2, con una confiabilidad del 95% obtenemos

un valor calculado de c2 = 18.69650478 y un valor de tabla de c 2 = 9.48772903.

Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos la Ho. y aceptamos

la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son iguales, por lo que la
relación calidad-precio ofrecida a los huéspedes fue diferente en los dos hoteles.
 86

PREGUNTA 21.- ¿Cómo califica usted la habilidad del hotel en proporcionarle

una atmósfera agradable?
RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ
No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 35 40 11 14
Bueno 45 51 49 63
Regular 8 9 16 21
Malo 0 0 2 3
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Regular Malo
Excelente Regular Excelente
9% 3%
40% 21% 14%

Bueno Bueno
51% 62%

La habilidad de los dos hoteles en proporcionar una atmósfera agradable al

cliente, en términos generales fue bien calificada. En el Hotel Bolívar lo definieron
entre excelente (40%) y bueno (51%), pero existió un 9% que lo definió como
regular. En el Hotel Tonchalá lo calificaron en un 14% como excelente y un 62%
como bueno, pero hubo un 21% que en su opinión fue regular y un 3% (2
huéspedes) opinó que fue malo.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 16.81723824 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, son diferentes las distribuciones de

frecuencias, por lo que la habilidad de cada hotel en proporcionar una atmósfera
agradable a los huéspedes fue diferente.
 87

PREGUNTA 22.- En general ¿Cómo califica usted al Hotel?.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Excelente 26 30 9 12
Bueno 54 61 50 63
Regular 8 9 17 22
Malo 0 0 2 3
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Malo
Regular Excelente Excelente
30% Regular 3%
9% 12%
22%

Bueno
61% Bueno
63%

En general la calificación del Hotel Bolívar estuvo entre excelente (30%) y

buena (61%), pero hubo un 9% que lo calificó como regular. El Hotel Tonchalá fue
evaluado un 12% como excelente, un 63% como bueno, pero hubo un 22% que lo
calificó como regular y un 3% calificó al hotel como malo.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 13.09610479 y un valor de tabla de

c2 = 7.814727764. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son

iguales, por lo que existió diferencia entre la calificación que los huéspedes dieron
a cada hotel.
 88

PREGUNTA 23.- ¿Recomendaría este Hotel?.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
SI 83 94 68 87
NO 5 6 10 13
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

NO NO
6% 13%

SI SI
94% 87%

Por lo que se observa de las gráficas anteriores, se corrobora que en su

gran mayoría, los huéspedes encuestados si recomendarían el hotel del que
recibieron el servicio. Sólo un 6% de los huéspedes encuestados en el Hotel
Bolívar no lo recomendarían contra un 13% de los huéspedes del Hotel Tonchalá
que tampoco lo harían.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un va lor calculado de c 2 = 2.563626587 y un valor de tabla de

c2 = 3.841459149. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Es decir, aunque los valores se ven diferentes de acuerdo a c 2 tienen la

misma distribución, por lo que son iguales las distribuciones de frecuencias, y los
huéspedes de los dos hoteles si lo recomendarían.
 89

PREGUNTA 24.- ¿Ha estado hospedado con nosotros anteriormente?.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
SI 46 52 26 33
NO 42 48 52 67
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

SI
NO 33%
48% SI
52% NO
67%

Estas gráficas indican que un 52% de los huéspedes del Hotel Bolívar ya
han estado anteriormente en sus instalaciones. Mientras que en el Hotel Tonchalá,
es mayor el porcentaje de huéspedes (67%) que visitan por primera vez el hotel,
es decir un 33% ya han estado como huéspedes en este hotel.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 6.03889068 y un valor de tabla de

c2 = 3.841459149. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son

iguales, por lo que existió un mayor número de clientes hospedados con
anterioridad en el Hotel Bolívar que en Hotel Tonchalá.
 90

PREGUNTA 25.- Si regresa a esta región, ¿Se hospedaría nuevamente con

nosotros?.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
SI 81 92 68 87
NO 7 8 10 13
Total 88 100 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

NO NO
8% 13%

SI SI
92% 87%

De regresar a la región, la mayoría de los huéspedes encuestados en los

dos hoteles se hospedarían nuevamente en el mismo hotel. Sólo un 8% de los
huéspedes del Hotel Bolívar no lo harían, ni tampoco un 13% de los encuestados
en el Hotel Tonchalá.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 1.065095518 y un valor de tabla de

c2 = 3.841459149. Como el valor calculado es menor al de la tabla, aceptamos la

Ho. Aunque los valores se ven diferentes de acuerdo a c2 tienen la misma

distribución, es decir, son iguales las distribuciones de frecuencias, por lo que los
huéspedes de los dos hoteles en general si regresarían al mismo hotel.
 91

PREGUNTA 26A.- Con base a la pregunta anterior. Si es SÍ. ¿POR QUÉ?

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Calidad de las Instalaciones 39 44 17 22
Calidad del Servicio 59 67 31 40
Calidad de Restaurantes 28 32 8 10
Amabilidad 65 74 31 40
Precios 31 35 13 17
Ubicación 38 43 44 56
Otros 3 3 1 1

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Otros Otros Calidad

Calidad
Ubicación Instalaciones
Instalaciones
Ubicación Calidad
Precios Servicio

Calidad
Servicio
Precios Calidad
Amabilidad Restaurantes
Calidad Amabilidad
Restaurantes

Según la gráfica del Hotel Bolívar, si el huésped volviera a la región, se

hospedaría en el mismo hotel básicamente por amabilidad y la calidad del servicio.
En el Hotel Tonchalá, el huésped volvería básicamente por la ubicación, la
amabilidad y la calidad del servicio. De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2,

con una confiabilidad del 95% obtenemos un valor calculado de c 2 = 16.56777954

y un valor de tabla de c2 = 12.59158724. Como el valor calculado es mayor al de

la tabla, rechazamos la Ho. y aceptamos la H1 . Es decir, las distribuciones de

frecuencias no son iguales, por lo que no fue igual la calidad en el servicio
prestado a los huéspedes en los dos hoteles.
 92

PREGUNTA 26B.- Con base a la pregunta anterior (25). Si es NO. ¿POR QUÉ?

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Calidad de las Instalaciones 3 3 9 11
Calidad del Servicio 5 6 5 6
Calidad de Restaurantes 2 2 0 0
Precios 4 5 0 0
Ubicación 0 0 1 1
Otros 1 1 0 0

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Calidad Servicio Calidad Calidad

Calidad
Restaurantes Instalaciones
Calidad Servicio
Instalaciones Precios
Ubicación
Otros

Si regresarían

Si regresarían al al Hotel

Hotel

Según las gráficas, los clientes que opinaron que no volverían al Hotel
Bolívar (7 huéspedes) no lo harían básicamente porque no recibieron calidad en el
servicio, les parecieron los precios altos o no le gustaron las instalaciones. Los
clientes que opinaron que no volverían al Hotel Tonchalá (10 huéspedes) no lo
harían básicamente por sus instalaciones y por la poca calidad del servicio.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 11 y un valor de tabla de c 2 = 11.0704977.

Como el valor calculado es menor o igual al de la tabla, aceptamos la Ho. Es

decir, las distribuciones de frecuencias son iguales.
 93

PREGUNTA 27.- Razón del Viaje.

RESPUESTAS HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

No. Huéspedes % No. Huéspedes %
Negocios 78 89 58 74
Placer 10 11 20 26
Total 88 100% 78 100%

HOTEL BOLÍVAR HOTEL TONCHALÁ

Placer Placer
11% 26%

Negocios Negocios
89% 74%

La razón del viaje de los huéspedes que visitaron el Hotel Bolívar fue en un
89% por negocios y un 11% por placer. Mientras que en el Tonchalá el porcentaje
de huéspedes que estuvieron en el hotel por placer fue un 26% y por negocios un
74%.
De acuerdo a la Prueba Estadística de c 2, con una confiabilidad del 95%

obtenemos un valor calculado de c 2 = 5.692759038 y un valor de tabla de

c2 = 3.841459149. Como el valor calculado es mayor al de la tabla, rechazamos

la Ho. y aceptamos la H1. Es decir, las distribuciones de frecuencias no son

iguales, por lo que hubo diferencia entre la cantidad de huéspedes que viajaron
por negocios o por placer en cada hotel.
 94

9.- ANÁLISIS

Analizando los diferentes resultados del diagnóstico realizado a los dos

hoteles, se pueden centrar varios puntos, que hacen referencia al nivel de Calidad
en el Servicio que recibieron los clientes.
* La apariencia de los hoteles en cuanto al exterior del edificio, las áreas
sociales y áreas de recreación estuvo entre excelente y bueno, en un 92% para el
hotel Bolívar y en un 82% para el hotel Tonchalá.
* La eficiencia en la reservación y la eficiencia tanto en el registro de
entrada como de salida fue satisfactoria en un 97% para los huéspedes del hotel
Bolívar y en un 94% para los del hotel Tonchalá.
* En un porcentaje representativo, la apariencia de las habitaciones en los
dos hoteles no fueron satisfactorias. En el Bolívar un 18% consideró que fue
regular y, en el Tonchalá, un 37% lo consideró de la misma manera.
* En lo referente a la limpieza de las habitaciones, en el hotel Bolívar existió
un 12% que lo consideró entre regular o malo. En cuanto al hotel Tonchalá, un
24% opinó que la limpieza estuvo regular.
* En los dos hoteles existió un porcentaje considerable que opinó que el
baño de las habitaciones no cumplió sus expectativas, pues en el hotel Bolívar un
32% consideró que fue regular y un 3% que malo. El porcentaje en el hotel
Tonchalá fue aun mayor, un 43% opinó que fue regular y un 12% opinó que el
baño fue malo. En este servicio fue donde hubo más insatisfacción de los
huéspedes en ambos hoteles.
* Respecto a los restaurantes de los dos hoteles, los huéspedes en general
opinaron que hubo rapidez en el servicio, calidad en los alimentos y calidad en el
servicio. En el hotel Bolívar un 90% lo calificó entre excelente y bueno, mientras
que en el hotel Tonchalá un 77% lo calificó de la misma manera.
* El servicio de botone s en el Hotel Bolívar estuvo entre excelente y bueno
en un 93%, respecto al Hotel Tonchalá, un 86% quedó satisfecho con este
servicio.
 95

* En un alto porcentaje, los huéspedes de los dos hoteles no utiliza ron el

servicio a las habitaciones, 55% en el hotel Bolívar y 63% en el hotel Tonchalá.
* Los servicios de lavandería, recados telefónicos y llamada despertador
fueron muy poco utilizados por los huéspedes en los dos hoteles, esto es debido a
que en promedio la estadía de los huéspedes en los dos hoteles fue de 2 días.
* Los huéspedes de los dos hoteles, en su gran mayoría calificaron entre
buena y excelente la atención y amabilidad de los empleados.
* En el hotel Bolívar, los huéspedes opina ron que la calidad fue acorde con
el precio en un 83%; en el hotel Tonchalá, un 62% consideró estar de acuerdo con
esta relación.
* La habilidad de los dos hoteles en proporcionar una atmósfera agradable
al cliente, en términos generales fue bien calificada. El hotel Bolívar con un 91% y
el hotel Tonchalá un 76%.
* En general la calificación de los dos hoteles estuvo entre excelente y
buena, el Bolívar con un 91% y el Tonchalá con un 75%. Por lo que los huéspedes
encuestados en su gran mayoría sí recomendarían el hotel del que recibieron el
servicio.
* En el hotel Bolívar aproximadamente un 50% de los huéspedes ya han
estado anteriormente en sus instalaciones. Mientras que en el Hotel Tonchalá, un
67% de sus huéspedes lo visitaron por primera vez.
* La mayoría de los huéspedes encuestados en los dos hoteles se
hospedarían nuevamente en el mismo hotel si regresaran a la región. En el hotel
Bolívar básicamente por amabilidad y la calidad del servicio. Y en el hotel
Tonchalá, el huésped volvería básicamente por la ubicación, la amabilidad y la
calidad del servicio.
* La razón del viaje de los huéspedes que visitaron el hotel Bolívar fue en
un 89% por negocios y un 11% por placer. Mientras que en el hotel Tonchalá el
porcentaje de huéspedes que estuvieron por placer fue un 26% y por negocios un
74%.
 96

Dentro de las sugerencias y comentarios que hicieron los clientes

encuestados en la respuesta abierta presentada en el cuestionario y que hace
referencia al nivel de Calidad en el Servicio que recibieron los clientes se tiene:

En el Hotel Bolívar.

• Falta más vida en las instalaciones, se debe mejorar el estacionamiento

exterior, mejorar las sillas y mesas alrededor de la piscina, mantener más
limpias las zonas verdes y los alrededores de las habitaciones.
• Es necesario un salón para internet con servicio las 24 horas.
• En el res taurante, debe existir más variedad y calidad en los alimentos.
• Es necesario mejorar el aspecto de las habitaciones, les faltan detalles,
iluminación, se deben mejorar las almohadas, cambiar las toallas, mayor
mantenimiento al aire acondicionado; se deben mejorar los baños ya que
están muy deteriorados, algunos sifones huelen mal y les salen insectos.
• Algunos clientes comentaron que le falta para que sea un hotel 4 estrellas.

En el Hotel Tonchalá.

• Mejorar las instalaciones del Hotel, los corredores, falta un piano bar, falta
un gimnasio o un área para ejercicios, se deben modernizar los salones,
mejorar el ambiente del hotel así como las instalaciones y los equipos del
casino.
• Mejorar los alimentos, ampliar la carta de menús.
• Mejorar o modernizar las habitaciones, mejorar su decoración, mejorar el
sistema de iluminación, mejorar los baños, cambiar o mejorar las toallas,
mejorar la limpieza de las habitaciones pues algunos clientes encontraron
insectos.
• Algunos clientes comentaron que no hay relación entre la calidad y el
precio, parece un hotel de 3 estrellas y no de 4.
 97

Debido a los cambios constantes tanto en el medio externo como en el

interno, el Hotel Bolívar como el Hotel Tonchalá, buscan dentro de su programa de
mejoramiento continuo, el desarro llo de nuevas estrategias o renovación de las ya
existentes, mediante la auditoria de la organización y del entorno que les permita n
identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.
Con el análisis de la Competitividad lo que se busca es identificar las
fortalezas y debilidades en los factores claves de éxito (FCE) que tiene un hotel
frente a la competencia.
Los FCE son los principales determinantes del éxito competitivo y
financiero. Constituye un número limitado de áreas en las cuales los resultados si
son satisfactorios aseguran el desempeño competitivo exitoso del hotel. Apuntan a
las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases específicas de
habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operación interna que son
más cruciales. Son la piedra angular para construir la estrategia y varían entre un
hotel y otro. Cada hotel debe analizar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades frente a sus competidores. Es decir, realizar un completo
diagnóstico con respecto a la competencia.
FODA es la sigla usada para referirse a la herramienta analítica que permite
trabajar con toda la información que se posee sobre la organización, útil para
examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para diagnosticar la interacción
entre las características particulares de cada hotel y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la organiza ción y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc.
Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado de este análisis,
podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que se diseñe n y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
 98

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el éxito de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis consta de dos partes: una interna y otra
externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte
externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar
toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco
o ningún control directo.
En las fortalezas y debilidades se consideran áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos: capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades: recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
• Análisis de Riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
• Análisis de Portafolio: la contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.

Se hacen preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se considera que

supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se considera que sus
competidores lo superan?
 99

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste

después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.
Las ventajas competitivas del Hotel Bolívar son:

• Excelente ubicación geográfica.

• Infraestructura y estilo del hotel.
• La relación calidad-precio de los servicios turísticos es considerada
adecuada.
• La hospitalidad, el clima y la naturaleza son los aspectos de mayor agrado
a los clientes.
• Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
• Capacidad de endeudamiento.
• Alta participación en el mercado.
• Bajo nivel de retiro de los trabajadores.

Las ventajas competitivas del Hotel Tonchalá son:

• Hotel tradicional con más de 40 años de servicio.

• Excelente ubicación geográfica.
• Excelente estacionamiento para clientes.
• Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
• Habilidad para competir con precios.
• Capacidad de negociación
• Capacidad de endeudamiento.
• Alta participación en el mercado.

Al evaluar las debilidades de la organización, se debe tener en cuenta que

se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene
 100

una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que

generen valor, mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Las debilidades del Hotel Bolívar son:

• Falta de sistema para la administración estratégica.

• Promoción y comercialización limitada y sin enfoque.
• Ausencia en investigación de mercados, de publicidad e información
turística.
• Precio de productos y servicios muy competitivos.
• Desaprovechamiento de la capacidad instalada.
• Inconformidad de huéspedes por las habitaciones.
• Falta motivación al empleado.
• Falta de capacitación, educación y conciencia turística.

Las debilidades del Hotel Tonchalá son:

• Falta de sistema para la administración estratégica.

• Carencia de publicidad hablada y escrita.
• Descontento de huéspedes por las habitaciones.
• Precio de productos y servicios muy competitivos.
• Desaprovechamiento de la capacidad instalada.
• Falta motivación al empleado.
• Inestabilidad laboral.
• Falta de capacitación, educación y conciencia turística.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que

podrían generar muy altos desempeños.
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
hotelera encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
 101

En las oportunidades y amenazas se considera:

• Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de Interés: Gobierno, instituciones púb licas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia : Aspectos demográficos, políticos,
legislativos, etc.

Se hacen preguntas como:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?.

• ¿Cuáles sus mejores oportunidades?.

Las amenazas y las oportunidades son los factores de riesgo y éxito. Son
prácticamente las mismas para los dos hoteles en estudio, ya que corresponden al
entorno o ambiente externo.
Entre las amenazas se encuentran:

• Falta de frecuencias y vuelos directos de las principales zonas emisoras del

turismo del país.
• Grado de concentración de la competencia.
• Incertidumbre, devaluación e inflación del vecino país (Venezuela).
• Inseguridad en la ciudad.
• Inestabilidad del país.
• Impuestos y servicios altos.
• Incremento en el índice de delincuencia.
• Conformismo de la ciudad con las situaciones dadas.

Entre las oportunidades se encuentran:

 102

• Cercanía al mercado venezolano.

• Tendencias de crecimiento del volumen de turistas nacionales e
internacionales.
• Aumento a la inversión en seguridad.
• Capacidad y buen estado de las vías de acceso terrestre.
• Tendencia a reducir la inflación.
• Competencia en una industria de gran crecimiento.
• Alianzas estratégicas.

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los

gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y
debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
44
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de cada hotel para aprovechar
la ventaja de las oportunidades externas. Entre estas estrategias para el Hotel
Bolívar se encuentran:

• Potencializar la visita del turista extranjero.

• Realizar programas de mercado directo y por Internet.
• Tener preparado toda la plantilla de personal para satisfacer toda la
demanda.
• Desarrollar nuevos productos proyectados a ser unidades estratégicas de
negocios.
• Desarrollo de un programa para aumentar la Calidad del servicio.
• Aprovechar la ubicación y el estilo del Hotel para motivar al cliente a utilizar
sus servicios.

44
Fred, D., Conceptos de Administración Estratégica, pág. 199.
 103

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. Entre estas estrategias para el Hotel
Bolívar se encuentran:

• Ofrecer con mayor eficacia los productos y servicios que se pretenden

vender.
• Mejorar la comunicación interna de la empresa.
• Adecuar las políticas y procedimientos de ventas, así como su publicidad y
promoción.
• Mejorar los atractivos existentes en las plazas y desarrollo de actividades.
• Modernizar las habitaciones del hotel, especialmente sus baños.
• Realizar programas que ayuden a elevar el nivel académico y técnico de los
trabajadores para mejorar la calidad del servicio.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de cada hotel para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Entre estas estrategias
para el Hotel Bolívar tenemos:

• Incrementar la visita del turista nacional e internacional.

• Desarrollar un Plan de Mejora Continua orientado a la Satisfacción del
Cliente.
• Añadir productos nuevos pero relacionados, elevando notablemente los
productos existentes.
• Reforzar en el programa de post venta el servicio que ofrece el Hotel a la
ciudad.
• Impulsar a los clientes actuales y potenciarles los servicios que presta el
Hotel mediante un Portafolio de Servicios.
 104

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Entre estas estrategias
para el Hotel Bolívar se encuentran:

• Establecimiento de cursos de capacitación turística.

• Reforzar las reuniones del grupo primario para analizar los resultados
obtenidos en el período y plantear mejoras o nuevas estrategias.
• Mejorar los aspectos relativos al desarrollo urbano y las comunicaciones.
• Facilitar la internación, tránsito y aplicación de seguros a turistas.
• Apoyarse en los programas que desarrolla la alcaldía “Volvamos a ser
ciudad”, para generar conciencia turística.

Las estrategias FO para el Hotel Tonchalá son:

• Potencializar la visita d el turista extranjero .

• Realizar programas de mercado directo y por Internet.
• Desarrollar nuevos productos proyectados a ser unidades estratégicas de
negocios.
• Afianzar en un portafolio de servicios el estilo que distingue al Hotel.
• Aprovechar la ubicación y el estilo del Hotel para motivar al cliente a utilizar
sus servicios.
• Desarrollar un plan de mejora Continua orientado a la Satisfacción del
Cliente.

Las estrategias DO para el Hotel Tonchalá son:

• Ofrecer con mayor eficacia los productos y servicios que se pretende

vender.
• Mejorar la comunicación interna de la empresa.
 105

• Adecuar las políticas y procedimientos de ventas, así como su publicidad y

promoción.
• Estimular la demanda de clientes con un valor agregado para incrementar
la Satisfacción del Cliente.
• Mejorar las habitaciones del hotel, especialmente sus baños.
• Participar en programas de capacitación a trabajadores que ayuden a
elevar el nivel académico y tecnológico para mejorar la calidad del servicio.

Las estrategias FA para el Hotel Toncha lá son:

• Incrementar la visita del turista nacional e internacional.

• Recuperar empresas y clientes antiguos, con tarifas y descuentos
especiales.
• Añadir productos nuevos pero relacionados, elevando notablemente los
productos existentes.
• Reforzar en el programa de post venta el servicio que ofrece el hotel a la
ciudad.
• Tener un coordinador de calidad para el desarrollo de un programa para
aumentar la Calidad del servicio.

Las estrategias DA para el Hotel Tonchalá son:

• Establecimiento de cursos de capacitación turística.

• Reforzar las reuniones del grupo primario para analizar los resultados
obtenidos en el período y plantear mejoras o nuevas estrategias.
• Facilitar la internación, tránsito y aplicación de seguros a turistas.
• Apoyarse en los programas que desarrolla la alcaldía “Volvamos a ser
ciudad”, para generar sentido de pertenencia en la gente y convertirlos en
multiplicadores externos de la imagen del Hotel.
 106

Con base en los resultados obtenidos en los cuestionarios y a las

sugerencias de los clientes, a continuación se presenta la matriz FODA para los
dos hoteles estudiados, teniendo en cuenta los factores que generan mayor
impacto para los Hoteles, lo cual conlleva a un primer acercamiento para la
formulación de estrategias.

MATRIZ FODA HOTEL BOLÍVAR
OPORTUNIDADES – O
1.- Cercanía al mercado
venezolano.
2.- Tendencias de crecimiento del
volumen de turistas nacionales
e internacionales.
3.- Aumento a la inversión en
seguridad.
4.- Legalización e instalación de
más caminos en la región que
atrae a más turistas.
5.- Tendencia a reducir la inflación.
6.- Competencia en una industria
de gran crecimiento.
7.- Alianzas estratégicas.
AMENAZAS – A
1.- Falta de frecuencias y vuelos
directos de las principales
zonas emisoras del turismo del
país.
2.- Grado de concentración de la
competencia.
3.- Incertidumbre, devaluación e
inflación del vecino país
(Venezuela).
4.- Inseguridad en la ciudad.
5.- Inestabilidad del país.
6.- Impuestos y servicios altos.
7.- Incremento en el índice de
delincuencia.
8.- Conformismo de la ciudad con
las situaciones dadas.
Cuadro 3
FUERZAS – F
1.- Excelente ubicación geográfica.
2.- Infraestructura y estilo del hotel.
3.- La relación calidad-precio de
los servicios turísticos es
considerada adecuada.
4.- La hospitalidad, el clima y la
naturaleza son los aspectos de
mayor agrado a los clientes.
5.- Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes.
6.- Capacidad de endeudamiento.
7.- Alta participación en el mercado.
8.- Bajo nivel de retiro de los
trabajadores.
ESTRATEGIAS – FO
1.- Potencializar la visita del turista
extranjero (F1,F2 - O1,O4).
2.- Realizar programas de mercado
directo y por Internet (F3,F4-O6).
3.- Tener preparado toda la planti-
lla de personal para satisfacer
toda la demanda (F8 - O2).
4.- Desarrollar nuevos productos
proyectados a ser unidades
estratégicas de negocio (F6-O7).
5.- Desarrollo de un programa para
aumentar la Calidad del Servicio
(F3 - O2,O3).
6.- Aprovechar la ubicación y el
estilo del Hotel para motivar al
cliente a utilizar sus servicios
(F2,F7 – O4,O5).
ESTRATEGIAS – FA
1.- Incrementar la visita del turista
nacional e internacional (F1,F2,
F4 - A1,A3).
2.- Desarrollar un Plan de Mejora
Continua orientado a la Satisfac-
ción del Cliente (F5,F6 - A2).
3.- Añadir productos nuevos pero
relacionados, elevando notable-
mente los productos existentes
(F6,F7 - A2).
4.- Reforzar en el programa de post
venta el servicio que ofrece el
Hotel a la ciudad (F8 – A2,A6).
5.- Impulsar a los clientes actuales
y potenciales los servicios que
presta e Hotel mediante un Por-
tafolio de servicios (F6,F8 - A2).
107
DEBILIDADES – D
1.- Falta de sistema para la
administración estratégica.
2.- Promoción y comercialización
limitada y sin enfoque.
3.- Ausencia en investigación de
mercados, campañas de
publicidad e información turística.
4.- Precio de productos y servicios
muy competitivos.
5.- Desaprovechamiento de la
capacidad instalada.
6.- Inconformidad de huéspedes por
algunas habitaciones.
7.- Falta motivación al empleado.
8.- Falta de capacitación, educación
y conciencia turística.
ESTRATEGIAS – DO
1.- Ofrecer con mayor eficacia los
productos y servicios que se
pretende vender ( D2,D3 - O6).
2.- Mejorar la comunicación interna
de la empresa (D1,D6 - O7).
3.- Adecuar políticas y procedimien-
tos de ventas, así como su publi-
cidad y promoción (D2,D3 - O2).
4.- Mejorar los atractivos existen-
tes en las plazas y desarrollo de
actividades (D4,D5 - O1,O3).
5.- Modernizar las habitaciones, en
especial los baños (D6 – O5,O6).
6.- Realizar programas que ayuden
a elevar el nivel académico y téc-
nico de los trabajadores para me-
jorar la calidad del servicio (D6-O7)
ESTRATEGIAS – DA
1.- Establecer cursos de capacitación
turística (D3,D6,D7 - A8).
2.- Reforzar las reuniones del grupo
primario para analizar los
resultados obtenidos en el período
y plantear mejoras o nuevas
estrategias (D1,D2 - A2,A3).
3.- Mejorar los aspectos relativos
al desarrollo urbano y las
comunicaciones ( D2 - A4,A5).
4.- Facilitar la internación, tránsito
y aplicación de seguros a
turistas ( D3 - A4).
5.- Apoyarse en los programas que
desarrolla la alcaldía “Volvamos a
ser ciudad”, para generar concien-
cia turística (D7 - A4,A7,A8).

MATRIZ FODA HOTEL TONCHALÁ
OPORTUNIDADES – O
1.- Cercanía al mercado
venezolano.
2.- Tendencias de crecimiento del
volumen de turistas nacionales
e internacionales.
3.- Aumento a la inversión en
seguridad.
4.- Capacidad y buen estado de
las vías de acceso terrestre.
5.- Tendencia a reducir la inflación.
6.- Competencia en una industria
de gran crecimiento.
7.- Alianzas estratégicas.
AMENAZAS – A
1.- Falta de frecuencias y vuelos
directos de las principales
zonas emisoras del turismo del
país.
2.- Grado de concentración de la
competencia.
3.- Incertidumbre, devaluación e
inflación del vecino país
(Venezuela).
4.- Inseguridad en la ciudad.
5.- Inestabilidad del país.
6.- Impuestos y servicios altos.
7.- Incremento en el índice de
delincuencia.
8.- Conformismo de la ciudad con
las situaciones dadas.
Cuadro 4
FUERZAS – F
1.- Hotel tradicional con más de 40
años de servicio.
2.- Excelente ubicación geográfica.
3.- Excelente estacionamiento para
Clientes.
4.- Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes.
5.- Habilidad para competir con
precios.
6.- Capacidad de negociación.
7.- Capacidad de endeudamiento.
8.- Alta participación en el mercado.
ESTRATEGIAS – FO
1.- Potencializar la visita del turista
extranjero (F1,F2 - O1,O2,O4)
2.- Realizar programas de mercado
directo y por Internet (F1 - O6).
3.- Desarrollar nuevos productos
proyectados a ser unidades
estratégicas de negocio (F8-O7).
4.- Afianzar en un Portafolio de Ser-
vicios el estilo que distingue al
Hotel (F1,F5 - O7).
5.- Aprovechar la ubicación y el
estilo del Hotel para motivar al
cliente a utilizar sus servicios
(F1,F2,F3 - O1,O2).
6.- Desarrollar un plan de mejora
Continua orientado a la
Satisfacción del Cliente (F4,F8 –
O3,O5,O6).
ESTRATEGIAS – FA
1.- Incrementar la visita del turista
nacional e internacional (F1,F2 -
A1,A3).
2.- Recuperar empresas y clientes
antiguos, con tarifas y descuen-
tos especiales (F5 – A2).
3.- Añadir productos nuevos pero
relacionados, elevando notable-
mente los productos existentes
(F4,F7 - A2).
4.- Reforzar en el programa de post
venta el servicio que ofrece el
Hotel a la ciudad (F1,F8 – A2).
5.- Tener un coordinador de calidad
para el desarrollo de un programa
para aumentar la Calidad del
Servicio.(F6,F7,F8 - A2,A3).
108
DEBILIDADES – D
1.- Falta de sistema para la
administración estratégica.
2.- Carencia de publicidad hablada y
escrita.
3.- Descontento de huéspedes por
las habitaciones .
4.- Precio de productos y servicios
muy competitivos.
5.- Desaprovechamiento de la
capacidad instalada.
6.- Falta motivación al empleado.
7.- Inestabilidad laboral.
8.- Falta de capacitación, educación
y conciencia turística.
ESTRATEGIAS – DO
1.- Ofrecer con mayor eficacia los
productos y servicios que se
pretende vender ( D1,D2,D3 - O6).
2.- Mejorar la comunicación interna
de la empresa (D1,D6,D7- O7).
3.- Adecuar las políticas y procedimi-
entos de ventas, así como su pu-
blicidad y promoción (D2,D3 - O5).
4.- Estimular la demanda de clientes
con un valor agregado para
incrementar la Satisfacción del
Cliente (D4,D5 – O2).
5.- Mejorar las habitaciones y moder-
nizar los baños (D3 – O5,O6).
6.- Participar en programas de
Capacitación a trabajadores para
mejorar la calidad del s ervicio
(D6,D7 - O7).
ESTRATEGIAS – DA
1.- Establecer cursos de capacitación
turística (D3,D8 - A8).
2.- Reforzar las reuniones del grupo
primario para analizar los
resultados obtenidos en el período
y plantear mejoras o nuevas
estrategias (D1,D3 - A2,A3).
3.- Facilitar la internación, tránsito
y aplicación de seguros a
turistas ( D3 - A4,A5,A7).
4.- Apoyarse en los programas que
desarrolla la alcaldía “Volvamos a
ser ciudad”, para generar sentido
de pertenencia en la gente y
convertirlos en multiplicadores
externos de la imagen de Hotel
(D8- A4,A7,A8).
 109

10.- CONCLUSIONES

La calidad del servicio es empleada por una multitud de organizaciones del

sector turístico, como su principal fuente de ventaja competitiva. Por ello, la
correcta medida de la calidad de servicio y la utilización posterior de sus
resultados, se transforma en una necesidad ineludible e imperiosa para aquellas
compañías hoteleras que centren su estrategia competitiva en la consecución de
unos elevados niveles de calidad de servicio, que aseguren la adaptación al
entorno y la supervivencia a largo plazo.
En ninguna empresa de servicios, como son la mayoría de ellas hoy en día,
se concibe el hecho de que el éxito profesional pueda alcanzarse sin contar con
un equipo humano profesional y motivado para ofrecer y prestar los servicios a los
clientes. No es posible alcanzar una satisfacción del cliente sin tener en cuenta el
contacto directo que se produce en los denominados “momentos de la verdad”
(calidad programada = calidad percibida) y en el que el producto o servicio en sí
suelen pasar a un segundo término y prevalece la interacción humana entre el
profesional y el cliente.
Al ser el turismo un sector muy dependiente del factor humano, se hace
mucho más difícil medir y controlar la calidad. Que es un factor esencial para el
éxito de cualquier empresa y debe estar concebida en función de las necesidades
y deseos de los clientes.
En la empresa hotelera cualquier proyecto de gestión de calidad estará
condenado al fracaso desde el inicio si no tiene en cuenta el factor humano para
llevarlo a cabo. La mayoría de los clientes en los hoteles no desean una actitud de
servilismo, sino una relación de persona a persona, entre el cliente y el
profesional.
Excelencia en calidad y mejoramiento continuo deben constituirse en tareas
primordiales de las empresas turísticas, con la finalidad de asegurar su
participación en el mercado.
 110

La internaciona lización y globalización de la economía actual configuran un

entorno en el que las empresas de servicios turísticos deben adoptar una
estrategia de calidad si quieren competir en un mercado cada día más abierto. Un
escenario económico donde los mercados se encuentran cada vez más saturados,
los consumidores son más exigentes y la competencia es creciente, obliga a las
empresas turísticas a mejorar sus sistemas de gestión y la calidad de los servicios
que ofrecen.
Para que el Hotel Bolívar y el Hotel Tonchalá puedan lograr el éxito en los
mercados intensamente competitivos de hoy en día en la Ciudad de Cúcuta,
tendrán que abandonar la filosofía de producir y vender y reemplazarla por una
filosofía de cliente y mercadotecnia, es decir, en la realización de un mejor trabajo
al conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
La calidad en la Hotelería no es sinónimo de lujo, nuevo, caro u otros
términos relativos de esta índole, sino que consiste en cumplir con las
expectativas de los clientes, que mayoritariamente se basan en el trato recibido.
Para que podamos dedicarnos al cliente en la hotelería es necesario que éste
signifique lo más importante de nuestro trabajo y que la empresa disponga de una
organización interna basada en la planificación y la prevención, huyendo en
cualquier caso, de la improvisación que tanto ha caracterizado al sector en las
últimas décadas.
Las expectativas de los huéspedes se basan en la imagen de la empresa,
los comentarios de otras personas, las estrategias de promoción de la empresa y
el precio. La estrategia competitiva basada únicamente en el precio conduce a un
círculo vicioso difícil de romper, donde reducir costos obliga a mayores volúmenes
de negocio incompatibles con una competencia cada vez mayor de los destinos
turísticos y con repercusiones medioambientales y sociales inadmisibles dentro de
un desarrollo sostenible.
Por otra parte, el cambio de los gustos de los consumidores, cada vez más
orientados hacia ofertas diferenciadas y de mayor calidad, define un horizonte
donde la provisión de servicios de calidad será un factor crítico en el éxito
empresarial y clave de su competitividad.
 111

La calidad está relacionada con la gente, la que va a consumir el producto,

la que se hospedará en los hoteles. Además de ser una relación de la gente para
la gente, este factor se puede o no traducir en calidez y eficiencia, lo que a final de
cuentas permitirá o impedirá que el cliente se vuelva recurrente en sus visitas y
permanezca fiel a la organización.
La Satisfacción de los Clientes es la razón de ser de las organizaciones y
para poder sobrevivir en el ámbito competitivo de la actualidad, es necesario estar
inmersos en la Calidad Total enfocada a la Satisfacción de los Clientes.
Es importante señalar que una estrategia competitiva basada en la calidad
de servicio no tiene que estar regida necesariamente por una lista de servicio de
elevadísimo nivel, sino que la estrategia debe ser coherente con el nivel de calidad
de servicio.
Ninguna compañía puede sobrevivir durante mucho tiempo sin clientes
satisfechos. Es necesario hacer constantes esfuerzos para asegurar que los
clientes reciban el mejor servicio posible.
A lo largo de la presente investigación se llegó a la conclusión de que la
Calidad en el servicio es un factor determinante para la subsistencia de cualquier
empresa y quién no esté a la vanguardia en éste aspecto corre el gran riesgo de
quedarse fuera del mercado.
Las dos empresas hoteleras en estudio deben gestionar las expectativas de
los clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y lo
esperado por el cliente.
Para eliminar errores en los dos hoteles se debe imponer una disciplina
férrea y un constante esfuerzo. En servicios no existe término medio. Hay que
aspirar a la excelencia, al cero defectos. Atendiendo los detalles es como se logra
mejorar la calidad de los servicios. Eso exige la participación de todos, desde el
gerente de la empresa hasta el último de sus empleados. Para lograr una mayor
conciencia de calidad, es necesario modificar actitudes, definir la calidad, eliminar
barreras y lograr la participación de todos.
En la presente investigación, después de haber hablado sobre la Calidad
Total, la Calidad en el Servicio, la Estrategia Competitiva y la evaluación realizada
 112

a los hoteles Bolívar y Tonchalá, se concluye que para lograr una efectiva y
constante satisfacción a clientes es necesaria la implementación de sistemas que
ayuden al mantenimiento de la misma.
Realizar un diagnóstico y análisis permite buscar en forma constante la
mejora continua ; es decir, mejores formas de hacer las cosas, más baratas, más
seguras, más confiables y más rápidas, aspectos que a la larga son los que
satisfacen al cliente y se traducen en la capacidad competitiva de la empresa.
Tomando en cuenta los análisis estadísticos de la Ji cuadrada (c 2) se puede

concluir que a pesar de que los dos hoteles, Bolívar y Tonchalá de la Ciudad de
Cúcuta son de nivel 4 estrellas, existen diferencias entre la calidad del servicio que
se presta entre un hotel y otro, por lo que se considera que la calidad en el servicio
al cliente es una estrategia competitiva, ya que los huéspedes califican mejor el
servicio en el hotel Bolívar y esto repercute en un mayor número de huéspedes
que lo visitan, que lo recomiendan y que regresarían al mismo hotel. Sin embargo,
el hotel Bolívar también presenta deficiencias en el servicio.
Los resultados obtenidos van a permitir ofrecer una retroalimentación a los
dos Hoteles para que se conviertan en un elemento dentro de su proceso de
mejoramiento continuo, en el que se demuestra que en tiempos de crisis existe
siempre una oportunidad de negocio.
Se considera hacer referencia de estas conclusiones para realizar una
propuesta de Calidad que permita dar una plena satisfacción a los clientes en los
Hoteles Bolívar y Tonchalá de la Ciudad de Cúcuta en Colombia.
“La rueda de la fortuna”, de la Figura 7, muestra la necesidad de programar
un nivel de calidad. Este nivel se determina en función de las expectativas de los
clientes potenciales que los hoteles quiere n atraer y fidelizar, debiéndose
permanentemente analizar la desviación entre la calidad producida por cada
empresa hotelera y la calidad percibida por el cliente, con el fin de ajustar las
desviaciones detectadas.
 113

Figura 7
LA RUEDA DE LA FORTUNA DE LA CALIDAD

CLIENTELA POTENCIAL
Investigación

M
Necesidades Expectativas
e
d
i ESTABLECIMIENTO Calidad
d HOTELERO programada
a
s
Calidad
Servicio Re lación de producida
c servicio

o
r Nivel de satisfacción del cliente

r
e
c Equilibrio
t
o
Lo que el Lo que el
r cliente espera cliente recibe

a
s Calidad
CALIDAD determinada por el cliente percibida

Fuente: Juliá, M., et al. Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y Restauración, pág. 16.
 114

11.- RECOMENDACIONES

Cada día adquiere mayor importancia la implementación de los programas

de calidad y de excelencia enfocados a la satisfacción integral de las expectativas
y necesidades del huésped. Tanto para el Hotel Bolívar como para el Hotel
Tonchalá se recomienda lo siguiente:

• Tener un coordinador para la administración de la calidad en cuanto a los

diferentes tipos de programas; el cual es aconsejable que dependa
directamente de la dirección general del hotel.
• Establecer estándares de calidad en todos los departamentos.
• Establecer estándares de tiempo en la prestación de los servicios. Algunos
ejemplos son:

Servicio Tiempo máximo

Registro del huésped 5 minutos
Solicitud para ama de llaves 5 minutos
Queja de mantenimiento 10 minutos
Llamada telefónica 5 segundos (3 timbrazos)
Desayuno servido en la habitación 15 minutos
Llamado a seguridad 3 minutos

• Implementar programas de inducción destinados al personal de nue vo

ingreso.
• Brindar capacitación continua a todo el personal de los diferentes
departamentos, mediante la participación de instructores internos y
externos.
• Establecer programas de reconocimiento y de premiación a empleados y
departamentos en el hotel, de acuerdo con el cumplimiento de los
estándares establecidos.
 115

• Realizar la medición interna y externa (mediante huéspedes incógnitos) de

los estándares de calidad.
• Establecer los grados de satisfacción de los clientes a través de
cuestionarios que éstos deberán llenar (cuartos, grupos, restaurantes,
eventos y banquetes); estos cuestionarios se deben foliar.
• Establecer periódicamente, en cada departamento, programas de mejora
continua.
• Integrar los programas de calidad a las comisiones mixtas de higiene y
seguridad y la de capacitación y adiestramiento.
• Conseguir la Certificación de la Norma Internacional ISO 9001-2000.
• Obtener la Certificación de Higiene en la preparación de alimentos que
otorga la Dirección de Turismo.

Otras recomendaciones a tener en cuenta en los dos hoteles, son en

relación a la amabilidad y cortesía. Algunos estándares son: 45

• Dar la bienvenida al huésped.

• Saludar.
• Escuchar con atención.
• Tratar a los huéspedes por su apellido o por su título.
• Al hablar, hacerlo en una forma amable, entusiasta y cortés.
• Responder rápida y eficientemente a las preguntas de huéspedes o
compañeros de trabajo. En caso de no saber la respuesta, solicitar la ayuda
de otros compañeros.
• Preveer las necesidades de los huéspedes y de los compañeros.
• Ceder el paso a lo s clientes.
• Guardar la “distancia” adecuada con los clientes.
• No tutear a los clientes.
• Ser discreto.

45
Báez, S., op. cit. , pág. 18.
 116

• Ayudar a los niños, ancianos y minusválidos.

• Ser amable y atento al utilizar el teléfono.
• Pedir las cosas por favor.
• Dar las gracias.
• Pedir la ayuda a otro compañero cuando se tiene que atender a varios
clientes que están en espera.
• Cuidar el vocabulario.
• Despedir al huésped con las palabras: “Muchas gracias, señor Martínez,
que tenga un feliz viaje. Esperamos que regrese pronto”.

Para lograr una mejor comunicación verbal con los huéspedes es

recomendable seguir los siguientes consejos:

• Usar palabras que el huésped pueda entender.

• Hablar a un ritmo que el huésped pueda entender.
• Confirmar datos para evitar problemas futuros. Por ejemplo, al realizar una
reservación, tomar recados, atender quejas o llamadas para despertar, etc.
• Utilizar palabras de cortesía. Se recomienda hacer un comentario amable al
huésped.
• Evitar responder únicamente con monosílabos: sí, no, no sé, no hay.
• Cuidar el tono de voz que se utiliza.

Igualmente, para la Comunicación no verbal, es aconsejable:

• Movimientos corporales: se recomienda inclinar ligeramente la cabeza al

saludar.
• Expresiones faciales: es importante sonreír.
• Comunicación visual: hay que ver al huésped de frente y a los ojos;
escucharlo con atención y observar.
• Comunicación táctil: no hay que tocar a los huéspedes.
 117

• Espacio: no estar ni muy lejos ni muy cerca de los huéspedes.

Otras sugerencias para los dos hoteles son:

• Relaciones basadas en la confianza. Para mantener el éxito en el servicio

es necesaria la confianza; las compañías de servicios mantienen su éxito
ofreciendo una propuesta atractiva y cumpliendo sus promesas.

• Tener fortaleza en sus relaciones. Para los dos hoteles, las relaciones
son importantes porque constituyen el vínculo con el futuro: los clientes,
empleados y socios del mañana. El compromiso mutuo es la esencia de la
relación.

• Inversión en el éxito de los empleados. Invertir en la persona que brinda

el servicio, contribuye a mejorar el desempeño.

• Actuar en pequeña escala . En los servicios, para ser grandes hay que
actuar en pequeña escala. Como los servicios suelen ser brindados por
seres humanos y los clientes interactúan con estas personas, la
oportunidad de personalizar la experiencia del servicio resulta muy
significativa. Por ejemplo: procurar adaptar el servicio a las preferencias y la
personalidad de cada uno de los clientes; buscar manejarse de acuerdo al
momento, de solucionar problemas, de actuar en forma rápida, receptiva,
libre y personal, de hacer que los usuarios se sientan un poco especiales.
Es decir, actuar en pequeña escala es ocuparse de tratar a los clientes en
forma personal.

• Tener muy en cuenta los valores humanos, ya que definen a todas las
grandes compañías de servicios y son los únicos que mantienen altos
niveles de compromiso por parte de los empleados. La generosidad
 118

representa y fortalece los valores humanos. También inspira a empleados y

clientes. Realmente es el “arma secreta” de toda compañía de servicios.

Los hoteles Bolívar y Tonchalá son organizaciones representativas a nivel

de la Ciudad de Cúcuta. Una de las herramientas que pueden utilizar como
estrategia competitiva es la A uditoria del Servicio, que consiste en la definición de
unos indicadores de calidad de servicio para las diferentes áreas funcionales de
acuerdo con las necesidades de los clientes. Para que continúen con su
posicionamiento en el mercado hotelero, donde ofrecen servicios de hospedaje,
restaurante y organización de eventos en forma personalizada y se destacan por
ser los dos mejores hoteles de la ciudad.

PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS HOTELES BOLÍVAR Y

TONCHALÁ DE LA CIUDAD DE CÚCUTA - COLOMBIA

La manera como los Gerentes de los dos Hoteles ven su posición

competitiva es muy importante pues los mercados son complejos, ambiguos y
rápidamente cambiantes. La mente del Gerente debe seguir un proceso de
análisis que le permita interpretar las tendencias y eventos que ocurren en el
terreno competitivo, para organizar los cursos de acción y actuar.
Se pueden identificar cuatro enfoques que van a incidir en la selección de la
estrategia: 46

• La evaluación de la ventaja enfocada hacia los competidores

• La evaluación enfocada hacia los clientes
• La evaluación enfocada hacia si mismo
• La evaluación enfocada hacia el mercado

46
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
 119

Diversos sectores vienen plante nado una nueva visión de los negocios para
atender las exigencias del mercado y permanecer competitivos. Por lo anterior, se
propone a las dos empresas de servicios dar los siguientes pasos:

• Replantear la empresa en función del cliente y no de sus servicios.

• Crear medios para permanecer más cerca de sus clientes.
• Convertirse en un atento observador de tendencias.
• Introducir mejoramiento continuo en sus servicios.
• Buscar permanentemente ideas nuevas, no importa que parezcan
demasiado atrevidas.

El mantenerse competitivo en el sector de los servicios no es sólo una

cuestión estratégica sino un imperativo para la supervivencia.
Actualmente los desafíos competitivos del sector de servicios son tan
grandes que las empre sas hoteleras no pueden permanecer creyendo que la
demanda de sus servicios se mantendrá en niveles viables para su negocio. Por el
contrario, la caída de la demanda en el sector puede ocurrir en un abrir y cerrar de
ojos, pues los consumidores, cansados de los servicios actuales, están ávidos de
novedades.
Retener los clientes actuales y buscar otros nuevos es una lucha constante
que se apoya en tecnología diferenciadora, en costos competitivos y
especialmente, en nuevos y atrayentes servicios. El razonamiento estratégico
tiene que ser permanente para buscar soluciones duraderas que proporcionen
ventajas competitivas.47
Una empresa de servicios debe permanecer atenta puesto que su negocio
puede quedar obsoleto aunque posea ventajas competitivas, lo cual significa que
hay que estar observando tanto el ambiente interno como el ambiente externo. Las
deficiencias organizacionales exigen una respuesta rápida, es decir que es preciso

47
Cobra, M., op. cit., pág. 33.
 120

corregir las fallas operacionales ya que, para mantenerse competitivo, un servicio

debe tener especialmente, una excelente calidad.
El secreto de una planeación estratégica exitosa radica en ver la empresa
hotelera con los ojos del cliente, mirándola de afuera hacia adentro como la ven
los clientes. Por tanto, es muy importante ver el mercado con los ojos del cliente,
pues es la forma inteligente de ampliar los negocios que permite diseñar lo que los
clientes quieren y encontrar la mejor manera de satisfacer sus necesidades. El
saber atender lo que el cliente quiere y desea y cuándo espera recibir un servicio,
son algunos de los aspectos que debe tener en cuenta una organización cuya
cultura se halla enfocada hacia el cliente.
La planeación es muy importante y olvidarla puede ser tan desastroso como
no ejecutarla, pues las dos empresas hoteleras requieren planes coherentes con
los desafíos de mercado. El planear significa prever los hechos y anticiparse a
ellos. Distribuir recursos físicos, humanos, tecnológicos y materiales para obtener
buenos resultados en ventas y utilidades mediante la satisfacción de los clientes.
El papel de una empresa de servicios es encontrar clientes y construir
relaciones con ellos. Una empresa hotelera requiere la fidelidad de sus clientes y
todos los individuos de la organización deben encaminarse a satisfacer a los
clientes y mantenerlos fieles; aquí es donde es importante la creatividad.
Las dos empresas hoteleras en estudio actualmente deben orientar sus
negocios hacia la competitividad apoyada en la permanente innovación y la
relación con los clientes.
 121

1. DESARROLLO DE UN PROGRAMA PARA AUMENTAR LA

CALIDAD DEL SERVICIO

Un programa de calidad implica un esfuerzo de cooperación por parte de

todo el personal de la organización. Para desarrollar un servicio de calidad, los
hoteles en estudio deben seguir ciertos principios, los cuales ofrecerán un marco
para la creación de un programa de calidad del servicio basándose en los
siguientes principios teóricos y prácticos.
La calidad es un elemento importante para definir un servicio ofrecido, ya
que con base en este criterio, el consumidor o cliente establece la diferencia entre
el servicio de una empresa y el de sus competidores. Las organizaciones de
servicios deben orientar su negocio hacia la competitividad apoyada en la
permanente innovación y la relación con los clientes.
Un servicio es de calidad cuando las percepciones igualan o superar las
expectativas que sobre él se habían formado.
Un buen desempeño de servicios depende de tres factores claves: el
conocimiento del servicio y del mercado; la habilidad y voluntad de servir y la
actitud, es decir, sentir placer en atender. Por esta razón, las dos empresas
hoteleras deben adoptar estrategias para conquistar no sólo el lado racional sino
también el aspecto emocional de las personas. No basta simplemente con
satisfacer a los clientes; es necesario hacerlos felices.
La calidad debe estar asociada a cualquier desempeño del servicio y de las
instalaciones, pues la calidad constituye el conjunto del servicio y no sólo parte de
éste. Los aspectos externos definen la calidad antes que cualquier otro factor, sin
olvidar que lo que es calidad para un cliente, puede significar poco para otro. Un
hotel puede ser bueno, pero si el servicio es malo, la calidad no es buena.
La calidad de un servicio es quizá uno de los factores más determinantes
del éxito de cualquier empresa. Para que la calidad del servicio sea adecuada, es
necesario centrarla en las necesidades y deseos de los clientes, además de
 122

exceder la expectativa más exigente. El cliente o huésped es quien determina qué

es la calidad.
La Calidad en el Servicio, permite que una organización destaque sobre la
competencia. Es aquí donde el compromiso juega un papel importante para la
búsqueda de oportunidades de mejora de las actividades cotidianas y de esta
forma lograr que el cliente se mantenga satisfecho y siempre repita negocios con
la organización.
Tanto el Hotel Bolívar como el Hotel Tonchalá deben establecer requisitos y
especificaciones que permitan fijar metas de calidad en los diversos niveles de la
organización. La investigación de las expectativas del cliente o consumidor es el
primer paso para establecer estándares de calidad para un servicio.
La calidad del servicio se obtiene a partir de la relación entre la no
conformación de la expectati va y el desempeño del servicio. Si el desempeño del
servicio no está en consonancia con la calidad esperada, es señal de que no se
confirma la expectativa.48 La empresa hotelera al gestionar las expectativas
reduce la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas de los clientes.
En la calidad del servicio se debe tomar muy en cuenta el recurso humano.
No se puede olvidar el servicio “cara a cara” o el “momento de verdad”, porque es
en este momento donde se produce la esencia misma del proceso de servir.
Existen cinco claves para la diferenciación a través del servicio, estas son:49

• Escuchar, comprender y responder a las necesidades de sus clientes.

• Establecer y comunicar con claridad la visión estratégica sobre la calidad de
servicio.
• La calidad de servicio se mide con estándares concretos, controlándose los
resultados.
• Entrenar, involucrar y comprometer a la gente con el programa de calidad
de servicio.

48
Cobra, M., op. cit., pág. 143.
49
Hermida, Serra y Kastika, Administración y Estrategia, pág. 546.
 123

• Reconocimiento del esfuerzo y recompensas a los que lograron los

resultados.

Para atender bien a un cliente o huésped, es necesario que las personas

que trabajan en la organización, estén orientadas a los objetivos de atención que
deben alcanzarse y que los sistemas de operaciones se orienten a ese fin, pues
no basta atender bien sino que es preciso proporcionar al cliente un servicio de
valor. Aun más, es importante que las estrategias sean coherentes con los
resultados que se deben obtener. 50 Los servicios deben ser adaptados a las
necesidades, por lo que es conveniente no olvidar que las necesidades de los
clientes cambian y por tanto deben ser el foco de atención permanente.
Es necesario pensar en las necesidades y preferencias de los clientes.
Calidad es algo más que un problema técnico que debe ser solucionado; es una
oportunidad competitiva.
La palabra servicio tiene varios sentidos y connotaciones, que incluyen:
trabajar para otros, ayudar, facilitar, aconsejar, resolver problemas, ofrecer
satisfacción y ofrecer beneficios. Por lo tanto, si se combinan estos elementos
aceptamos que: “El servicio tiene como principal objetivo a los clientes”. El
servicio es identificar, responder y satisfacer de manera eficaz las necesidades
aparentes y encubiertas de los clientes.
La clave para asegurar una buena calidad en el servicio consiste en
satisfacer o sobrepasar las expectativas que tienen los clientes respecto a la
organización. En consecuencia, es fundamental que se logre determinar con
precisión cuál es el problema que el cliente espera que se le resuelva y cuál es el
nivel de bienestar que el cliente espera que se le proporcione.
Resulta indispensable que las dos empresas en estudio cuenten con una
estructura humana y material para proporcionar un servicio de calidad.
Sólo prestando atención a los detalles es como se mejora la calidad. Lo que
algunos llaman “las características de encantamiento” son las que pueden marcar

50
Cobra, M., op. cit., pág. 126.
 124

la diferencia entre el servicio común y el servicio que provoca entusiasmo y

fidelidad en los clientes.
Los dos hoteles en estudio cuentan con una importante participación en el
mercado, perciben mejor la calidad que sus competidores y tienen la posibilidad
de obtener ganancias mucho más elevadas que las empresas con una menor
participación en el mercado y una calidad inferior.

Algunos beneficios que pueden tener las dos empresas hoteleras con
respecto a la calidad del servicio son: 51

Conservación de los clientes. La calidad excelente aumenta la lealtad de los

clientes y crea comentarios positivos. Constituye un factor importante en la
decisión de compra y determina la satisfacción del cliente, que afecta los negocios
y los comentarios transmitidos a otras personas. Algunos estudios han mostrado
que cuesta de cuatro a seis veces más crear un cliente que conservar a uno ya
existente. Si un huésped potencial está contento con determinado hotel, es difícil
convencerlo de que utilice otro.
Para mantener el equilibrio entre los comentarios positivos y los negativos,
dos o más clientes tienen que dejar el hotel con una buena impresión del servicio
por cada persona que considera que la calidad del servicio es mala. Las empresas
dedicadas a la hospitalidad que buscan ofrecer una excelente calidad establecen
una meta de cero errores.

Necesidad de evitar la competencia de precios. Una calidad excelente ayuda a

evitar la competencia de precios y a incrementar al máximo los ingresos
potenciales. Las empresas dedicadas a la hospitalidad en ocasiones no se
concentran en lo que el cliente realmente quiere. La diferenciación de los
productos en la industria de la hospitalidad es en ocasiones tan fácil como
preguntar a los huéspedes lo que en realidad desean.

51
Kotler, Bowen y Makens, op. cit., pág. 362.
 125

Conservar los buenos empleados. Los empleados prefieren trabajar en

operaciones bien dirigidas y elaborar productos de calidad. A los recepcionistas
les disgusta recibir las quejas de los huéspedes. El ausentismo, la rotación de
personal y la disminución de la moral entre los empleados es el precio que las
empresas pagan por dar una calidad deficiente. Cuando una operación es de
buena calidad, tiene la capacidad de conservar a los empleados. El reclutamiento
es más fácil y los costos de la capacitación se reducen.

Reducción de los costos. Los costos relacionados con la calidad incluyen costos
internos y externos y los costos del sistema de calidad. Los costos internos son
aquellos que se relacionan con la solución de problemas descubiertos por la
empresa antes de que el producto se entregue al cliente. Los costos externos se
relacionan con errores que el cliente experimenta y pueden ser muy costosos
cuando el cliente decide no regresar debido aun problema en el servicio.
Un sistema para aumentar la calidad del servicio no está libre de costos. Sin
embargo, estos costos son usualmente inferiores a los relacionados con los costos
internos y externos, que son el resultado de un servicio de mala calidad. Ejemplos
de costos de servicios para aumentar la calidad son: auditorias de servicio al
cliente, capacitación. Estos costos se pueden considerar como inversiones en el
futuro de la empresa y ayudan a garantizar el regreso del cliente.
Debemos de reconocer que si damos un servicio de mala calidad,
tendremos como consecuencias:

• Pérdida de participación en el mercado.

• Costos de los errores en el servicio.
• Costos de mercado más altos y precios más bajos.

Respecto a la pérdida de participación en el mercado, se asegura que un

cliente insatisfecho platica su experiencia a nueve o diez personas, en tanto que
uno que está contento sólo se lo dice a tres.
 126

El programa que se presenta para aumentar la Calidad del Servicio en los

dos hoteles en estud io, incluye los siguientes puntos:

1. Liderazgo

La alta dirección del hotel debe tener una visión clara de la organización.
También necesitan comunicar dicha visión y convencer a los empleados de que
crean en ella y la sigan.
Los buenos líderes comunican su dedicación a la calidad del servicio a
través de acciones visibles, tanto para los empleados como para los clientes.
Estos líderes ponen atención a los detalles, pasan tiempo en sus hoteles, platican
con los empleados y clientes y no aceptan arriesgar la calidad del servicio, sino
que están comprometidos con ella y la muestran a través de sus acciones.

2. Integrar la mercadotecnia en toda la organización

Las funciones del departamento de mercadotecnia en una empresa hotelera

son responsabilidad de todas las personas que trabajan dentro y fuera de él.

3. Comprender al cliente

Los clientes perciben la calidad. Las empresas que ofrecen productos de

calidad saben lo que el mercado desea y necesitan diseñar un producto dirigido a
un mercado meta. Estas dos empresas hoteleras necesitan comprender las
necesidades de los mercados meta.

4. Comprender el negocio

La entrega de un servicio de calidad exige un trabajo en equipo. Los

empleados de los dos hoteles deben darse cuenta de la manera en que ese
trabajo afecta al resto del equipo. Muchas empresas que ofrecen un servicio de
 127

calidad utilizan la capacitación en diversas áreas, ya que esto expone a los

empleados a diferentes perspectivas y los estimula a ver la operación desde otros
aspectos. Si los empleados ven cómo sus trabajos afectan al de sus compañeros
y como afecta al cliente, comienzan a comprender el negocio.

5. Aplicar los fundamentos operativos

Los dos hoteles en estudio deben contar con una buena planificación y
dirección. Se requieren sistemas que le proporcionen información a la gerencia
para que el hotel siga funcionando. Ejemplos de estos sistemas incluyen los
procedimientos de contratación y capacitación, los procedimientos de compra, los
sistemas de información de la gerencia, los sistemas de información de
propiedades, los sistemas de recepción y reservación, los sistemas de
mantenimiento del equipo, los sistemas de control de calidad y los procedimientos
de producción para la cocina. Si las empresas proporcionan un servicio de calidad
es porque tienen buenos procedimientos operativos.

6. Aprovechar el factor libertad

En los hoteles de cuatro y cinco estrellas, los huéspedes esperan recibir un

servicio adaptado a sus necesidades. El sistema de entrega del servicio tiene que
ser flexible. Los empleados deben contar con la libertad de adaptar la entrega al
servicio para satisfacer las necesidades de sus clientes y no estar sometidos a
procedimientos estrictos y reglas inflexibles. Los gerentes deben apoyar y guiar al
personal, en lugar de colocar barreras por medio de reglas que eviten que los
empleados sirvan al cliente.

7. Usar la tecnología adecuada

La tecnología debe utilizarse para superar el ambiente, ayudar a los

sistemas operativos, desarrollar bases de datos de los clientes y proporcionar
 128

métodos para comunicarse con los clientes. Los informes sirven como un sistema
oportuno de advertencia para identificar los problemas que podrían dificultar el
servicio al cliente. La empresa hotelera y en nuestro caso, los dos hoteles debe
usar tecnología de punta de manera eficiente, desde un sistema automatizado
para el edificio y la seguridad hasta un sistema computarizado de reservaciones,
con el propósito de garantizar de manera continua un elevado nivel de satisfacción
al huésped.

8. Contar con una buena gerencia de recursos humanos

Es necesario contratar personal adecuado. Los empleados deben ser

capaces de proporcionar los servicios prometidos al cliente.

9. Establecer normas, evaluar el desempeño y proporcionar incentivos

La forma más importante de mejorar la calidad del servicio consiste en el

establecimiento de normas y metas que se deberán notificar a los empleados y a
la gerencia. Estas normas deben mejorarse en forma continua y los empleados
que ofrecen un buen servicio deben ser recompensados. Esto va desde un
supervisor que dice “bien hecho” hasta un programa especial de premios por
servicio al cliente.

10. Informar a los empleados sobre los resultados

Los resultados de las evaluaciones deben informarse a todos los

empleados a través de comunicaciones de la gerencia de alto nivel y como parte
de las juntas departamentales. Los empleados necesitan conocer lo que gusta y
disgusta a los clientes, así como las áreas que mejoran y las que no mejoran. En
consecuencia, tiene que haber un medio de pasar a todo el personal información
sobre los efectos que ha hecho un cambio, por pequeño que sea.
 129

Un Servicio excelente es un nivel tal de calidad en el servicio que,

comparado con el de sus competidores, sea tan alto a los ojos de los clientes que
le permita a su organización percibir honorarios más altos, lograr una participación
de mercado fuera de lo normal y/o disfrutar de márgenes de beneficios más altos
que los de sus competidores.

Por lo tanto para lograr un Servicio Excelente en los dos Hoteles, éstos
deben presentar una s características que son:

• Poseen un claro entendimiento de su misión que es el servicio al cliente.

• Mantienen constancia en su misión.
• Invierten a largo plazo en cuando a las relaciones con los clientes.
• Escuchan activa y efectivamente a sus clientes.
• Dan poder de decisión a la gente que atiende directamente las necesidades
de los clientes.
• Identifican organizadamente los problemas.
• Mejoran constantemente la calidad de los servicios que ofrecen y se ponen
estándares altos pero alcanzables.
• Implementan un mecanismo para resolver los problemas.
• Fomentan una cultura organizacional que da pie a que los problemas se
comenten para resolverlos.
• Presentan alta calidez y sistemas de soporte eficientes y funcionales.

De las empresas que otorgan un servicio excelente, se puede aprender

cual es la clave de su éxito, estas empresas sienten una verdadera pasión por el
cliente y se esfuerzan en entender y analizar sus expectativas. Usan activamente
el buzón de sugerencias, invitan a los clientes a ponerse en contacto con ellos; las
instrucciones del servicio que ofrecen son claras y precisas, usan sistemas de
mensajería rápidos y eficientes; estandarizan las políticas de servicios y las
elaboran de acuerdo a las necesidades de los clientes, facilitan que los clientes
 130

puedan hablar con la gente apropiada; escuchan a sus clientes, casi siempre
tienen un departamento de Servicio al Cliente, usan la computadora como un
aliado para resolver problemas y ofrecen garantías por su servicio.
Es increíble todo lo que puede percibir una persona al recibir un servicio:
como es la limpieza del lugar, las indicaciones, la comodidad, el personal que lo
atendió, como estaba vestido, como lo trata, si le atendió cortésmente, si se le hizo
esperar, etc.. Es decir, todo lo que percibe el consumidor y determina si él vuelve
a repetir la compra o no.
Uno de los aspectos fundamentales para dar un buen servicio es el manejo
adecuado de las quejas. Una queja es una solicitud de servicio que debe ser
atendida de inmediato. No es fácil que la gente se queje, es buena estrategia
invitar a la gente para que se queje, ya que ésta es una buena fuente de
información.
En un servicio de calidad, la queja es el “momento crítico del servicio” o
“momento de la verdad”, pues implica el hecho de que el huésped realiza una
evaluación del servicio que recibe. Resolver las quejas de los clientes es un factor
esencial en la conservación de los clientes. Existen dos factores importantes en la
atención de las quejas. En primer lugar, si hay que resolver una queja, la empresa
debe actuar con rapidez, ya que mientras más se tarde en resolver el problema,
será mayor la tasa de deserción. En segundo lugar, es necesario preguntar a los
clientes si tienen alguna queja.
Es de suma importancia atender las quejas con prontitud, hacer promesas
de mejora y mejorar. Cuando un cliente si expone una queja, la Gerencia debe
sentirse agradecida y recordar que la mayoría de los clientes no se quejan. El
cliente que presenta una queja ofrece a la gerencia la oportunidad de solucionarla.
Las quejas que se reciben por carta deben recibir una respuesta rápida por carta o
por teléfono, ofreciendo al cliente una solución a la queja. La atención es ir más
allá de las dudas y los reclamos de un cliente para ayudarlos a resolver los
problemas que tenga o puedan sobrevenirle. Todas las quejas deben de ser
analizadas para encontrar la causa del problema y evitar que ésta se vuelva a
presentar.
 131

Las quejas de los clientes forman una parte importante de nuestro sistema
de evaluación de la calidad del servicio. Podría sorprendernos el hecho de saber
que la mayoría de los clientes descontentos con nuestro producto o servicio,
probablemente nunca nos van a hablar de eso. Simplemente se van callados. No
tendremos la oportunidad de recuperarnos del incidente. Sin embargo, esa gente
le va a hablar a numerosas personas, excepto a nosotros, sobre el deficiente
tratamiento que según ellos han recibido en nuestro negocio. 52 Si se es
verdaderamente serio en hacer que la empresa se oriente totalmente hacia el
cliente, no solamente se responde a las quejas de los clientes sino que las
singulariza. Cada queja representa una oportunidad de hacerlo mejor.
Escuchar la voz del cliente es tan importante como establecer nuevos
criterios estratégicos para la empresa. Al escuchar al cliente, la empresa puede
mejorar sus servicios, lo cual significa que, en cada fase del proceso de entregas
de un servicio, debe escucharse al cliente y dar respuestas rápidas para atender
los requerimientos del mercado.53
Los hoteles en estudio, deben estar preparados para escuchar
constantemente a sus clientes y determinar cambios en los gustos y preferencias
de los mismos. Un concepto muy importante conocido como “respuesta rápida”,
entendida como la capacidad para darle al consumidor lo que él está buscando
antes que la competencia.

52
Albrecht y Bradford, op. cit. pág. 198.
53
Cobra, M., op. cit., pág. 135.
 132

2. PLAN DE MEJORA CONTINUA ORIENTADO A LA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Un proceso de evaluación no puede quedarse en un simple diagnóstico,

sino que debe completarse con propuestas de solución que permitan una mejora
en la situación actual. La utilidad de un diagnóstico es precisamente la mejora
propuesta. Esta mejora se basa en las decisiones o medidas que, fundamentadas
en el análisis, resuelven los aspectos negativos y reafirman los aspectos positivos.
Con una propuesta de mejora, se pretende que las acciones a realizar
como medidas necesarias, puedan conseguir una situación favorable a corto y
mediano plazo. Por lo tanto, son formulaciones que miran al futuro y se basan en
la experiencia pasada, pero que tienen en cuenta que el futuro puede plantear
situaciones nuevas y diferentes.
Lograr que una organización sea competitiva y tenga la capacidad para
incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado, requiere de un
esfuerzo consciente y constante por parte del Equipo Directivo para incorporar
principios y procedimientos de competitividad que le permitan mantener un
equilibrio con el medio ambiente empresarial que le rodea.
La Dirección es una habilidad conformada por muchas otras habilidades
implícitas en las funciones de organizar, controlar, motivar y entrenar. Los
directores pueden actuar mejor si sus actividades son planeadas y estructuradas.
La alta Gerencia es la encargada de marcar el rumbo de un grupo de personas y
guiar los propósitos del negocio, la preparación con la que cuentan es fundamental
para la misma.
El aumento de la calidad y la productividad no se dan por sí solos, se logra
por la gente, principalmente por aquellos que tienen preparación, piensan y
dirigen. Las empresas deben de conocer a sus empleados, averiguar lo que hacen
mejor, lo que les gusta hacer, cuales son sus puntos fuertes y que es lo que
esperan o desean obtener de su empleo.54

54
Undandao, M., Gestión de Calidad, pág. 285.
 133

Un punto clave en el papel de la alta dirección es el compromiso en toda la

extensión de la palabra, deberá ser la primera en promover el sistema que desea
implantar y dar un buen ejemplo en el cumplimiento de sus labores. Se puede ver
con claridad que la administración de la calidad es un cambio de rumbo, el
mantener el imp ulso y la dirección serán responsabilidad del Director General.
La Dirección de una organización consiste en definir: la misión del negocio,
los objetivos del negocio y los factores claves de éxito.55 El definir objetivos
realistas y comprometer a todo el personal en su cumplimiento es una habilidad
que debe desarrollar el Equipo Directivo de la organización.
Es condición imprescindible el compromiso de la Dirección a partir del
momento que la empresa decide implantar herramientas y técnicas de gestión de
calidad. El directivo debe tener muy claro su papel de líder y apoyo incondicional
al proyecto . Además, dar este paso significa gestionar la empresa mediante la
transparencia, la participación y el conocimiento de todos los colaboradores.56
En la hotelería donde se ofrecen y venden servicios y donde la satisfacción
de los clientes es evaluada en función de la percepción sobre la calidad de
servicio recibido, el papel del Director en contacto con el cliente es infinitamente
menor que la suma de contactos “momentos de la verdad” que realizan la totalidad
de los colaboradores con el cliente directo.
Desde el punto de vista de la calidad total, “los clientes son todas las
personas sobre quienes recaen los procesos y productos de la empresa”.57 De
esta manera, los clientes no son solamente las personas a quienes una
organización les vende un producto o les presta un servicio, sino también las
personas que están involucradas en los distintos procesos internos de la empresa.
El cliente es la persona, que impulsada por un interés o necesidad, tiene la
opción de recurrir a otros en busca de un producto o servicio y si no se le atiende
como espera puede elegir otro proveedor. Es una persona con necesidades y

55
Alvarez, M., op. cit., pág. 89.
56
Juliá, M., et. all., op. cit., pág. 14.
57
Juran, J.M., Juran y el liderazgo para la calidad, pág. 45
 134

preocupaciones, que seguramente, no siempre tiene la razón, pero siempre tiene

que estar en primer lugar.
Aquí vale la pena recordar esta espléndida composición escrita por un autor
anónimo, sobre ¿Quién es el cliente?: 58

• Un cliente es la persona más importante en cualquier organización.

• Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
• Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor
atendiéndolo.
• Un cliente es una parte esencial de nuestra organización; no es ningún
extraño.
• El cliente no es sólo un número de expediente. Es un ser humano con
sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.
• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el
alma de ésta y de toda la organización. El paga nuestro salario.
• Sin él tendríamos que haber cerrado las puertas.
• No lo olvidemos nunca.

El éxito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfacción de

sus clientes y ésta es una responsabilidad que compete a todas las personas de la
organización. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa fabrica
productos, pero lo que realmente debe producir son clientes satisfechos. Los
productos son el medio para obtener clientes satisfechos. Si los productos o
servicios no satisfacen al cliente, la empresa no encontrará a quien venderle y
dejará de existir.
Los clientes se convierten en clientes entusiastas cuando el servicio que se
les “entrega” sobrepasa sus expectativas, cuando obtienen algo extra, algo más
de lo convenido.59

58
Münch, L., op. cit. pág. 178.
59
Cottle, D., op. c it., pág. 23.
 135

El cliente es el punto de partida de una estrategia de servicio. El objetivo de

una buena estra tegia de servicio debe consistir en mantener a los clientes
actuales y atraer a los clientes potenciales, por lo que es fundamental conocer y
seguir de cerca sus necesidades. Todas las empresas que se olvidan de este
principio están condenadas a desaparecer en un plazo más o menos corto.
Las expectativas de un cliente de turismo son siempre un vector creciente
debido a que las personas siempre esperan más. De aquí, la importancia de
establecer excelentes relaciones con los clientes. Descuidar la atención al cliente
puede significar la terminación de una relación con él; sin embargo, cuando el
personal de servicios de turismo establece una relación adecuada con los clientes,
puede evitar fallas e impedir conflictos, sobre todo de intereses. Tener un cliente
por satisfacer siempre es más importante que tener un producto o un servicio que
ofrecer.
Para el éxito de la gestión estratégica es necesario comenzar por identificar
los diferentes tipos de clientes, o sea, todos los que se benefician de una u otra
manera con los productos o servicios que se prestan. Generalmente toda empresa
tiene simultáneamente varios tipos de clientes externos, que van desde la
comunidad en general y las agencias gubernamentales hasta el consumidor final,
pasando lógicamente por toda la cadena de distribución. Es necesario por lo tanto
identificar claramente a cada uno de ellos porque generalmente también esperan
algo diferente.
El objetivo es optimizar la relación (servicio) entre los clientes internos
(empleados) y los que pagaro n por el producto (clientes). Hay que recordar que
las únicas dos cosas que compran las personas son: lo que las hace sentir bien y
soluciones a sus problemas.60 Los clientes de los hoteles son exigentes en cuanto
a la calidad de comodidades que se ofrecen.
La industria hotelera hace un mejor trabajo manteniéndose en contacto con
sus clientes. Por lo menos los que tienen éxito lo hacen. Sin embargo, algunos
confunden el nivel de comodidades con la calidad del servicio; pero si las cosas

60
De la Parra Paz, E., op. cit. pág. 20.
 136

básicas no se hacen bien (cuarto sucio, personal poco amable, etc.), las
comodidades poco ayudan. Inevitablemente, todo el personal del hotel tendrá que
meterse en la cabeza de sus huéspedes, para continuar respondiendo a las
expectativas actuales y para prever las tendencias futuras de sus clientes.
Los clientes tienen necesidades básicas, estas son:

Necesidad de ser comprendido. Aquellos que eligen su servicio necesitan

sentir que se están comunicando en forma efectiva. Esto significa que se
interpreten en forma correcta los mensajes que envían. Las emociones o barreras
de lenguaje pueden imponerse e impedir una comprensión adecuada.

Necesidad de ser bien recibido. Ninguna persona que esté tratando con usted y
se sienta como una extraña regresará. La gente necesita sentir que usted se
alegra de verla y que sus asuntos son importantes para usted.

Necesidad de sentirse importante. El ego y la autoestima son poderosas

necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa
que usted haga para hacer que el invitado se sienta especial será un paso en la
dirección correcta.

Necesidad de comodidad. Los clientes necesitan comodidad física, un lugar

donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios. También necesitan
comodidad psicológica, la seguridad que se les atenderá en forma adecuada y la
confianza en que usted satisfaga sus necesidades.

Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda empresa

hotelera. La organización no puede llegar a todos los clientes con la misma
eficacia, por lo que debe hacer una distinción entre los grupos de clientes que son
más fácilmente accesibles y aquellos más difíciles. Por otra parte, la capacidad de
los competidores para responder a las necesidades de los clientes y cubrir a los
distintos grupos, también diferirá de la que tiene la organización.
 137

Con el fin de establecer un margen sobre su competencia, cada hotel en

estudio deberá segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes
dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus
necesidades.
Es importante entender los distintos matices de los deseos de los clientes.
El comportamiento de los clientes al tomar una decisión a menudo refleja el grado
de utilidad, calidad o lujo que los grupos particulares de clientes pueden exigir a
determinados niveles de precios. Puesto que en la mayor parte de los mercados
un aumento de precios tiende a reducir la demanda, el propio grupo de clientes es
una función de la decisión sobre precios: la relación precio-calidad es importante
para el cliente sofisticado, mientras que para otros solamente el precio puede ser
lo más importante.
Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere según sus
deseos o necesidades, un análisis cuidadoso de éstos conducirá a una
segmentación estratégica eficaz.
La satisfacción del cliente debe ser el punto focal del pensamiento
empresarial. Suministrarles a los cliente bienes y servicios que correspondan a las
expectativas y a las necesidades de ellos a un precio que estén dispuestos a
pagar, es lo más importante. Esto solamente se logra con el mejoramiento
continuo de la calidad en un ciclo incesante. 61 La única forma de satisfacer al
cliente es venderle productos de calidad a precio justo. Si se da gusto a los
clientes, las utilidades aumentarán a la larga; pero no se debe olvidar que la meta
primordial no puede ser el incremento de utilidades, sino dar satisfacción a los
clientes.
La obsesión por lograr la satisfacción del Cliente debe convertirse en un
factor vital para los dos hoteles. El logro de la satisfacción del cliente requiere un
esfuerzo constante y consciente. No se dará por casualidad. Para que funcione,
supone la dedicación de toda la organización.

61
Gitlow y Gitlow, Cómo Mejorar la Calidad y la Productividad con el Método Deming, pág. 37.
 138

Dado que vivimos en un mundo globalizado, el éxito lo tendrá aquel hotel

que reconozca que: El cliente es el mayor activo de la organización, es quien
paga a todos, sólo se acerca donde es bien atendido y siempre habrá un
proveedor dispuesto a satisfacer sus necesidades.
La política de satisfacción al cliente exige que la organización actúe basada
en las necesidades del cliente y no en las suyas propias. Por tanto, la organización
tiene que centrarse en satisfacer al cliente y si es posible, hacerlo sentir tan
afortunado que vuelva a visitar el hotel. El objetivo fi nal de la política de
satisfacción al cliente es lograr su lealtad, creando clientes para toda la vida.
Es necesario replantear las características de los dos hoteles para
adaptarse a la nueva cultura necesaria para competir. Es necesario buscar y
encontrar los caminos que optimicen los recursos para ser mejores que la
competencia, en calidad, precio y sobre todo en servicio. Cada día que pasa, los
clientes toman conciencia de su derecho a exigir cada vez más sobre lo que
pagaron. Partiendo de esta premisa, las organizaciones y sus integrantes, deben
estar preparados para responder con actitud, eficacia, atención y calidad en los
requerimientos y expectativas de los clientes.
Cuatro palabras resumen hoy, lo que el cliente pretende y/o demanda de
las organizaciones: Velocidad, Eficiencia. Flexibilidad y Servicio.
 139

Figura 8
ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

AYER

ÉNFASIS EN EL PRODUCTO

* Importancia del Costo

* Énfasis en la Productividad
* Impulso Directivo en la Estructura Jerárquica
* Círculos de Calidad
* Lidereado por empleados
* Calidad en producto
* Objetivo en valor nominal

HOY

ÉNFASIS EN EL SERVICIO

* Calidad de servicio
*Énfasis en la Competitividad
* Servicios de valor añadido
* Proximidad al cliente
* Proceso de gestión de Calidad
* Equipos de Trabajo
* Factores de actitud y dedicación
*Objetivo de mejora constante

MAÑANA

ÉNFASIS EN RELACIÓN CON EL CLIENTE

* Clientización masiva: Producto - Servicio

* Organización “Network”: en cada hotel y entre su competencia
* Distribución de productos/ servicios en cualquier momento y lugar
* Servicios de valor añadido instantáneos
* Funciones integradas de logística
* Integración de producto – servicio
* Información de gestión integrada: Cliente/Mercado, Producción,
Servicio y Recursos
* Mejora continua orientada a la Satisfacción del Cliente

Fuente: Basado en los Hoteles Bolívar y Tonchalá y Ehiobuche, C., Anexos a la Calidad Total,
pág. 25.
 140

Por lo que se refiere al Plan de Mejora Continua se proponen las siguientes

actividades:

1. Capacitación y conscientización de los cambios

La capacitación sobre el servicio al cliente es vital, pero una condición

previa consiste en que no se hagan nominaciones arbitrarias para ninguno de los
cursos. Cada persona requiere de un tipo de capacitación en función del puesto
que desempeña. La capacitación orienta a la persona a tener conocimiento de su
puesto, a ver el impacto de sus decisiones en el resto de la organización y
aprender a reconocer que la organización es un elemento vivo y si hace lo
correcto se progresará y si no tropezará.
Para mejorar es necesario establecer un programa de capacitación para la
actualización del factor humano. Se pretende integrar en primer lugar a los
Directores para satisfacer las necesidades de un buen desarrollo de los cambios a
implementar.
Cuando los directivos se encuentran capacitados se procederá a la
elaboración de un Programa Estratégico de Calidad. Siendo capacitados los
Directivos y encontrándose preparados para la transición es importante continuar
con el programa de capacitación e inducción para todos los mandos medios del
hotel, que les permita conocer y aprender a realizar adecuadamente su trabajo.
El paso siguiente es terminar de capacitar y concientizar al resto del
personal para tener integrados a todos en un solo grupo. Donde la fuerza de
trabajo entienda la necesidad de intercambiar ideas entre las diferentes áreas, se
logrará un clima laboral adecuado para llevar cada actividad a un buen
desempeño.
Lo importante de este apartado es que el factor humano, tenga el
convencimiento de realizar sus actividades bajo un programa de traba jo elaborado
por todos los implicados. Donde todos tengan una participación y exista un
mejoramiento continuo.
 141

La Asociación Hotelera de Colombia COTELCO y el Fondo de Promoción

Turística ofrece a los Afiliados e Interesados un cronograma para la ciudad de
Cúcuta con temas relacionados a la Calidad en el Servicio, con seminarios
dirigidos al personal operativo y con seminarios gerenciales. Estos seminarios van
dirigidos a empleados y directivos que tienen contacto directo con huéspedes y
clientes. El valor de cada seminario es de USD 120 por participante, de los cuales
cada uno de ellos debe cancelar la suma de USD 30, lo demás es asumido por el
Fondo de Promoción Turística de Colombia. Los seminarios son de tres a cuatro
días y se realizan en diferentes Hoteles de la Ciudad afiliados a COTELCO. Estos
seminarios se realizan cada semestre. Los temas son:

Seminarios dirigidos al Personal Operativo:

• Desarrollo de habilidades para recepcionistas, reservas y operadoras.

• Desarrollo de habilidades para camareras.
• Desarrollo de habilidades para meseros.
• El Espíritu de la Hospitalidad.
• El empleado, su mejor estrategia de ventas.

Seminarios Gerenciales:

• Manejo de liderazgo y calidad.

• Liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.
• Desarrollo del Talento Humano.

La CÁMARA DE COMERCIO DE CÚCUTA, en convenio con la Universidad

de La Sabana de Bogotá, ofrece un Diplomado en Gerencia del Servicio, dirigido a
profesionales y tecnólogos graduados que se desempeñen en organizaciones o
instituciones con un alto grado de contacto con el cliente, tanto en empresas
productoras de bienes como en organizaciones prestadoras en servicios. Este
 142

Diplomado permite a los participantes complementar y actualizar los

conocimientos relacionados con el servicio al cliente; motivar la creatividad para
innovar y desarrollar estrategias en su gestión empresarial; brindar los elementos
fundamentales para mejorar las habilidades en la toma de decisiones y su
aplicación inmediata y efectiva en la actividad profesional.

Este Diplomado en Gerencia del Servicio contiene 7 módulos:

• Gerencia estratégica del Servicio al Cliente.

• Mercadeo de Servicio.
• Teoría del Servicio.
• Servucción.
• Gestión financiera en la prestación del Servicio.
• Medición de la Satisfacción del Cliente.
• Customer Relationship Management – CRM.

La intensidad del Diplomado es de 120 horas, con horario de viernes de 6

p.m. a 10 p.m. y sábados de 7 a.m. a 1 p.m. El valor de la inversión es de USD
1000. Con descuentos del 15% para afiliados a la Cámara de Comercio de
Cúcuta. Este diplomado se realiza cada semestre.
Los cursos que se deben realizar para la planta de personal de los dos
hoteles deben estar orientados a:

a. Curso de Motivación

Este curso debe orientar y provocar que el personal sienta satisfacción de

tal manera que:

• Provoque que los empleados encuentren significado a su trabajo, que no

estén buscando sólo cómo, cuándo, dónde, sino que busquen el ¿por qué?.
 143

• Desarrolle a los empleados para que sepan, puedan y quieran hacer bien
su trabajo.
• Desarrolle y diseñe una estructura y un ambiente de trabajo que provoque
que los empleados mejoren continuamente su trabajo.

b. Curso de Introducción a los Sistemas de Calidad

El curso debe ser diseñado de acuerdo a los objetivos particulares y la

cultura organizacional de la empresa. Se debe te ner presente:

• Tomar en cuenta el tipo de servicios y productos que ofrece.

• Estar de acuerdo con el tamaño y estructura de la organización, tomando
en cuenta los procesos individuales dentro del sistema procesos y su
interacción.
• Debe estar orientado para satisfacer las necesidades y expectativas de sus
clientes.
• Debe estar orientado a la prevención de las deficiencias de calidad.

c. Curso de Implementación de Calidad

Los objetivos que deben de perseguirse con la implementación son:

• Realizar y documentar las acciones necesarias para demostrar

objetivamente que se cumplan todos los requisitos de calidad.
• Evitar que se produzcan no conformidades en todas las actividades y
corregirlas, implantando las acciones correctivas necesarias.

d. Curso de Herramientas y Técnicas Estadísticas

 144

Las organizaciones deben analizar datos de diversas fuentes para

identificar áreas de mejora, debe de planificar el uso de metodologías estadísticas
para el análisis de datos, los cuales pueden ayudar en la evaluación, el control y
la mejora de los procesos.
La variabilidad de los procesos y de sus resultados se observa en el
comportamiento de cualquier actividad, incluso bajo condiciones de aparente
estabilidad. Ésta es una de las principales causas de los problemas de Calidad.
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a resolver estos problemas, a
mejorar la eficiencia y a facilitar una mejor utilización de los datos disponibles para
la toma de decisiones.

2. Revisar los procedimientos actuales

Una organización que decide mejorar sus procesos, tendrá que ver cuanto
dinero puede generar y/o ahorrar, con el simple hecho de ser simplificados los
procedimientos y cuestionar los resultados para el cliente y para la organización.
Para estar en la vanguardia es importante estar en constante cambio y por
ello es imprescindible que los dos hoteles adecuen los procesos, porque las
actividades que antes eran necesarias ahora pueden ser innecesarias. Lo mejor
es eliminar aquellas que pueden estar ocasionando contratiempos.
La formación del equipo de trabajo, permitirá identificar los puntos fuertes y
débiles en el reconocimiento y diseño de los procesos implicados en las
actividades de los hoteles Bolívar y Tonchalá.
Por lo que se requiere hacer una revisión de todos los procedimientos y en
consecuenc ia corroborar si cada actividad cumple con las expectativas y
exigencias actuales, de lo contrario es necesario obviar pasos para que se permita
aumentar la productividad en las funciones del área.
 145

3. Diagramar procesos de la organización

Los procesos forman parte de la tecnología directiva y operativa que la

organización puede ir perfeccionando de acuerdo a sus propias vivencias y
necesidades.
Se valoran las causas que provocan las deficiencias, haciendo revisión de
las rutinas de trabajo, disminución de los tiempos y estableciendo las prioridades
pertinentes.
Por medio del reconocimiento se comenzará a realizar el diagrama que se
usará para eliminar demoras y tareas que se encuentren en el camino para
ofrecer un mejor Servicio al Cliente.
Al realizar estos pasos en la diagramación lo que se obtiene es un mapeo
general de los procesos de la organización que se encuentran detallados en el
Manual de Procedimientos.

4. Elaboración de los instructivos de los procedimientos

Dentro del instructivo se aclararán los pasos a seguir en cada

procedimiento, para lograr la mayor efectividad y entendimiento de todas las
personas involucradas.

5. Desarrollo de un Manual de Calidad

Un Manual de Calidad es un documento que especifica el Sistema de

Gestión de Calidad de la Organización.
Para el desarrollo del Manual de Calidad se tomará en cuenta la definición
de las responsabilidades de cada integrante y el alcance de cada una de las áreas
del hotel.
Debe existir un compromiso de los integrantes así como del total de las
áreas para lograr los objetivos de calidad.
 146

El Manual de Calidad puede variar en cuanto a detalle y a su formato y

puede adecuarse al tamaño y características de la organización en particular.

Propuesta de contenido del Manual de Calidad62

1. Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad

2. Normas de referencia
3. Definiciones y términos
4. Sistema de Gestión de la Calidad
4.1. Los procesos operativos de la organización y sus interacciones en los
planes de calidad (o su referencia)
4.2. Requisitos de la documentación del sistema, incluyendo el listado de
procedimientos documentados
5. Responsabilidades de la Dirección
5.1. Compromisos de la dirección
5.2. Enfoque al cliente
5.3. Política y objetivos de calidad
5.4. Planificación
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6. Revisión de la dirección
6. Gestión de los recursos
6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7. Realización del producto
7.1. Planificación de la realización del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo

62
Interpretación de la Norma ISO 9001-2000 como contribución al Sistema de Gestión de la Calidad,
CALMECAC, pág. 58.
 147

7.4. Compras
7.5. Producción y prestación de servicios
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8. Medición, análisis y mejora
8.1. Generalidades
8.2. Seguimiento y medición
8.3. Control del producto no conforme
8.4. Análisis de datos
8.5. Mejora
9. Actualización
* Control de distribución del Manual de Calidad
* Control para las revisiones del Manual
* Revisión final y aprobación
* Incorporación de cambios al Manual

6. Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad

Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad es una estrategia de la

alta dirección que lleva consigo la obtención de una serie de ventajas
competitivas, que se van a traducir en un aumento de los beneficios de la
organización.
Si la alta dirección de la organización decide iniciar la implementación de un
SGC, tomando la calidad como estrategia competitiva y se compromete a liderar el
proceso, la organización cuenta ya con una base muy sólida para iniciar el
proyecto con éxito.
El representante de la Dirección, debe elaborar el Plan de Implementación
en el cual se explican las actividades a realizar en la implantación del Sistema de
Gestión de Calidad, exponiendo por qué motivos se van a realizar, los objetivos de
la organización, el papel de cada departamento, la persona responsable de la
implementación, el apoyo de la alta Dirección en el desarrollo del cumplimiento de
los requisitos del cliente.
 148

Este documento también incluirá la elaboración y aplicación de la

documentación, así como la preparación de las auditorias internas, si la alta
dirección así lo decide.
Mediante este documento se debe informar a todo el personal lo que hay
que hacer, y se debe aclarar que este es un Plan de Implementación, que es sólo
el inicio de una actividad de por vida de la organización, la cual incluye Mejora
Continua.
Este Plan de Implementación se complementa con un programa de trabajo
que elaborará el coordinador de calidad, en el cual se establecen las principales
actividades.
El coordinador de Calidad debe revisar con regularidad el adelanto real y
compararlo con el programado. Esta primera versión del programa de trabajo
puede sufrir cambios por lo que se recomienda que se especifique el número de
versión y que sea el coordinador de calidad el único autorizado en hacer los
cambios.
De este programa de trabajo el coordinador debe comprobar que existan
fondos disponibles cuando se necesiten, de acuerdo con el presupuesto elaborado
debe hacerse un programa de flujo de efectivo.

7. Auditorias para la verificación de cumplimiento

En este apartado, es importante realizar auditorias para la valoración de los

aspectos del plan. Este análisis deberá ser bastante reflexivo para identificar como
se lleva a cabo el plan y que nivel de la satisfacción se logró con el cliente.
Como resultado de la implementación de cada una de las propuestas
solicitadas la organización puede obtener los siguientes beneficios:

• Disminución de desperdicios a través de rechazos, tiempos muertos e

incumplimientos.
 149

• Comprensión y motivación del personal hacia los objetivos de la

organización así como participación de la mejora continua.
• Confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la
organización demostrando por beneficios de desempeño y reputación de la
organización.
• Fidelidad del cliente.
• Respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades.
• Mayor participación en el mercado.

Es recomendable elaborar un Plan de Mejoramiento de Calidad, con el fin

de contribuir en la armonía, la apertura a los cambios, a las críticas y al
conocimiento de los clientes, esto tendrá repercusiones favorables en su
satisfacción y en la imagen del Hotel. Pero una condición básica necesaria para
implementar el sistema de calidad es la participación positiva de todos los
componentes de la empresa en el proyecto que se va a poner en marcha. El
suprimir los errores en el servicio es tarea de todos los que trabajan en la
organización. La calidad no la hace el coordinador de calidad; la hacen todas las
personas que forman la organización, de todos los niveles y departamentos; sin su
participación es muy difícil que el sistema se implante con éxito.
Sin lugar a dudas, la aplicación de las estrategias de calidad antes descritas
constituyen poderosas herramientas tanto para el Hotel Bolívar como en el Hotel
Tonchalá en el logro de la Calidad en el Servicio y la Satisfacción de sus Clientes.
Se requiere de mucho esfuerzo, pero antes que nada de un gran compromiso por
parte de todos y cada uno de los integrantes de la organización a la que
pertenecen en pro de la Mejora Continua.
 150

12.- SUGERENCIAS PARA TRABAJO FUTURO

Mientras se continua estudiando en este campo una recomendación es:

tomar en cuenta las variables que afectan la Satisfacción de los Clientes y lograr
los cambios pertinentes que permitan la excelencia en todos los niveles, con el fin
de tenerlos satisfechos con el servicio que se brinda en todo momento.
Es deseable que se pudiera proseguir una línea de investigación que
incluya el análisis del funcionamiento de cada una de las áreas que integran la
organización y que tienen un contacto directo con la satisfacción a los Clientes, de
manera que se pueda implementar un programa que lleve a la Certificación de los
dos hoteles.
 151

13.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y

DOCUMENTALES

ALBRECHT, KARL, Todo el poder al Cliente. El nuevo imperativo de la calidad del

servicio., Ediciones Piados, España, 1994.
ALBRECHT, KARL, BRADFORD, LAWRENCE J., La Excelencia en el Servicio,
Cómo identificar y satisfacer las expectativas y necesidades del
cliente., Legis Fondo Editorial, Colombia, 1990.
ALVAREZ TORRES, MARTÍN G., Manual de Competitividad , Editorial Panorama,
México, 1998.
BÁEZ CASILLAS, SIXTO, Hotelería, Editorial CECSA, México, 2000.
BERRY, LEONARD L., Cómo descubrir el alma del servicio, Editorial Granica,
España, 2000.
COBRA, MARCOS, Marketing de Servicios, Segunda Edición, McGraw Hill,
Colombia, 2000.
COTTLE, DAVID, El Servicio Centrado en el Cliente, Ediciones Díaz de Santos,
S.A., Madrid, 1991.
CHIAVENATO, IDALBERTO, Adm inistración de Recursos Humanos, McGrawHill,
Colombia, 2001.
DE LA PARRA PAZ, ERIC. La Virtud del Servicio, Editorial Isef, México, 1997.
DESATNICK, ROBERT L., Cómo conservar su Clientela. El Secreto del Servicio,
Serie Empresarial Legis, Colombia, 1989.
EHIOBUCHE , CHRISTIAN, Anexos a la Calidad Total, Editorial PAC, México.
FOSTER, DENNIS L. Introducción a la Industria de la Hospitalidad, Serie de
Turismo, McGraw-Hill, México, 1994.
FRED R., DAVID. Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición,
Pearson Educación, México, 1997.
GITLOW HOWARD S., GITLOW SHELLY J., Cómo Mejorar la Calidad y la
Productividad con el Método Deming, (una guía práctica para mejorar
su posición competitva), Editorial Norma, Bogotá, 1987.
 152

GILBERT, NORMA, Estadística, Nueva Editorial Interamericana, México, 1980.

HERMIDA JORGE, SERRA ROBERTO, KASTIKA EDUARDO. Administración y
Estrategia, Teoría y Práctica., Ediciones Macchi, Cua rta Edición,
Argentina, 1992.
HERNÁNDEZ SAMPIERI ROBERT, FERNÁNDEZ C. CARLOS, BAPTISTA L.
PILAR, Metodología de la Investigación, Segunda Edición, MaGraw
Hill., México, 1991.
HOROVITZ, JACQUES, La Calidad del Servicio, Prefacio de Gilbert Trigano,
Revisor Técnico: José Santos Arrebola, McGraw-Hill, España, 1991.
INTERPRETACIÓN DE LA NORMA ISO 9001-2000 COMO CONTRIBUCIÓN AL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, Editorial CALMECAC,
México, 2001.
JULIÁ MARCO, PORSCHE FLORIÁN, JIMÉNEZ VÍCTOR, VERGE XAVIER,
Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y Restauración, Prentice
Hall, España, 2002.
JURAN, J.M Juran y el Liderazgo para la Calidad, Editorial Díaz Santos,
México.1990.
JURAN, J.M., GRYNA F.M., Análisis y Planeación de la Calidad, Tercera Edición,
McGraw Hill , México, 1995.
KOTLER PHILIP , BOWEN JOHN, MAKENS JAMES, Mercadotecnia para
Hotelería y Turismo, Prentice Hall, México, 1997.
LAROCCA, HÉCTOR A., VICENTE MIGUEL A., Dirección de Organizaciones,
Ediciones Machi, Argentina, 1995.
LEVIN, JACK, Fundamentos de Estadística, en la Investigación Social,
Traducción: Vivian del Valle, Revisión Técnica: Haroldo Elorza,
Ediciones Harla, México, 1979.
MÜNCH GALINDO, LOURDES, Más allá de la Excelencia y de la Calidad Total,
Segunda Edición, Editorial Trillas, México, 1998.
PORTER, E.MICHAEL, Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, España, 1980.
RAMÍREZ CAVASSA , CÉSAR, HOTELES. Gerencia, Seguridad y Mantenimiento,
Ed. Trillas, México, 1990.
 153

SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000 EN EL SECTOR TURISMO, Calidad

Mexicana Certificada, Editorial CALMECAC, México, 2001.
UNDANDAO DURÁN, MIGUEL, Gestión de Calidad, Editorial Díaz Santos,
México, 1992.

PÁGINAS DE INTERNET CONSULTADAS

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
http://www.geoscopio.org/medioambiente/temas/sector_hotelero/turismo.php
htttp:// www.turismoaccesible.com.ar/compet/antecedentes.htm
http://www.estrategia.com.mx/hoteleria.htm
http://www.presidencia.gob.co/planacio/cap2/cap6.htm
http://cucuta.itgo.com/turismo.htm
 154

A N E X O S
 155

CALIDAD DEL SERVICIO

SERVICE QUALITY
Estimado Huésped / Dear Guest:

A fin de poder servirle mejor, nos gustaría conocer su opinión sobre la calidad de nuestro servicio en el Hotel.
Reconociendo que a veces tenemos éxito y otras veces fallamos, desearíamos saber que tan bien lo estamos
haciendo. Sus comentarios nos ayudarán a atenderlo mejor en su próxima visita.
With order to colaborate better you, we would like to know your opinion about our quality services. Recognizing we sometime
have successful and once in a while we have some difficulties, we would want to know how we are performing it. Your
comments help us to serve better you in your next stay.

Favor de marcar en el cuadro correspondiente de acuerdo a su calificación.

Please rate the ítems under each of the following categories. Blacken the appropriate box.

Excelente Bueno Regular Malo No lo utilizó

Apariencia del Hotel / Hotel´s appearance
Exterior del edificio / External appearance
Áreas sociales / Social areas
Áreas de recreación / Recreational areas

Recepción / Front Desk:

Eficiencia en la reservación / Accuracy of reservation
Eficiencia en el registro de entrada / Check -in efficiency
Eficiencia en el registro de salida / Check-out efficiency

Su Habitación / Guest Room

Apariencia / Appearance
Limpieza / Cleanliness
Baño / Bathroom
Qué tan bien funcionó todo? / Over all

Restaurante – Bar / Restaurants . Bar

Rapidez en el servicio / Promptnes of service
Calidad en los alimentos / Quality of food
Calidad del servicio / Quality of service

Servicio a Huéspedes / Guest Services

Servicio de botones / Bellboy service
Servicio a la habitación / Room service
Lavandería / Laundry service
Recados telefónicos / Phone messages
Llamada despertador / Wake up call

RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS / EMPLOYEE RECOGNITION

Durante su estadía hubo algún empleado que a través de su actitud y servicio haya hecho su estancia más
placentera?
During your say were there any employees or staff that were helpful in making your stay more enjoyable?
Nombre / Name _____________________________________________________________________________________
Puesto / Departamento / Position/Department ____________________________________________________________________

Ver al reverso >

 156

CALIDAD DEL SERVICIO

SERVICE QUALITY
Excelente Bueno Regular Malo No lo utilizó

Cómo califica usted la atención y amabilidad de nuestros empleados?

Overall, how would you rate our staffs hospitality?

En general como valora usted la relación calidad-precio de este hotel?

Overall, how will you rate our quality price relation?

Como califica usted la habilidad del hotel en proporcionarle una atmósfera

agradable?
Overall, how wold you rate the ability to provide a relaxing atmosphere?

En general cómo calificaría usted a nuestro Hotel?

Overall, how would you rate our hotel?

Recomendaría este Hotel?

Would you recommend this hotel? Sí / Yes No

Ha estado hospedado con nosotros anteriormente?

Have you stayed at this hotel before? Sí / Yes No

Si regresa a esta región, ¿se hospedaría nuevamente con nosotros?

When you return to this area, what is the likelihood that you would stay at our hotel? Sí / Yes No
Debido a: Because:
Calidad de las instalaciones / Quality of accommodations Amabilidad / Amenities of hotel
Calidad del Servicio / Quality of service Precios / Price
Calidad de Restaurantes / Quality of restaurants Ubicación / Location
Otros / Others (favor de aclarar) ________________________________________

Razón del Viaje / Reason of trip Negocios / Business Placer / Pleasure

Sugerencias y Comentarios. Valoramos su opinión.

Suggestions and comments. Your opinion is our greatest value.
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

Si lo desea, escriba sus datos personales para permitirnos mantenerle informado sobre nuevos programas y ofertas
especiales.
If you desire, complete the following section so that we may keep you up to date with new programmes and attractive special
offers.
Nombre / Name ____________________________________________________
Dirección/Address_____________________________________________________________________________________
Correo Electrónico / E-mail ___________________________________________
Com pañía/Organización/Company/Organization_____________________________________________________________
Fecha de entrada / Check-in date __________________ Fecha de salida / Check -out date ____________________

Gracias por su tiempo.

Thank you for your time.
 157

CALIDAD DEL SERVICIO

SERVICE QUALITY
Estimado Huésped / Dear Guest:

A fin de poder servirle mejor, nos gustaría conocer su opinión sobre la calidad de nuestro servicio en el Hotel.
Reconociendo que a veces tenemos éxito y otras veces fallamos, desearíamos saber que tan bien lo estamos
haciendo. Sus comentarios nos ayudarán a atenderlo mejor en su próxima visita.
With order to colaborate better you, we would like to know your opinion about our quality services. Recognizing we sometime
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Favor de marcar en el cuadro correspondiente de acuerdo a su calificación.

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Excelente Bueno Regular Malo No lo utilizó

Apariencia del Hotel / Hotel´s appearance
Exte rior del edificio / External appearance
Áreas sociales / Social areas
Áreas de recreación / Recreational areas

Recepción / Front Desk:

Eficiencia en la reservación / Accuracy of reservation
Eficiencia en el registro de entrada / Check -in efficiency
Eficiencia en el registro de salida / Check-out efficiency

Su Habitación / Guest Room

Apariencia / Appearance
Limpieza / Cleanliness
Baño / Bathroom
Qué tan bien funcionó todo? / Over all

Restaurante – Bar / Restaurants . Bar

Rapidez en el servicio / Promptnes of service
Calidad en los alimentos / Quality of food
Calidad del servicio / Quality of service

Servicio a Huéspedes / Guest Services

Servicio de botones / Bellboy service
Servicio a la habitación / Room service
Lavandería / Laundry service
Recados telefónicos / Phone messages
Llamada despertador / Wake up call

RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS / EMPLOYEE RECOGNITION

Durante su estadía hubo algún empleado que a través de su actitud y servicio haya hecho su estancia más
placentera?
During your say were there any employees or staff that were helpful in making your stay more enjoyable?
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Puesto / Departamento / Position/Department ____________________________________________________________________

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CALIDAD DEL SERVICIO

SERVICE QUALITY
Excelente Bueno Regular Malo No lo utilizó

Cómo califica usted la atención y amabilidad de nuestros empleados?

Overall, how would you rate our staffs hospitality?

En general como valora usted la relación calidad-precio de este hotel?

Overall, how will you rate our quality price relation?

Como califica usted la habilidad del hotel en proporcionarle una atmósfera

agradable?
Overall, how wold you rate the ability to provide a relaxing atmosphere?

En general cómo calificaría usted a nuestro Hotel?

Overall, how would you rate our hotel?

Recomendaría este Hotel?

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Ha estado hospedado con nosotros anteriormente?

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Si regresa a esta región, ¿se hospedaría nuevamente con nosotros?

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Debido a: Because:
Calidad de las instalaciones / Quality of accommodations Amabilidad / Amenities of hotel
Calidad del Servicio / Quality of service Precios / Price
Calidad de Restaurantes / Quality of restaurants Ubicación / Location
Otros / Others (favor de aclarar) ________________________________________

Razón del Viaje / Reason of trip Negocios / Business Placer / Pleasure

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