El Desarrollo de Nuevos Productos

TESIS DE GRADO:
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA
COMPETITIVIDAD
Por:
MIGUEL FERNANDO JARAMILLO ISAZA
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
1997
2
INTRODUCCIÓN ____________________________________________________ 5
COMPETITIVIDAD ___________________________________________________ 9
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ___________________________________________ 11
¿Cómo se definen cada una de estas estrategias? ________________________ 13
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ________________________________________ 17
Gráfico del análisis de la competitividad en las empresas_________________ 24
Las cinco fuerzas competitivas básicas___________________________________ 25
CREATIVIDAD _____________________________________________________ 26
NIVELES DE CREATIVIDAD ______________________________________________ 32
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO ________________________________________ 34
Gráfico ________________________________________________________________ 38
Roles de los participantes en un proceso creativo _________________________ 39
EL AMBIENTE CREATIVO _______________________________________________ 41
TÉCNICAS CREATIVAS ________________________________________________ 50
Método P.N.I.___________________________________________________________ 50
Los seis sombreros para pensar__________________________________________ 52
El cuestionamiento sistemático __________________________________________ 57
Articulación del problema ______________________________________________ 57
El reto a los supuestos___________________________________________________ 58
La técnica de Brain Reserve _____________________________________________ 60
Otras técnicas _________________________________________________________ 64
BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD_____________________________ 66

3
INNOVACIÓN ____________________________________________________ 70
EL CONCEPTO DE INVENCIÓN __________________________________________ 72
RELACIÓN INVENCIÓN - INNOVACIÓN____________________________________ 73
D EFINICIÓN DE INNOVACIÓN __________________________________________ 75
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA ________________________________ 77
INTERVALOS ENTRE LA INVENCIÓN Y LA INNOVACIÓN _________________________ 79
FASES DE LA INNOVACIÓN _____________________________________________ 82
RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD______________________________ 83
ESTRATEGIAS INNOVADORAS___________________________________________ 87
CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN ___________________________________ 88
OBSTÁCULOS PARA LA INNOVACIÓN _____________________________________ 90
LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO ____________________________________ 93
EL PROCESO DE ACEPTACIÓN POR PARTE DEL CONSUMIDOR _____________________ 97
EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIÓN ____________ 105
Determinantes del valor agregado para el consumidor: __________________ 108
Enfoque de valor para el cliente/consumidor ____________________________ 109
Fuentes de creación de valor ___________________________________________ 110
POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIÓN _______________________________ 110
Estrategias para i nnovar de acuerdo con el enfoque _____________________ 112
Criterios para escoger una estrategia de innovación acorde con el enfoque 118
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _____________________________ 124

4
D ESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE _________________________________ 125
Mecanismo activador del mercadeo ecológico __________________________ 127
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ________________________________________ 130
Gráfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades_________________ 133
Cómo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos _______________________ 137
Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto ___________ 139
EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD _ 142
Clasificación de los productos__________________________________________ 145
Definición de producto_________________________________________________ 146
Los tres pilares fundamentales del Desarrollo de Nuevos Productos ________ 152
Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos _________________ 153
M ETODOLOGÍA PARA EL D ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _________________ 154
La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos productos154
El papel de cada área en el proceso de desarrollo de productos__________ 156
La gerencia_________________________________________________________ 157
Mercadeo __________________________________________________________ 162
Diseño _____________________________________________________________ 165
Evaluación _________________________________________________________ 167
Producción y manufactura ___________________________________________ 171
Ventas _____________________________________________________________ 172
CONCLUSIÓN ____________________________________________________ 176

5
INTRODUCCIÓN
Desde que aparecieron las primeras teorías administrativas, la forma
de manejar las empresas ha venido cambiando progresivamente
conforme estas teorías también cambian o evolucionan. A comienzos
de este siglo, el interés primordial de las empresas era la productividad
y la forma de hacer más eficientes los recursos instalados que se tenían,
así como optimizar al máximo los recursos (materias primas, capacidad
instalada, maquinaria, etc.), para sacar de ellos el mayor beneficio
posible a los menores costos. Esta preocupación halló sustentación en
la teoría económica de las ventajas comparativas, según la cual
aquel país o aquella empresa que más ventajas tuviera en
comparación con los otros países o las otras empresas de su medio, era
la mejor preparada para enfrentar los retos de competencia que se le
pudieran presentar. En este período de tiempo se hicieron grandes
desarrollos en aspectos productivos y de aseguramiento de la calidad,
que permitieron que la industria lograra grandes avances en el campo
de la producción en masa.
Con el pasar del tiempo estos avances permitieron que las empresas se
encontraran en situaciones similares de productividad y calidad; se
hacía necesario entonces cambiar las estrategias que se habían
seguido para poder sobrevivir en mercados de estas características.
Fue en este momento cuando las empresas cambiaron su forma de
mirar el entorno: empezaron a hacer énfasis en el cliente y se
comenzaron a tener en cuenta todas sus necesidades; es ahí cuando

6
las organizaciones concentran sus esfuerzos con equipos sólidos de
mercadeo que les permiten guiar las compañías por caminos que las
llevan al éxito comercial.
En la actualidad, el mercadeo es una de las grandes fortalezas de las
empresas, ya que a través de él la empresa puede: conocer las
necesidades del consumidor para buscar la forma de satisfacerlas,
promocionar los productos ya existentes para incrementar sus ventas y
buscar la forma de hacerle las mejores modificaciones a los productos
actuales.
El desarrollo de nuevos productos es una herramienta que si se sabe
orientar de manera que satisfaga las necesidades del consumidor y
genere un producto competitivo en el medio, logrará incrementar las
utilidades de la compañía en la cual se implemente. Sin embargo,
poco se hace hoy por encaminar el desarrollo de los productos de una
forma competitiva desde el principio. Si se vislumbran las fortalezas que
esto representa para una empresa, se hace fundamental y necesario
buscar una metodología para lograr dirigir el desarrollo de productos a
la competitividad.
Las ventajas competitivas no rigen más el mercado. Hoy en día, es
necesario crear ventajas competitivas, lo cual no es otra cosa
diferente a desarrollar una ventaja frente a los demás competidores
del mercado. Anteriormente, la ubicación geográfica, la disponibilidad

7
de materias primas y otros factores comparativos, hacian que una
empresa tuviese mayores fortalezas que otras en el mercado. Hoy lo
único que permite que una empresa sea más poderosa que otra en
una misma industria es precisamente poseer ventajas competitivas
frente a laas demás empresas de su medio. Dichas ventajas, como se
observará adelante, se obtienen como fruto de tres estrategias
competitivas genéricas que son: Liderazgo por costos, diferenciación y
concentración.
A continuación se plantearán, en primer término, tres marcos teóricos:
La Competitividad, la Creatividad y la Innovación. El primero de estos
temas está expuesto de una forma teórica, aunque se pret ende
mostrar un enfoque práctico de la competitividad, el cual es uno de
esos temas administrativos sobre los cuales se habla mucho pero se
conoce poco. Se explicarán las tres estrategias genériccas para
obtener una ventaja competitiva y se enumerarán los diez puntos
clave para el análisis competitivo de Michael Porter. Los otros dos
marcos están expuestos de una forma muy práctica y clara, de
manera que se puedan entender los conceptos relevantes fácilmente.
Posteriormente se enmarcarán los tres temas en el proceso de
desarrollo de nuevos productos, para determinar la importancia de
estos tres temas en dicho proceso. De igual modo, se planteará una
metodología de trabajo para las empresas que desean buscar a
través del desarrollo de productos una ventaja competitiva frente a
sus competidores.
8
Se pretende mostrar el proceso de desarrollo de productos nuevos
como el fruto de la confluencia primordial, entre otros factores, de los
tres temas nombrados anteriormente. Sólo a través de la utilización de
unos como herramientas y la comprensión de otros, es posible lograr
una verdadera ventaja frente a los competidores por intermedio de la
adopción de la confianza en el proceso de desarrollo de nuevos
productos.
Ya no son temas separados. A partir de ahora, la competitividad, la
creatividad y la innovación, se unen en el proceso de desarrollo de
productos para demostrar que en conjunción es posible hacer que
una empresa obtenga el resultado esperado frente a sus consumidores
y a su competencia.
9
COMPETITIVIDAD
“Si logramos, mediante estrategias de mercado y técnicas, que el
cliente identifique nuestros productos como algo diferente y de los
cuales puede derivar satisfacciones distintas de las que puede derivar
de los productos de la competencia, el éxito de nuestra empresa
estará asegurado.”
José Ignacio Tobón 1
Para las empresas que han centrado su interés en el consumidor, está
muy claro que sólo si identifican las necesidades de éste y logran
satisfacerlas a través de sus productos tendrán éxito en el mercado.
Esto es una condición sine qua non para competir en el mercado de
hoy. Sin embargo, esta situación aislada ya no es suficiente. Las
empresas de hoy tienen que preocuparse no solo por el consumidor,
sino también por sus competidores. Hay que tener en cuenta que en el
1
José Ignacio Tobón es Ingeniero Químico, colombiano. Actualmente es asesor de múltiples
empresas en temas de Negociación, Creatividad y Competitividad. También ha sido profesor
universitario de la Cátedra: Negociación y manejo de conflictos en la Escuela de Ingeniería de
Antioquia.
10
mundo de hoy cada vez es más fácil para una empresa semejarse a
otra desde el punto de vista tecnológico, lo cual genera unas
condiciones de producción bastante similares para las empresas que
están en franca competencia. Es por esto que se ha creado la
necesidad de buscar una forma de diferenciar significativamente los
productos y las empresas. Pasar de contemplar sólo las necesidades
del consumidor, para tomar también en cuenta las acciones de la
competencia, con miras a superarla, es lo que denominaremos
competitividad.
Es importante tener en cuenta aquí que se está viviendo un proceso
de homogeneización de gustos dentro de los consumidores, es decir, el
consumidor tiene características similares y esto se presenta casi en
todo el mundo, lo cual ha sido propicio también para los procesos de
globalización de la economía que se desarrollan actualmente.
Mantener la fidelidad de un consumidor con gustos y exigencias
globalizados, ante un mercado que ofrece cada vez mejores
productos y sobre todo en el cual hay un riesgo permanente de que se
presente un producto sustituto para el consumidor, es cada vez más
difícil. La única solución para estos problemas radica en la adopción de
una estrategia competitiva, que permita marcar una diferencia entre
una empresa y sus productos, y los de su competencia. Tener en
cuenta las acciones de la competencia determina la forma de actuar
de una compañía para comprometer sus recursos en el mejoramiento
de sus propias características.

11
La ventaja competitiva, o estrategia competitiva, es la "búsqueda de
una posición favorable en un sector, la arena en la que se desarrolla la
competencia, y tiene por objeto establecer una posición rentable y
sostenida frente a las fuerzas que determinan la competencia del
sector"2.
"Si antes una empresa podía establecer su ventaja competitiva por
conocer mejor a su consumidor, alcanzar su superior competitividad
por un mejor marketing, hoy ello no es suficiente. Al mismo consumidor
se dirigen distintas empresas con ofertas similares que satisfacen igual
sus necesidades. Es importante conocer la estructura del sector, la
conducta de las empresas y los resultados que éstas obtienen, para así
conseguir una ventaja competitiva."3
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Desarrollar una estrategia diferenciadora es obviamente imperante, y
la mejor forma de lograrlo es diseñar una estrategia competitiva
sostenida. Pero, ¿cómo se puede lograr esto?
2
PORTER, Michael E. Competitive Advantage. Creating and Sustaming Superior
Performance. Nueva York, The Free Press, 1985

3
MONTAÑA, Jordi. "Diseño y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Gràfics S.A.
1989
12
Hay que analizar y tener en cuenta el tipo de sector y el tipo de
economía al cual pertenece la empresa para saber cuál es la
estrategia que conviene o que se puede adoptar. Todas las empresas
suelen tener puntos fuertes y débiles frente a las otras empresas de su
sector industrial. En la medida en que las fortalezas superen las
debilidades, y que sean más importantes para el mercado que las
fortalezas de la competencia, la empresa más fuerte estará en
condiciones más favorables y por ende obtendrá resultados superiores
a los de la media de las empresas del sector.
Sin embargo, sólo se pueden lograr ventajas competitivas a través de
dos tipos de estrategias: Liderazgo de costos y Diferenciación. Todas las
otras fortalezas que pueda presentar una empresa se tomarán como
ventaja o desventaja competitiva sólo a través de su relación con los
costos relativos o con la diferenciación. Una empresa podrá obtener
también ventajas competitivas gracias a la estructura de la industria
en la cual se encuentra compitiendo y de un manejo superior al de la
competencia de las variables del marketing mix. Ambas estrategias
competitivas se pueden aplicar a todo el mercado o sólo a algún
segmento específico; por lo tanto, aparece aquí una consecuente
tercera estrategia a seguir: La Concentración.

13
¿Cómo se definen cada una de estas estrategias?
Liderazgo de Costos: Consiste en desarrollar una ventaja significativa y
duradera sobre toda la competencia en los costos determinantes de
la producción (costos fijos básicamente). El liderazgo de costos permite
convertirse en el líder de utilidades, siempre y cuando éste le permita a
la empresa influenciar los precios de su sector. Dicha estrategia,
implica que la empresa debe poder asegurar a sus consumidores una
calidad que sea como mínimo la misma de sus competidores.
Diferenciación: Con esta estrategia se ofrece al consumidor una o más
características que para él son fuertemente valoradas en los
productos. Para que esto se convierta en una ventaja competitiva,
estas características tienen que ser mejor presentadas que las de la
competencia; lo que permite tener precios altos, lo cual representa
mayor rentabilidad, siempre y cuando los costos se mantengan como
mínimo similares a los de la competencia.
Concentración: Esta estrategia busca escoger dentro del mercado
uno o más segmentos específicos y concentrarse únicamente en ellos.
Lógicamente, los resultados óptimos los obtendrá quien logre el
liderazgo en costos o la diferenciación dentro de este segmento
escogido. El éxito de una estrategia de concentración está
fundamentado en una buena elección e identificación del segmento
objetivo, lo cual supone un conocimiento del mercado que le permita

14
a la empresa identificar necesidades específicas de un grupo para
concentrar sus esfuerzos en ellos. La segmentación puede lograrse por
criterios geográficos, demográficos, psicográficos, económicos, etc.
La siguiente matriz presenta la forma de utilizar estas estrategias para
obtener la mejor ventaja competitiva de acuerdo con el mercado
objetivo:4
VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
MERCADO TODO EL MERCADO LIDERAZGO DE DIFERENCIACIÓN
COSTOS
OBJETIVO ALGÚN SEGMENTO CONCENTRACIÓN CONCENTRACIÓN
(EN COSTOS) (EN DIFERENCIACIÓN)
En términos generales, hay una relación directa entre la estrategia de
liderazgo de costos y la participación de mercado, ya que el líder del
mercado, quien tiene mayor índice de participación de mercado, es
por lo general, quien tiene los menores costos. Esto se cumple en los
sectores que pertenecen a economías de escala, es decir, aquellos
sectores en los cuales el costo mínimo unitario de producción disminuye
al aumentar el volumen de producción.
4
Ibid. p. 27.
15
Ahora bien, el éxito de una empresa con alguna de estas estrategias,
no es garante de un éxito futuro para la misma. Si alguna constante
hay en el momento por el cual atraviesan las empresas hoy es el
continuo y permanente cambio en las condiciones y en todas las
variables que afectan los negocios. La adopción de una estrategia
competitiva implica un esfuerzo adicional para garantizar la
permanencia de las condiciones favorables para la compañía; o en
caso contrario, la búsqueda de una nueva ventaja competitiva que
las sustituya. Nadie puede asegurar que los precios de las materias
primas no varíen abruptamente para una empresa que goza de un
liderazgo por costos, lo que puede generarle condiciones
desfavorables, o incluso puede llevarla a perder su ventaja
competitiva. Igualmente, nadie le puede asegurar a una empresa,
que fundamenta su estrategia en la diferenciación, que sus
consumidores no sustituyan sus productos por otros de algún
competidor que encuentre la forma de valorar aún más las
características en beneficio del consumidor, lo que no es más que
ofrecerle un mayor valor agregado al consumidor. Otro riesgo que
corre una empresa que adopte una estrategia de diferenciación es
que los costos de dicha diferenciación sean demasiado altos para el
consumidor, esto lo obligaría también a buscar otro producto
sustitutivo o buscar otra marca que ofrezca un precio menor. Lo
anterior, ratifica la necesidad de la empresa de estar vigilante y alerta
a los cambios que se le puedan presentar y además la revisión

16
constante de sus estrategias con miras a hacer los ajustes necesarios
para mantener las ventajas competitivas.
VISIÓN DE MARKETING
JACK WELCH, PRESIDENTE DE GENERAL ELECTRIC
• "¡Cambiar o morir!"
• "Las empresas no pueden dar seguridad en el empleo. Sólo los clientes pueden darla."
• "Hay que ser el número uno o dos, o salirse."
• "Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. "
• "Lo que queremos conseguir a toda costa es meter un alma de pequeña empresa y la
rapidez de una pequeña empresa dentro de nuestro cuerpo de empresa grande."
• "Se nos viene encima el decenio del valor. Si uno no puede vender un producto de
optima calidad al precio más bajo del mundo, va a quedar fuera del juego."
• "La mejor manera de conservar los clientes es calcular sin cesar la forma de darles más
por menos precio."
5
PAZ P., Jorge Ignacio. “Gerencia de Mercadeo: Introducción al mercadeo”. Notas para la
Maestría en Administración. Universidad EAFIT, abril 1997.

17
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD
Para Michael Porter, el análisis de la competitividad de una empresa es
fundamental para conocer la fuerza que ésta tiene dentro de su
propio sector 6. Su análisis puede hacerse a través de la evaluación de
diez factores claves que él considera como decisivos en la estimación
del nivel de competitividad de una empresa. La posición en la que se
encuentre la empresa frente a estos factores claves, determinará las
estrategias a seguir por la compañía y ayudará también a determinar
cuál de las estrategias es la más apropiada para el momento de
evaluar la empresa. Las siguientes son los diez factores claves de Porter:
a. Tasa de crecimiento potencial de la industria: Esta tasa de
crecimiento potencial, generalmente determina buena parte de
las condiciones de competencia de mercado. Normalmente, las
entidades gubernamentales y algunas privadas son las
encargadas de suministrar esta información.
Mientras más baja sea esta tasa de crecimiento, menos
posibilidades de ingreso tendrán las industrias nuevas. Por lo
general, esta situación se presenta en mercados que ya están
maduros. Las industrias que presentan modestos índices de
crecimiento, ofrecen oportunidades a las compañías agresivas. Las
6
PORTER, Michael E. "Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York, Prentice Hall. 1980.

18
altas tasas de crecimiento, siempre serán bastante atractivas para
nuevas empresas, aunque a veces se requiera de gran capital
para desarrollar las operaciones en estos mercados; por la misma
característica de su alto crecimiento, suelen ser sectores bastante
competidos.
b. Amenazas de entrada: Aquí se hace referencia a las barreras de
entrada a competir en un sector industrial determinado. ¿Bajo
qué condiciones podría entrar a competir una empresa nueva en
un mercado o sector industrial ya establecido? Mientras más difícil
sea la penetración a un sector industrial por parte de una
compañía nueva, más fuerte será la posición competitiva de la
empresa. En este punto, tienen bastante fuerza los requerimientos
de capital para que una empresa nueva pueda comenzar a
operar con las mismas facilidades que tienen las empresas que ya
están posicionadas en el mercado (caso de las empresas de
economías de escala). Podría decirse además, que las antiguas
ventajas comparativas tienen también aquí su importancia,
debido a que éstas pueden convertirse en barreras para las
empresas nuevas que no las tengan. Por ejemplo: Una localización
privilegiada puede convertirse en una barrera de entrada al
sector a pesar de ser una ventaja comparativa. Las barreras de
entrada pueden ser de tipo tecnológico, legal, geográfico,
político, social, etc.
c. Intensidad de la rivalidad: Este factor está determinado por la
agresividad de las compañías en su forma de enfrentarse a sus

19
competidores. En términos generales, cuando hay un gran número
de competidores, la agresividad de los competidores suele ser muy
alta. Mientras más intensa sea esta rivalidad, mayor será la
barrera impuesta a los nuevos competidores y también será más
difícil mantener la posición dentro de dicho nicho de mercado.
Cuando las industrias son maduras, o cuando van en declive, la
rivalidad suele aumentar, ya que la posibilidad de tener una
buena posición dentro del mercado es cada vez más pequeña.
Cuando una empresa ocupa una posición líder en su mercado o
dentro de su industria, suele volverse también muy agresiva, ya
que no puede permitirse el lujo de perder su posición de líder de
mercado.
d. Presión de productos sustitutos: Hoy en día es uno de los mayores
riesgos que enfrentan las empresas. Muchas veces, éstas se
concentran en librar sus "batallas" luchando entre ellas mismas,
hasta que el consumidor encuentra un producto que sustituye el
que actualmente encuentra en el mercado y que así mismo le
brinda iguales o mejores características. Esto se convierte en una
gran oportunidad para empresas que tienen un alto liderazgo en
innovación tecnológica, ya que éstas son las primeras en
aprovechar esa falta de fidelidad del consumidor al desarrollarle
productos que sustituyan los de sus competidores y ganar con ello
grandes espacios de mercado. Mientras mayor sea la presión de
sustitución de los productos, menos atractiva será la industria. La

20
tecnología y la innovación juegan aquí un papel protagónico en
la presión de sustitución.
Otro factor a analizar es la relación que tienen los productos en
función de la demanda propia frente a la de otros productos. Los
productos pueden tener una relación de derivación o de
correlación con su demanda. La demanda es derivada cuando la
compra de un producto crea la necesidad de adquirir otros; tal es
el caso por ejemplo de los Walkman, que derivan la demanda de
baterías, cassettes, accesorios complementarios, etc. El caso de
demanda correlativa se presenta cuando el consumidor prefiere
varios productos combinados, como en el caso de las películas de
cine y las palomitas de maíz o crispetas. Ahora bien, un producto
también puede ser complementario de otro, lo cual se convertiría
también en otro tipo de relación.
El análisis de los tipos de relación existente entre las compañías que
compiten en un mismo sector industrial determina también
oportunidades o amenazas para la competencia en dicho sector;
por lo tanto, es importante tenerlo presente y estar revisándolo
constantemente para establecer qué tan competitivo se es en
este sentido. De estos análisis suelen derivarse estrategias
enfocadas a las fusiones comerciales entre compañías:
Integraciones verticales u horizontales, con miras a ayudar a
fortalecer los productos frente a sus posibles sustitutos y la empresa
en términos competitivos.
21
e. Poder de negociación de los compradores-clientes: Mientras más
reducido sea el grupo objetivo de un producto, mayor poder de
negociar tendrán los compradores con la empresa y mayores
serán las presiones para reducir los precios. Por el contrario, si el
grupo objetivo es un grupo masivo, el precio no será
probablemente negociado ni objetado por los compradores. Si
son muchas las empresas que tienen que luchar por un pequeño
número de compradores, la guerra de precios es prácticamente
inevitable.
El poder de negociación de los compradores sirve también para
determinar el poder de mercado de la empresa. A menor poder
de negociación de los clientes, mayores ventajas y mayor poder
de mercado para la empresa.
f. Poder de negociación de los proveedores: Así como el poder de
negociación de los compradores influye en los precios de venta de
las compañías, el poder de negociación de los proveedores influye
dentro de los costos de producción de la empresa. A menor
número de proveedores, mayor será el poder de éstos para
negociar, y a mayor poder de negociación de los proveedores,
menor ventaja para la empresa.
g. Refinamiento tecnológico de la empresa: La tecnología es un
factor clave para ciertas industrias; sin embargo, hay otras
industrias que pueden obtener un muy buen desempeño sin
necesidad de tener un alto nivel tecnológico. Una compañía que
compite en una industria de alto nivel tecnológico, necesita

22
hacer grandes inversiones en investigación científica y
tecnológica, patentes desarrolladas, así como también un trabajo
desarrollado en secreto.
La revisión del estado de la tecnología y la investigación en la
industria proporciona un diagnóstico de qué estrategia debe
fijarse la empresa para poder competir sin riesgo. "En general, para
tener éxito, las firmas establecidas en la industria de alta
tecnología tienen que hacer énfasis en investigación y desarrollo y
ofrecer servicios especializados. Las establecidas en industrias de
baja tecnología en la identificación del producto, mercadeo,
reducción de costos y servicios generalizados"7.
h. Innovación: En un mundo como el que vivimos actualmente, la
tecnología de punta es cada vez más importante. Las empresas
concentradas en industrias de alto nivel tecnológico, tales como
los computadores, requieren de una permanente innovación.
Para esto, es necesario no sólo nuevas ideas sino también la
posibilidad de llevarlas a término. Si una empresa se mueve en una
industria con una tasa de innovación alta, será necesario darle
fuerza al departamento de investigación y desarrollo; si la tasa de
innovación es baja, la fuerza se deberá ejercer en los
departamentos de mercadeo y ventas.
7
SERNA Gómez, Humberto. "Planeación y Gestión Estratégica". Bogotá, RAM Editores.
1996.
23
i. Capacidad directiva: Los anteriores factores tienen inferencia
sobre la industria; sin embargo, todos ellos tienen que ser dirigidos,
ponderados y defendidos por un cúmulo de personas que son
quienes dirigen la empresa. El liderazgo, la preparación
académica y otros factores de índole personal y profesional son
decisivos para lograr que una empresa sea bien dirigida hacia un
horizonte competitivo y que perdure en el tiempo. Buena parte
del éxito japonés en los negocios ha radicado precisamente en la
forma como han dirigido sus empresas y en las personas que lo han
hecho; por tanto, la capacidad directiva de la empresa es un
factor clave para la competitividad.
j. Presencia pública (Poder): Por último, también es importante tener
en cuenta cómo es la participación de la empresa en la vida
pública, qué conexiones tiene con agrupaciones gremiales, cómo
es su relación con el gobierno, qué compromisos serios tiene con la
sociedad, cómo es vista la empresa por sus empleados y
consumidores, etc. Esto además determina la capacidad
negociadora de la empresa y es importante tenerlo presente para
asegurar la capacidad competitiva de cualquier compañía.

24
Gráfico del análisis de la competitividad en las empresas

25
Las cinco fuerzas competitivas básicas8
Competidores Amenazas de
Potenciales nuevos ingresos
Poder negociador
de los proveedores Competidores
en el Sector
Proveedores Compradores
Rivalidad entre Poder negociador
los existentes de los clientes
Amenazas de
productos substitutos Substitutos
8

26
CREATIVIDAD
“Unos saben hacer poesía,
otros son poetas.
Unos saben hacer música,
otros son músicos.
Unos saben hacer ciencia,
otros son científicos.
Unos saben hacer el amor,
otros saben amar”
Manfred Max Neef9
La creatividad es hoy en día una palabra bastante utilizada; sin
embargo, es un concepto relativamente nuevo. De hecho todavía
son muchos los diccionarios que no incluyen su definición. Quizá por ser
un concepto que no deja de ser abstracto, sea de alguna forma
complicado definirlo. El tema de la creatividad ha tomado mucha
importancia en el mundo empresarial, no sólo por el interés que
9
Manfred Max Neef es músico y economista chileno de origen danés-germano. Es ganador
del Premio Nobel Alternativo en Economía y es autor de la Economía Descalza.

27
despierta el estudio de estas técnicas, sino por la gran cantidad de
autores que se han dedicado a escribir sobre ella.
Para el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, creatividad es
"Facultad de crear, o Capacidad de creación" y dice además que
creativo (va) es aquel "Que posee o estimula la capacidad de
creación, invención, etc."10
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura, UNESCO, "Todas las definiciones coinciden en
afirmar que la creatividad es la base de la cultura y ésta debe ser el
objetivo final de nuestra civilización". También dice que: "La identidad
cultural de un pueblo es producto del poder creativo de cada una de
sus comunidades"...y "La vida de una sociedad está en función de su
actividad creadora"11.
Surgen ahora dos interrogantes según estas definiciones: Para ser
creativo, ¿es necesario nacer con algún don especial?, en otras
palabras, ¿Se nace creativo, o, se hace creativo? y por el otro lado,
¿Cuál es entonces el papel que juega la creatividad en una empresa?
10
Real Academia Española. "Diccionario de la Lengua Española". Vigésima primera edición,
1992.
11
UNESCO. "Políticas culturales en evaluación". Revista Arte, número 66, LXXI - 1976.
28
Al primer interrogante propuesto, se puede responder que hoy en día
se considera que todos los seres humanos tenemos un potencial
creativo y que algunas personas logran desarrollar dicho potencial en
una mayor medida que otros. Sin embargo, los estudios parecen arrojar
una realidad sorprendente: aún en los casos en que utilizamos aquel
pot encial creativo, sólo se utiliza una cifra próxima al 10% de nuestra
capacidad creativa; lo cual muestra qué tan pobre es el desarrollo de
nuestras verdaderas capacidades.
Ahora bien, para efectos de este trabajo, se utilizará la definición que
de creatividad da el Dr. Alejandro Schnarch: "Proceso que nos lleva a
algo nuevo, distinto, novedoso y que sea valioso"12. Esta definición, nos
ayuda a clarificar también el segundo interrogante, ya que la
utilización de procesos creativos permite crear una gran ventaja
competitiva para las empresas, a través de productos y servicios
creativamente diseñados. Conociendo esta definición, es de gran
utilidad hacer un análisis de los conceptos de creatividad y algunos de
los métodos que se han desarrollado para promover la creatividad,
enfocados al ámbito empresarial.
12
SCHNARCH K., Alejandro. Notas de conferencia: "Marketing del siglo XXI: Innovación,
creatividad y tecnología". IV Congreso Internacional y IX Nacional de Marketing. Octubre,
1996.
29
Antes de comenzar a analizar métodos creativos, es necesario hacer
una revisión de la anatomía cerebral para poder comprender mejor la
forma como funciona éste en la producción de ideas, así como para
entender cómo funciona el pensamiento y cómo podemos fomentar
más la producción creativa.
El cerebro humano está dividido en dos hemisferios: derecho e
izquierdo, los cuales están conectados entre sí por un puente llamado
cuerpo calloso. Cada uno de estos hemisferios tiene características
distintas y desarrolla una función determinada y diferente. En el
hemisferio izquierdo se concentran las funciones verbales y analíticas.
Es allí donde se realizan las operaciones matemáticas y por esto se
denomina también como hemisferio lógico o exacto. Durante muchos
años, los estudios se concentraron en éste, por ello se conoce más
acerca de él que del hemisferio derecho. Esto puede tener relación
también con el hecho de que la percepción de la inteligencia se ha
asociado por mucho tiempo con la capacidad de resolver problemas
lógicos, con los razonamientos lingüísticos y en general, con la
capacidad de utilización de este hemisferio cerebral; por otro lado, el
hemisferio izquierdo se denomina también como hemisferio dominante;
lo que ha retrasado la investigación del hemisferio derecho.
Por su parte, el hemisferio derecho es sensible, intuitivo, creativo y
visual. Es allí donde se esconde la creatividad, la capacidad de
fantasear y las ilusiones. La memoria, así como el talento musical

30
radican en este hemisferio. La estimulación de este lado del cerebro
permite desarrollar la capacidad creativa, ya que aquí se producen
las nuevas ideas.
El proceso del pensamiento sigue siendo aún un enigma sin terminar
de resolver. Nuestro cerebro es tan complejo que a duras penas
comenzamos a descubrir nuestro potencial. La computadora más
compleja y más completa que existe en el mundo es el mismo cerebro
y todavía no sabemos cómo usarlo a cabalidad.
Desafortunadamente, y como fruto del poco conocimiento que
tenemos todavía sobre nuestro propio cerebro, los procesos
educativos están orientados al hemisferio dominante (el izquierdo) y se
ha subvalorado el poder que pueda tener el hemisferio derecho en la
solución de problemas. Se nos educa para resolver problemas de una
manera “lógica” y racional y los métodos creativos o intuitivos se han
dejado en un segundo plano. En el mayor de los casos, las empresas
confían más en las soluciones racionales de los problemas que en los
planteamientos intuitivos, ya que la racionalidad genera más
“confianza”. Sin embargo, cabe preguntarse: ¿Qué habría sido de
nosotros si no hubieran existido personas que confiaran en sus propias
intuiciones y sueños? Probablemente, la respuesta sería que no
existirían los aviones, ni el teléfono, ni la luz eléctrica. Albert Einstein, tal
vez el científico más grande de este siglo, o por lo menos el más
reconocido, solía decir que todo lo que el hombre podía soñar e

31
imaginar era posible de realizarse. Parece ser que Einstein tenía un
gran dominio de su hemisferio derecho, por esto le costaban trabajo
las operaciones lógicas y racionales. De hecho, en su infancia sus
maestras creían que era un niño retrasado debido a la lentitud con la
cual aprendía. Son muchos los ejemplos de personas que gracias a la
confianza en sus propias intuiciones o sueños han desarrollado grandes
avances para la humanidad.
La creatividad no es una característica propia de genios ni de
personas con dones extraordinarios. Planteaba arriba el interrogante
sobre la capacidad creativa: ¿Se nace con ella o se adquiere?, ahora
se puede afirmar que hay una mezcla de ambas, se nace y se
adquiere, pero lo importante es reconocer que todos en alguna
medida somos creativos. Todos los seres humanos somos generadores
de ideas y esto nos convierte en creativos, el problema radica en que
no todos los hombres tienen la misma capacidad (valentía) para creer
en lo que se les ocurre como idea y se les olvida pasar a la acción.
El modelo para el desarrollo de ideas es una mezcla de métodos
analíticos y creativos para la búsqueda de las mismas.

32
NIVELES DE CREATIVIDAD
A pesar de que ya se ha dicho que la creatividad no es una
característica exclusiva de personas superdotadas o con grados de
inteligencia superiores, todavía se cree, erróneamente, que las
personas comunes y corrientes no son creativas.
Basta hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que
usted tuvo una idea? Seguramente en el momento en que se
contempló dicha idea no se creyó que fuera creativa, pero realmente
es la capacidad de generarlas lo que nos hace creativos. No tenemos
que revolucionar el mundo entero para que nuestras ideas sean
creativas.
Es por esto, que es importante anotar ahora que existen diferentes
niveles de creatividad. Según Alejandro Schnarch, son tres:
• “Nivel elemental o personal: Valioso en lo afectivo para el sujeto
creador; se presenta al preparar algo, solucionar un problema,
relatar un cuento a un niño para que se duerma o inventar un
nuevo postre.
• Nivel medio o de resonancia laboral: Valioso para el medio social; lo
encontramos cuando las ideas pueden contribuir a la organización

33
o empresa, con un producto, un sistema, un proceso, una solución o
un método.
• Nivel superior: Cuando un individuo realiza o aporta algo diferente,
novedoso o alternativo de gran valor para muchas personas, la
sociedad o la humanidad entera.
Pero, sea cual fuere el nivel, no cabe duda de que la creatividad
resulta fundamental para el progreso individual, profesional,
organizacional y social (país y humanidad)” 13.
13
SCHNARCH Kirberg, Alejandro. “NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovación y
marketing”. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santafé de Bogotá. 1996, p. 64.

34
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO
Diferentes autores han expresado su opinión frente a las etapas de los
procesos creativos. Para ellos, las etapas pueden ir de cuatro a siete.
Las principales etapas son las siguientes:
1. Necesidad o cuestionamiento: En esta etapa se define claramente
cuál es el problema que se va a solucionar. “Hay que tener la
capacidad para identificarlos, es decir, formular preguntas que
conduzcan a detectarlos y definirlos. Esta facultad es uno de los rasgos
inconfundibles de la conducta creativa”14.
“Conocer cuál es verdaderamente el problema, es tener recorrido la
mitad del camino hacia la solución”. En múltiples oportunidades se
pierde demasiado tiempo discutiendo razones ajenas al problema
verdadero. Si las discusiones se concentraran únicamente en la
búsqueda de soluciones y no en buscar a quién recriminar lo sucedido,
sería mucho más ágil y gratificante el trabajo en las organizaciones. Si
faltando cinco minutos para el comienzo de un concierto, el director
de la orquesta observa que el atril para sus partituras no está, el
problema no es ni dónde está el atril, ni quién lo tiene; sino identificar
algo que pueda servir como atril. Es necesario ser proactivos frente a
los problemas.
14
RODRIGUEZ, Mauro. ”Manual de Creatividad”. Editorial Trillas, México. 1985, p. 116
35
Este proceso también ayuda a preparar la mente para recibir ideas
que sirven después para la solución del problema.
2. Preparación: Una vez clarificado cuál es verdaderamente el
problema, es necesario ubicar los hechos y datos que estén
relacionados con el mismo. Por esto, la segunda etapa es la
preparación, en la cual se hacen análisis, se estudian los datos y las
cifras y se hacen asociaciones de éstos con las ideas con que se
trabaja diariamente. Es un paso de confrontación, pero también es
una etapa fundamental, ya que sobre ella se fundamenta todo el
trabajo creativo desde el punto de vista racional.
3. Incubación: A todos nos ha pasado alguna vez que después de
intentar por muchos medios encontrar solución a algún problema, se
nos ocurre una solución después de dejar de pensar en ello o de
buscarla; quizá en el instante previo a dormirnos, o mientras
manejamos el carro de regreso a la casa, etc. Recuerdo el caso de una
compañera que después de un exámen parcial fue a su casa y en la
mitad de la noche soñó que estaba nuevamente en él. Mientras
soñaba que lo resolvía, tomó conciencia de que había solucionado
uno de los puntos de la prueba de manera equivocada; se levantó,
realizó el problema con el método que estaba utilizando en su sueño y
se dio cuenta que tenía ese punto malo en el examen.

36
Así funciona la etapa de la incubación. No siempre funciona en forma
inconsciente y tampoco funciona siempre conscientemente. Sin
embargo, es necesario que haya habido un proceso consciente antes
(Preparación) para que esta etapa se de. La incubación es una
gestación durante la cual nuestro cerebro continúa trabajando en
alguna orden que le hayamos dado aunque no sea de manera
consciente.
4. Iluminación: La iluminación es el momento en el cual llegan a
nuestra cabeza las tan esperadas soluciones. Eureka! dijo Arquímedes
cuando con sólo meterse en su bañera para disfrutar de un buen baño
descubrió la solución a un problema sobre el cual venía trabajando
desde días atrás. “Se dice que el sabio tenía el encargo de determinar
la composición de una corona de oro y cuando él estaba inmerso en
su tina de baño pudo entender el concepto del desplazamiento de los
objetos en un líquido. Esto lo entendió al ver el desplazamiento de un
volumen de agua de su tina debido a la inmersión de su propio
cuerpo. Pensó entonces que haciendo la inmersión de varios objetos
en el agua podría calcular su volumen y tomando algunas mediciones
adicionales, como el peso, podría determinar la composición y
densidad”15.
15
TOBÓN, José Ignacio. “Creatividad: La mina de oro inexplotada”. 1996
37
La expresión eureka, dio pie después a la creación del término
heurístico, el cual es utilizado para determinar que una decisión es
necesario tomarla sin seguir un proceso exacto e involucrando el
riesgo.
5. Verificación o elaboración: Esta etapa implica pasar de la
iluminación a la acción. Hay que ser consciente de que no siempre las
ideas son lo suficientemente pulidas como para no necesitar
modificaciones. Esta etapa implica implementar, pero también
corregir y hacer los cambios necesarios a la idea o solución para que
ésta pueda seguir funcionando. ¡El proceso se retroalimenta!
“Los pasos del pensamiento creativo se clasifican además en los de
pensamiento divergente y en los de pensamiento convergente. El
pensamiento divergente se preocupa más por la generación de ideas
en cantidad que en calidad, pues se tiene en cuenta que para poder
llegar a una buena idea es necesario intentar muchas veces.
El pensamiento convergente se usa en los procesos de selección de las
mejores ideas, lo cual implica además un proceso de eliminación. La
creatividad, así como la administración, tiene la característica que
Schumpeter atribuía al capitalismo, al decir que éste era una

38
´destrucción creativa´. Para generar y posicionar nuevas ideas es
necesario, en algunas ocasiones, eliminar las anteriores.” 16
Gráfico
16
Ibid.
39
Roles de los participantes en un proceso creativo
En los procesos creativos, no todos los participantes desempeñan la
misma labor. Cada persona aporta a un proceso algo desde su propia
perspectiva, influenciado por su formación profesional, el cargo que
ocupa, el oficio que desempeña, etc. Este proceso es el que permite
precisamente que los grupos de trabajo se enriquezcan cuando son
conformados multidisciplinariamente.
En los procesos creativos entonces, siempre habrán los siguientes roles:
• Generador: Es a quien se le ocurre la idea y la propone.
• Promotor: Es quien ve los alcances de la idea para la solución del
problema.
• Diseñador de sistemas: Comienza a organizar los sistemas que son
necesarios para que la idea pueda funcionar. Busca los recursos y
diseña los procedimientos que se requieren.
• Implementador: Es quien lleva a la práctica las acciones necesarias
para que la idea marche. Desarrolla el trabajo de rutina que
requiere la idea.
• Evaluador: Está evaluando la efectividad (eficiencia y eficacia) de
la idea.
Es muy importante hacer notar aquí que no todas las personas que
generan ideas son igualmente buenas para implementarlas. Algunas

40
personas son muy enfocadas hacia la acción -hacedores o “doers”- y
otras personas tienen un enfoque hacia el campo estratégico -
pensadores o “thinkers”-. Quizá por esta misma razón, en las
organizaciones se encuentran muchas veces personas que tienen una
habilidad innata para dirigir, mientras que otras obtienen un mejor
desempeño cuando trabajan bajo la coordinación de un superior. No
todas las personas tienen el mismo direccionamiento hacia la acción,
así como no todas pueden desempeñarse bien en cargos directivos
(es por esto también que los altos directivos de todas las empresas son
los mejor pagados).

41
EL AMBIENTE CREATIVO
“El lograr ser creativo, depende en gran medida de un ambiente favorable, donde la
libertad reine y donde las estimulaciones sensoriales se den cita”
Takumi
A pesar de que la creatividad es un proceso de pensamiento y por ello
se desarrolla en gran medida a nivel individual, existen factores que
motivan una mayor creatividad. Además no se puede olvidar el
hecho de que el hombre es un ser social y por lo tanto está en relación
permanente con otras personas. El trabajo en equipo es un común
denominador en las empresas y compañías. Es por esto que tratar de
motivar la creatividad de los equipos de trabajo es de suma
importancia para el buen desempeño de los procesos creativos en las
empresas.
Son muchos los factores que influyen en un buen ambiente creativo.
En términos generales, podría decirse que el ambiente creativo son
todos aquellos factores exógenos que ayudan a incrementar o
disminuir el desempeño creativo en términos productivos.
Como primer factor clave para un buen ambiente creativo, está el
mismo grupo de trabajo en el cual se estudian las soluciones a los
problemas.
42
Los grupos de trabajo pueden ser conformados por personas de la
misma disciplina y tener como objetivo la búsqueda de soluciones para
los problemas internos de cada área (como el caso de los grupos
primarios, círculos de calidad, etc.) También pueden ser grupos
interdisciplinarios, compuestos por personas de diferentes áreas,
profesiones e intereses, lo cual puede hacerlos, en algunos casos,
grupos más enriquecedores gracias a los múltiples puntos de vista.
Todo grupo debe tener un objetivo común claramente planteado, lo
que evita que se divague sobre temas que no aportan a la solución
de los problemas. Por esta razón, es mejor emplear el término “equipo”
en lugar de “grupo” de trabajo.
El número ideal para los equipos de trabajo varía mucho dependiendo
de los intereses de cada uno, sin embargo, la mayoría de los autores
que han estudiado este tema, coinciden en afirmar que un número
entre tres o cinco integrantes es el ideal, debido a que el número
impar es de mucha utilidad para evitar que hayan empates en las
decisiones tomadas por votación.
Todo equipo pasa por un proceso normal de aprendizaje de la forma
de trabajar juntos:
43
Formación: En un equipo recién conformado, los integrantes
presentan al comienzo un poco de inseguridad, son como
espectadores a la expectativa de lo que pueda suceder.
Conmoción: Cuando se clarifica cuál es el trabajo que se les espera, es
normal que atraviesen por una etapa de miedo, incluso cercano al
pánico.
Regulación: Cuando aprenden a trabajar en equipo todos juntos y a
colaborar cada uno con sus capacidades, sus temores y su resistencia
se desvanecen.
Actuación: Cuando el equipo se consolida, los integrantes de éste
comienzan a sentirse a gusto de estar trabajando en él y aportan
cada vez más al trabajo. El equipo se convierte en una orquesta
donde cada uno ejecuta parte de la sinfonía interpretada.
Otro factor importante es el concepto de sinergia y anergia. La
sinergia, se define como un mecanismo creador en el cual el resultado
es mayor que la suma de las partes. La anergia, por el contrario, se da
cuando el resultado es menor que la suma de las partes. El objetivo del
trabajo en equipo es siempre producir resultados sinérgicos, ya que
“Conocimientos parciales de varias personas sobre una misma
materia, adecuadamente compaginados, pueden aportar
conocimientos completos. Pero hay algo más: dos o más personas que
desconocen un tema pueden llegar a producir un nuevo

44
conocimiento e incluso a crear un ente nuevo si logran armonizar
potenciales distintos pero complementarios.” 17
Otro factor clave para un ambiente creativo es la Colaboración. Esta
debe darse tanto al interior de los equipos de trabajo, como entre
ellos. Para que haya colaboración, es importante que cada uno de los
miembros del equipo sea reconocido por sus aportes a la solución
encontrada. El fruto del trabajo en equipo es un fruto del trabajo de
todos, no sólo de uno de los integrantes. Por lo tanto, colaborar
también implica compartir los logros obtenidos. En la colaboración se
debe crear un clima de comunicación abierta para que todos
conozcan los avances que se tengan o aprendan de los errores que se
cometan.
Siguiente factor clave: Riesgo. En los procesos creativos es necesario
que se tomen riesgos y para ello es necesario que las actitudes frente a
éste sean proactivas. No se le puede tener miedo al riesgo, porque
como ya se dijo, la utilización de la creatividad para la solución de
problemas, incluye en muchas oportunidades la necesidad de
cambiar el status quo de las cosas. Hay que evitar que los “guardianes
del orden preestablecido” cumplan su funesta labor en las empresas.
Nada que sea más dañino para la creatividad que el miedo al riesgo.
17
ALVAREZ, Rafael. Conferencia: “Cómo trabajar en equipo”. Programa PEP 1995.
45
Monitoreo: Ya se ha dicho que el mundo actual se rige bajo la
constante del cambio permanente. El ambiente creativo debe crear
facilidades para que las personas puedan estar monitoreando el
entorno en el cual se desempeñan. Los competidores cada vez se
mueven a velocidades mayores, si una empresa no está moviéndose
también a grandes velocidades, corre el riesgo de que sus productos
dejen de satisfacer las necesidades del cliente; esto la convertiría en
una empresa no competitiva y la obligaría a salir del mercado.
El monitoreo es de gran importancia, ya que de él se deriva la
actividad de la empresa. No es posible manejar e identificar los
problemas sólo desde un escritorio, es necesario “meterse en el barro”
para identificar nuevos problemas.
Se debe tener presente que la disposición de monitorear no significa
volver la empresa paquidérmica para la toma de decisiones. En
algunos casos es necesario tomar decisiones aunque no se tenga el
total de la información. Monitorear no implica dejar de tomar riesgos.
Actitud de cambio: Si las empresas no permiten que se generen
cambios, están perdiendo la oportunidad de ser los líderes de su
mercado. El cambio es una necesidad, por ello han cobrado tanta
importancia hoy en día las políticas de rotación de personal, a través
de la cual un empleado desempeña diferentes cargos en la
organización, para que así enriquezca a varias áreas con sus

46
experiencias anteriores. Un ejemplo de esto lo narra Ricardo Semler,
Presidente de SEMCO (Empresa brasileña), cuando reconoce que en
su empresa los resultados han sido mucho mejores desde que
adoptaron esta política. Los empleados dejaron de sentir que sus
puestos estaban “escriturados” a su nombre y ahora tienen resultados
más sinérgicos18.
“Aferrarse demasiado tiempo a las ideas convencionales es una fórmula segura para
fracasar”
Kenichi Ohmae
El ambiente no está solamente compuesto por estos factores que se
han enunciado, también hay que tener en cuenta que los lugares
físicos influyen en el ambiente creativo y ayudan a que el proceso sea
más productivo. Los colores de las paredes, la cercanía de plantas y
del color verde, la música ambiental, la luz, las posiciones ergonómicas,
etc. son relevantes en este aspecto.
Sobre este tema, se presentan a continuación apartes de una
entrevista realizada por Charles Thompson al Dr. Yoshiro Nakamatsu,
uno de los hombres más creativos del mundo y quien posee más de
18
SEMLER, Ricardo. “Contra la Corriente”. Editorial Vergara. Buenos Aires, 1994
47
2300 patentes, más del doble de las que poseyó Thomas Alva Edison,
quien tuvo 1093.19
“El talentoso inventor japonés tiene su hogar organizado de una
manera muy curiosa para generar un clima que motive
profundamente actitudes creativas. “Al momento de generar ideas,
la primera clave es estar calmado. Es por ello que he creado mi
ćuarto estático`. Es un salón de paz y quietud. En este salón sólo
tengo cosas naturales: un jardín de rocas, agua natural en
movimiento, plantas... Las paredes son blancas. Puedo ver la silueta
de la ciudad de Tokio, pero en la habitación no hay nada de metal o
concreto, sólo cosas naturales como el agua, las rocas y la madera”,
afirma Nakamatsu, quien emplea este espacio para asociar
libremente y dejar que su mente divague y vaya donde quiera ir.
Luego de esto, se dirige a su ćuarto dinámico`, el cual es lo opuesto al
ćuarto estático`. Este cuarto dinámico es oscuro, con paredes
pintadas con rayas blancas y negras, muebles de cuero y equipos
especiales de vídeo y audio. “Allí empiezo escuchando jazz, luego
cambio a la llamada éasy listening` y siempre termino con la Quinta
Sinfonía de Beethoven, la cual es una excelente pieza musical para
culminar algo”, comenta Nakamatsu. Y después de pasar por estos
dos ambientes, este creativo japonés se sumerge en una piscina,
19
THOMPSON, Charles “Chic”. “What a great idea!”. Harper Perennial. 1992.
48
donde gracias a su entrenamiento puede contener el oxígeno por
varios minutos, mientras escribe sus ideas en una pizarra de plexiglás,
actividad que él mismo llama ´buceo creativo`.”
Esto demuestra cómo influyen los lugares en los procesos creativos.
Cada persona tiene un lugar donde se le es más fácil generar ideas, lo
importante es identificar ese lugar y disponer siempre de papel y lápiz o
de algún otro medio que permita almacenar estas ideas, ya que si
esta labor se deja exclusivamente a la memoria, es muy posible que se
pierdan valiosas ideas.
La siguiente es una clasificación, en orden descendente, de las
respuestas más comunes a la pregunta de cuál es el lugar que más
inspiran para la generación de ideas:
1. Mientras se está en el sanitario.
2. Mientras se está bañando o afeitando.
3. Mientras se está viajando al trabajo.
4. Mientras se está cayendo dormido o al despertar.
5. Durante las reuniones aburridoras.
6. Durante la lectura de placer.
7. Mientras se hace ejercicio.
8. Caminando en la mit ad de la noche.
9. Mientras se escucha el sermón en misa.
10. Mientras se hace una labor manual.

49
Para algunas personas, tener cerca objetos extraños, juguetes, libros
infantiles, etc. les ayuda para aumentar su nivel creativo. Todo esto es
válido también para generar un ambiente creativo.

50
TÉCNICAS CREATIVAS
A continuación, se analizarán algunas de las técnicas que permiten
incrementar el nivel de creatividad para que el proceso creativo se
fomente. Algunas de estas técnicas son:
Método P.N.I.
Este método, desarrollado por Edward De Bono, se basa en la
diferencia que él mismo plantea entre el pensamiento reactivo (como
cuando respiramos, caminamos, manejamos, etc.) y el pensamiento
deliberado. El tipo de pensamiento deliberado es el que utiliza la
creatividad. En el caso del método P.N.I., el usuario utiliza el método
deliberadamente, para tomar la mejor solución.
Se trata de trazar un mapa para identificar los factores positivos (P) de
la situación, anotándolos en un papel. Se contempla así el panorama
u horizonte positivo y se anotan las observaciones hechas. Luego, se
contempla el horizonte negativo (N) y también se anotan las
observaciones a este respecto. Por último, se dirige la atención hacia
la dirección interesante o intereses (I). Allí se toma nota de todos los
factores que no apuntan hacia lo positivo o negativo y que son
también de interés para la decisión a tomar.

51
Este método busca que las decisiones se tomen utilizando el
pensamiento deliberado y evitando que simplemente se “reaccione”
frente a un acontecimiento.
“El tipo de pensar que traza mapas requiere cierto distanciamiento.
No así el tipo automático de pensamiento (caminar - hablar - respirar).
En realidad, este tipo de pensamiento reactivo sólo puede funcionar
cuando hay algo ante qué reaccionar. Por esto, la noción de que el
pensamiento crítico es la forma más completa de pensamiento puede
resultar muy peligrosa. Hay una tonta creencia, basada en una
defectuosa interpretación de los grandes pensadores griegos, que
sostiene que el pensamiento se basa en el diálogo y en la
argumentación dialéctica. Esta creencia ha hecho mucho daño al
pensamiento occidental.
La costumbre occidental de la argumentación y la dialéctica es
defectuosa; excluye lo creativo y lo generativo. El pensamiento crítico
vale para reaccionar ante lo que se pone enfrente pero no hace nada
para producir propuestas.” 20
20
De BONO, Edward. “Seis sombreros para pensar”. Editorial Granica. Buenos Aires, 1994.
p. 23.
52
Los seis sombreros para pensar

Este método, también ideado por Edward De Bono, es también una
forma de desarrollar el pensamiento deliberado. En este caso, la idea
central de la metodología está basada en una analogía con el hecho
de utilizar un sombrero.
Imagínese, dice De Bono, las bondades de utilizar sombreros para
pensar: Cuando usted los usa, la demás gente se dará cuenta que
usted está pensando, y así usted no perderá la concentración; por
esto, la primera ventaja de los sombreros para pensar radica en el
hecho de la representación de un papel de pensador.
Otra ventaja es que con los seis sombreros, se pasa de un aspecto a
otro, secuencialmente y así se organizan mejor nuestras ideas y vemos
de una forma más clara todos los frentes del problema.
La metodología es la siguiente: Son seis los sombreros para pensar,
cada uno con un color diferente. Estos colores están relacionados con
las funciones que desempeña cada uno de los sombreros. La idea o el
problema debe ser analizado con cada uno de los sombreros para
conocer todos los puntos de vista del problema y evitar así que las
decisiones se tomen a punta de discusiones, en las cuales sólo gana el
que logre imponer su punto de vista sobre los demás.

53
A continuación se describirán cada una de las funciones de los seis
sombreros para pensar:
Sombrero blanco: Con el sombrero blanco puesto, se analizan los
datos, hechos concretos, la información, los números, etc. Tal vez lo
más importante aquí es el hecho de que cuando se utiliza el sombrero
blanco no se deben emitir juicios sobre la información que se analiza. El
blanco es un color neutro, y por lo tanto cuando se utiliza este
sombrero se debe asumir una posición neutral frente a la información.
Como dice De Bono, es como imitar una computadora que produce
los datos y las cifras que le piden, es neutral y objetiva, no hace
interpretaciones ni da opiniones.
Sombrero rojo: El rojo es el color que simboliza las emociones, los
sentimientos, el presentimiento y la intuición; por lo tanto, cuando el
pensador utiliza el sombrero rojo para pensar, expresa sus sentimientos,
sus percepciones. Es aquí cuando él puede decir "Yo me siento de esta
forma respecto a este asunto..."
Con el sombrero rojo el pensador puede explorar los sentimientos de los
demás frente a un punto de vista. Cuando se está utilizando, nunca se
deberá hacer el intento por justificar los sentimientos desde ningún
punto de vista o basarlos en la lógica. Todo lo perceptible, así como las
opiniones, se deben encajar dentro del sombrero rojo.

54
Sombrero negro: El negro es un color que denota negativismo, se utiliza
cuando se adopta la posición de abogado del diablo, cuando se
dicen los puntos de vista negativos que conllevarán a la no realización
de la idea. Cuando se piensa con el sombrero negro, se emiten todos
los juicios negativos para poder tenerlos en cuenta en el trazado del
mapa; en ningún momento es una argumentación y no debe
considerarse como tal. Con el sombrero negro no se deben encubrir la
complacencia negativa o los sentimientos negativos, para estos casos
se debe utilizar el sombrero rojo. "El juicio positivo queda para el
sombrero amarillo. De presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo
siempre se debe utilizar antes que el negro" 21.
Sombrero amarillo: El amarillo simboliza la luz del sol, el brillo, lo positivo
y optimista. Por lo tanto, el pensamiento con el sombrero amarillo es
positivo y optimista. Así como con el sombrero negro se evalúan los
elementos negativos, con el sombrero amarillo se evalúan los aspectos
positivos de una idea. Esta visión positiva abarca desde el campo
lógico hasta los sueños, las esperanzas, etc.
"El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en busca de
valor y beneficio. Después procura encontrar respaldo lógico para este
valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de
manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita solo a esto (a
21
Ibid. p. 122.
55
menos que se califiquen adecuadamente otros tipos de optimismo)".
Pero éste no se ocupa de una euforia positiva (sombrero rojo), ni de la
generación de nuevas ideas (sombrero verde).
Sombrero verde: El verde es el color de las plantas, la fertilidad, la
creatividad, etc. El pensamiento verde es un pensamiento creativo.
Tanto el pensador como el oyente deberán utilizar el sombrero verde
al mismo tiempo para que ambos puedan percibir la idea como
creativa. El pensamiento verde utiliza la búsqueda de alternativas,
para ello se basa en las ideas ya existentes para procurar hacer de
ellas una fuente de inspiración para generar unas nuevas. "El lenguaje
del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar
desde una idea para alcanzar otra nuev a".
Sombrero azul: El azul es el sombrero del control. El pensador del
sombrero azul es quien organiza el pensamiento, es quien propone que
se usen los otros sombreros. El pensador de sombrero azul es el que guía
y define los temas a seguir para enfocar el pensamiento. El
pensamiento de sombrero azul es el responsable de la síntesis, la visión
global y de concluir. Esto puede suceder en el transcurso del proceso
de pensamiento o al final de él.
El pensador de sombrero azul es el responsable de preguntar, verificar
el buen uso de las normas de juego, la utilización adecuada de los
sombreros; en fin, es el encargado de verificar el buen trazo del mapa,

56
para ello ejerce un papel disciplinario. Es un role que puede
desempeñar no solo quien sea designado para ello, sino también
cualquier persona que quiera hacer aportes de sombrero azul.
El método de los sombreros es bastante práctico si se tienen en
cuenta los comentarios que propone De Bono. Si se sigue este método,
usted puede solicitar a sus compañeros de trabajo que analicen un
problema o que trabajen en una idea utilizando todos al mismo
tiempo el sombrero blanco y garantizar así que la información será
analizada de una manera totalmente objetiva. También podrá
solicitar a una persona que se presenta totalmente negativa que se
quite su sombrero negro para que pueda aportar otro tipo de
comentarios. En fin, creo que la metodología de los seis sombreros para
pensar es bastante sencilla de implantar, y muy productiva para
promover un buen proceso creativo.
SOMBRERO FUNCIÓN
BLANCO A NÁLISIS DE DATOS
ROJO EMOCIONES, SENTIMIENTOS
NEGRO NEGATIVISMO
A MARILLO POSITIVISMO , OPTIMISMO Y LUZ
VERDE PENSAMIENTO CREATIVO
A ZUL CONTROLADOR
57
El cuestionamiento sistemático
Esta técnica es la utilización de una característica que poseen los
niños de manera natural debido a su propio proceso de
descubrimiento del mundo. Cualquier adulto reconoce que los niños
llegan en un momento dado de su vida a la "edad de los porqués". En
este momento, los infantes están aplicando precisamente una técnica
creativa.
El cuestionamiento sistemático consiste en preguntarse
repetidamente por qué frente a un tema de estudio. Con toda
seguridad, el primer por qué será muy fácil de responder, pero a
medida que los porqués van en aumento, se hace cada vez más difícil
encontrar una respuesta.
Articulación del problema

Esta técnica se basa en la técnica llamada "brain mapping" y sirve
para identificar cuál es verdaderamente el problema que se va a
estudiar. Para ella se siguen los siguientes pasos:
1. Escribir una definición tentativa del problema (no se analizan
causas ni acciones a seguir).
2. Explorar el problema con un mapa de ideas: Se coloca el problema
en el centro de una hoja en blanco. Se escriben a su alrededor
todas las ideas que puedan estar relacionadas con el problema y se

58
unen con líneas. Se buscan también asociaciones entre las ideas.
Esto ayuda a tener una visión más global del mismo.
3. Buscar los conceptos principales y grandes bloques en el mapa de
ideas: Ahora se deben buscar las ideas que se puedan agrupar en
conceptos principales.
4. Crear un Outline o estructura de índice: Se hace del mapa de ideas
un diseño o bosquejo ( Outline).
5. Clarificación posterior del problema: Se analiza quiénes o qué es lo
afectado por el problema, se hace un análisis que permita
identificar posibles reacciones frente al problema y sus razones.
6. Nuevo establecimiento del problema: Se vuelve a escribir la
definición del problema y se compara con la escrita en el punto 1.
Este método es de mucha utilidad para identificar cuál es
verdaderamente el problema que se va a estudiar. En muchas
oportunidades, se pierde tiempo necesario discutiendo entorno a
situaciones que nada tienen que ver con el problema real.
El reto a los supuestos

Debido a los bloqueos mentales, las percepciones, la manera de mirar
o analizar las cosas, etc. cada persona tiene ciertos límites cuando se
trata de observar un problema. Nuestra misma racionalidad de
adultos, hace que se tengan ciertas connotaciones o que se den
ciertas funciones exclusivas a objetos, lugares, personas, etc.

59
Con esta técnica se busca que las personas que están comprometidas
con un proceso de diseño o con un problema de estudio; o en general
todo aquel que esté involucrado en el proceso creativo, determine los
supuestos que se relacionan con el problema en cuestión y luego se
reversen estos supuestos y se reten.
¿Por qué analizar un centro comercial como un sitio donde las
personas sólo van para comprar cosas? Es posible que si los centros
comerciales son diseñados pensando que con la tendencia a vivir
cada vez más en apartamentos, las personas nos estamos quedando
sin lugares recreativos seguros, que cada vez es menos el contacto
que se tiene de manera directa con la naturaleza, con el verde; que
los niños necesitan espacios para divertirse libremente con otros niños y
realizar actividades diferentes a las que realizan durante la semana,
etc., entonces es probable que los centros comerciales tomen un
at ractivo diferente para todos, y es bastante probable también que si
esto sucede el número de visitantes aumente y con seguridad las
ventas también lo harán.
Pero, para lograr este tipo de análisis es necesario que se estudien
primero los supuestos que "tradicionalmente" se relacionan con los
centros comerciales y que luego se reversen y se reten. En esto es en lo
que consiste esta técnica.

60
La técnica de Brain Reserve
Brain Reserve es una firma consultora de los Estados Unidos, que se ha
dedicado a estudiar las tendencias del mercado y gracias a ello ha
podido pronosticar éxitos y fracasos de mercadeo en los productos de
diversas compañías. Su líder es Faith Popcorn y fue considerada por la
revista Fortune como la "Nostradamus del Marketing".
El grupo de Brain Reserve estudia los productos, servicios, etc. con una
metodología que vale la pena anotar aquí y que también puede ser
considerada como una técnica creativa. Su análisis está basado en la
comparación de los productos con las tendencias que ellos han
descubierto del mercado.
El siguiente es un diagrama de su metodología de trabajo:
A. Definición del proyecto:

Objetivos / Urgencias / Programa.
B. Ingreso de datos:
MERCADO / GENERAL CONSUMIDOR
Compilación de datos. Ingreso de datos.
Entrevistas a clientes. Sinopsis tendencia del consumidor.
Investigación y desarrollo. Análisis de datos.
Inspección del mercado. Desarrollo - Hipótesis - (Sesión de
improvisación).
Entrevistas a expertos. Cliente / Información de Brain Reserve.
61
C. Desarrollo de la idea:
Sesión de reflexión creativa (Consumidores, Cliente, Agencia y Banco de talento).
Sesión de reflexión crítica.
Sesión de improvisación (Desarrollo de conceptos).
Análisis de la discontinuidad.
Sesión de trabajo con el cliente.
D. Depuración / presentación:
Consumidor: Ingreso de datos.
Análisis de la discontinuidad.
Depuración de conceptos.
Análisis de datos de los consumidores.
Sesión de improvisación (Informe).
Presentación al cliente.
E. Implementación:
Plan de acción.
Las definiciones de algunos de los términos utilizados aquí son las
siguientes:
"Análisis de la discontinuidad: Metodología según la cual las ideas,
productos, negocios y otros objetivos se analizan a la luz de las
tendencias, como una manera de evaluar su potencial para el futuro.
Banco de talento: Es la reserva de ideas de Brain Reserve. Más de 2000
expertos integran la red computarizada de consultas de Brain Reserve.
Sesión de improvisación: Sesiones en las cuales se utilizan las
tendencias como instrumento para generar ideas.

62
Sesión de reflexión creativa: Una etapa en la metodología de Brain
Reserve. Consiste en una reunión de creatividad en la cual participan
miembros del banco de talento, o consumidores que han sido
especialmente seleccionados, para generar ideas o cursos de acción.
Sesión de reflexión crítica: Etapa en la cual el staff de Brain Reserve
evalúa los resultados de las sesiones de improvisación y de reflexión
creativa, a la luz de las tendencias vigentes."22
Esta técnica, como se dijo anteriormente, depende del estudio
comparativo de cualquier tema con respecto a las tendencias que ya
han determinado. Por considerarlo de importancia para este tipo de
trabajo, a continuación se describirán someramente cada una de
estas tendencias.
"Encapsulamiento en la nueva década (Retraimiento): La necesidad
de protegerse de las crueles e imprevisibles realidades del mundo
exterior.
La fantasía de la aventura: La época actual estimula nuestros deseos
de transitar por caminos desconocidos.
Las pequeñas gratificaciones: Los consumidores sometidos a las
tensiones de la vida diaria, pretenden gratificarse con ciertos lujos
accesibles y buscan maneras de recompensarse a sí mismos.
22
POPCORN, Faith. "LO QUE VENDRÁ. El informe Popcorn". Ed. Granica 1993,
Barcelona España. p. 278 -281.

63
El individualismo: La estéril era de los ordenadores engendra el deseo
de afirmación personal.
La liberación: Los empleados se cuestionan sus metas, sus realizaciones
personales y profesionales, y optan por una vida más simple.
La regresión: Nostálgicos de su agradable infancia, los adultos que
nacieron en la posguerra buscan el bienestar familiar en los
pasatiempos y productos de su juventud.
La supervivencia: Reconocimiento de que un buen estado de salud
prolonga la existencia y conduce a un nuevo estilo de vida.
El consumidor vigilante: El consumidor que influye sobre el mercado y
los comerciantes a través de estrategias, boicots y protestas.
Las"99 vidas": El ritmo de vida vertiginoso, la falta de tiempo, son causa
de una esquizofrenia colectiva y nos obligan a asumir múltiples
funciones o roles, y a adaptarnos a todo tipo de circunstancias.
S.O.S. (Salvemos el Organismo Social): Redescubrimiento de una
conciencia social. Inclinación por la ética, el sentimiento y la
compasión."23
Otras técnicas
Las técnicas que se han mencionado tienen validez por el desarrollo
de este trabajo debido a que pueden ser de utilidad o pueden ser
utilizadas para el proceso de desarrollo de nuevos productos. Sin
23
Ibid. p. 277 -278.
64
embargo, hay otras técnicas creativas que también son de mucha
validez y que pueden haberse omitido aquí; algunas por ser muy
conocidas y utilizadas como el "brainstorming" o tormenta de ideas, o
también porque estas técnicas anteriormente explicadas son ya una
herramienta poderosa si se saben utilizar, además son novedosas,
fáciles de implementar y de mucho efecto.

65
BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD
Si bien el hombre es creativo por naturaleza, es importante anotar que
existen "obstáculos" para el proceso creativo, los cuales tienen
diferentes orígenes. Como obstáculo se entenderá para este efecto
todos los factores que impiden realizar cambios, lanzar nuevas ideas,
etc.
Siendo todos creativos, los seres humanos sólo utilizamos algo así como
el 10% de nuestra capacidad creativa. Esto se explica en gran medida
por los bloqueos a la creatividad. Según Alejandro Schnarch, los
obstáculos pueden clasificarse en dos tipos:
Personales: Estos obstáculos están dentro de cada uno de nosotros.
Son los miedos, los temores, las inhibiciones, los paradigmas, la
superioridad del pensamiento lógico, etc.
Conceptuales: Estos son generados por el entorno en que nos
movemos. Las leyes, normas, la familia, la cultura, las organizaciones, los
objetivos, las metas, etc.
Siendo estos los dos tipos de obstáculos, se puede decir entonces que
hay cuatro obstáculos principales para la creatividad, los cuales

66
obviamente, se amoldan a uno u otro tipo. La siguiente tabla resume
los cuatro obstáculos:24
Emocionales Temor a equívocos.
Miedo al ridículo.
Aferrarse a una idea.
Prejuicios.
Rigideces.
Deseo de triunfo fácil.
Inseguridad.
Baja autoestima.
Temor a lo desconocido.
Pocos incentivos.
Culturales Poca curiosidad.
Exceso de fe en la lógica.
Inhibiciones y mitos.
Limitar la fantasía.
Modelos educativos.
Costumbres y tradiciones.
Arraigo familiar.
24

67
Perceptuales Dificultad para ubicar
relaciones.No utilizar todos los
sentidos.Fallas en la definición del
problema.
Descuidar lo obvio.
Falta de entrenamiento
perceptual.
Organizacionales Precio de equivocarse.Pronósticos
de frustración.Perder
reputación.Sobreadministración.P
resión para producir.Falta de
estímulos.
Paradigmas: Son estos bloqueos también los que se encargan de crear
los famosos "paradigmas", que tanto daño causan a cualquier proceso
creativo. Se puede decir que la relación entre los paradigmas y los
bloqueos es cíclica, es decir ambos son a su vez causa y efecto de sí
mismos. La lucha en contra de los paradigmas preestablecidos en las
organizaciones es el "pan nuestro de cada día", est o debido en gran
parte a la conciencia que ya se ha despertado y que reconoce el
atraso que se produce al imponerse obstáculos al cambio. "Lo único
inmutable en el mundo es el cambio".

68
Como consecuencia de estos paradigmas, las organizaciones han
gestado los "guardianes del orden preestablecido", cuya función es
velar porque no se permitan los cambios y verificar que todo se siga
haciendo por los mismos métodos y de igual manera a como se ha
hecho (permanentemente). Estas personas son los que desaniman con
sus comentarios a los generadores de cambio, a los creativos y en
general a todo aquel que se atreva a cuestionar los métodos, las
normas, la forma de hacer las cosas, en fin, el orden preestablecido.
Son aquellos que pronuncian frases como:
Eso no entra en el presupuesto.
No tenemos tiempo.
Si fuera tan bueno ya lo habríamos hecho.
Eso va a molestar a...
No sirve en nuestra industria.
Preséntelo por escrito.
Demasiado moderna.
El cliente nunca lo ha pedido.
No es nuestra responsabilidad.
Sólo conociendo los bloqueos, siendo consciente de la existencia de los
paradigmas en las personas y de los "guardianes del orden
preestablecido" en las organizaciones, es posible asumir una posición
proactiva para evitar perder las ideas o los procesos creativos por
estas razones.
69
INNOVACIÓN
"Otro error frecuente desde el punto de vista estratégico consiste en
imitar en lugar de innovar...
Es imposible lograr ventajas competitivas siendo igual a la
competencia. Es indispensable encontrar caminos para ser diferente"
Michael E. Porter
Ya se ha dicho anteriormente que la competitividad es la clave en las
empresas de hoy en día. Igualmente, ha quedado claro el papel
preponderante que juega la creatividad para poder adquirir ventajas
competitivas. Lo importante aquí, como se verá más adelante, es
poder enmarcar estos conceptos dentro del proceso de desarrollo de
productos, que será, en resumidas cuentas, el encargado de marcar
esa diferencia competitiva que hace aventajar una compañía por
encima de otra.
Es por esto, que el último concepto clave por definir, antes de entrar
en el proceso de desarrollo de productos como tal, es la innovación.
Para efecto de este trabajo es muy interesante acercarse a este
concepto de una manera global, y enmarcada hacia los procesos de

70
desarrollo y creativos, sin dejar por fuera los conceptos tradicionales de
innovación relacionados con la tecnología.
Para Martín Minguella y Agustín Balañá, el diseño tiene dos elementos:
el marketing, que proporciona una perspectiva de los productos,
según la cual éstos sólo son el soporte de un servicio que se presta al
consumidor, y por ello el producto sólo interesa por la función que
desarrolla y por la utilidad que le reporta a éste, para satisfacer una
necesidad o resolver un problema.
El segundo elemento constitutivo del diseño es precisamente, la
perspectiva tecnológica. Desde aquí, el producto es el medio a través
del cual las técnicas se convierten en satisfacción de necesidades.
Este último elemento, es precisamente el que se expondrá a
continuación y es el que nos permite (o nos exige) introducir el tema
de la innovación y la tecnología en el contexto del diseño y desarrollo
de productos.
Si el producto es también un medio para convertir las técnicas en
satisfacciones, entonces es necesario también decir que esto se puede
lograr mediante dos maneras:
a) Combinando la utilización de varias técnicas, de las cuales por lo
menos una debe ser novedosa, o,

71
b) Combinando de forma original (creativa) dos o más técnicas
conocidas.25
Esto nos proporciona una visión de cómo interactúa la tecnología en
los productos. Ésto es innovación. Sin embargo, la innovación, como
sucede también con la creatividad que ya se ha definido y explicado,
con la competitividad y con el mismo concepto de diseño, son
términos muy comúnmente utilizados a pesar de que en muchos de los
casos, o en la gran mayoría de éstos, no se conoce la definición
correcta o se utilizan bajo un contexto erróneo. Por ello, es importante
analizar el concepto de innovación dentro del marco que nos interesa
aquí para dejar clara su relación con un proceso de desarrollo de
nuevos productos.
EL CONCEPTO DE INVENCIÓN
El desarrollo o diseño de un nuevo producto termina en el momento en
el cual el producto está listo para ser lanzado al mercado (aunque sea
sólo conceptualmente o en forma de prototipos). Esto es claro; pero
para ello es necesario desarrollar previamente un proceso creativo
que permita convertir unas ideas en una realidad tangible en el caso
de los productos o intangible en el caso de los servicios. Esto es, una
25
MINGUELLA, Martín y BALAÑÁ, Agustín. "Diseño industrial e innovación tecnológica
en la pequeña y mediana industria". Barcelona, Treballs Gràfics S.A. 1989. p. 14 y 15.

72
invención, la cual según el diccionario de la Real Academia de la
Lengua, significa "Hallazgo o descubrimiento de una cosa nueva o no
conocida; Hallar, imaginar, crear su obra el poeta o el artista"26. Por lo
tanto, se podría decir que el desarrollo de un producto nuevo es un
proceso creativo que tiene como objeto final una invención.
Surge aquí un punto muy importante para resaltar: Una invención no
es exclusivamente un producto totalmente nuevo, ya que una mejora
en un producto también se considera una invención siempre y cuando
sea el fruto de un proceso creativo, es decir, las extensiones en línea, los
cambios en el diseño de un producto específico, la mejora de los
productos como fruto de investigaciones de mercado que
proporcionen nuevas utilidades para el mismo producto, etc. son
también invenciones.
RELACIÓN INVENCIÓN - INNOVACIÓN
Entonces, ¿Cuándo se considera que existe innovación en este
proceso de desarrollo de productos? El punto clave que proporciona
la respuesta a este interrogante es precisamente la interacción de
esta invención con el mercado. Sólo cuando la invención (léase
26
Real Academia Española. "Diccionario de la Lengua Española". Vigésima primera edición,
1992.
73
producto en nuestro caso) logra tener un éxito en términos
comerciales, se considera pues que ésta es una innovación.
"La invención aparece cuando la posibilidad de realizar un producto
nuevo o de utilizar un procedimiento de fabricación original está
admitida o demostrada.
La innovación propiamente dicha se manifiesta cuando -por primera
vez- una empresa vende un producto nuevo o utiliza un
procedimiento original, que se convierte en ÉXITO COMERCIAL"27.
Esta condición de éxito comercial para la cabalidad de la innovación
es muy importante, ya que no basta con decir que un producto es
novedoso en el mercado, que es el primero en utilizar cierto tipo de
tecnología incorporada a su producto o que utiliza un proceso de
fabricación original para que éste sea un éxito comercial. Es decir,
muchos productos pueden cumplir con todas las condiciones
anteriores, incluso con algunas más, y aún así tener un fracaso
tremendo en el ámbito comercial al lanzar el producto al mercado.
Estas situaciones se pueden presentar debido a inmadurez del
mercado, a falta de comunicación, a una información de los
consumidores mal interpretada, etc.
27
en la pequeña y mediana industria". Barcelona, Treballs Gràfics S.A. 1989. p. 16 y 17.

74
Para Al Ries y Jack Trout, "nueve de cada diez nuevos productos
fracasan porque se introducen para llenar un vacío en la línea de la
empresa, y no para llenar un vacío en el mercado" 28.
DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN
Con base en lo anterior, ya se puede hacer una aproximación a la
definición que se utilizará de aquí en adelante de innovación. Sin
embargo, es importante resaltar dicha definición para que quede muy
clara. Probablemente quien más claro expone el concepto que se
usará para este trabajo, es Bernard Prouvost, quien en su libro
"INNOVAR EN LA EMPRESA, las claves del éxito", utiliza la siguiente
definición:
"Innovación: En las páginas siguientes, esta palabra se emplea en un
sentido preciso y limitado: la introducción en el mercado, con éxito,
de un nuevo producto o servicio.
Tiene pues un sentido más comercial que técnico. Y ahora, no se
habla, o se habla poco, de robótica, prodúctica y de los distintos...
28
RIES, Al y TROUT, Jack. "La revolución del marketing". Editorial Mc. Graw Hill,
Colombia. 1989. p. 76
75
CAD, CAM, CIM, etc. Las palabras más empleadas serán mercado,
clientes y hombres.
De la definición precedente, dice Prouvost, se infiere que la
innovación:
a. Se juzga desde el punto de vista del cliente y no del productor
(según la actitud del cliente y no de la tecnología integrada).
b. Es una oferta que se ha introducido realmente en el mercado, lo
que la distingue de la "idea genial" que se queda en el esbozo
sobre el papel.
c. No es forzosamente espectacular: lo determinante es el hecho de
que el cliente preferirá comprar este producto en lugar de la
oferta precedente.
d. No nos lleva a fijarnos solamente en el producto en sí mismo, sino
también en todos los elementos que cambian la percepción de los
clientes."29
Esta definición y las inferencias hechas a partir de ella, permiten tener
claridad sobre el tema que se tratará de aquí en adelante; de igual
modo, deja claro cuál es la connotación de innovación que se utilizará
en este trabajo. De todas formas, es posible que algunos autores
29
PROUVOST, Bernard. "INNOVAR EN LA EMPRESA. Las claves del éxito". Editorial
Marcombo, Barcelona. 1991. p. IX-X.

76
utilicen el término innovación con una connotación técnica y que sin
embargo, sea de interés para profundizar en algún tema; por lo tanto,
estas opiniones también son válidas y se tendrán en cuenta siempre y
cuando apunten a la mejor compresión del desarrollo de nuevos
productos.
"Una innovación es un producto, servicio, proceso o método nuevo o mejorado. Una
innovación es una invención exitosa desde el punto de vista comercial." 30
Philip Kotler
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA
A este respecto, es muy importante recordar que el concepto de
calidad está relacionado hoy en día por la percepción que recibe el
consumidor de los productos; y por lo tanto, está en función de la
utilidad que representa el producto para él o de la forma en que
satisface sus necesidades, más que en cualquier otro sentido. Lo que se
quiere decir aquí es que ya el consumidor se acostumbró a que los
procesos están normalizados, y por ello cada vez exige menos en este
sentido; en cambio, nunca dejará de exigir una alta funcionalidad de
los productos que compra o una satisfacción de sus necesidades que
esté acorde con el precio que él pagó por el producto en cuestión.
30
KOTLER, Philip. "Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición". Editorial Prentice Hall.
México. 1996. p. 348

77
Esta explicación está de la mano con el concepto de innovación, ya
que la calidad, concebida de esta forma, determina en gran medida
el éxito comercial. Plantéese ahora este interrogante: Si el consumidor
está satisfecho con un producto que posee unas características
propias, aunque desde el punto de vista técnico son mejorables, ¿Por
qué cambiarle las características? Las personas obsesionadas con la
calidad dirían que para ofrecer un producto acorde con las normas
internacionales o para que el consumidor pueda disfrutar de un
producto como el que producen en "Alemania", donde los estándares
de calidad son altamente exigentes. Probablemente consideren
también que al hacer esto las ventas mejorarán y que el producto se
convertirá en una mina de oro. ¡Pues no! Son muchos los casos en que
al volver a lanzar el producto al mercado con todas las "mejoras" listas,
el producto decrece en ventas incluso a niveles inferiores a los que
tenía antes de su rediseño.
¿La causa? Dejaron de ofrecerle al consumidor un producto de
calidad (en los términos que a él le interesan que es la satisfacción de
sus necesidades) y le ofrecieron un producto con unas características
diferentes a las que él estaba acostumbrado y que en últimas eran las
que lo movían y motivaban a comprar el producto.

78
Desde este ángulo, la calidad se puede definir como: "Una medida del
grado en el cual una cosa o una experiencia satisface una necesidad,
resuelve un problema o agrega valor para alguien"31.
En conclusión, es importante citar aquí dos frases del experto en
calidad japonés Dr. Yoshiro Ishikawa:
"La calidad debe incorporarse dentro de cada diseño y cada proceso: No puede
crearse mediante la inspección"
"La garantía real de calidad empieza desde el desarrollo de nuevos productos"
INTERVALOS ENTRE LA INVENCIÓN Y LA INNOVACIÓN
El espacio de tiempo entre la invención de un nuevo producto y la
innovación de éste en el mercado es de suma importancia, sobre todo
si se analiza desde el punto de vista financiero, ya que el retorno
financiero de las innovaciones sólo es obtenido en la mayoría de los
casos a un mediano y largo plazo. "El plazo transcurrido entre la fecha
de invención, entendida como 'la primera concepción del producto
en forma cunstancialmente corporal', y la fecha de la innovación,
31
ALBRECHT, Karl. Conferencia: "CÓMO TRIUNFAR EN LA REVOLUCIÓN DEL
CLIENTE. Estrategias para conquistar la lealtad del cliente". Hotel Poblado Plaza, Medellín.
Marzo 1 de 1996.
79
definida como 'la primera aplicación comercial o venta' es variable y
puede durar por encima de los diez años para innovaciones radicales
mayores"32.
32
Documento: "La innovación tecnológica". Cátedra de Gestión de Tecnología. Escuela de
Ingeniería de Antioquia, 1996.

80
La siguiente tabla presenta una relación del intervalo entre invención
e innovación para algunos productos y procesos:33
PRODUCTO INVENCIÓN FECHA INNOVACIÓN INTERVALO

(INVENTOR ) (E MPRESA ) ENTRE
INVENCIÓN E
INNOVACIÓN
FECHA (AÑOS)
M AQUINILLA Guillette 1895 Guillette Safety 1904 (9 años)
DE AFEITAR DE Razor Company
SEGURIDAD
TELEVISIÓN Zworykin 1919 Westinghouse 1941
(22 años)
HILADORA Highs 1767 Arkwright's 1773 (6 años)
(TELAR
HIDRÁULICO)
M ÁQUINA DE Watt 1764 Boulton and 1775(11 años)
VAPOR Watt
BOLÍGRAFO I.J. Biro 1938 Empresa 1944(6 años)
Argentina
PRECIPITACIÓN Sir O. Lodge 1884 Cottrell's 1909
ELÉCTRICA (26 años)
DISCOS DE P. Goldmark 1945 Columbia 1948(3 años)
LARGA Records
DURACIÓN
RADAR Marconi: A.H. 1922 Societé 1935(13 años)
Taylor, L. Francaise Radio
Young Electrique
XEROGRAFÍA C. Carlson 1937 Haloid Corp. 1950(13 años)
CREMALLERA W.I. Judson 1881 Automatic Hook 1918(27 años)
And Eye
Company
33
Ibid.
81
Hay aquí algo importante de resaltar: Se concibe que la invención es
el fruto de un inventor (el cual puede ser una sola persona o un grupo
de trabajo creativo interdisciplinario), mientras que la innovación
siempre estará ligada a la empresa, que en últimas es la encargada
de guiar el producto a un éxito comercial.
FASES DE LA INNOVACIÓN
El proceso innovativo tiene dos etapas primordiales, que permiten
llegar al cúlmen de la tarea: un producto nuevo que logre un éxito en
el mercado. Estas fases son:
Fase creativa: Es donde se genera y se gesta la idea. Tiene como
soporte el proceso creativo que se explicó anteriormente.
Fase ejecutiva: Es la encargada de hacer realidad esa idea que se
obtuvo en la primera fase.
Ambas fases son fundamentales para poder obtener una verdadera
innovación. Si se tiene un excelente desempeño en la fase creativa,
pero un desarrollo mediocre en la fase ejecutiva, se corre el riesgo de
obtener una excelente invención; pero no tener una innovación. Lo
mismo sucede si se hace lo contrario, es decir, si se desarrolla muy bien
una idea mal concebida en la fase creativa.

82
Las ideas deben juzgarse, no sólo por lo novedosas que sean , sino
también por la utilización práctica que tengan. Cuando se busca
obtener una empresa creativa, no se pueden centrar los esfuerzos sólo
en las ideas, se debe promover también la implementación de esas
ideas. Solamente así se puede llegar a tener una empresa innovadora
y líder dentro de su industria. De esta forma pues, la innovación es una
importante y no despreciable ventaja competitiva, que debe ser
fomentada por las empresas si quieren permanecer en mercados
como los que existen hoy en día.
RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
"Ningún problema puede resolverse a partir de la misma conciencia que lo creó.
Tenemos que aprender a ver el mundo de otra forma".
Albert Einstein
"En una sociedad empresarial creativa, el hombre se enfrenta a un
desafío: La necesidad de un aprendizaje ínnocreativo´. Hace algunos
años, se suponía que el aprendizaje se terminaba a la edad de 20 ó 22
años; erróneamente también se consideraba que ese conocimiento se
aplicaría sin ningún cambio durante toda la vida; sin embargo, los
tiempos actuales exigen que se aprendan cosas nuevas
permanentemente. Que lo que se ha aprendido al concluir la
educación escolar o universitaria irá cambiando y tal vez, se vuelva

83
obsoleto al cabo de 5 ó 10 años y será reemplazado por habilidades,
conocimientos y nociones nuevas.
El ambiente empresarial actual no puede depender de métodos
comunes y corrientes para solucionar problemas y tomar decisiones.
Según Alvin Toffler, nuestra sociedad ha evolucionado a través de tres
grandes olas. La ola agrícola -la primera ola- se prolongó durante
nueve mil años y se define como el período durante el cual la principal
actividad del hombre era la consecución de alimentos para su
subsistencia y dicha labor le requería la mayor parte de su tiempo,
impidiendo el desarrollo de otras áreas. A partir de la segunda ola -
denominada Revolución Industrial- comenzó el hombre, a través de
una mayor productividad, a dedicarse realmente a actividades
distintas a la agricultura y a avanzar tecnológicamente. Este proceso,
que se prolonga hasta la década de los setenta (según Toffler),
permitió los grandes desarrollos en transporte, comunicación,
infraestructura, entretenimiento, informática, etc. Es en esa década
de los setenta cuando comienza el cambio de paradigmas
empresariales, que abren las puertas a la tercera ola, la ola del
conocimiento. Nos encontramos ya en un ambiente donde lo principal
es entregarle valor agregado al cliente y donde su respuesta
favorable produce la utilidad. Los clientes se perciben como activos
que se valorizan y los empleados son responsables de estrategias de
calidad y se encuentran altamente facultados y con autonomía
propia. Donde el trabajo es multidisciplinario y la estructura

84
organizacional y los sistemas están al servicio del cliente. Y por último,
donde los ejecutivos tienen la responsabilidad de liderar y facilitar el
trabajo del factor humano de la organización y de crear la visión que
le da el rumbo a ésta.
Esta tercera ola debe estar fundamentada en el proceso innocreativo
de la sociedad y por ende de la empresa. En organizaciones exitosas
en procesos de tercera ola, la creatividad ha llegado a ser el centro de
atención; ya no se restringe solamente a la investigación ni a los
avances tecnológicos, juega un papel importante en la manera de
pensar, en la solución de los problemas y en la toma de decisiones.
Debe ser utilizada por la gerencia, planeación, publicidad, recursos
humanos, etc. Su aplicación redundará, no sólo en el beneficio
personal, sino en el de una sociedad que cada vez está
evolucionando y exigiendo más al individuo.
Hay hoy un doble desafío para la universidad y el estudiante: La
universidad debe implementar una metodología que contribuya al
desarrollo de esa innocreatividad, al pensamiento divergente; el
estudiante debe desmitificar lo lógico y vencer las barreras de la
creatividad e innovación, mentalizándose que todos podemos llegar a
ser creativos. Desarrollar y practicar la creatividad lo va a beneficiar
no sólo como individuo sino como integrante de una comunidad y una
sociedad que puede a su vez beneficiarse de él. Permite en esencia, el
equilibrio en el desarrollo de los dos hemisferios cerebrales.

85
Nuestra educación se ha preocupado hasta ahora por incentivar los
procesos lógicos, es una educación que propicia la innovación o el
desarrollo tecnológico, pero no lo es para la creatividad. Es necesario
comenzar a pensar en una educación que sea coherente con el
desarrollo coordinado de los dos hemisferios cerebrales, con lo cual
estaríamos garantizando una educación propiciadora del proceso
innocreativo."34
"Si la necesidad es la madre de la innovación, el juego es su padre".
Oech.
En conclusión, es interesante anotar ahora la relación entre
innovación y creatividad que expone Alejandro Schnarch:
"Creatividad es imaginar cosas nuevas; innovación es hacer cosas
nuevas. En definitiva, para que la idea se realice y se ponga en
marcha, tiene que ocurrir el proceso de la innovación. Creación,
invención o descubrimiento se centran en la concepción de la idea;
innovación abarca todo el proceso mediante el cual la idea nueva se
lleva a un uso productivo" 35. Según Schnarch, la creatividad sirve
34
OSUNA, Sergio A.; SALDARRIAGA, Juan E. y JARAMILLO, Miguel F. Trabajo de
investigación: "INNOVACIÓN CREATIVA, El reto colombiano". 1996. p. 5 y 6.

35

86
como un vehículo para concebir una nueva idea, mientras que la
innovación proporciona la forma de materializar esa idea en un bien
que reporte éxitos comerciales. Las ideas solas no bastan, hace falta la
aplicación; dicho de otro modo, es necesario hacer uso de las dos fases
de la innovación: la creativa y la ejecutiva.
ESTRATEGIAS INNOVADORAS
Es posible clasificar las empresas de acuerdo con el tipo de estrategia
innovadora que éstas utilizan. Hay pues, tres tipos diferentes de
estrategias innovadoras a seguir por una empresa:
1. "Valor agregado de la innovación: Es el aporte que la empresa
hace en términos de creación y tiene mucho que ver con las partes
del proceso de innovación que ella realiza; así, si la empresa
concibe la idea nueva, la diseña y la pone en práctica, tendremos
un valor agregado de innovación máximo.
2. Enlaces con actores del entorno: Mide la capacidad de la empresa
de aprovechar el esfuerzo innovador externo en beneficio propio.
3. Rapidez de introducción: Se refiere a la velocidad con que la
empresa introduce sus innovaciones al mercado."36
36
OSUNA, Sergio A.; SALDARRIAGA, Juan E. y JARAMILLO, Miguel F. Trabajo de
investigación: "INNOVACIÓN CREATIVA, El reto colombiano". 1996. p. 3.

87
CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN
Las características de la innovación dependen básicamente, de la
rapidez con la cual los consumidores la acepten. De esta velocidad de
aceptación, se derivan las siguientes características:
• "Ventaja relativa: Es decir, el grado en que la innovación es superior
a las ideas precedentes, lo cual puede reflejarse en menor costo,
mayor utilidad o alguna otra cosa;
• Compatibilidad: Es el grado de consistencia de la innovación con
los valores culturales y la experiencia de los individuos;
• Complejidad: Esto es, el grado en que sea realmente difícil de
entender o utilizar;
• Facilidad de prueba: Hasta qué punto puede ensayarse de
manera limitada;
• Observable: Es decir, el grado de comunicabilidad de la
innovación. Qué tan observables o descriptibles a otras personas
son los resultados de su uso."37
Para una empresa comprometida con el proceso innovador, es muy
importante conocer estas características y sobre todo debe tener
presente que están relacionadas con la velocidad de aceptación del
consumidor. No siempre una innovación es aceptada por el
37
Ibid. p. 157.
88
consumidor de manera inmediata, inclusive, se puede afirmar que hay
oportunidades en las cuales él no las acepta. Esto se da porque en
muchas oportunidades el consumidor es temeroso frente a un
producto nuevo y puede necesitar tiempo para dejar de comprar el
producto que siempre ha utilizado y cambiarse por uno innovador. De
hecho, cuando hay una fidelidad de marca muy acentuada, es
posible que el consumidor no cambie su producto tradicional aún a
sabiendas de que el nuevo producto es innovador.
El punto clave es que las empresas deben procurar controlar las
características de su nuevo producto, de tal forma que éste sea
aceptado por el consumidor en el menor lapso de tiempo posible. En
algunas industrias, un período de tiempo muy largo para la
aceptación del producto por parte del consumidor, puede traer
consecuencias desastrosas en campos como el financiero, e incluso
puede llevar a la empresa a la quiebra si no se sabe manejar esta
situación. Así como se diseñan estrategias para introducir el nuevo
producto en el mercado, es necesario crear estrategias para acelerar
el tiempo de aceptación.
Según Philip Kotler, "la empresa debe elaborar un producto nuevo que
se destaque más o menos sobre los que puede desplazar, que tenga
89
un máximo de compatibilidad con los valores de quienes van a
aceptarlo y también un mínimo de complejidad"38.
OBSTÁCULOS PARA LA INNOVACIÓN
A pesar de la conciencia que se ha despertado alrededor de la
innovación como una fuente de ventajas competitivas para las
empresas, existen obstáculos para la construcción de una cultura
innovadora dentro de las organizaciones, así como también para la
creatividad.
El primero de estos obstáculos, es la falta de un sentimiento de
urgencia frente a la innovación. Lo podríamos llamar un exceso de
seguridad al interior de la organización. La causa de esta
sobreseguridad es en buena parte debida a las bondades de la
comodidad. ¿Por qué cambiar la forma en la cual se hacen las cosas, si
hasta ahora han funcionado?
Lo único constante es el cambio, entonces, ¿Por qué hay tanta
resistencia a él? El problema de tener un buen desempeño en un
negocio es precisamente, el exceso de seguridad que ello proporciona.
El costo de oportunidad se deja a un lado con la excusa de la
38
KOTLER, Philip. "Dirección de Mercadotecnia". Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.
México. 1996.
90
seguridad. Un cambio en estas condiciones implica aprender a hacer
las cosas de una nueva manera, aprender a vender un producto
diferente, buscar nuevos mercados para un producto nuevo, etc. Por
estas razones, en muchas oportunidades, la seguridad se convierte en
un obstáculo para la innovación.
"Se le asegura el pan a alguien y éste se duerme, el conquistador victorioso se
debilita".
Saint Exupéry.
El segundo obstáculo proviene de los clientes. No siempre es fácil lograr
que los clientes cambien su forma de pensar para comprar un
producto nuevo. ¿Cómo puede una empresa innovadora hacer que
sus clientes se vuelvan igualmente innovadores y acepten sus nuevos
productos? Sin la aceptación de los clientes, es imposible lograr una
innovación sostenible. Las empresas con clientes muy conservadores,
deben tenerlo presente para poder trabajar en ello desde el comienzo
del lanzamiento de su nuevo producto, de otra forma, la falta de
aceptación acabará con su innovación.
El último obstáculo es exógeno a la organización, ya que son las
reglamentaciones legales, administrativas, etc. que son impuestas
desde fuera y en las cuales las empresas, a no ser de que tengan un
gran poder, no tienen manera de inferir. Sin embargo, una legislación
nueva, una norma nueva, etc. son también oportunidades de

91
experimentar en nuevos negocios o en nuevos mercados; de esta
forma, lo que es un obstáculo para la innovación, es también a su vez
un estímulo para utilizarla de una manera que beneficie a la empresa.
En algunas oportunidades, las normas impiden hacer un desarrollo que
puede convertirse en una gran innovación; sin embargo, en ot ras
oportunidades, es posible que una innovación genere un cambio
positivo en la legislación.
La industria alimenticia francesa proporciona un buen ejemplo a este
respecto:
"La Pie qui Chante alcanza un éxito considerable con su nuevo
bombón llamado simplemente ´sin azúcar´.
Su materia prima es un edulcorante que hace unos meses todavía
estaba prohibido en Francia, y que aún hoy no está autorizado en
Bélgica.
Era necesario creer en la homologación cercana del producto para
prepararlo y vencer a los que no creían en él.
Él arte consiste en ser el primero en el mercado lo más pronto posible
tras la homologación´ (P.M. Lamellière, La Pie qui Chante)".39
39
PROUVOST, Bernard. "INNOVAR EN LA EMPRESA. las claves del éxito". Editorial
Marcombo, Barcelona. 1991. p. 13

92
LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO
Al interior de las empresas, son varios los grupos o las personas sobre las
cuales podría recaer la responsabilidad de liderar el proceso creativo.
Sin embargo, estas personas se pueden dividir en tres grupos: La
dirección de la empresa, los grupos especializados en investigación y
desarrollo y un grupo interdisciplinario integrado por ambas partes.
• La dirección de la empresa: Podría decirse que es la primera
responsable del proceso de innovación al interior de la empresa, y
de hecho, lo es. Aunque esto no quiere decir que sea ella quien
deba hacer la innovación, sí debe asumir un papel definido para
que ésta se de. Su primer rol es el de mostrarse inconforme con la
rutina; esto es, rechazar constantemente el status quo, ya que de
este rechazo parte la necesidad de innovar. Es necesario cambiar e
innovar, como lo dice Luc Doublet, un empresario francés, porque
"En algún lugar del mundo hay alguien que ya está trabajando en
preparar el producto que mañana va a desplazar al mío". Si no se
rechaza el estado actual de las cosas, es muy probable que sea ese
competidor quien termine con todos los clientes de su empresa.
Generar este estado de inconformismo depende de la actitud que
se tenga al interior de la empresa. Es necesario que el director
"mantenga el estado de crisis", en el sentido de que debe reinar
una actitud mental de ataque, no de defensa. Esto no es otra

93
cosa que adelantarse a los movimientos de la competencia, como
en el juego de ajedrez. Por otro lado, el director debe ser el guía de
la organización y para ello es necesario comprometer a todo su
equipo con una misma visión, la cual debe ser compartida por
todos los miembros; si esto no es claro, el estado de crisis pasa a ser
estado de emergencia.
Por último, es muy importante que se asuma el riesgo de innovar. En
la misma medida en que se beneficia la empresa por la
innovación, se corre el riesgo de fracasar. En muchas de las
organizaciones, el único con capacidad de comprometer los
recursos necesarios para un proceso de innovación, es quien las
dirige. Innovar es asumir un riesgo; no hacerlo es someterse a las
consecuencias de que otro lo asuma. Lo primero puede implicar
pérdida de dinero; pero lo segundo, puede implicar la pérdida de
la compañía.
• Los grupos especializados: En la mayoría de los casos, lo urgente no
deja tiempo para lo importante. Esto sucede también con la
innovación en las empresas en que existen grupos especializados
de investigación y desarrollo. En su gran mayoría, éstos dedican la
mayor parte de su tiempo a perfeccionar los productos que ya
existen en la línea, bien sea porque el mercado lo está pidiendo, o
porque internamente es necesario hacer una modificación. Poco es
lo que hacen por dedicarse a lo que en realidad es su función

94
primordial: percibir necesidades de nuevos productos o
necesidades insatisfechas para buscar la forma de satisfacerlas. Los
planes de innovación son nulos, y esto es grave, ya que la
innovación debe concebirse estratégicamente, al igual que se
hacen planes de mercadeo.
Estos grupos especializados que sí se dedican a innovar, son por
definición, desordenados y fuera de los esquemas normales de
productividad o de los cánones de procedimientos laborales. Así
son y así deben ser, sería absurdo pretender cambiarlos. Ya se vio
anteriormente que la creatividad necesita algo de esa
característica de romper esquemas, sin embargo vale la pena. Lo
mismo sucede con la innovación, hay que permitirle ese desorden
y entropía. Paradójicamente, esta entropía es altamente
beneficiosa para la organización, por ello hay que patrocinarla
económicamente también, para que los grupos innovadores
tengan algo de autonomía para realizar su labor, que a su vez es
la que va a reportar en el futuro las utilidades de la compañía.
• La utilización de ambas aptitudes: No basta con que el director de
la empresa se sienta comprometido con la innovación. "En la
empresa, cada uno debe sentirse investido del poder y del deber
de contribuir a la innovación. Sólo si nuestras empresas llegan a ser
este hervidero de innovación y de creatividad, podrán enfrentarse
a los desafíos internacionales. Recordemos que en el Japón, los

95
obreros "en huelga" llevan un brazalete de protesta; continúan
trabajando, pero se niegan a innovar."40
Para lograr esta simbiosis productiva en el campo de la innovación,
es necesario que se hagan "sacrificios" de parte y parte. Por un
lado, lo primero que debe hacer la dirección es un cambio en las
estructuras organizacionales. Éstas por su parte, cohiben el
desarrollo y la gestación de novedades, ya que cuando hay
verdadero empoderamiento de los empleados, es cuando se
genera un ambiente propicio para la creatividad, se elevan los
niveles de responsabilidad y se crea un espacio adecuado para la
innovación. De aquí, el paso a seguir es fomentar la creatividad
en el trabajo de cada día. Creer en las bondades de la
creatividad y fomentar el uso de técnicas de creatividad para la
solución de problemas, favorece la productividad y ayuda a
estimular los cerebros en busca de soluciones innovadoras a las
necesidades del mercado.
El mejor ejemplo en este sentido es Semco, una empresa brasileña
que "no tiene recepcionistas, secretarias, jerarquías establecidas,
uniformes o privilegios para los ejecutivos... una empresa que le
permite establecer sus propios horarios, incluso su sueldo, y le pide
que evalúe a su jefe... una empresa cuya manera de hacer los
40
Ibid. p. 35
96
negocios es totalmente opuesta a la de la mayoría, y aún así tiene
éxito."41 Semco ha diseñado un grupo de trabajo llamado Núcleo
de Innovación Tecnológica, cuya definición es: "Un grupo
pequeño de empleados, en su mayoría ingenieros, que están
liberados de la producción diaria o de las responsabilidades
directivas y cuentan con todo su tiempo para inventar nuevos
productos, redefinir los viejos, diseñar estrategias de mercado,
descubrir nuevas reducciones de costos y eficiencias, hasta para
imaginar nuevas líneas de productos. Su retribución depende en
parte del éxito de sus esfuerzos empresariales."42 Sólo con cambios
de este estilo y políticas comprometidas como ésta es posible que
una organización tenga una área estratégicamente diseñada
para innovar.
EL PROCESO DE ACEPTACIÓN POR PARTE DEL CONSUMIDOR
El proceso de aceptación se centra, según Kotler en "el proceso
mental por el cual una persona pasa desde que escucha por primera
vez sobre una innovación hasta su adopción final. La adopción es la
decisión que toma una persona para convertirse en usuario regular de
un producto". En este proceso mental hay un concepto de mercadeo
que juega un papel importante para lograr que el consumidor prefiera
41
SEMLER, Ricardo. "Contra la corriente". Editorial Vergara. Buenos Aires, 1994. Solapa.
42
Ibid. p. 344
97
en producto de una empresa por encima de otro, este concepto es el
posicionamiento, que brinda a la compañía y a sus productos una
posición dentro de la mente del consumidor, lo cual permite que éste
identifique claramente el producto, se sienta conforme con él y lo
adopte para sí.
43
EL POSICIONAMIENTO
Es
Es lo
lo que
que sese hace
hace para
para “ubicarse”
“ubicarse”
correcta, adecuada
adecuada yy efectivamente
efectivamente enen
la mente de los clientes y prospectos,
prospectos,
con
con el
el fin
fin de
de fijarse
fijarse en
en ellas
ellas (las
(las
mentes)
mentes) de acuerdo con lo que se
quiere.
Es
Es el
el resultado
resultado de
de un
un proceso
proceso
comunicacional y vivencial.
No es lo que hacen el producto y/o la empresa. Es lo que el

producto y/o la entidad hacen “en la mente” del
del cliente.
cliente.
EN LA ÉPOCA ACTUAL LA SOCIEDAD
SOCIEDAD ESTÁ
ESTÁ SOBREINFORMADA
SOBREINFORMADA YY
EN CONSECUENCIA SE TIENE UN MERCADO CON MENTE
MENTE CONFUSA.
CONFUSA.
Fuente: Trout, Jack, EL NUEVO POSICIONAMIENTO, Medellín: Asomercadeo, 1997.
43
PAZ P., Jorge Ignacio. . “Gerencia de Mercadeo: Introducción al mercadeo”. Notas para
la Maestría en Administración. Universidad EAFIT, abril 1997.

98
Son varias las etapas por las cuales pasa un usuario potencial hasta
convertirse en usuario regular; éstas son:
• Consciencia: El consumidor sabe de la innovación pero carece de
información al respecto.
• Interés: Se estimula al consumidor a buscar información sobre la
innovación.
• Evaluación: El consumidor decide si prueba la innovación.
• Juicio: El consumidor prueba la innovación para mejorar su
estimación sobre el valor de la misma.
• Adopción: El consumidor decide usar la innovación de manera
integral y regular.
Lo interesante de esto es el papel que debe tomar el fabricante frente
al consumidor una vez que tenga claro que éste atraviesa estas
etapas antes de la adopción del producto nuevo o la innovación. El
productor debe ayudar al consumidor a atravesar las cinco etapas en
el menor período de tiempo posible, ya que esto le permite acelerar el
proceso de aceptación de su nuevo producto, lo que es
definitivamente determinante para obtener una innovación.
En algunas industrias, el consumidor atraviesa por las etapas de una
manera diferente. Es decir, en algunos casos el consumidor no pasa de
la etapa de interés, y nunca adopta el producto; por esto, es
responsabilidad del fabricante también ayudar a que el consumidor se

99
decida a seguir en su proceso de adopción. Sin adopción no hay éxito
comercial.
Sin embargo, cada persona tiene un grado diferente de aceptación,
debido a que no todos los consumidores están en la misma disposición
de prueba de productos nuevos. Esto se denomina la capacidad de
innovación de cada persona y se define como "el grado hasta el cual
la persona está relativamente a la vanguardia en la adopción de
nuevas ideas frente a los demás miembros de su sistema social".
Siempre habrá consumidores que se decidan a probar un producto
antes que otros. Por esta razón, las personas se pueden clasificar en
categorías de adopción de nuevos productos. Estas categorías siguen
una distribución normal con respecto al tiempo. "Después de un inicio
lento, una cantidad creciente de personas adopta la innovación, el
número alcanza un pico y luego disminuye a medida que son cada
vez menos los no adoptadores que permanecen. Se define a los
innovadores como el primer 2,5% de los compradores en adoptar una
nueva idea; los primeros en adoptar son el 13,5% siguiente en
adoptarla; la mayoría adelantada es el siguiente 34% y son quienes
adoptan el producto antes que la media; el siguiente 34% son la
mayoría tardía, que adoptan el producto después del promedio y por

100
último está el rest ante 16%, o retardados que son quienes se demoran
más para adoptar una innovación."44
"Everett M. Rogers, considera que los cinco grupos de personas que
adoptan el producto poseen diferencias en sus orientaciones respecto
al valor. A los innovadores les gusta la aventura; desean probar las
nuevas ideas sin importar si deben correr cierto riesgo. A los
adoptadores iniciales los guía el respeto; son líderes de opinión en su
comunidad y adoptan las nuevas ideas desde el principio, pero lo
hacen con cuidado. La mayoría adelantada es deliberada; adoptan
las nuevas ideas antes que la persona promedio, si bien rara vez son
líderes. La mayoría tardía es escéptica; adoptan la innovación sólo
después que otras personas la probaron. Por último, los retrasados
están atados a la tradición; son suspicaces respecto a los cambios, se
mezclan con otras personas unidas a las tradiciones y adoptan la
innovación cuando ésta se convierte en una medición de tradición.
Esta clasificación de adoptadores sugiere que una firma innovadora
deberá investigar las características demográficas, psicográficas y de
medios de comunicación de los innovadores y los adoptadores
iniciales, y orientar sus comunicaciones en forma específica a ellos. No
44
KOTLER, Philip. "Dirección de Mercadotecnia, Octava edición". Editorial Prentice Hall.
México, 1996. p. 348

101
siempre es sencillo identificar a los adoptadores iniciales. Nadie ha
demostrado la existencia de una característica general de
personalidad llamada innovatividad. Las personas tienden a ser
innovadoras en unas áreas y retrasadas en otras. Es posible pensar en
un hombre de negocios que se viste de manera conservadora, pero
que le encanta probar la comida de lugares exóticos. El reto del
mercadólogo radica en identificar las características de los
adoptadores iniciales potenciales en el área de sus productos. Por
ejemplo, es probable que los granjeros innovadores estén mejor
educados y sean más eficientes que los que no sean innovadores. Los
constructores innovadores son más gregarios y por lo general tienen un
nivel social más elevado que los que no lo son. Ciertas comunidades
poseen una gran participación de los adoptadores iniciales. Rogers
ofrece las siguientes hipótesis sobre los adoptadores iniciales:
Los adoptadores iniciales relativos en un sistema social tienden a ser
más jóvenes de edad, a tener un nivel social más elevado, una
posición financiera más favorable, operaciones más especializadas y
un tipo distinto de habilidad mental que los aceptadores tardíos. Los
adoptadores iniciales utilizan fuentes de información más impersonales
y cosmopolitas que los tardíos y se encuentran en un contacto más
estrecho con el origen de nuevas ideas. Los adoptadores iniciales
emplean una gran cantidad de fuentes distintas de información que
los tardíos. Las relaciones sociales de los adoptadores iniciales son más
102
cosmopolitas que las de los tardíos, y tienen más liderazgo de opinión
que estos últimos.45"46
Existen otros tres influenciadores en el índice de adopción de un nuevo
producto: La influencia personal, la influencia de las características del
producto y la de los compradores organizacionales.
La influencia personal es el grado de motivación en la decisión de
adopción de un producto por cuenta de las sugerencias de otras
personas. Es cuando un consumidor decide comprar un nuevo
producto porque alguien allegado le sugiere la compra de éste. La
influencia personal es de mayor importancia en la etapa de
evaluación que en las otras; por otro lado, tiene más influencia en los
adoptadores tardíos que en los demás.
Sin embargo, las características de la innovación o del nuevo
producto ejercen también un papel importante en la velocidad a la
cual el consumidor lo acepta. Estas características ya han sido
explicadas anteriormente; por lo tanto, lo más importante es resaltar
el papel que ellas juegan como aceleradoras del proceso de
adopción. Por otro lado, hay otras características que también influyen
45
ROGERS, Everett M. "Diffusion of Innovations". Nueva York, 1983. p. 192
46
KOTLER, Philip. "Dirección de Mercadotecnia, Octava edición". Editorial Prentice Hall.
México, 1996. p. 348 y 349

103
como: los costos iniciales y constantes, el riesgo y la incertidumbre, la
credibilidad desde el punto de vista científico y la aprobación social.
La última influencia la proporcionan los compradores organizacionales
o institucionales. En la medida en que éstos sean innovadores, será
más fácil que las entidades en las cuales ellos trabajan sean también
innovadoras. La importancia de este hecho se precisa para el
fabricante o el vendedor de una innovación, ya que estos
compradores se convierten en usuarios de la innovación y por
intermedio de ellos y de las organizaciones innovadoras, se puede
generar una influencia personal sobre otros consumidores potenciales.
EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIÓN
El valor agregado de cada producto es fundamental para el
consumidor en su proceso de decisión y aceptación. El consumidor
determina cuáles son las necesidades que quiere satisfacer; luego
hace un análisis entre los productos que se encuentran disponibles en
el mercado y que pueden satisfacerle; entonces se hace una
estimación del valor que tiene cada producto (como satisfactor).
Valor es pues para el consumidor, la estimación que él hace de la
capacidad total de cada producto para satisfacer sus necesidades.

104
El valor que se le entrega al consumidor, es pues, la diferencia entre el
valor total y el costo pagado por el bien. Ahora, el consumidor
evaluará ambos patrones en el momento de decidirse a comprar un
producto. Primero, observará las características o especificaciones del
producto para determinar qué tanto satisface sus necesidades, luego
evalúa el costo de dicho bien y con base en ambas apreciaciones,
compra el producto definitivamente.
Es posible que en alguna oportunidad el consumidor determine que
una marca es la que mejor satisface sus necesidades; sin embargo, si su
costo no es adecuado, es posible que compre otra marca diferente.
Según Adam Smith, el costo total para el consumidor no es sólo el
costo monetario del producto. "El precio real de algo es la maraña de
dificultades para adquirirlo", de aquí que el productor deba tener
presente que para el consumidor la facilidad para adquirir el bien, los
tiempos de entrega, las facilidades de compra, etc. también hacen
parte del costo y esto puede hacerle cambiar su decisión en el
momento de comprar algo.
Ahora bien, una empresa puede tomar tres caminos diferentes para
mejorar su valor agregado y su oferta: Primero, aumentar el valor total
para el consumidor a través de mejoras en los beneficios que el
producto le ofrece; segundo, puede disminuir los costos no monetarios
para el consumidor, disminuyendo tiempos de entrega, los costos de

105
energía y los psicológicos; el tercer camino es reducir los costos
monetarios para el consumidor.
En términos monetarios, estos conceptos también se pueden medir.
Por ejemplo, si una empresa tiene un producto que tiene unos costos
de $7.000 y el valor percibido por el consumidor es de $10.000,
entonces la empresa no podrá sobrepasar esta suma para no exceder
las expectativas del consumidor, pero tampoco puede darle un precio
inferior a sus costos. Si esta empresa saca su producto al mercado con
un precio de $8.000, estará ganando $1.000 y estará entregando
$2.000 de valor agregado a sus consumidores. A mayor valor
agregado entregado al consumidor, mayor será el incentivo para éste
comprar el producto. Este valor agregado se puede medir como la
diferencia que se explicó antes o también como una relación de valor
percibido/precio (igual que las razones de costo/beneficio).
El valor agregado pues, es determinante en los nuevos productos o en
los productos mejorados, ya que a mayor valor agregado, mayor es el
incentivo para que el consumidor los compre, y a mayor incentivo de
compra, mayores posibilidades de éxito comercial y de aceptación
para los productos; y este último punto es definitivo para que una
innovación se dé. Por consiguiente, no se puede concebir una
innovación sin valor agregado.

106
Determinantes del valor agregado para el consumidor:47
VALOR DE LOS
PRODUCTOS
VALOR DE LOS SERVICIOS

VALOR TOTAL PARA EL
CONSUMIDOR
VALOR DEL PERSONAL

VALOR DE LA IMAGEN
VALOR AGREGADO
ENTREGADO AL
CONSUMIDOR
PRECIO MONETARIO
COSTO DEL TIEMPO
COSTO TOTAL PARA EL
CONSUMIDOR
COSTO DE LA ENERGÍA
COSTO PSICOLÓGICO
47
Ibid. p.38
107
Enfoque de valor para el cliente/consumidor
48
VALOR para el CLIENTE

CLIENTE
= Beneficio / Precio
Respecto
Respecto a la Competencia
BENEFICIO:
BENEFICIO: El
El resultado
resultado final
final de
de hacer
hacer negocios
negocios con
con
nuestra empresa, percibido por el cliente
cliente
como deseable
PRECIO: Costos totales tal como lo percibe el cliente
PERCEPCIÓN DEL VALOR SUPERIOR: El cliente con

sidera que nuestra empresa suministra
mayor
mayor valor
valor que
que las alternativas
alternativas de
de la
competencia.
Fuente : Wilton, Peter C., UPDATE IN MARKETING, Berkeley: University of California, 1995.
48

108
Fuentes de creación de valor49
-Productos
-Productos
-Servicios
-Servicios
-Administración
-Administración de BENEFICIO
BENEFICIO
relaciones
relaciones RELATIVO
RELATIVO
-Imagen
-Imagen
VALOR
VALOR RELATIVO
RELATIVO
SUMINISTRADO
-Investigación
-Investigación
-Adquisición
-Adquisición COSTO
COSTO
-Puesta
-Puesta enen marcha
marcha RELATIVO
RELATIVO
-Mantenimiento
-Mantenimiento del CICLO de
--Financiación
--Financiación
-Salida
-Salida VIDA
VIDA
Fuente : Wilton, Peter C., UPDATE IN MARKETING, Berkeley: University of California, 1995.
POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIÓN

Son cuatro las variables que afectan los enfoques a la innovación que
pueden contemplar las empresas: Por un lado, está su posición frente a
los desarrollos innovadores, es decir, si la empresa es líder o es seguidora
de los desarrollos que hacen sus competidores; por otro lado, están la
barreras que presenta la industria para los competidores y para la
entrada de otros; éstas pueden ser altas o bajas. De la combinación
49

109
de estos dos planos y estas cuatro variables, se desprende la siguiente
matriz:
POSICIÓN
MODIFICADOR SEGÚN EL I NNOVADOR DE SIGUIENTE
LÍDER MERCADO GENERACIÓN
(REVOLUCIONARIO O
DESCONOCIDO)
SEGUIDOR SEGUIDOR RÁPIDO A DQUIRIENTE
BARRERAS BAJAS ALTAS
Los líderes en innovación pueden ejercer su liderazgo a través de:
• Concepto.
• Producto.
• Sistema de negocio.
El líder en innovación de siguiente generación tiene que dedicar
mayores recursos a la investigación y desarrollo que cualquier otra
empresa en su industria.
Por su lado, las empresas que definen su posición como seguidoras,
deben tener mayores recursos y habilidades para aumentar la
velocidad de los procesos, ya que esta es la única forma para poder
ser ágiles en su seguimiento.

110
Las barreras de entrada al mercado para los seguidores son:
• Patentes.
• Inversión de capital.
• Inversión publicitaria.50
La combinación de las cuatro variables, presentan entonces los
posibles enfoques que puede seguir una empresa frente a su posición
en el proceso innovador. Puede ser: modificador según el mercado,
innovador de siguiente generación, seguidor rápido o adquiriente.
Según la posición que desee y pueda adoptar una empresa, así como
dependiendo de las barreras que presente su industria y las que
impongan sus competidores, una empresa debe definir cuál es el
enfoque que pretende desarrollar y concentrar sus esfuerzos y recursos
en lograrlo.
Estrategias para innovar de acuerdo con el enfoque
Luego de la definición de su enfoque, la empresa debe formularse las
estrategias necesarias para lograrlo. A continuación, hay una
descripción de las estrategias que debe seguir una empresa
50
"Taller para el lanzamiento efectivo de nuevos productos". Preparado por McKinsey &
Company, Inc. 1995. p.14.

111
dependiendo de su enfoque innovador con relación a diferentes
variables de importancia para el negocio:51
51
Ibid. p. 16
112
INNOVADOR DE SIGUIENTE GENERACIÓN
ENFOQUE • Creación de una nueva
categoría de producto o
categoría existente
desplazada por uno que
satisface mejor al consumidor.
• Inversión interna considerable.
• Primeros en el mercado.
INVERSIÓN • Alta
RETORNOS TÍPICOS PARA PRACTICANTE • Retornos considerables pero
EXITOSO variables.
RIESGO • Alto: productos individuales
inciertos en tamaño y tiempo.
HABILIDADES CLAVES • Innovación en la tecnología y
en el sistema de negocios.
• Conocimiento profundo del
consumidor.
• Habilidades de escoger
productos comercialmente
at ractivos para lanzar.
MODIFICADOR SEGÚN EL MERCADO

113
ENFOQUE • Serie de evoluciones y
extensiones de producto.
• Cambios graduales.
• Primeros en el mercado.
INVERSIÓN • Moderada
RETORNOS TÍPICOS PARA PRACTICANTE • Retornos moderados del
EXITOSO portafolio.
RIESGO • Bajo: Retornos individuales
menos variables que en el
Innovador de Siguiente
Generación, pero duran
menos, pues la innovación es
rápidamente copiada.
HABILIDADES CLAVES • Búsqueda tecnológica.
consumidor.
• Análisis comercial.
114
ADQUIRIENTE
ENFOQUE • Adquirir capacidades.
• Sobrepasar al líder.
• Construir sobre capacidades
adquiridas.
INVERSIÓN • Alta.
RETORNOS TÍPICOS PARA PRACTICANTE • Altos retornos promedio,
EXITOSO sostenidos en el tiempo.
RIESGO • Moderado: Retornos
individuales son menos
variables en el tiempo, pero se
debe pagar la prima de
adquisición.
HABILIDADES CLAVES • Inteligencia comercial.
• Desarrollo tecnológico.
• Análisis financiero.
• Aprovechamiento eficiente de
sinergias comerciales.
SEGUIDOR RÁPIDO
115
ENFOQUE • Personal flexible.
• Depende de los vendedores.
• Rápidos "segundos" en el
mercado.
INVERSIÓN • Moderada.
RETORNOS TÍPICOS PARA PRACTICANTE • Retornos bajos/moderados
EXITOSO pues el primero muy
seguramente "descrema" el
mercado.
RIESGO • Bajo: las categorías de
productos son probadas en el
mercado.
HABILIDADES CLAVES • Inteligencia de mercado.
• Ingeniería inversa.
• Respuestas ágiles al mercado.
• Producción de bajo costo.
Criterios para escoger una estrategia de innovación acorde con el
enfoque
Para la escogencia de una estrategia, las empresas deben hacer un
análisis previo de sus condiciones internas y externas, evaluar sus
fortalezas y debilidades y obtener una evaluación objetiva de qué
camino seguir para el logro de sus objetivos. En la escogencia de

116
cualquiera de las estrategias que se explicaron anteriormente, se
deben evaluar los siguientes criterios al interior y exterior de la
compañía para poder determinar cuál es la estrategia adecuada.52
INNOVADOR DE SIGUIENTE GENERACIÓN
COMPETENCIA • Oportunidad tecnológica y de
liderar el mercado.
CONSUMIDORES • Cree que las necesidades del
consumidor cambiarán
rápidamente.
52
Ibid. p. 17
117
TECNOLOGÍA • El cambio lo originan grandes
avances.
• Sólo grandes compañías
pueden pagar investigación.
ESTILO DE LA COMPAÑÍA • Toma riesgos.
• Emprendedor.
HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAÑÍA • Innovación en la tecnología y
del sistema de negocio.
consumidor.
• Astuta selección de áreas
para buscar éxito comercial.
MODIFICADOR SEGÚN EL MERCADO
COMPETENCIA • Oportunidad de liderar vía
segmentación múltiple.
CONSUMIDORES • Evolución en vez de
revolución.
118
TECNOLOGÍA • Tecnologías maduras con
mejoramiento marginal
continuo.
• Proveedores/representantes
son una fuente importante de
innovación pero existen
oportunidades para un estatus
preferencial/exclusivo.
ESTILO DE LA COMPAÑÍA • Riguroso.
• Incremental.
HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAÑÍA • Búsqueda tecnológica.
consumidor/segmentación.
• Análisis comercial.
ADQUIRIENTE
COMPETENCIA • Necesidad de enfrentar la
competencia innovativa pero
le falta ventaja.
CONSUMIDORES • Cree que las necesidades del
consumidor cambiarán
rápidamente.
TECNOLOGÍA • Compañías pequeñas son eje
fundamental de innovación.
119
ESTILO DE LA COMPAÑÍA • Riguroso.
• Oportunista.
HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAÑÍA • Inteligencia comercial.
• Destrezas de desarrollo
tecnológico.
• Análisis financiero.
• Aprovechamiento eficiente de
sinergias comerciales.
SEGUIDOR RÁPIDO
COMPETENCIA • Le falta ventaja de punta vs.
la competencia y es muy
costoso comprar el liderazgo.
CONSUMIDORES • Si hay cambios serán los
suficientemente lentos como
para copiar a la competencia.
TECNOLOGÍA • Tecnología fácilmente
adquirible (licencia para
copiarla).
ESTILO DE LA COMPAÑÍA • Flexible.
• Luchador de guerrilla.
120
HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAÑÍA • Inteligencia de mercado.
• Ingeniería inversa.
• Flexibilidad/velocidad de
respuesta.
• Producción de bajo costo.
Estudiar la empresa y su entorno es definitivo para plantear un rumbo
a seguir en cuanto al proceso innovador, y éste es definitivo para que
el proceso de desarrollo de nuevos productos sea un éxito. Por otro
lado, la creatividad es una herramienta básica para obtener un
proceso de innovación óptimo y de ésto depende el liderazgo
competitivo de las empresas.

121
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El Desarrollo de Productos Nuevos, es el objetivo final de este trabajo.
En este último capítulo, se recogerán los conceptos que se han
explicado hasta ahora sobre Competitividad, Creatividad e
Innovación y se contextualizarán dentro del Proceso de Desarrollo de
Nuevos Productos en las empresas (PDNP o PDPN).
Como ya se ha dicho, los productos nuevos son tal vez la mejor
herramienta para lograr una ventaja competitiva sostenible en los
mercados de hoy en día. Ser mejor que la competencia es lo que
desvela ahora a los ejecutivos; por esta razón no pueden quedarse
estáticos esperando que sean sus mismos competidores los que los
rebasen con productos novedosos en el mercado, ni tampoco pueden
permitir que sean los demás los que logren desarrollar innovaciones, ya
que esto es entregar el mercado para que los demás se lleven el
usufructo. Sólo agregando valor, fomentando los grupos de trabajo
para la creación de invenciones, y estimulando el personal de la misma
empresa para que los desarrollos sean acordes con el mercado y se
puedan obtener de éstos una innovación, es posible pensar en
términos de ventajas competitivas. Esta es la forma de ir a la

122
vanguardia, de ser líder. En el mercado de hoy es necesario salirse de la
campana de Gauss para poder obtener de los consumidores la
utilidad más preciada: Lealtad de marca.
DESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE
El término sostenible que ya se ha utilizado anteriormente también,
hace referencia al medio ambiente. Fue propuesto por las Naciones
Unidas en el año de 1987 en el llamado Informe Brundtland. Aquí se
define el desarrollo sostenible como “el desarrollo que satisface las
necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Como
se observa, el interés de definir el término sostenible y establecer las
características de un desarrollo sostenible, está enfocado al cuidado
del medio ambiente, como consecuencia de los desastres ecológicos
que los productos comerciales han estado ocasionándole a nuestro
planeta.
Dada la tendencia mundial a ser más conscientes frente al tema del
medio ambiente, algunas empresas han comenzado a utilizar el tema
de la ecología dentro de sus campañas de comunicación, pero sólo
con intereses publicitarios. Esto ha generado una "utilización de la
ecología" como objeto, mas no como un fin. Desafortunadamente
éste no es el objetivo bajo el cual se deban trazar las estrategias de
mercadeo ecológico, ya que el verdadero objetivo debe ser el logro

123
de unos sistemas de producción menos contaminantes, productos
verdes que no atenten contra los recursos naturales, reutilización de
materiales para optimizar los programas de reciclaje, etc.
El buen enfoque de la ecología en los medios de producción y el
compromiso de las empresas con esta causa, ha generado el
"mercadeo ecológico", el cual tiene su propio mecanismo activador.

124
Mecanismo activador del mercadeo ecológico
CONTAMINACIÓN
GRUPOS
ECOLÓGICOS
MEDIOS
INFORMATIVOS
LEGISLADORES CONSUMIDORES
EMPRESAS
PRODUCTOS Y
PROCESOS VERDES
El problema de la contaminación y los esfuerzos de algunos grupos (de
pocas personas) comprometidos con el medio ambiente, que buscan
mejorar las condiciones de producción para evitar los desastres
ecológicos, han ido generando la proliferación de políticas ecológicas;
de esta forma, en los años 80's los alemanes promovieron la etiqueta
verde, como un mecanismo regulador de la producción ecológica.

125
Hoy en día, los productos que tienen la etiqueta "Der Grüne Punkt" son
reconocidos como amigables y en muchos países, sobre todo
europeos, el consumidor busca este tipo de etiquetas para tomar la
decisión de compra.
Se puede hablar entonces ahora de un consumidor ecológico, y éste
tiene sus propias características: Un carácter dual, en el que, por un
lado, ayuda a aumentar la capacidad de gestión de los residuos
generados y por el ot ro contribuye al agotamiento de los recursos
naturales. La otra característica marca la perspectiva del mercadeo
hacia él, ya que son personas cuya preocupación por el medio
ambiente determina sus hábitos de consumo. El verdadero
consumidor ecológico consume menos, lo cual determina para las
personas de mercadeo un reto para hacer que este individuo
consuma los productos que se elaboran.
El consumidor ecológico, elige entonces con primacía los siguientes
productos:
• Los protectores de la capa de ozono.
• Los productos reciclados.
• Productos no experimentados en animales.
• Productos cultivados naturalmente.
• Productos cuyo valor de marca sea potencialmente idéntico al
producto que sustituye.

126
En el desarrollo de productos sostenibles, es muy importante hacer un
análisis profundo de las fases del ciclo de vida de los productos; sin
embargo, en este caso particular, se tiene en cuenta todo lo que
tenga relación entre el producto y el medio ambiente con el fin de
determinar la sostenibilidad del producto. En la Unión Europea, es
indispensable evaluar todo el ciclo de vida del producto para poder
obtener una etiqueta ecológica. Por otro lado, ya está lista la norma
ISO 14.000, que plantea los estándares para la normatividad
ecológica a nivel mundial. En el caso de los productos sostenibles, las
fases del ciclo de vida del producto son las siguientes:
• Estudio.
• Planeación de los procesos de producción.
• Diseño y Desarrollo de productos.
• Fase previa a la producción (extracción de Materias Primas y
Energía).
• Producción.
• Distribución (transporte y embalajes).
• Utilización (incluida la reutilización y las facilidades de reciclaje).
• Eliminación.
Como se puede observar, en el caso de los productos sostenibles,
todas las fases son tenidas en cuenta dentro del ciclo de vida. No
solamente la interacción con el mercado, sino también las etapas
previas tales como estudios, producción, materias primas, etc. Sólo a

127
través del estudio de estas fases, es posible garantizar que los
productos sean amigables con el medio ambiente, y dado que el
interés por éste es cada vez más notorio en los consumidores, es de
relevante importancia que las empresas se preocupen por ello.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida de los productos tiene gran importancia debido a que
gracias a su estudio es posible determinar el grado de madurez de los
mercados, y de ello depende en gran medida las estrategias que se
determinan para los productos de una empresa en su respectiva
industria.
Los productos nacen, crecen, maduran y mueren. Esto es lo que se
conoce con el nombre de ciclo de vida de los productos (CVP). Este
ciclo permite evaluar al mismo tiempo ventas y utilidades reportadas
por los productos, ya que en las diferentes etapas, hay una rata de
crecimiento de ventas y utilidades diferente. Es decir, el concepto de
CVP tiene dos elementos claves:
1. "Las ventas del producto siguen una secuencia a través de distintas
etapas y con distinta tasa de crecimiento.

128
2. Como consecuencia de la aparición de la competencia en las
distintas fases, el ciclo de los beneficios empieza a decrecer cuando
las ventas aún crecen."53
Fases del CVP:54
1. Introducción: En esta etapa, las ventas crecen lentamente. Los
factores que retardan el crecimiento y que dependen del grado de
novedad del producto pueden ser:
• Número reducido de clientes innovadores, bien porque el
producto resulta caro a la mayoría, bien porque la mayoría
prefiere productos ya probados.
• Dificultades de distribución y de penetración en los distintos
canales.
• Problemas técnicos del producto en cuanto a calidad y
fiabilidad.
• Capacidad de producción limitada.
2. Crecimiento: Si el producto tiene éxito, el crecimiento usualmente
se acelera, llegando a sorprender al propio innovador. La rapidez en
el crecimiento implica:
53
1989. p.34
54
Ibid. p. 34-35
129
• El gran número de consumidores que siguen a los innovadores.
• Ampliación del mercado a través de diferenciaciones sucesivas
del producto y de las promociones efectuadas por los
competidores que progresivamente van introduciéndose.
• Mejoras al producto.
• Aumento del número de distribuidores.
• El aumento de producción y la disminución de costos
consecuente, que reducen los precios.
3. Madurez: En esta etapa, el crecimiento disminuye principalmente
por el proceso de saturación del mercado y por la falta de nuevos
canales de distribución. Suele ser la etapa más larga y en la cual
coexisten más productos. Los beneficios decrecen en esta etapa
por:
• El incremento de productos competitivos.
• La reducción de márgenes, a fin de obtener una cierta
participación en el mercado.
4. Declive: En esta etapa empiezan a disminuir las ventas,
generalmente por efecto de:
• Avances técnicos que sustituyen el producto.
• Cambio de gustos en el mercado.
• Incremento de costos por causas exógenas.
Gráfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades

130
$
ETAPAS
ETAPAS
Introducción
Introducción Crecimiento
Crecimiento Madurez
Madurez Declive
Declive
Ventas
Introducción Utilidades
Tiempo
131
El CVP presenta pues unas características específicas para cada una
de sus etapas y requiere de ciertas respuestas por parte de las
empresas:55
1. INTRODUCCIÓN
CARACTERÍSTICAS INTRODUCCIÓN
Ventas Crecen lentamente
Beneficios Pequeños positivos o negativos
Fondos generados Negativos
Clientes / Consumidores Innovadores
Competencia Poca
RESPUESTAS
Estrategia Creación de mercado
Gastos de Marketing Altos
Énfasis del Marketing Conocimiento del Producto
Distribución La que se pueda
Precios Altos
Producto Básicos
2.
55
Ibid. p. 35
132
CRECIMIENTO
CARACTERÍSTICAS CRECIMIENTO
Ventas Crecimiento rápido
Beneficios Máximos
Fondos generados Moderados
Clientes / Consumidores Gran mayoría
Competencia Creciente
RESPUESTAS
Estrategia Penetrar mercado
Gastos de Marketing Altos
Énfasis del Marketing Preferencia de marca
Distribución Intensiva
Precios Bajando
Producto Mejorados
3.
133
MADUREZ
CARACTERÍSTICAS MADUREZ
Ventas Crecimiento lento
Beneficios Descienden
Fondos generados Altos
Clientes / Consumidores Gran mayoría
Competencia Mucha
RESPUESTAS
Estrategia Defensa de la participación
Gastos de Marketing En descenso
Énfasis del Marketing Lealtad de marca
Distribución Intensiva
Precios Más bajos
Producto Diferenciados
4.
134
DECLIVE
CARACTERÍSTICAS DECLIVE
Ventas Descenso
Beneficios Bajos o nulos
Fondos generados Bajos
Clientes / Consumidores Retardados
Competencia Decreciente
RESPUESTAS
Estrategia Productividad
Gastos de Marketing Bajos
Énfasis del Marketing Planificar abandono
Distribución Selectiva
Precios Creciendo
Producto Racionalizados
Cómo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos

Las empresas pueden alargar el ciclo de vida de sus productos,
mediante un desarrollo comercial de éstos. Es decir, deben desarrollar
en la etapa de madurez del producto una de las siguientes
estrategias: Buscar nuevos clientes que puedan beneficiarse de él,
introducir mejoras o modificaciones que le proporcionen nuevas
características al producto, o idear nuevos usos.56
56
en la pequeña y mediana industria". Barcelona, Treballs Gràfics S.A. 1989. p. 20 y 21

135
Con el concepto de ciclo de vida de los productos, queda claro que la
situación de ventaja que representa para una empresa una
innovación es pasajera, por ello es necesario que las compañías no
descansen en su esfuerzo por crear, por inventar y por desarrollar
mejoras a su portafolio de productos, ya que de ello depende en gran
medida la prolongación de las ventajas competitivas y de los
beneficios financieros. Un caso palpable de esta estrategia es
precisamente la compañía 3M. Para ellos, el 50% de las utilidades que
reporten cada año deben provenir de productos desarrollados en los
últimos 5 años. Con esto lo que buscan no es otra cosa que
diferenciarse de sus competidores por su gran capacidad de inventar
y de innovar. Sólo con la adopción y la fe en este tipo de políticas, es
posible obtener unos mejores resultados.
Es muy importante resaltar aquí que la innovación es altamente
rentable, ya que en el ciclo de vida de un producto, las utilidades son
máximas precisamente en la etapa de crecimiento y aquí todavía no
hay una competencia muy fuerte. Es decir, si se quieren obtener
buenos resultados de las innovaciones, es necesario desarrollarlas
permanentemente, de manera que se garantice ir a la vanguardia de
los competidores en todo momento. Así, cuando un competidor entre
en el mercado, la empresa ya tendrá otra invención lista para salir a
convertirse en innovación. Eso es lo que ha hecho 3M y a ello debe su
liderazgo. Sin embargo, es importante volver aquí sobre un tema que

136
ya se ha tratado: una innovación no es exclusivamente un producto
que no exista en el mercado; cualquier mejora que proporcione
nuevas características, nuevos usos o que represente para la empresa
la explotación de nuevos clientes, es también una invención que
representa una futura innovación.
Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto
De acuerdo con cada fase del CVP, las empresas deben asumir una
estrategia competitiva diferente, de manera que puedan obtener los
mejores resultados posibles de su producto en cada fase. Los mercados
pueden ser jóvenes, maduros o en declive, de acuerdo con el ciclo de
vida de los productos que intervienen en él.
Un sector joven es un aquel en el cual hay constantemente
apariciones de nuevas necesidades de los consumidores, cambios
tecnológicos bruscos y rápidos, nacimientos de nuevos competidores y
descenso en los costos de producción. Las estrategias competitivas
para este sector del mercado están enfocadas al logro de un
liderazgo por costes y a la adquisición de una mayor participación de
mercado como defensa. Algunas estrategias son:
• "Promoción de la demanda primaria: Alcanzar grandes volúmenes y
bajos costes promocionando la demanda genérica del producto.

137
• Limitar la línea de productos: Para conseguir bajos costes se limita la
gama de productos (producción en masa, gran volumen,
estandarización).
• Inversión de infraestructura de servicios, en "facilities".
• Inversión en I+D para ser los primeros en los posibles cambios y
mantener el liderazgo.
Un sector maduro se caracteriza por un crecimiento lento,
competencia fuerte por la participación en el mercado, conocimiento
de los compradores y madurez tecnológica. Las estrategias a seguir
son una combinación de estrategias genéricas:
• Racionalización de la línea de productos: eliminación de productos
poco rentables para mejorar márgenes (COSTE).
• Innovación de proceso: inversión en tecnología de proceso para
reducir gastos (COSTE).
• Diseño de producto: rediseño para mejorar los costes de producción
(COSTE).
• Segmentación de mercado: concentrarse simultáneamente en
varios segmentos mediante marcas en competencia
(CONCENTRACIÓN).
• Posicionamiento: alcanzar una posición deseada en la mente del
consumidor (DIFERENCIACIÓN).
138
Un sector en declive se caracteriza por un período largo y mantenido
de descenso en las ventas (en unidades), y además por tener
márgenes decrecientes, líneas de productos cada vez más cortas,
descenso en la inversión en I+D y publicidad, descenso en el número de
competidores. Las posibles estrategias son:
• Liderazgo: buscar un dominio del mercado (a través de publicidad,
precios, adquisiciones, etc.) para cosechar después.
• Nicho: concentrarse en un segmento estable o insensible a los
precios.
• Cosecha: optimizar el flujo de caja a base de eliminar nuevas
inversiones, reduciendo costes al mínimo y vendiendo activos.
• Desinversión rápida: venta de activos en las primeras etapas de
declive."57
En cualquiera de los casos, es muy importante analizar el entorno
externo de la compañía o mercado y el interior de ella también. De
este análisis que reporta la situación real de la compañía, se derivan
las diferentes estrategias a seguir. Por ello hay que conocer cuál es la
situación del portafolio de productos frente al CVP y cuál es la posición
de la compañía frente a sus competidoras en el mercado en términos
de facilidades de producción, posiciones competitivas y sobre todo
57
1989. p.36-40
139
frente a posibilidades y atractivos del mercado para introducir nuevos
productos.
EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD
Se ha hablado ya de conceptos teóricos de Competitividad,
Creatividad e Innovación, enfocados al Desarrollo de Nuevos
Productos en las empresas. Sin embargo, es muy importante reunir
todos estos conceptos y circunscribirlos en el plano real del Diseño o
Desarrollo de Productos que es lo que en realidad pretende este
trabajo. Es decir, ¿Qué relación tienen verdaderamente los tres
conceptos explicados antes con el DNP? ¿Dónde se entrelazan?
Primero, hay que comenzar por una definición que es importante de
clarificar. ¿Qué es un producto "nuevo"? Esto es importante dejarlo
muy claro, ya que cada individuo puede concebir una definición
diferente de nuevo producto cuando se le habla del tema. Se dirá
entonces que existen cuatro categorías claras y reconocibles de
nuevos productos:
• "Productos que son realmente innovadores, verdaderamente
únicos. Ejemplos de esto serían un restaurador de cabello o una
cura para el cáncer; productos para los que existe una necesidad
real pero para los cuales no existen sustitutos que se consideren
satisfactorios.
140
• Sustitutos para productos actuales que sean significativamente
diferentes de los ya existentes. Los lentes de contacto desechables
y la televisión de alta definición (imagen mucho más clara) están
reemplazando algunos modelos tradicionales. Michael Foods
Company, en Minneapolis, ha desarrollado una tecnología para
eliminar la mayor parte del colesterol de los huevos frescos, además
de, al mismo tiempo, aumentar su vida en los estantes. Las
reproductoras de discos compactos están reemplazando a las
reproductoras convencionales de discos estéreo. En algunos años,
los cambios anuales de modelos en los automóviles y las nuevas
modas en la ropa son lo bastante diferentes para que se consideren
dentro de esta categoría.
• Productos imitadores que son nuevos para una compañía en
particular, pero no para el mercado. Una compañía quizá
simplemente quiera capturar parte de un mercado ya existente
con un producto de "yo también". De esta forma Polaroid rompió su
política de mucho tiempo cuando lanzó una línea de películas
convencionales (no instantáneas) para competir en forma directa
con Kodak, Fuji y otros. Varias cadenas de hoteles han añadido
hoteles en los que todas las habitaciones son apartamentos.
Aunque no es algo nuevo en el mercado, estos servicios fueron

141
nuevos para cadenas en particular, como Marriott o Quality
Inns."58
• Productos mejorados, que cumplen, bien con la satisfacción de una
nueva necesidad del mercado (solicitud del consumidor), o bien
con la satisfacción de una nueva necesidad que el consumidor no
había identificado bien todavía (valor agregado por parte de la
empresa a un mismo bien). Este es el caso de las variaciones sobre el
mismo producto. Cuando una empresa no queda satisfecha con él
y sigue invirtiendo en investigación y desarrollo para ese mismo
artículo, logra desarrollar mejoras respecto al original y hace
muchas veces, del mejorado un nuevo producto exitoso. Es el caso
de los automóviles que cambian año a año el mismo modelo,
haciéndole pequeñas mejoras, que pueden ser el fruto de una
solicitud de los usuarios o también pueden ser fruto de un trabajo
de investigación o incluso de desarrollos tecnológicos que les
permiten incluir ciertos "lujos" en modelos económicos (como aire
acondicionado, radio, etc.)
58
STANTON, William J.; ETZEL, Michael J. y WALKER, Bruce J. "Fundamentos de
Marketing". Novena Edición. México, Editorial McGraw Hill. 1992. p.196 y 197.
142
Clasificación de los productos59
1. Con base en las características generales del producto

Durables
Durables No Durables Servicios
2. Con base en las percepciones y patrones

de compra de los consumidores o clientes
Bienes de
Consumo Bienes Industriales
3. Con base
base en
en el
el tipo
tipo de
de producto
producto
Servicios
Servicios
Instalaciones Accesorios
Accesorios Componentes
Componentes Suministros
Suministros Industriales
Industriales
59

Fuente: Molina P., Beatriz, GENERALIDADES DE MERCADEO, Medellín: Universidad Eafit - Ecopetrol, 1995.
143
Una vez clara la idea de lo que es un nuevo producto, es más fácil
hablar del proceso que lleva a él y de cómo se combinan los tres temas
tratados anteriormente. Es importante anotar también que cuando se
habla de producto, el término se aplica para bienes tangibles o
manufacturas, ideas y servicios. Hoy es imposible hablar de producto
con un significado único enfocado al los bienes manufacturados, es
necesario asumir el concepto de una forma más global e íntegra.
Definición de producto 60
PRODUCTO
Conjunto de atributos
tangibles
tangibles ee intangibles,
intangibles,
que el
el cliente
cliente podría
podría aceptar
aceptar como
como
satisfactores.
satisfactores.
La empresa
empresa vende
B ENEFICIOS
BENEFICIOS
P
PRRO
ODDU
UCCT
TOO == {{Manufacturas,
Manufacturas, Servicios, Ideas}}
Servicios, Ideas
Fuente: Molina P., Beatriz, GENERALIDADES DE MERCADEO, Medellín: Universidad Eafit - Ecopetrol, 1995.
60

144
El ser humano es cambiante por naturaleza. Lo que le gusta hoy
puede no tener ninguna relación con lo que le gustaba hace unos
años, e incluso lo más probable es que no tenga vínculo alguno con lo
que le gustará en un futuro. Sin embargo, esto no se debe
exclusivamente a la naturaleza de cambio de la humanidad. También
tiene mucho que ver aquí la productividad que las empresas han
logrado a partir de la revolución industrial en el siglo pasado. ¿Por qué?
Simplemente porque anteriormente la oferta de productos era muy
limitada, debido a las condiciones de producción de las empresas.
Henry Ford fue el padre de la producción en línea; sin embargo,
cometió el grave error de decir que sus clientes "podrían obtener el
modelo de carro que ellos quisieran, siempre y cuando éste fuera el
Ford T negro". Cuando no hay nada más para elegir, es innegable el
hecho de que el productor único será el rey del mercado, ya que los
consumidores no tienen más remedio que comprar su producto.
Gracias a la productividad que se generó a partir de la Revolución
Industrial, fue posible para un mayor número de empresas entrar a
ofrecer productos. Como cada cual podía hacer el mismo producto
pero con características diferentes, el consumidor empezó a encontrar
diferentes alternativas en el mercado para satisfacer una misma

145
necesidad. Por esto, las empresas tienen también mucha
responsabilidad en el hecho de que los humanos seamos seres con
necesidades cambiantes: Ya no es sólo el hecho de que nuestras
necesidades cambien, ahora también cambian los satisfactores, ¡y
muchas veces a mayor velocidad que a la que cambian nuestras
necesidades!
La razón por la cual las empresas pueden cambiar los satisfactores a
una mayor velocidad obedece a dos razones: Por un lado, que la
tecnología y las facilidades de producción actuales se lo permiten
(Productividad), y por otro lado, que si ellos no lo hacen, entonces
vendrá alguien que lo haga por ellos y será a este último al que seguirá
el consumidor (Competitividad). Y es lógico que sin consumidores, las
empresas no generan utilidades (razón por la cual fueron fundadas).
Ahora bien, si la tecnología actual permite tener unos niveles de
productividad aceptables, ¿Cómo seguir generando utilidades?
Lógicamente, en la satisfacción de los consumidores está la respuesta.
Ser competitivo, es en resumidas cuentas, ser mejor que la
competencia. Ahora bien, en el capítulo 1 se explicó que existen tres
estrategias genéricas para la competitividad. El juez final de la pelea
por la competitividad es el consumidor que es quien decide con cuál
producto se queda. De aquí, que podamos inferir que quien determina
la competitividad de una empresa es el producto en la interacción

146
con el consumidor y en comparación con sus sustitutos de la
competencia.
Las empresas tienen que ser pues productoras de bienes competitivos,
de allí la importancia de la Competitividad en el proceso de Desarrollo
de Nuevos Productos. Lo primero que debe hacer la empresa es
examinar su entorno desde una perspectiva competitiva: ¿cómo
están los productos míos frente a los de mi competencia? ¿Qué quiere
el mercado? y sobre todo, ¿Qué estrategia competitiva quiero seguir?
¿Puedo ser el líder por costos en el producto que voy a desarrollar?,
¿Voy a desarrollar una marca para ser líder por diferenciación? o
¿Prefiero escoger un nicho de mercado para desarrollarlo y ser líder por
concentración?
La respuesta a estos interrogantes es clave para hacer una empresa
competitiva en su industria. Por ello es importante conocer el marco
teórico de la Competitividad cuando se están desarrollando nuevos
productos. Si la competitividad determina hoy la supervivencia de las
empresas en el mercado, y ésta se logra en gran medida gracias a los
productos. Es necesario entonces hacer del Desarrollo de Nuevos
Productos una política de la compañía, pero hay que ser consciente
de que la Competitividad es la primera columna sobre la cual está
soportado el proceso de DNP.

147
Ahora bien, hacer del Desarrollo de Nuevos Productos una política en
la empresa no es suficiente. Es necesario garantizar que los productos
desarrollados cumplan de la mejor manera posible con las
expectativas de los consumidores. En la medida en que esto se dé,
será más fácil lograr que el producto sea adoptado por el consumidor.
En este punto, es donde aparece la segunda columna del proceso de
DNP: La innovación.
Como se vio antes, lograr una innovación, es lograr un éxito comercial
a través de una invención, que es el nuevo producto, el cual puede
ser totalmente nuevo o puede ser una variación, mejora o un
producto novedoso en la empresa (como se explicó antes también).
Las innovaciones son altamente rentables para las compañías, ya que
poseen márgenes de rentabilidad altos, generan good will,
proporcionan conocimiento de marca, etc. Sin embargo, para lograr
innovar, es necesario obtener el paso previo: la invención. Una
invención es el fruto de un proceso de trabajo arduo: el Desarrollo de
Nuevos Productos. Es de allí de donde nacen las invenciones, por lo
tanto es indispensable conocer cómo opera la innovación y poseer
una estructura de DNP que permita que haya un caldo de cultivo
para invenciones en la empresa, ya que esto no siempre se da.
Por su lado, los diseñadores de productos, tienen que estar conscientes
de que su producto tiene que ser competitivo, por ello deben estar
enterados de qué es lo que verdaderamente quiere el mercado, cómo

148
lo quiere, adónde, con cuáles características, etc. Tienen que conocer
la situación de la competencia y también de la propia empresa, para
saber qué recursos se tienen y cuáles no. Con estas bases, desarrollarán
su trabajo en busca de una idea que toma forma en la invención y
que a su vez es la materia prima para la innovación. Podríamos decir
entonces, que el objetivo del Desarrollo de Productos es lograr una
innovación, pero a su vez, es la invención (el paso previo) lo que
garantiza que haya un desarrollo verdadero. Es por esto que la
innovación es la segunda columna para el DNP.
La última de las tres columnas, es la Creatividad. Esta es la
herramienta necesaria para lograr que todo el proceso salga bien. Ya
quedó bastante claro que Creatividad no es algo al azar ni tampoco
algo inalcanzable o reservado para personas con dones especiales. La
creatividad es una herramienta para un proceso, que permite obtener
resultados sinérgicos (donde uno más uno es más de dos). Por lo tanto,
para poder hacer eficiente el proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos, es necesario hacer uso de las técnicas creativas y de los
conceptos del proceso creativo con miras a obtener, gracias a su
ayuda, un resultado óptimo: una invención con los elementos
necesarios para convertirse en una innovación.
La idea entonces es la siguiente: Las empresas deben creer en la
creatividad y fomentarla en sus empleados, de manera que éstos
creen libremente y produzcan invenciones, que gracias al Desarrollo

149
de Nuevos Productos (que materializa las ideas) se conviertan en
innovaciones, y de esta forma, se garantice la competitividad de la
empresa, lo cual a su vez garantiza la permanencia de ésta en el
mercado. Por ello, el DNP es la verdadera herramienta para alcanzar
una ventaja competitiva sostenible, pero este por su parte está
soportado por tres pilares que son estruct urales para él: La
Competitividad, la Creatividad y la Innovación.
Los tres pilares fundamentales del Desarrollo de Nuevos Productos
DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
I NNOVACIÓN
CREATIVIDAD
COMPETITIVIDAD
150
Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos61
I NVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
• Descubrimientos
científicos.
I DENTIFICACIÓN DE UNA • Nuevos
NECESIDAD EN EL MERCADO conocimientos
tecnológicos.
COMPETITIVIDAD CONOCIMIENTOS
CIENTÍFICOS Y
TECNOLÓGICOS EXISTENTES
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
CREATIVIDAD
I NVENCIÓN
I NNOVACIÓN
61
Basado en: MINGUELLA, Martín y BALAÑÁ, Agustín. "Diseño industrial e innovación
tecnológica en la pequeña y mediana industria". Barcelona, Treballs Gràfics S.A. 1989. p. 87

151
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Hasta ahora, las empresas han descargado la responsabilidad del
desarrollo de sus productos en una sola área: Mercadeo. En los casos
en que existe el departamento de I&D, entonces se descarga allí
también buena parte de la responsabilidad; eso sí, bajo los
delineamientos que mercadeo traza. Esta forma de trabajar es,
cuando menos, obsoleta para las condiciones actuales. La clave del
proceso de Desarrollo está en un punto que se trató anteriormente:
Trabajo en equipo.
La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos
productos
El ser humano es social por naturaleza, las empresas están
conformadas por seres humanos que interactúan entre sí, por lo tanto,
las empresas deben convertirse en entes sociales también. Esto implica
aprender a trabajar en equipo como primera medida; algo que, a
propósito, los latinoamericanos no sabemos hacer muy bien. A este
respecto, se han desarrollado experimentos con grupos de latinos y
grupos de japoneses, donde se les solicita realizar un trabajo creativo
individualmente. En este caso, los latinos (léase colombianos) superan
en gran medida a los japoneses en el tiempo requerido para lograr el
propósito. Sin embargo, cuando se les solicita que desarrollen un
proceso creativo en grupo, los japoneses obtienen una muy superior

152
calificación: menos tiempo, mejores soluciones, etc. La razón para ello
es muy simple: Nosotros no sabemos trabajar en equipo, mientras que
ellos saben distribuir sus funciones de manera que el ejercicio sea lo más
sinérgico posible, y logran así mejores resultados que nosotros.
Desafortunadamente, hemos sido educados para el trabajo individual.
Nuestros procesos de enseñanza se orientan al logro de objetivos de
cada individuo por separado, lo que nos ha generado una "tara" en la
capacidad de trabajo en equipo. Las empresas tienen que cambiar
las estructuras que todavía propician este tipo de comportamientos.
Fomentar el trabajo interdisciplinario es una buena forma para lograr
esto; no hacerlo, es fomentar una desventaja competitiva, algo que
es totalmente inadmisible hoy para cualquier empresa.
El proceso de desarrollo de productos, brinda la oportunidad para que
las empresas comiencen a hacer trabajos multidisciplinarios, en los que
todos aportan con un interés sinérgico, donde las aptitudes y las
habilidades de cada cual aportan puntos claves para el logro del
objetivo común: obtener un producto competitivo, que satisfaga
plenamente al consumidor con el mayor valor agregado posible.
Justamente, el valor agregado sólo se consigue a través de una
integración de las diferentes áreas en el diseño del cada uno de los
productos.
153
Cada persona involucrada en un proceso de desarrollo
multidisciplinario, posee visiones diferentes de cada problema, las
cuales, como ya se explicó están predeterminadas por su formación
profesional, por sus actividades diarias, por su trabajo cotidiano, etc.
Mientras más amplia sea la visión con la cual se prepare un nuevo
producto, más posibilidades competitivas tendrá como satisfactor de
necesidades. Marginar alguna persona en el proceso, sólo con
intenciones de veto, es dejar el producto cojo. En un mercado tan
competido como el de hoy, las empresas no pueden darse el lujo de
sacar productos cojos o inaceptables en alguno de sus componentes.
La satisfacción total del consumidor puede ser todavía una utopía, sin
embargo, las empresas tienen que comenzar a apuntar allá. Sólo con
esta mentalidad utópica en la cabeza será posible obtener productos
mejores que los de la competencia y preferidos por los consumidores.
El papel de cada área en el proceso de desarrollo de productos
A continuación, se explicará el rol que debe desempeñar cada una de
las áreas para lograr un proceso de desarrollo de nuevos productos
que involucre el trabajo interdisciplinario del que se acaba de hablar, y
que sea enfocado hacia el logro de una ventaja competitiva
sostenible para la empresa. Sólo con la adopción de una metodología
seria del desarrollo y diseño de productos, es posible que las empresas
hoy obtengan resultados satisfactorios en materia de competitividad.

154
La gerencia
El proceso comienza en el mismo sitio donde termina: en la gerencia o
dirección de la empresa. Allí radica la responsabilidad del éxito de este
trabajo. Es necesario que se apoye el proceso, que se permita el
trabajo mancomunado, que se crea en la creatividad como un
método incremental de la productividad, que se permita que los
empleados hagan cosas que se consideran por fuera de la campana
de Gauss. Hay que perder el miedo al fracaso, porque si se continúa
atado a las antiguas fórmulas, a los viejos productos, a los procesos
anquilosados, es imposible obtener la ventaja competitiva por la cual
se lucha tanto en nuestros días.
Frente a los nuevos productos, la dirección de las empresas suele
cometer un grave error: se interponen razones poco válidas para
descalificarlos. Llegó el momento de perder el miedo a la "destrucción
creativa". El hecho de que un producto nuevo reemplace a otro que
ya existe no puede ser el obstáculo para el desarrollo, por el contrario, si
se fomenta la creación de nuevos productos, es posible obtener el
mayor beneficio del cambio constante de productos o de la
destrucción creativa. "La destrucción creativa en los procesos de
innovación de productos no es nada nuevo. Llega el correo de voz y
manda ejércitos de oficinistas a buscar otra clase de trabajo. Viene el
Rabbit y mata al Bug; el Nuevo Tide aparece, y el viejo Tide
desaparece. Coengendra la Nueva c, que resulta una pifia, y
regresamos a 'lo real', c Clásica. Sony saca un nuevo producto al

155
mercado con regularidad casi semanal, destruyendo a menudo la
posibilidad de venta de uno de sus productos existentes. En 1776, en el
despertar del capitalismo industrial, el filósofo y economista, Adam
Smith escribió, triste pero sabiamente, que se necesitan muchas ruinas
para hacer la riqueza de una gran nación. Si todavía no nos hemos
aclimatado a esa paradoja, es mejor que nos salgamos de los
negocios.
A donde yo voy es a esto: El arte y la práctica de gestión de la
creatividad piden facilitar la destrucción creativa, piden jamming 62.
Necesitamos una manera de manejar la inspiración, una manera que
nos permita determinar los ganadores y asegurar (o terminar) su 'vida'
subsiguiente en el sistema productivo. Entre esas cosas creativas se
cuentan, y no por casualidad, los modelos de destrucción creativa
que producen los gerentes. Yo estoy indicando que la sesión de jam es
uno de dichos modelos... y el mejor."63
62
Jamming, es un término utilizado para nombrar ciertas sesiones de Jazz en las cuales los
músicos improvisan su interpretación dentro de un formato preestablecido de la música que se
quiere lograr. Es pues, una improvisación organizada, que el autor propone como método
creativo.
63
KAO, John. "JAMMING. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios". Santafé
de Bogotá, Ed. Norma. 1997. p. 33.

156
“Para que haya ambiente en que las personas propongan ideas nuevas, se requiere
crear en la organización una atmósfera que propicie el pensamiento creativo.
El cambio sin control conduce al caos y la estabilidad sin control, al estancamiento.
La inteligencia y la insatisfacción (no la necesidad) son las que proporcionan la
invención.
´Muéstrame un hombre satisfecho y te mostraré un fracasado´
(Thomas Alba Edison)”64
Hay que dar rienda suelta a los nuevos productos. Aunque acaben
con otros productos. Esto, no hay que olvidar, hace parte del ciclo de
vida de cada producto. Los sentimentalismos hacia los productos,
muchas veces muestran el camino equivocado para el negocio. No se
pueden desaprovechar nuevas oportunidades, por quedarse atados
a productos que, aunque representen parte de la historia de la
empresa, ya no son competitivos en el mercado, o no son rentables
para la compañía. La empresa americana Diversifoods, supo hacer
algo parecido a esto y obtuvo éxito. Ellos son los dueños de la cadena
Burger King, y además de la marca Pillsbury. En 1985 compraron la
cadena Godfather's Pizza, que había venido teniendo un muy mal
desempeño en los últimos años. Sin embargo, supieron rediseñar el
concepto de tal manera que se volviera exitoso: Concibieron el
negocio como un negocio de activos; por esto, lo que hacían era
64

157
poseer terrenos, que en su momento presentaban como la mejor
alternativa la venta de pizza, pero esto no quería decir que si el
negocio de pizzerías desmejoraba, ellos no pudieran cambiar el destino
de los terrenos. Sólo así se logró que compraran la cadena de pizzas,
mejoraran sus formulaciones, servicios, puntos de venta y por ende sus
utilidades. Hoy todavía existen en el mercado, gracias a que supieron
convertirse en competitivos con el uso de una alternativa creativa a
su concepción del negocio. No se anquilosaron con ideas antiguas o
preconcebidas, y esta apertura mental les permitió obtener éxito de
un negocio que no pintaba muy bien al principio.
El apoyo a la creatividad en las compañías, depende de los gerentes
de ellas, y de allí depende a su vez, el éxito en el proceso de desarrollo
de productos y de innovación. Como hasta hoy no se le ha dado la
importancia que se merece a la creatividad, es necesario que la
dirección la apoye, de manera que se vuelva parte integrante de la
forma de trabajo de las organizaciones. "El instituto Nomura clasifica
cuatro eras de la actividad económica. Las tres primeras son la
agrícola, la industrial y la informativa. ¿Y la cuarta? La creativa." "...El
mundo de los negocios se ha lanzado a una nueva demanda. Las
búsquedas antiguas -de capital, de materias primas, de tecnología de
procesos, de todas las fuentes habituales de ventajas competitivas-
siguen siendo eternas, pero ahora los negocios buscan una nueva
ventaja, delicada y peligrosa y absolutamente vital: La ventaja de la
creatividad. El foco de la historia humana ha evolucionado desde

158
suelo, lluvia, hierro y carbón; ahora se centra en la química del cerebro
de las personas, cuyas neuronas se disparan más rápidamente y mejor.
Vamos dejando atrás la preocupación por lo físico y lo financiero para
atender a lo puramente humano: imaginación, inspiración, ingenio e
iniciativa."65
Para Peter Drucker, llamado el gurú de la administrción moderna, por
sus aportes futuristas en este campo, La tercera ola se dio porque el
conocimiento se volvió fuente de riqueza. Sin embargo, para que esto
se dé, es necesario hacer claridad que para él mismo, el conocimeinto
es precisamente la creatividad y la innovación. Sin estos dos
elementos, no es posible que el conocimeinto se convierta en
productor de riqueza
Estas son las razones por las cuales la dirección o alta gerencia son los
primeros responsables del proceso. Para crear hábitos y culturas es
necesario mucho trabajo -y mucha paciencia-. La dirección debe
tener el liderazgo y el poder suficiente para motivar a toda la
organización a involucrarse en una política de apoyo al proceso del
desarrollo de nuevos productos.
Mercadeo
65
KAO, John. "JAMMING. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios". Ed.
Norma. Santafé de Bogotá, 1997. p. 3 y 4.

159
Esta área tiene realmente una gran responsabilidad en el proceso. La
razón es simple: el área de mercadeo es la encargada de estar en
permanente estudio de las necesidades del consumidor, igualmente,
está en la obligación de determinar cuáles son las tendencias que
sigue el mercado frente a la gama de productos que la empresa
ofrece; y por último, debe estar en constante control sobre lo que
hace la competencia, qué productos tiene, cuáles son las
características de éstos, cómo los acepta el consumidor, etc.
"Usted, como toda la gente, quiere cambiar, progresar; necesita cosas:
tiene problemas, está descontento con la forma de realizar ciertas
tareas o con los instrumentos con que cuenta para ello. Estas
carencias, se manifiestan y llegan a oídos de quienes pueden brindar
soluciones y satisfacer sus necesidades.
Todo empieza con lo que usted quiere y con la manifestación de sus
necesidades, de sus sentimientos de insatisfacción. Alguien lo nota, y
piensa que podría satisfacerlo; se establecen así dos grupos:
• quienes solicitan satisfacción: el mercado;
• quienes la ofrecen: la empresa.

160
El vínculo más evidente que une a los dos grupos se llama producto; o
sea, la propuesta tal como una empresa la presenta. La relación entre
mercado y la empresa, se llama mercadeo." 66
En esta área se tienen las herramientas necesarias para observar el
mercado, los consumidores, sus gustos, la insatisfacción de sus
necesidades, etc. Es aquí desde donde parten la investigaciones de
mercado, de tanta utilidad para un proceso de desarrollo de nuevos
productos.
Mercadeo debe pues, identificar los vacíos existentes en su mercado,
determinar qué oportunidades presentan estos vacíos para la
empresa en términos de posibles productos nuevos y estimular el
estudio de las soluciones a dichos vacíos. Sin embargo, esta labor no es
exclusiva de este departamento. Una de las funciones de los
ejecutivos de mercadeo radica en trabajar conjuntamente con los
ejecutivos de ventas para recibir de ellos la retroalimentación
necesaria de los productos que ya se tienen en el mercado. Esta labor
conjunta es de suma importancia y en ella radica en la mayoría de las
veces el éxito de una empresa. Dado que las labores de ambos
departamentos son complementarias cuando se tiene un producto
66
MOLINA VILLEGAS, Jorge. "Viva la publicidad viva". Bilenio Editores: Santafé de
Bogotá. 1994. p. 27 y 28.

161
terminado, es indispensable que el trabajo de unos y otros sea
mancomunado.
Ventas está encargado de llevar el producto al cliente, pero para
promover la venta, es necesario que mercadeo diseñe estrategias de
publicidad y promoción que faciliten la labor de ventas. A su vez, los
vendedores están en un contacto permanente con clientes y en
algunas oportunidades con el mismo consumidor, lo cual representa
una fuente de retroalimentación muy importante para mercadeo.
Son de vital importancia pues mercadeo y ventas, porque ellos son los
encargados de identificar las necesidades que habrá que satisfacer
con el nuevo producto. Durante el proceso de desarrollo, serán
también los encargados de medir qué tanto cumple el producto con
la satisfacción de la necesidad original. Ellos pueden hacer pruebas de
mercado, focus group con los consumidores, investigaciones
cualitativas acerca del nuevo producto, etc.
No se trata de "tirar la piedra y esconder la mano", por el contrario, se
trata de hacer una propuesta a un grupo de trabajo e involucrarse en
el proceso de tal forma que sea partícipe del desarrollo de la idea que
busca satisfacer la necesidad que ellos identificaron. De ellos puede
partir la idea, pero ellos no son los únicos responsables del proceso de
DNP; son parte del equipo que desarrolla las ideas para convertirlas en
productos tangibles, pero los demás integrantes de este equipo no

162
pueden abandonar en ellos la responsabilidad de un buen
desempeño.
Diseño
Los profesionales de esta área están capacitados y se han preparado
para ser productores de ideas. Son personas con un alto nivel de
creatividad, y saben además utilizarla para la solución de sus
problemas. Tradicionalmente, las empresas le han huido a este tipo de
personas porque consideran que alguien tan excéntrico, o alguien que
fundamenta su metodología de trabajo en una herramienta como la
creatividad, no encaja dentro del esquema tradicional de empresas
con ejecutivos "almidonados y puestos en su lugar".
Sin embargo, los diseñadores son indispensables en el proceso de
desarrollo de nuevos productos. Ellos son los mejor preparados para
producir ideas, conceptualizar, buscar soluciones nuevas, etc. Este
grupo de personas saben utilizar el proceso creativo como
herramienta en el trabajo diario, por ello se constituyen en personas
que aportan uno de los ingredientes fundamentales al nuevo
producto.
El departamento de diseño deberá enfocarse en la producción de
ideas que satisfagan las necesidades del consumidor, que han sido
identificadas por mercadeo. La producción de nuevas ideas supone la

163
utilización de dos caminos: investigación de fuentes externas y
utilización de métodos de creatividad.
La investigación de fuentes externas, implica un proceso mucho más
racional, es decir, un proceso de hemisferio izquierdo, lógico y
tradicional. Aquí se consultan los medios que existen, las
investigaciones que se han desarrollado ya sobre la materia, qué ha
hecho la competencia en este sentido, etc. También se consultan
Centros de investigación, Universidades, Bibliotecas, etc. Es un proceso
muy convencional, que es necesario realizar para evitar pérdidas de
tiempo sobre temas que ya han sido resueltos por otras personas y que
pueden ser de gran ayuda.
El otro camino, y que debe ser desarrollado de forma paralela a la
investigación de fuentes externas, es la utilización de métodos
creativos. Estos métodos, que se explicaron anteriormente, pueden
utilizarse para diferentes fines, dependiendo de la etapa en la que se
esté en el proceso. Se pueden utilizar métodos creativos para
fomentar la generación de ideas, tales como el brainstorming, la
articulación del problema o el reto a las asunciones. La creatividad
también sirve para la evaluación de una idea, de manera que
satisfaga de la mejor manera posible la necesidad del consumidor.
Aquí se pueden utilizar métodos como el P.N.I., los seis sombreros para
pensar, etc. El método de Brain Reserve, es de gran ayuda para

164
garantizar el éxito del nuevo producto en el mercado (dicho de otra
forma, es una manera de garantizar que se dé la innovación).
Como ya se dijo, el modelo para el desarrollo de ideas es una mezcla
de métodos analíticos y creat ivos para la búsqueda de las mismas, es
decir, los diseñadores deben utilizar sus dos hemisferios cerebrales para
encontrar la solución a los problemas que el mercado impone: La
satisfacción de unas necesidades. Los métodos analíticos, les permiten
investigar las fuentes externas (que pueden estar incluso dentro de la
organización), y los métodos creativos les permiten facilitar el proceso
de producción de ideas, con miras a un nuevo producto o un nuevo
satisfactor.
La responsabilidad final del departamento de diseño es pues la
producción de una nueva idea. Ellos deben conceptualizar las
necesidades de mercadeo y ventas para proponer una solución: un
nuevo producto o un producto mejorado. De sus manos debe salir la
idea tangible que permitirá satisfacer al consumidor sus necesidades
insatisfechas.
Evaluación
Una vez que la idea tiene forma y que se conoce cuál es el camino
para satisfacer al consumidor, es necesario que se determine qué tan
factible es para la empresa realizar dicho producto. Es decir, ¿Cuáles
son los costos en los que se incurre para producir el nuevo producto?
165
¿Qué requerimientos de materia prima, mano de obra, maquinaria,
etc. son necesarios para la producción?
Hay dos departamentos aquí que desempeñan un papel muy
importante: Finanzas y Producción. Ellos son los que mejor conocen la
empresa en este sentido, por lo tanto son quienes deben realizar la
evaluación y factibilidad del producto dentro de la empresa. Hay que
recordar que se trata de buscar productos competitivos, por lo t anto,
es inaceptable que un producto nuevo tenga unos costos que impida
la competencia en el mercado. Para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles, a través del desarrollo de nuevos productos, es
indispensable que todo el proceso sea competitivo, lo cual implica que
las ideas propuestas cumplan con los requisitos de competitividad:
Deben apuntar a estrategias de liderazgo por concentración, por
diferenciación o por costos.
La posición de finanzas es vital en la evaluación del proyecto. Un
análisis de costos es indispensable. Además el departamento de
producción debe aportar los estudios pertinentes en cuanto a
factibilidad de producción, requerimientos de mano de obra,
materiales, adecuación de maquinaria, etc. Sólo cuando el producto
nuevo pase esta prueba, es posible considerar que está comenzando
a tener vida propia. Hasta ahora, sólo se tenían ideas, conceptos y
diseños que, aunque tangibles, aún no se sabía si eran posibles de

166
producir. Una vez que el producto tiene la aprobación económica y
de factibilidad, es posible comenzar a probarlo en producción.
A continuación se presenta un diagrama de flujo para la evaluación
de ideas en el proceso de creación de nuevos productos.67
67

167
Producción y manufactura
Una vez la idea ha sido evaluada y se ha decidido que es posible
fabricarla en la empresa, es necesario entonces comenzar a hacer las
pruebas de producción. Se deben desarrollar los prototipos que sean
necesarios para terminar de pulir el producto, por otro lado, es
necesario entrenar el personal necesario para la elaboración del
producto, así como hacer las adecuaciones en la maquinaria que
sean del caso. Todo esto es responsabilidad del departamento de
producción y manufactura.
Es posible que el producto deba ser probado con consumidores antes
de ser lanzado al mercado. Por ello, es necesario hacer pruebas de
producto, desarrollar prototipos que puedan ser evaluados con la
ayuda de consumidores, para determinar si es necesario cambiar algo
del diseño antes de comenzar la producción en serie del producto.
Aquí interactúan mercadeo y producción, para poder determinar qué
tan bien está saliendo el producto luego de la etapa de producción.
El paso a seguir, está dado por el proceso de estandarización de la
producción. Todo proceso nuevo conlleva dificultades para las líneas
de producción, debido a que se está haciendo algo nuevo, algo a lo
cual no se está acostumbrado. El proceso de estandarización es en
muchas oportunidades traumático, pero es totalmente necesario.
Gracias a este proceso, se garantiza la calidad, se asegura que todos
los productos salgan iguales al prototipo aprobado, se controlan los

168
tiempos de producción, se normalizan los costos de la producción, etc.
Es decir, es el proceso por el cual el nuevo producto de hace parte de
la familia de artículos que se producen en la empresa. La importancia
de este proceso, es notoria e indiscutible para la obtención de una
nueva línea. Así como el mercado experimentará cambios por el
nuevo producto, la empresa también los tendrá de cuenta de la
nueva producción.
Ventas
Una vez el producto está listo, es necesario hacerlo llegar a los
consumidores. el departamento de ventas es el responsable de hacer
que el producto llegue, por intermedio de los clientes de la empresa al
consumidor final. En este primer encuentro del mercado con el
producto, es necesario que los vendedores estén alertas a los
comentarios que sobre él puedan hacer clientes y consumidores. Todas
las sugerencias son importantes, porque de ellas es posible determinar
cómo ha aceptado el mercado el nuevo producto.
Para que haya una innovación, es necesario conseguir un éxito
comercial, para ello, es indispensable que exista un compromiso del
área de ventas con el producto, que lo impulse, que retroalimente las
reacciones del consumidor, que busque nuevos nichos para el
producto, que lo sepa segmentar, etc.

169
Ventas tiene una función doble: a parte de ejercer la acción de
vender el producto y facilitar así la rotación de inventarios, debe
trabajar, como ya se dijo, con mercadeo para la identificación de
necesidades, reacciones, etc. Ventas es pues el área que
retroalimenta el proceso. Hay que recordar que los nuevos productos
pueden necesitar retoques. Es posible que aún con la garantía de
todos los pasos anteriores bien dados, el producto no logre el éxito
esperado. En estos momentos, es vital la rapidez del área de ventas
para comunicar esta situación y poder buscar la solución pronta al
problema. Las siguientes son estadísticas sobre los motivos de fracaso
de los nuevos productos:68
Análisis inadecuado del mercado 32%
Defectos de los productos 23%
Costos mayores que los previstos 14%
Esfuerzo inadecuado de mercadeo 13%
Inoportunidad 10%
Reacción de la competencia 8%
A pesar de que puede parecer que estos motivos no están
involucrados con el área de ventas, ésta es quien está en permanente
contacto con el mercado, los clientes y los consumidores, por ello son
68

170
quienes pueden establecer cuáles son las características que no le
ayudan al producto para que éste pueda ser un éxito comercial. Sin la
ayuda de ventas, el proceso es inconcluso, inclusive es posible que sea
un error costoso para la empresa, ya que si no se detectan a tiempo
las posibles fallas en el producto, se pueden hacer falsas ilusiones y
detectar el error cuando ya es demasiado tarde y se ha perdido
mucho dinero.
Es muy importante, al concluir este proceso de desarrollo de nuevos
productos, resaltar el hecho de que esta metodología es válida para
cualquiera que sea el producto que se esté diseñando, es decir: bienes
tangibles, servicios o ideas, ya que todos estos se consideran hoy por
hoy como productos y son comercializables, por ello, aunque se hace
énfasis en las etapas de producción y manufactura, es importante
destacar que esta metodología no está exclusivamente diseñada
para productos tangibles sino para las tres clasificaciones nombradas.
En conclusión, el proceso de desarrollo de nuevos productos, es un
trabajo interdisciplinario, en el cual se relacionan las habilidades de
mercadeo, diseño, finanzas, producción y manufactura y ventas. Todo
bajo el apoyo de la dirección, para garantizar la continuidad de los
procesos en el tiempo.
Para una empresa, poseer una innovación es una fuente de ventajas
competitivas (algo fundamental en los mercados de hoy). Pero para
lograr una innovación total, es necesario el compromiso de todos los

171
integrantes de las diferentes áreas para garantizar un proceso
efectivo. Estos grupos de trabajo interdisciplinarios, deben incluir en sus
metodologías de trabajo algo que hasta ahora nunca han tenido en
cuenta: La creatividad. Esta herramienta es fuente de inspiración, de
invención, de agilidad y también de agilidad para el trabajo de
desarrollar nuevos productos. A través del desarrollo de nuevos
productos, las empresas logran la ventaja competitiva que tanto
buscan, pero este proceso debe estar fundamentado, como ya se dijo,
sobre tres pilares: Competitividad, Creatividad e Innovación. Esta
trilogía es necesaria para lograr el objetivo buscado: un desarrollo de
productos nuevos que sea fuente de competitividad para las
empresas.
172
CONCLUSIÓN
La lucha de las empresas siempre ha sido en el campo del mercado,
donde el consumidor escoge entre una variedad de productos el que
mejor satisfaga sus propias necesidades. La búsqueda de un mayor
número de consumidores que prefieran los productos de una
compañía por encima que los de otra, ha desatado una verdadera
batalla de competidores. Gracias a la revolución industrial y al ritmo al
cual se ha venido desarrollando el negocio de la tecnología en los
últimos años, las ventajas de una empresa frente a otra de su mismo
sector industrial desde un plano comparativo, son prácticamente
nulas. Por su parte, la globalización de los mercados hace posible que
hoy en día se accedan a materias primas que antes se veían
inalcanzables debido a que no se conseguían en el territorio en el cual
opera la organización. Por estas razones, la teoría de las ventajas
comparativas, que rigió a las empresas y a las naciones por tantos
años, es hoy desplazada por la teoría de las ventajas competitivas. Lo
importante hoy es la posición ventajosa en la cual se está con
respecto a la competencia, ya es difícil tener ventajas en
comparación con ella, por eso se debe buscar poseer ventajas de
competencia y no de comparación.
173
Estos antecedentes, han hecho de la competitividad un tema sobre el
cual se habla mucho, pero se dice poco; sin embargo, las empresas
reconocen la gran importancia de buscar ventajas competitivas para
poder sobresalir en la industria a la que pertenecen. En términos
generales, existen tres tipos de estrategias básicas para lograr
ventajas competitivas: Ser líder por costos, para poder ser más
competitivo en precios; buscar una diferenciación, para ofrecer un
producto que sea notoria y positivamente diferente al producto que
ofrecen los competidores; y concentrarse, para obtener los mayores
beneficios de un grupo selecto de consumidores.
Cada empresa puede determinar qué tan competitiva es mediante
la evaluación de diez factores claves: La tasa de crecimiento
potencial de la industria, las amenazas o barreras de entrada, la
intensidad de la rivalidad entre los competidores, la presión de
productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores-
clientes, el poder de negociación de los proveedores, el refinamiento
tecnológico de la empresa, la innovación, la capacidad directiva y el
poder público.
Actualmente, las estrategias de las empresas apuntan a la obtención
de una ventaja competitiva sostenible, de manera que se pueda
garantizar la permanencia de la organización en el mercado. Por ello,
se deben buscar las herramientas necesarias para la obtención de

174
dicha ventaja. Esto implica cambios en la forma de hacer las cosas, así
como un compromiso para obtener de procesos internos la mejor
ventaja posible.
La creatividad juega en este punto un papel preponderante. Alvin
Toffler habla de tres grandes olas por las cuales ha pasado la
civilización: Una ola agrícola, que doró hasta la Revolución Industrial,
una ola industrializada, que duró hasta el desarrollo de la informática, y
una ola de la información, que según él mismo, es en la cual estamos
actualmente. Sin embargo, ya se habla de una cuarta ola: La de la
creatividad.
Casi se podría decir que la creatividad se está descubriendo. A pesar
de ser un concepto que se tenía claro, nunca se había pensado que
pudiera siquiera ser de alguna utilidad para el mundo empresarial; sólo
hasta hace muy poco se ha comenzado a estudiar con seriedad los
aportes que pueden generar la utilización de técnicas creativas para
la solución de problemas y conflictos en las compañías. Contrario a lo
que normalmente se piensa, la creatividad es un tema muy serio y no
es de uso privativo de artistas o inventores, de hecho, no sirve
exclusivamente para hacer arte o para inventar, sino que ayuda a la
potencialización de las cualidades de cada persona que pueden
aportar generosamente en un proceso de estudio, investigación,
creación, solución de problemas, etc.

175
La practica de la creatividad sin embargo, debe ser motivada en las
empresas, ya que la cultura existente en ellas nunca la ha fomentado
ni utilizado, por ello hay que cambiar la forma de trabajar en este
aspecto, lo que implica un cambio de paradigmas, que para que se
dé en el menor tiempo posible debe ser motivado por las personas de
la misma organización que poseen el poder para hacerlo.
El otro factor determinante ha sido la innovación. Comprendida como
el éxito comercial de un producto novedoso o de una invención o de
un producto mejorado, la innovación es la garantía de haber
obtenido una ventaja sobre la competencia, por lo tanto, la
búsqueda de la innovación en las empresas debe ser constante.
Este enfoque de la innovación difiere un poco con el tradicionalmente
tratado por las personas de formación administrativa, ya que siempre
se ha relacionado este término con una connotación tecnológica
exclusivamente. Para efectos de este trabajo no sólo no fue utilizado
bajo este contexto, sino que además se le dio la definición que
anteriormente se explicó.
La innovación es pues determinante para cualquier empresa, pero es
necesario, igual que en el caso de la creatividad, que sea motivada
desde el interior de la organización para que exista un compromiso de
los diferentes entes de la compañía hacia la invención de productos,

176
la mejora de los ya existentes y la búsqueda de una satisfacción total
del consumidor.
Existe un proceso en las empresas donde coinciden estos tres temas
(competitividad, creatividad e innovación). Ese proceso es justamente
el desarrollo de nuevos productos. Si la búsqueda de ventajas
competitivas para las organizaciones es tan determinante en estos
momentos, es necesario emprender estrategias que proporcionen
dichas ventajas. ¿Por qué es el desarrollo de productos el proceso ideal
para ello? Porque en él confluye la creatividad como herramienta
creadora y como ayuda para la solución de un problema claro: cómo
satisfacer mejor al consumidor. Igualmente, si este es el pensamiento
que se tiene en mente durante el proceso de desarrollo de un nuevo
producto, es seguro que la obtenida al cúlmen del proceso se
convierta en una innovación cuando interactúe con el mercado.
Esto quiere decir que un proceso de desarrollo de productos
apalancado sobre la creatividad, con el objetivo de lograr
innovaciones en el mercado, es sinónimo de competitividad. Si la
búsqueda de ventajas competitivas es tan importante hoy, propiciar
un proceso de desarrollo de productos con creatividad y con
innovación, es la mejor forma de lograrlo. De esta forma, se logra el
objetivo que buscaba este trabajo: analizar por qué el desarrollo de
productos es la mejor manera de lograr una ventaja competitiva
sostenible en las empresas de hoy en día.

177
Sólo cuando se genera un ambiente propicio para que en las
empresas se creen grupos interdisciplinarios de trabajo creativo e
innovador, se logra que el desarrollo de productos cobre la
importancia que se merece, y que necesita, para que este proceso
brinde las ventajas competitivas sostenibles que tanto buscan las
organizaciones. Igualmente, se estará brindando la mayor satisfacción
para los consumidores, que en definitiva es el objetivo de toda
empresa y la mejor forma de garantizar su permanencia en el
mercado.

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TESIS DE GRADO:

EL DESARROLLO DE PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA

MIGUEL FERNANDO JARAMILLO ISAZA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ___________________________________________ 11

¿Cómo se definen cada una de estas estrategias? ________________________ 13

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ________________________________________ 17

Gráfico del análisis de la competitividad en las empresas_________________ 24

Las cinco fuerzas competitivas básicas___________________________________ 25

NIVELES DE CREATIVIDAD ______________________________________________ 32

ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO ________________________________________ 34

Roles de los participantes en un proceso creativo _________________________ 39

EL AMBIENTE CREATIVO _______________________________________________ 41

TÉCNICAS CREATIVAS ________________________________________________ 50

Los seis sombreros para pensar__________________________________________ 52

El cuestionamiento sistemático __________________________________________ 57

Articulación del problema ______________________________________________ 57

El reto a los supuestos___________________________________________________ 58

La técnica de Brain Reserve _____________________________________________ 60

Otras técnicas _________________________________________________________ 64

BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD_____________________________ 66

EL CONCEPTO DE INVENCIÓN __________________________________________ 72

RELACIÓN INVENCIÓN - INNOVACIÓN____________________________________ 73

D EFINICIÓN DE INNOVACIÓN __________________________________________ 75

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA ________________________________ 77

INTERVALOS ENTRE LA INVENCIÓN Y LA INNOVACIÓN _________________________ 79

FASES DE LA INNOVACIÓN _____________________________________________ 82

RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD______________________________ 83

CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN ___________________________________ 88

OBSTÁCULOS PARA LA INNOVACIÓN _____________________________________ 90

LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO ____________________________________ 93

EL PROCESO DE ACEPTACIÓN POR PARTE DEL CONSUMIDOR _____________________ 97

EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIÓN ____________ 105

Determinantes del valor agregado para el consumidor: __________________ 108

Enfoque de valor para el cliente/consumidor ____________________________ 109

Fuentes de creación de valor ___________________________________________ 110

POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIÓN _______________________________ 110

Estrategias para i nnovar de acuerdo con el enfoque _____________________ 112

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _____________________________ 124

D ESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE _________________________________ 125

Mecanismo activador del mercadeo ecológico __________________________ 127

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ________________________________________ 130

Gráfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades_________________ 133

Cómo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos _______________________ 137

Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto ___________ 139

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD _ 142

Clasificación de los productos__________________________________________ 145

Definición de producto_________________________________________________ 146

Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos _________________ 153

M ETODOLOGÍA PARA EL D ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _________________ 154

La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos productos154

El papel de cada área en el proceso de desarrollo de productos__________ 156

Mercadeo __________________________________________________________ 162

Diseño _____________________________________________________________ 165

Evaluación _________________________________________________________ 167

Producción y manufactura ___________________________________________ 171

Ventas _____________________________________________________________ 172

CONCLUSIÓN ____________________________________________________ 176

de manejar las empresas ha venido cambiando progresivamente

conforme estas teorías también cambian o evolucionan. A comienzos

de este siglo, el interés primordial de las empresas era la productividad

y la forma de hacer más eficientes los recursos instalados que se tenían,

así como optimizar al máximo los recursos (materias primas, capacidad

instalada, maquinaria, etc.), para sacar de ellos el mayor beneficio